2. RICARDO LAUB JR.
EMPREENDEDOR Pós - graduado pela Universidade de
Cuiabá – UNIC. Atualmente DOCENTE NÍVEL SUPERIOR das
Faculdades Integradas do Instituto Cuiabano de Educação,
Instrutor SENAC/Varejo, Diretor Vice Presidente e Fundador
da AGENCIAUTO/MT - Há 24 anos no comercio varejista de
veículos novos e usados e a 7 anos como PALESTRANTE E
CONSULTOR Comercial e Administrativo de empresas do setor
Automobilístico e ESTUDANTE DE HISTÓRIA na UFMT.

4. INTRODUÇÃO À TÉCNICAS DE ADMINISTRAÇÃO
O que é Administração?
 Administração vem do latim
Ad = direção ou tendência para algo.
Minister = subordinação ou obediência

5. CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO
"Administração é o processo de PLANEJAR, ORGANIZAR, LIDERAR
E CONTROLAR o trabalho dos membros da organização, e de usar
todos os recursos disponíveis da organização para alcançar
objetivos estabelecidos" (Stoner & Freeman, 1999).
CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO
“Organização é uma ENTIDADE ABSTRATA, de cunho jurídico,
formada por duas ou mais pessoas, trabalhando juntas e de modo
estruturado para ALCANÇAR UM OBJETIVO ESPECÍFICO ou um
conjunto de objetivos.” (Stoner & Freeman, 1999)

6. AS ORGANIZAÇÕES
DESENVOLVEM O
CONHECIMENTO
AS ORGANIZAÇÕES
PROPORCIONAM
CARREIRAS
AS ORGANIZAÇÕES
REALIZAM
OBJETIVOS.

7. OS OBJETIVOS DO ADMINISTRADOR NA ORGANIZAÇÃO PETER
DRUCKER aponta que o Administrador deve ser:
EFICIENTE, ou seja, aquele que obtém produtos
e serviços (atividade-fim) com o menor volume
de recursos necessários (meios), EFICIÊNCIA é
fazer certo as coisas, ou seja, é um Fator
Quantitativo.
EFICAZ, ou seja, aquele que define
corretamente o objetivo adequado a ser
alcançado, pois EFICÁCIA é fazer a coisa certa,
ou seja, é um Fator Qualitativo.

9. CONCEITOS PRODUÇÃO = fenômeno econômico que cria ou
gera mercadorias e/ou serviços para troca ou
permuta. Somente existem 2 tipos de produção:
Mercadorias (alimentos, remédios, etc.)
Serviços (transportes, médicos hospitalares, etc.).
EMPRESA: é um organismo
econômico destinado à produção de
mercadorias e/ou serviços, com o
objetivo de lucro para o empresário.
TRABALHO = todo esforço
humano destinado à
produção.
O homem é agente e o seu trabalho o 1º
fator de produção. Os recursos da terra e da
natureza, representam o 2º fator de
produção, isto é, o capital (máquinas e
animais).
CAPITAL = representa os recursos disponíveis e aplicados.
•Capital Financeiro = dinheiro ou crédito
(financiamento).
•Capital Econômico = equipamentos, produção,
máquinas, ferramentas, etc. (investimento).
•o LUCRO tem 2 destinos:
•Ser distribuído entre os sócios (Ltda) ou
acionistas (S/A).
•Permanecer no giro dos negócios,
figurando como reserva e acréscimo de
capital.
Nos sistemas econômicos
capitalistas, as empresas são
constituídas para OBTENÇÃO DE
LUCRO (diferença entre o menor
custo de produção e maior preço
das vendas das mercadorias e/ou
serviços), caso contrário terá
prejuízo

10. De acordo com a Teoria
Organicista : as empresas
comerciais , industriais,
agrícolas, hoteleiras, etc., são
consideradas ORGANISMOS
ECONÔMICOS que produzem
mercadorias e/ou serviços com
o OBJETIVO DE LUCRO.

11. ENTIDADES: organismos econômicos
destinados a produção de mercadorias
e/ou SERVIÇOS, SEM FINS LUCRATIVO. Por
exemplo: ONGs, clubes esportivos,
fundações educacionais, associações
religiosas, etc.
SUPERÁVITS
DÉFICITS

12. •A ADMINISTRAÇÃO é uma das vias que nos conduzem ao
objetivo das empresas ou entidades.
• OS ADMINISTRADORES são pessoas encarregadas de fazer
planos, organizar, dirigir e controlar as operações, por meio do
esforço conjunto dos empregados (técnica administrativa).

13. Grupos formalmente organizados, quer dizer que não basta a reunião
de pessoas para que se verifique a presença da ação administrativa. O
grupo de pessoas deve ser constituído de forma deliberada e
legalmente organizada, como acontece numa empresa ou entidade.
Conceito de : Harold Koontz
“Administração é a arte de realizar coisas com
e por meio de pessoas em grupos, formalmente
organizados.”

14. Conceito de WILLIAM H. NEWMAN:
“ Administração consiste em orientar,
dirigir e controlar os esforços de um
grupo de indivíduos para um objetivo
comum”.
•A necessidade de orientação, direção e controle dos esforços do
grupo de indivíduos e que esse papel cabe ao administrador, ou seja,
pode existir um número de pessoas - em um cinema, dentro de um
ônibus ou uma praça pública - mas, na falta de orientação, direção e
controle da atividade grupal, não haverá, evidentemente,
Administração.
Um dos principais pensadores de
estratégia e estudiosos do século
passado, William Newman era Professor
da Indústria da Universidade de Wharton
School da Pensilvânia 1939-1949.

15. •PLANEJAMENTO
“é decidir antecipadamente o que deve ser
feito para alcançar determinado objetivo
ou meta.”
b) PLANEJAMENTO GERAL - é usado,
muitas vezes, de forma permanente.
a) PLANEJAMENTO ESPECIAL - é o que,
atingindo seu objetivo, deixa de ser
utilizado.
2 tipos principais

16. PROJETO: é um instrumento que possibilita AVALIAR as vantagens e
desvantagens de REUNIR OU COMBINAR TODOS OS RECURSOS
num investimento empresarial, bem como AFERIR a capacidade
dos empresários.
AVALIAR
REUNIR OU COMBINAR
TODOS OS RECURSOS
AFERIR

17. ORGANIZAÇÃO
“é o processo administrativo que visa à
estruturação da empresa, reunindo pessoas e os
equipamentos, de acordo com o planejamento
efetuado.”

18. Referente a ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, pode-se entendê-la
recorrendo a DUAS TEORIAS DE ORGANIZAÇÃO:
TEORIA ORGANICISTA: as
empresas são comparadas ao
organismo animal.
Trata-se de um estudo pelo
processo analógico, por meio
do qual observa-se a
semelhança entre coisas
diferentes.
TEORIA COMPORTAMENTISTA: as
empresas constituem uma reunião
de pessoas que trabalham para a
produção de mercadorias e/ou
serviços.
As relações que se estabelecem
entre as pessoas que trabalham
numa empresa constituem o que
se chama de estrutura
organizacional.

19. •Tipo ou Modelo Organizacional Clássico:
DISCIPLINA EM PRIMEIRO LUGAR
AUTORIDADE VAI EM LINHA VERTICAL (PIRAMIDAL)
2 VANTAGENS: unidade de comando (executor recebe ordens de um único
supervisor) e simplicidade de estruturação (fácil esquema da empresa).
DESVANTAGEM: o modelo em forma de pirâmide é muito rígido e que, por isso, cria
dificuldades nas transmissões de informações (deve-se informatizar a empresa).

20. Tipo Organizacionais para Grandes Empresas:
UNIDADES DE NEGÓCIOS: consiste em criar áreas ou setores
independentes, com vida própria (previsão orçamentária, apuração
de custos e resultado operacional positivo - lucro).
HORIZONTALIZAÇÃO: com o
surgimento da técnica
administrativa, a partir de 1990,
denominada de Reengenharia de
Negócios, a qual recomenda:
RIGHTSIZING
Tamanho Certo da
Empresa
DOWNSIZING
Redução dos níveis
hierárquicos

21. REDES (DE EMPRESAS):
costuma ser adotado por empresas que não têm características das
grandes, como instalações volumosas e muitos funcionários, mas o
Movimento Econômico-Financeiro é bem elevado.
É a interligação entre as empresas, ligando os funcionários
espalhados por todos os lugares (Alguns autores preferem chamar
esse tipo de organização de virtual; outros denominam de
modular).

22. “ESTRUTURA DE ORGANIZAÇÃO INFORMAL”: não é
visível nas empresas, mas ninguém pode negar sua
existência.
Alterações ou desvios daquilo que foi planejado e
organizado.
Esse fenômeno é comum em toda a organização humana,
pois sempre aparece alguém procurando modificar ou
alterar o que existe

23. AUTORIDADE: é direito de mandar e o poder de se fazer
obedecer.
RESPONSABILIDADE: é a obrigação de fazer e prestar
contas do que foi feito.
DIVISÃO DO TRABALHO: é considerada como princípio
fundamental da organização, isto é, a organização existe
porque o trabalho do homem é dividido, uma vez que ele não
pode fazer tudo.
A Organização Ou Estruturação da empresa deve
levar em conta três questões:

24. DEPARTAMENTALIZANDO, ou seja, criando diversas seções
que executam as funções (ou serviços) específicos ou
próprios.
DEPARTAMENTALIZAR
2 FASES: A SÍNTESE: é o trabalho de recompor o
todo, reunindo todas as partes
conhecidas compreendendo o
agrupamento das funções (ou serviços)
em departamentos específicos.
A ANÁLISE: é o trabalho de decompor
um todo, com a finalidade de conhecer
suas partes para poder organiza-las.

25. •ORGANOGRAMAS: a Estrutura Organizacional de uma Empresa pode ser
representada graficamente por meio de pequenos retângulos - também
conhecidos por "caixas" - e linhas indicativas das ligações hierárquicas.

26. Serve para Designar até
um simples rascunho, no
qual se faz, por exemplo,
uns círculos ou retângulos
ligados por linhas em
forma de flechas...
, com a finalidade de Mostrar como é que a coisa
funciona ou se movimenta.
FLUXOGRAMAS (flowcharts):

27. DIREÇÃO “é o processo administrativo
que conduz e coordena o pessoal na
execução das tarefas antecipadamente
planejadas.”

28. Fayol dava preferência pela organização linear, que constitui um dos
tipos mais simples de organização. A organização linear baseia nos
princípios de:
a) Unidade de Comando ou supervisão única. Cada pessoa tem
apenas um único e exclusivo chefe.
b) Unidade de Direção. Todos os planos devem se integrar aos
planos maiores que conduzam aos objetivos da organização.

29. MOTIVAÇÃO: As pessoas que trabalham numa empresa devem ter
motivos para assim proceder.
Classificação dos motivos em Quatro
categorias:
•Sobrevivência (continuar a viver);
•Segurança (manter-se protegido);
•Satisfação (sentir-se saciado, contente, realizado, etc.);
•Estimulação (buscar novos estímulos).

30. MOTIVO é qualquer coisa que leva
a pessoa a praticar uma ação.
MOTIVAÇÃO é Proporcionar Um
Motivo a uma pessoa,
estimulando-a a agir de maneira
desejada.

31. COMUNICAÇÃO: pode ser considerada como o processo de
transmissão de informações ou mensagens.

32. QUADRO DOS CANAIS DE COMUNICAÇÃO EM UMA EMPRESA:
1. INTERNOS (decorrentes
INTERNOS
decorrentes de
relações internas
EXTERNOS
decorrentes de
relações Externas
CANAIS VERTICAIS
CANAL HORIZONTAL
CANAL EXTRA-
ORGANIZACIONAL
Decorrentes comunicações p/ de
relações externas
Comunicações entre os diversos
departamentos (ou seções)
da empresa, no mesmo nível.
DESCENDENTE = Comunicações
do superior para o subordinado.
ASCENDENTE= Comunicações do
subordinado para o superior

33. •COORDENAÇÃO: Segundo Henri Fayol, “ a coordenação tem
por fim ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforços.
•LIDERANÇA: faz parte da personalidade de um
administrador. Ele precisa ser um condutor ou guia de seus
subordinados.

34. TOMADA DE DECISÕES: a escolha que fazemos quando nos
defrontamos com várias alternativas ou diversas opções
num curso de ação, escolhemos o caminho a seguir,
decidimos o que fazer.

35. •CONTROLE “é o processo administrativo que consiste em
Verificar se tudo Está Sendo Feito de Acordo com o que foi
Planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e
os erros, a fim de repará-los e evitar sua repetição.”
AS CARACTERÍSTICAS DO CONTROLE ADMINISTRATIVO SÃO:
•MALEABILIDADE: Possibilitar a introdução de mudanças decorrentes de
alterações nos planos e nas ordens;
•INSTANTANEIDADE: Acusar o mais depressa possível as faltas e os erros
verificados;
•CORREÇÃO: Permitir a reparação das faltas e dos erros, evitando-se a sua
repetição.

37. •TEORIA CLÁSSICA E TEORIA CIENTÍFICA
•Início da Revolução Industrial (máquinas e divisão do trabalho).
•A economia deixou de ter uma base artesanal e manufatureira
para se firmar na produção industrial mecanizada -
transformação em toda a sociedade.
•NASCIMENTO DAS FÁBRICAS: primeiro paradigma da
administração, defendendo racionalização da produção, divisão
das tarefas em múltiplas etapas, supervisão cerrada e
obediência hierárquica.

38. •TEORIA CLÁSSICA E TEORIA CIENTÍFICA
•FREDERICK TAYLOR - técnicas de racionalização do trabalho do
operário, buscou uma organização científica do trabalho, enfatizando
tempos e métodos e por isso é visto como precursor da Teoria da
Administração Científica.
• Taylor é visto como um cientista insensível e desumano, porém deve-se
ressaltar que a preocupação de Taylor com o aumento da eficiência da
produção, buscando redução dos custos não apenas para elevar os
lucros, mas também para elevar a produtividade dos trabalhadores,
aumentando seus salários.
•Não podemos esquecer da época: início do século XIX, reflexos do
regime feudal e escravocrata, essas idéias representavam um avanço na
forma de encarar a participação do trabalhador no processo produtivo.

39. ADMINISTRAÇÃO
CIENTÍFICA de
TAYLOR

40. Fundador da Administração Científica.
Considerado o pai da Administração Científica
Frederick Winslow Taylor( 1856/1915)

41. ENFOQUE MECANICISTA DO SER HUMANO
• A Visão da Organização como uma Máquina, que pode e
deve seguir um projeto definido, recebe críticas ferozes de
estudiosos da administração.
•A partir dessa concepção, cada funcionário é considerado
uma mera Engrenagem no Corpo da Empresa, tendo
desrespeitada sua condição de ser humano.

42. ORIGEM: nasceu na Pensilvânia, EUA. Família Quaker, educação básica rígida e
disciplinada com conhecimentos de francês e alemão.
FORMAÇÃO ESCOLAR: Com 18 anos aprovado em Direito (Harvard), mas começou a
trabalhar como operário em uma metalúrgica da Filadélfia.
CARREIRA (1878 a 1884): Operário a engenheiro chefe
Pode ser visto como:
Experimentador e pesquisador;
Autor e divulgador de experimentos;
Formador de uma equipe e linha de pensamento

43. Crença: Acreditava que cada operário produzia um terço do que
poderia produzir chamando o processo de “vadiagem
sistemática”.
Os trabalhadores acreditavam que trabalhando mais
depressa, outros trabalhadores perderiam o emprego
Os sistemas administrativos falhos da época forçavam os
operários a trabalhar mais lentamente para proteger seus
próprios interesses
Métodos de trabalhos empíricos vinham passando de uma
geração para outra de trabalhadores (regra do polegar)
Razão
atribuída
por Taylor

44. Análise do trabalho;
Padronização das ferramentas;
Seleção e treinamento dos trabalhadores;
Supervisão e planejamento;
Pagamento por produção
Sistema de trabalho:

45. PRIMEIRO PERIODO DE TAYLOR.
Publicação do livro Shop Managemant (administração de Oficinas). Técnicas
de RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO DO OPERÁRIO POR MEIO DO ESTUDO DE
TEMPOS E MOVIMENTOS. Taylor diz em Shop Managemant que:
1.O Objetivo da Administração é Pagar Salários Melhores e Reduzir Custos
unitários de produção;
2. Para realizar isto, a Administração Deve Aplicar Métodos Científicos
De Pesquisas e experimentos para formular princípios e estabelecer
processos padronizados.

46. SEGUNDO PERÍODO DE TAYLOR.
Livro PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA (1911):
“A Racionalização do Trabalho operário
deveria ser acompanhada de uma
estruturação geral da empresa e que
tornasse coerente a aplicação dos seus
princípios”.

47. Princípios
Planejamento Preparo Controle Execução

48. ORGANIZAÇAO RACIONAL DO TRABALHO
Substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos
científicos ou Organização Racional do Trabalho (ORT). Que se
fundamenta em:
a) Analise do trabalho e estudo dos tempos e
movimentos;
b) Estudo da fadiga humana;
c) Divisão do Trabalho e especialização do operário;
d) Desenho de cargos e de tarefas;
e) Incentivos salariais e prêmios de produção;
f) Conceito de homo-economicus;
g) Condições ambientais de trabalho, como
iluminação,conforto, etc.
h) Padronização de métodos e maquinas;
i) Supervisão funcional;

49. SEGUNDA FASEPRIMEIRA FASE TERCEIRA FASE
• Ataque ao “Problema
dos Salários”.
• Estudo Sistemático do
Tempo.
• Definição de Tempos
Padrão.
• Sistema de
Administração de
Tarefas.
• Ampliação de
Escopo, da
Tarefa para a
Administração.
• Definição de
Princípios de
Administração
do Trabalho.
• Consolidação dos
Princípios.
• Proposição de Divisão
de Autoridade e
Responsabilidades
dentro da empresa.
• Distinção entre
Técnicas e Princípios.
FREDERICK TAYLOR (1856-1915) Fases

50. CRÍTICAS AO SISTEMA DE TAYLOR
Dois grupos:
Mecanização: que desestimula a iniciativa pessoal do operário,
tornando-o “parte da máquina”, não considerando os seus
aspectos psicossociais
Esgotamento físico: frequente da ânsia em realizar mais do
que previsto, para aumentar pagamento

51. DIVISÃO DO TRABALHO E ESPECIALIZAÇÃO DO OPERÁRIO.
Uma das decorrências do estudo dos tempos e movimentos foi a
divisão do trabalho e a especialização do operário a fim de elevar
sua produtividade.
Um operário Vários operários Vários operá-
desempenha desempenham em rios desem-
a tarefa total paralelo partes da penham em
tarefa. Série partes da
tarefa total.

52. Consequências:
Especialização demasiada da produção do operário, tornando-o
apêndice da máquina;
Destruir a iniciativa própria e relacionamento interpessoal;
Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos
operários;
CRÍTICAS AO SISTEMA DE TAYLOR

53. TO-02 53

54. TO-02 54

55. Henry Ford foi o primeiro a pôr em prática, na sua empresa
“Ford Motor Company”, o taylorismo.
Posteriormente, ele inovou com o processo do fordismo, que,
absorveu aspectos do taylorismo. Consistia em organizar a
linha de montagem de cada fábrica para produzir mais,
controlando melhor as fontes de matérias-primas e de
energia, os transportes, a formação da mão-de-obra.
*1863 Michigand
+1947, Michigan
Fordismo

56. Princípios do Fordismo
1) de Intensificação: Diminuir o tempo de duração com o
emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a
rápida colocação do produto no mercado.
2) de Economia: Consiste em reduzir ao mínimo o volume do
estoque da matéria-prima em transformação.
3) de Produtividade: Aumentar a capacidade de produção do
homem no mesmo período (produtividade) por meio da
especialização e da linha de montagem. O operário ganha mais
e o empresário tem maior produção.

57. Sistema Fordismo
É o Sistema de organização industrial criado por Henry Ford, em que a matéria
prima é ininterruptamente trabalhada, desde as operações elementares
até o completo acabamento do produto.
As características do Fordismo são:
- o trabalho dividido;
- o trabalho repetido;
- o trabalho em cadeia;
- o trabalho contínuo.
Ford resolve aplicar a organização científica do trabalho, produzindo muito,
intensamente e economicamente

58. Linha de produção
Para ter um produto mais barato, Ford inventou a linha de montagem. As
várias etapas de fabricação foram distribuídas ao longo de uma esteira
rolante e cada empregado deveria acoplar um componente padronizado.
A idéia era evitar hesitações e perda de tempo.
Gente de todos os Estados Unidos foi atraída pelo trabalho que era repetitivo e
cansativo, mas bem pago:
U$ 5,00 por jornada de oito horas de trabalho - o dobro do que se pagava na
época por 12 horas.
Além da criação de uma classe média, essas mudanças provocaram grandes
transformações econômicas e sociais, conhecidas como fordismo.

59. Linha de produção
O Fordismo é um sistema racional de produção em massa, que transformou
radicalmente a indústria automobilística na primeira metade do século XX.

60. Em 1903, o empreendedor fundou a Ford Motor
Company.
Em 1908, apresentou o famoso Modelo T – “The
Universal Automobile”. O sucesso desse automóvel foi
tão grande que, num prazo de 12 meses
aproximadamente, foram vendidas 10 mil unidades.
Com certas inovações, frente às demais marcas, foi o
primeiro automóvel com volante à esquerda.
Fordismo

61. Modelo Ford T
Henry Ford, pela busca de resultados, literalmente, colocou o mundo sobre rodas,
quando uniu pessoas de todos os modos de vida, numa gigantesca inter-relação social
em torno do automóvel.

62. Contribuições de Ford
1. Criação da Linha de Montagem
Sistema de produção reduziu de 750min (1913) para
93min (1914) – redução de 88% do esforço. Produção
de um carro – 12h28min; para Fabrica de Ford –
1h33min.
2. Intercâmbio das peças e padronização do produto
Produção em massa. Padronização de produto e
ferramentas. Redução em 2/3 do valor de produção

63. PRINCÍPIOS DA PRODUÇÃO
EM MASSA
PEÇAS PADRONIZADAS
TRABALHADOR
ESPECIALIZADO
• Máquinas Especializadas
• Sistema Universal de
Fabricação e Calibragem
• Controle da Qualidade
• Simplificação das Peças
• Simplificação do Processo
Produtivo
• Uma Única Tarefa ou Pequeno
Número de Tarefas
• Posição Fixa dentro de uma
Sequencia de Tarefas
• O Trabalho vem até o
Trabalhador
• As Peças e Máquinas ficam no
Posto de Trabalho

64. PRINCÍPIOS DA
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
SELEÇÃO E
TREINAMENTO
DE PESSOAL
COOPERAÇÃO
ENTRE
ADMINISTRAÇÃO
E TRABALHADORES
SALÁRIOS
ALTOS E
CUSTOS BAIXOS
DE PRODUÇÃO
IDENTIFICAÇÃO
DA MELHOR
MANEIRA DE
EXECUTAR
TAREFAS

65. SISTEMA FORD DE
PRODUÇÃO
ADMINISTRAÇÃO
CIENTÍFICA
ORGANIZAÇÃO DA
GENERAL MOTORS
TAYLOR, FORD E SLOAN
• Ênfase na eficiência do
Processo Produtivo e na
Economia de Recursos
• Um produto para cada
tipo de cliente
• Divisões autônomas
(unidade de negócios)
para cada produto
• Administração central
define objetivos e cobra
resultados3
• Linha de montagem
móvel
• Especialização do
trabalhador
• Sistema produtivo
administrado de forma
sistêmica
• Verticalização (controle de
todos os fornecimentos)
• Um produto para todos
MAXIMIANO /TGA – Fig. 6.10 – Modelo americano de administração de grande empresa.

66. Nascido em Istambul, 29 de Julho de
1841 — Paris, 19 de Novembro de
1925) foi um Engenheiro De Minas
Francês e um dos teóricos clássicos
da Ciência da Administração, sendo o
Fundador da teoria clássica da
administração.

67. •PRINCÍPIOS DA TEORIA DE FAYOL:
1-) DIVISÃO DO TRABALHO - a especialização dos
funcionários, dos executivos da administração aos operários
da fábrica, favorece a eficiência na produção, aumentando a
produtividade.
2-) AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE - autoridade é o
direito dos superiores hierárquicos de dar ordens que serão
supostamente obedecidas; responsabilidade é a contrapartida
da autoridade.
3-) UNIDADE DE COMANDO - um empregado deve receber
ordens apenas um superior, evitando contraordens.

68. 4-) UNIDADE DE DIREÇÃO - o controle único é possibilitado
com a aplicação de um plano para grupos de atividades com os
mesmos objetivos.
5-) DISCIPLINA - necessidade de se estabelecer normas de
conduta e de trabalho, válidas para todos os funcionários. A
ausência de disciplina joga a organização no caos.
6-) PREVALÊNCIA DOS INTERESSES GERAIS - os
interesses gerais da corporação devem prevalecer sobre os
interesses individuais.
7-) REMUNERAÇÃO - deve ser suficiente para garantir a
satisfação dos funcionários e da organização.

69. 8-) CENTRALIZAÇÃO - as atividades cruciais da organização
e a autoridade para a sua adoção devem ser centralizadas.
9-) HIERARQUIA (Cadeia Escalar) - defesa incondicional da
estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de
autoridade fixa.
10-) ORDEM - deve ser mantida em toda organização,
preservando um lugar para a cada coisa (pessoa) e cada coisa
(pessoa) em seu lugar.
11-) EQÜIDADE - a justiça deve prevalecer também no
ambiente de trabalho, justificando a lealdade e a devoção dos
funcionários à empresa.

70. •PRINCÍPIOS DA TEORIA DE FAYOL:
12-) ESTABILIDADE DOS FUNCIONÁRIOS - a alta
rotatividade do pessoal tem conseqüências negativas sobre o
desempenho da organização e o moral dos trabalhadores.
13-) INICIATIVA - deve ser entendida como a capacidade de
estabelecer um plano e cumpri-lo.
14-) ESPÍRITO DE CORPO (“Sprit de corps”) - o trabalho deve
ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro das equipes.
Os componentes de um mesmo grupo precisam ter
consciência de classe, para com isso defenderem seus
propósitos.

71. Fayol expôs sua Teoria de Administração
no livro ADMINISTRATION INDUSTRIELLE
ET GÉNÉRALLE, publicado em 1916.

72. 1. Funções Técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de
serviços da empresa
2. Funções Comerciais, relacionadas com compra, venda e
permutação.
3. Funções Financeiras, relacionadas com procuração e gerência de
capitais.
4. Funções de Segurança, relacionadas com proteção e preservação
dos bens e das pessoas.
5. Funções Contábeis, relacionadas com inventários, registros,
balanços, custos e estatísticas.

73. 6. Funções Administrativas, relacionadas com a integração
de cúpula das outras cinco funções. As funções
administrativas coordenam e sincronizam as demais
funções da empresa, pairando sempre acima delas.

74. A visão de Fayol sobre as FUNÇÕES BÁSICAS DA
EMPRESA está ultrapassada. Hoje as funções recebem o
nome de áreas da administração: assim, as funções
administrativas recebem o nome da ÁREA DE
ADMINISTRAÇÃO GERAL.

75. Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar

76. FAYOL define o ato de administrar como:
Visualizar o futuro e traçar
o programa de ação.
Dirigir e orientar o
pessoal.
Verificar que tudo ocorra de acordo com
as regras estabelecidas e as ordens dadas
Constituir o duplo organismo material
e social da empresa.
Ligar, unir, harmonizar todos os atos e
esforços coletivos.

77. Administração como sinônimo de ORGANIZAÇÃO, Fayol faz uma
distinção entre ambas as palavras. Para ele, ADMINISTRAÇÃO é um
todo do qual a ORGANIZAÇÃO é uma das partes.
A partir desse princípio, organização passa a ter dois significados
diferentes: Organização como entidade Social e Organização como
Função Administrativa.

78. •Organização como entidade social, na qual as pessoas interagem
entre si para alcançar objetivos específicos.
•Organização como função Administrativa, como previsão,
comando, coordenação, e controle, neste sentido, organização
significa o ato de organizar, estruturar e alocar os recursos e definir
os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as
atribuições entre eles.

79. •Como toda ciência, A administração deve se basear em leis ou
princípios. Fayol definiu os “princípios gerais” de administração,
sistematizando-os em muita originalidade, porquanto os coletou de
diversos autores de sua época.
•Tudo em Administração é questão de medida, ponderação, e bom
senso. Os princípios são universais e maleáveis e adaptam-se a
qualquer tempo, lugar ou circunstância.

80. DIVISÃO DE TRABALHO.
AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE.
DISCIPLINA.
UNIDADE DE COMANDO.
UNIDADE DE DIREÇÃO.
SUBORDINAÇÃO DOS INTERESSES INDIVIDUAIS AOS GERAIS.
REMUNERAÇÃO DO PESSOAL.
CENTRALIZAÇÃO.
CADEIA ESCALAR.
ORDEM.
EQUIDADE.
ESTABILIDADE PESSOAL.
INICIATIVA.
ESPÍRITO DE EQUIPE.

81. Os autores clássicos pretendem criar uma teoria da administração
baseada em divisão do trabalho, especialização, coordenação e
atividades de linha e staff.
• O Estudo científico da Administração, substituindo o EMPIRISMO
e a improvisação por TÉCNICAS CIENTÍFICAS.
• Fayol defendia a necessidade de um ensino ORGANIZADO E
METÓDICO, de caráter geral para formar administradores. Em sua
época essa ideia era uma novidade.

82. A teoria clássica concebe a organização como se fosse
uma ESTRUTURA. Essa maneira de conceber a estrutura
organizacional é influenciada pelas concepções antigas
(como organização militar eclesiástica) tradicionais,
hierarquizadas.
Para Fayol, a ORGANIZAÇÃO ABRANGE O
ESTABELECIMENTO DA ESTRUTURA e da forma, sendo,
portanto, estática e limitada.

83. SUPERVISOR
EXECUÇÃO
GERENTE
CHEFE
DIRETOR
PRESIDENTE

84. SUPERVISOR
EXECUÇÃO
GERENTE
CHEFE
DIRETOR
PRESIDENTE
Para a teoria Clássica, a
estrutura organizacional é
analisada de CIMA PARA BAIXO
(da direção para a execução) e
do todo para as partes.

85. A ORGANIZAÇÃO LINEAR é um tipo de estrutura organizacional que
apresenta uma forma piramidal.
Na organização linear, os órgãos de linha, ou seja, os órgãos que
compõem a organização, seguem rigidamente o princípio escalar
(autoridade de comando)

86. Autoridade de Staff – é autoridade de especialista e não autoridade
de comando.
Os autores clássicos distinguem dois tipos de autoridade; a de
linha e a de staff. Autoridade de linha é a forma da autoridade em
que os gerentes têm o poder formal de dirigir e controlar os
subordinados imediatos.
Autoridade de staff é mais estreita e inclui o direito de aconselhar,
recomendar e orientar, é uma relação de comunicação.

87. A busca de uma maior eficiência nas empresas exigiu a
RECONSIDERAÇÃO DAS RELAÇÕES E ASPIRAÇÕES DOS ELEMENTOS
HUMANOS NA ORGANIZAÇÃO.
A HUMANIZAÇÃO dos conceitos administrativos se apresentou como
mais adequada às novas exigências. Paralelamente, desenvolveram-se
vários campos das ciências humanas, que permitiam compreender
melhor o funcionamento da psicologia do trabalhador.

88. Abordagem
Humanística da
Administração

89. As pesquisas de ELTON MAYO
propiciaram um cenário favorável
à introdução de uma nova
abordagem na solução dos
problemas de administração:
PRESSUPOSTOS SOBRE O
COMPORTAMENTO HUMANO
que precisavam ser aceitos e
considerados pelos
administradores:

90. INTEGRAÇÃO E COMPORTAMENTO SOCIAIS - embora dotado de
excelentes condições físicas para o trabalho, o trabalhador socialmente
desajustado terá baixa eficiência. Isso porque os aspectos sociológicos,
psicológicos e emocionais são mais importantes do que os técnicos.
PARTICIPAÇÃO NAS DECISÕES - a participação de cada um no processo
decisório é fundamental, embora condicionada à situação e ao padrão
de liderança adotado.
HOMEM SOCIAL - o comportamento dos trabalhadores está
condicionado não somente a aspectos biológicos mas também a normas
e padrões sociais.
CONTEÚDO DO TRABALHO - trabalhos simples e repetitivos são
monótonos e negativos para a motivação do trabalhador e,
conseqüentemente, para o nível da produção.

91. Experimento de Hawthorne,
orientado por Elton Mayo de
Harvard - Realizado entre 1927 a
1933:
Objeto: Importância do Grupo
sobre o desempenho dos
Indivíduos
Base aos estudos sistemáticos
sobre a “Organização Informal”.

92. Hawthorne Works, ca. 1925 álbum de fotografias Western Electric Empresa ©
2007 Presidente e Fellows de Harvard College; todos os direitos reservados.

93. •Representa uma
transferência da
ênfase anterior:
Aspectos sociológicos e
psicológicos do trabalho
Aspectos técnicos e formais da
administração
Esse estudo compreendeu dois assuntos
distintos:

94. A ANÁLISE DO TRABALHO
E ADAPTAÇÃO DO
TRABALHADOR AO
TRABALHO
Esse estudo compreendeu dois assuntos
distintos:

95. • Essa experiência aconteceu na fábrica da Western Eletric Company à
partir de 1927 e foi comandada por ELTON MAYO.
Objetivo:
Relação entre:
A intensidade da iluminação
A eficiência dos operários
(produtividade)

96. Hawthorne. Departamento de montagem de cabos.
Fonte: O ENFOQUE COMPORTAMENTAL NA ADMINISTRAÇÃO J 11UTC abril 11UTC 2011 por Mariana Lorenzo
Hawthorne Works, ca. 1925 álbum de fotografias Western Electric Empresa © 2007
Presidente e Fellows de Harvard College; todos os direitos reservados.

97. • A experiência deu-se em 4 fases:
– 1a. Fase: Foram estudados DOIS GRUPOS DE TRABALHO, que operando em
condições idênticas, tiveram sua produção constantemente avaliada.
Outro teve sua iluminação
intensificada.
Nesta fase não foram identificadas variações significativas de produção.
Um grupo teve suas condições
ambientais mantidas

98. 98
Western Electric Company (1927 a 1932)
Objetivo da pesquisa: perceber os efeitos da iluminação na
eficiência dos operários

Primeira fase:
• trabalho com dois grupos – 1o com luminosidade variável e 2o com
luminosidade constante
• não foi encontrada correlação
• identificação de um fator de difícil isolamento (fator psicológico)
 Respostas do operários ocorriam em conformidade com o que eles
achavam que os pesquisadores queriam observar.
 Decisão por isolamento da variável.
Aula 3 01/08/2005

99. Hawthorne Works, ca. 1925 álbum de fotografias Western Electric Empresa ©
2007 Presidente e Fellows de Harvard College; todos os direitos reservados.

100. – 2a. Fase: Introdução de novas variáveis
– Horários De Descanso
– Lanches
– Reduções No Período De Trabalho
– Sistema De Pagto
Após diversas variações nas condições de trabalho, obtiveram resultados
CRESCENTES DE PRODUTIVIDADE.
buscando identificar qual a que mais se relacionava com a produtividade.

101. Laboratório de Fadiga de Harvard, 1946
Hawthorne Works, ca. 1925 álbum de fotografias Western Electric Empresa ©
2007 Presidente e Fellows de Harvard College; todos os direitos reservados.

102. 102
 Segunda fase:
• Determinar o efeito de mudanças de condições de trabalho na
produção
• Trabalho com 2 grupos (observação e controle)
• Realização da experiência em 12 etapas ao longo de um ano,
aproximadamente
• resultados (Fator psicológico – de novo)
• Gosto pelo trabalho no ambiente de provas
• Ambiente de trabalho amistoso e sem pressão
• Sem medo da supervisão (orientação)
• Desenvolvimento social do grupo – equipe
• Objetivos comuns (decisões em grupo)
A experiência de Hawthorne
Aula 3 01/08/2005

103. – 3a. Fase: PROGRAMA DE ENTREVISTAS buscando maiores
conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos do
trabalhador (foram entrevistados 21.126 operários).
DESCOBRIU-SE A EXISTÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO
INFORMAL (GRUPOS INFORMAIS).

104. 104
A experiência de Hawthorne
 Terceira fase:
• Mudança no objetivo da pesquisa: de avaliação das
condições físicas para avaliação das relações humanas no
trabalho
• O grupo de controle mostrou-se insatisfeito com a
supervisão rigorosa
• Programa de Entrevistas – conhecer as atitudes e
sentimentos, colher opiniões e sugestões
• Resultado – descoberta da existência de uma Organização
Informal
Aula 3 01/08/2005

105. – 4a. Fase: Separação de um PEQUENO GRUPO
experimental para avaliação de sua interferência no
comportamento do GRUPO MAIOR.
A experiência de Hawthorne durou até 1932 e abalou
sensivelmente a Teoria Clássica até então dominante.
Percebeu-se claramente o sistema de
recompensa e punição dos grupos informais.

106.  Quarta fase:
• Analisar a organização informal
• Condições de controle baseadas na pagamento de salários em
conformidade com a produção
• Verificação do processo de formação dos grupos informais: padrões
de produção; uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal;
criação de padrões de punição.
• Resultados
• Relação entre a organização informal e a formal
A experiência de Hawthorne

107. • Conclusões da Experiência de
Hawthorne:
– Nível de produção é resultante da
integração social;
– Comportamento social dos empregados;
– As recompensas e sansões sociais;
– Grupos informais;
– As relações humanas;
– A importância do conteúdo do cargo;
– Ênfase nos aspectos emocionais.

108. • Nível de produção é
resultante da
INTEGRAÇÃO SOCIAL
trabalhador que
estabelece seu nível de
competência e eficiência
sua capacidade de executar movimentos
eficientes dentro de um tempo previamente
estabelecido (Taylorismo)

109. • Comportamento social dos empregados
– Os trabalhadores NÃO AGEM ou reagem isoladamente
COMO INDIVÍDUOS, mas como MEMBRO DE GRUPOS.
QUALQUER DESVIO
DE
COMPORTAMENTO
SUA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO É
DITADA
PELA SUA INTERAÇÃO
SOCIAL
PODERÁ SER RETALIADO
SIMBOLICAMENTE PELO GRUPO
QUE PARTICIPA.

110. • As Recompensas e Sansões Sociais
– As pessoas passam a ser avaliadas pelos grupos que
participam, de acordo com as normas de comportamento que
o grupo cria para si.
Se essas NORMAS são QUEBRADAS há REJEIÇÃO pelo grupo.
Se são VIVIDAS pelo indivíduo existe uma espécie de
RECOMPENSA.
Essas recompensas são simbólicas.

111. • Grupos Informais
– A empresa passou a ser visualizada como uma organização
social composta de diversos grupos sociais informais.
– Cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal
da empresa.
– Os grupos informais definem suas regras de comportamento,
suas formas de recompensas ou sansões sociais.

112. • As Relações Humanas
– Para poder explicar e justificar o comportamento das
pessoas na organização, a Teoria das Relações
Humanas passou a estudar intensamente essas
interações sociais surgidas dentro das organizações,
em face do grande número de grupos e às interações
necessariamente resultantes.

113. • A importância do conteúdo do cargo
– Somente racionalizar a tarefa não é o suficiente para
conseguir aumentar a produção.
Durante a experiência percebeu-se que OS OPERÁRIOS
MUDAVAM DE LUGAR PARA VARIAR A MONOTONIA.
A partir daí viu-se que é importante haver conteúdo e sentido no cargo
exercido pelo operário.

114. • Ênfase nos aspectos emocionais
– O indivíduo, definitivamente, deixou de ser considerado
uma extensão da máquina como pregava Taylor.
– Agora suas emoções passam a ser consideradas e
tornam-se fator condicionante para uma produtividade
alta.

115. • Desde que as empresas foram “criadas” a forma de trabalho
sempre busca a superação, a eficiência material.
• Todavia a COOPERAÇÃO não teve a mesma evolução.
• Essa baixa cooperação existente nas organizações levou à
mudança de crenças e valores que fizeram uma revolução na
sociedade moderna, segundo o sociólogo Durkheim.

116. 116
Aula 3 01/08/2005
A civilização industrializada e o homem
Organização
Industrial
Equilíbrio
externo
Função Social:
dar satisfação aos
participantes
Função Econômica:
Produzir bens e
serviços
Equilíbrio
interno
Organização Técnica: Formal
Organização humana: informal

117. • Os métodos de trabalhos existentes pregam a eficiência e
não a cooperação.
• Face a isto, Mayo defende 5 pontos nos quais sustenta
que o trabalho tem mais a ver com as relações humanas
do que com a eficiência material propriamente dita.

118. • 1 – O trabalho é uma atividade tipicamente grupal:
• O indivíduo no seu trabalho não está isolado.
• Ele é parte integrante de um grupo. E esse grupo é o
responsável pela sua eficiência mais do que qualquer
tipo de recompensa material ou salarial.

119. • 2 – O operário não reage como indivíduo isolado,
mas como membro de um grupo social:
• Os avanços tecnológicos tendem a minimizar os
laços formados pelas pessoas nas organizações
uma vez que FICAM CADA VEZ MAIS PERTO DAS
MÁQUINAS E MAIS DISTANTES DAS PESSOAS.

120. • 3 – A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz
de compreender e de comunicar:
• ao invés de tentar fazer com que o TRABALHADOR ENTENDA A
LÓGICA DA EMPRESA, é importante que o ADMINISTRADOR
ENTENDA a LÓGICA E AS LIMITAÇÕES DO EMPREGADO.
• Mayo prega que somos TECNICAMENTE MUITO EFICIENTES,
porém POUCO EVOLUÍMOS NO QUE DIZ RESPEITO À
COOPERAÇÃO E NAS RELAÇÕES HUMANAS.

121. • 4 – A pessoa é motivada essencialmente pela necessidade de “estar junto”, de “ser reconhecida”, de
receber adequada comunicação:
• TAYLOR PRECONIZOU QUE O INDIVÍDUO ERA MOTIVADO PELA QUESTÃO
ECONÔMICA (HOMO ECONOMICUS)
• MAYO QUE AS INTERAÇÕES SOCIAIS SÃO MAIS IMPORTANTES.
• Não importa o quão eficiente é a organização, ela jamais será capaz de ser
completamente eficiente sem que as necessidades psicológicas de seus membros
sejam descobertas e satisfeitas.

122. • 5 – A civilização industrializada traz como conseqüência a
desintegração dos grupos primários da sociedade.
• A família, a religião os grupos informais são colocado em
segundo plano. As empresas passam a exercer este papel.
• Esta “nova unidade social proporcionará um novo lar, um
local de compreensão e de segurança emocional para os
indivíduos”(CHIAVENATO, 1997, p. 228)

123. • Conclusão deste tópico:
– Para Mayo “todos os métodos convergem para a
eficiência e não para a cooperação humana”¹. Isto
promove conflitos sociais. Tais conflitos são
responsáveis por inúmeras mazelas nas sociedade
que deixa à margem os valores da “boa vizinhança”
e preconiza os novos valores morais: trabalho,
produtividade e sucesso.
1 CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Ed Makron Books. 5a. ed., 1997. p. 229.

124. Abordagem Humanística da Administração
 Administração Científica:
• Estudo dos tempos e
movimentos
• Motivação (financeira)
• Hierarquia
 Teoria Clássica:
• Ênfase na estrutura
• Hierarquia
• Departamentalização
Necessidade de humanizar e
democratizar a administração:
• Contrapor os conceitos
mecanicistas da TC
• Motivação (financeira)
• Hierarquia
Desenvolvimento das Ciências
Humanas:
• Psicologia aplicada à org.
industrial
Experiência de Hawthorne:
• Elton Mayo
Fatores para
Origem da Teoria
das Relações
Humanas

125. Decorrências da Teoria das Relações Humanas
MUDANÇAS DECORRENTES DA NOVA ABORDAGEM:
 Incorporação de uma nova linguagem: motivação,
liderança, comunicação, organização informal, dinâmica do grupo, etc.
 Contestação de conceitos clássicos: autoridade, hierarquia,
racionalização do trabalho, departamentalização, etc.
 Sai o Homo Economicus e entra o homem social – Nova
concepção do homem...

126. 126
Comparação: TC x TRH
Teoria Clássica
 Organização como máquina
 Ênfase na tarefa/tecnologia
 Inspiração na engenharia
 Autoridade centralizada
Linhas claras de autoridade
 Especialização
 Divisão de trabalho
 Confiança nas normas
 Separação entre linha e Staff
Teoria das Relações
Humanas
 Organização c/ grupo de pessoas
 Ênfase nas pessoas
 Inspiração na psicologia
 Delegação de autoridade
 Autonomia do empregado
 Confiança e abertura
 Relação entre as pessoas
 Confiança nas pessoas
 Dinâmica grupal e interpessoal
Aula 3 01/08/2005

128. • 1903 - Administração Científica - ênfase nas tarefas
• 1909 - Teoria da burocracia – ênfase na estrutura
• 1916 - Teoria clássica - ênfase na estrutura
• 1932 - Teoria das relações humanas
• 1947 - Teoria estruturalista
• 1951 - Teoria dos sistemas
• 1954 - Teoria Neoclássica
• 1957 - Teoria comportamental
• 1962 - Desenvolvimento Organizacional
• 1972 - Teoria contingencial
• 1990 - Abordagens contemporâneas

129. • tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia
• Cada uma dessas cinco variáveis provocou uma teoria
administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento
da TGA
• Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma
dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano
secundário todas as demais

130. Cronologia das teorias da administração
Movimento de racionalização
do trabalho: Foco na Gerência
administrativa
Movim. Rel.
Humanas: foco
nos processos
Mov. Sistemas Abertos:
Foco no planejamento
estratégico
Não há um mov.
Predominante: foco no
empreendedor como gerador
de riqueza
Movimento das
contingências
ambientais: foco na
competitividade
Mov. do Funcionalismo
Estrutural: foco na gerência por
objetivos
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

131. História do Pensamento em Administração
1. Administração científica (Taylor): ênfase nas tarefas
2. Teoria clássica (Fayol): ênfase na estrutura
3. Teoria burocrática (Max Weber): ênfase na estrutura
4. Teoria das Relações Humanas
5. Teoria estruturalista
6. A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da
teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento
organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos
Sistemas, sendo completada pela teoria da contingência. Esta,
posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia. relegando a um
plano secundário todas as demais.

132. Ênfase Teorias administrativas Principais enfoques
Tarefas
Administração Científica
Racionalização do trabalho no nível
operacional
Estrutura Teoria Clássica
Teoria Neoclássica
Organização Formal;
Princípios gerais da Administração;
Funções do Administrador
Teoria da Burocracia
Organização Formal Burocrática;
Racionalidade Organizacional
Teoria Estruturalista
Múltipla abordagem:
Organização formal e informal;
Análise intra-organizacional e análise
interorganizacional

133. Ênfase Teorias administrativas Principais enfoques
Pessoas
Teoria das Relações Humanas
Organização informal;
Motivação, liderança, comunicações e
dinâmica de grupo;
Teoria Comportamental
Estilos de Administração;
Teoria das decisões;
Integração dos objetivos organizacionais
e individuais;
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
Mudança organizacional planejada;
Abordagem de sistema aberto;

134. Ênfase Teorias administrativas Principais enfoques
Ambiente
Teoria Estruturalista
Teoria Neo-estruturalista
Análise intra-organizacional e
análise ambiental;
Abordagem de sistema aberto;
Teoria da Contingência
Análise ambiental (imperativo
ambiental);
Abordagem de sistema aberto;
Tecnologia Teoria de Sistemas
Administração da tecnologia
(imperativo tecnológico);

144. Registre-se que existe uma tendência de que OS PROBLEMAS QUE
MUITOS PAÍSES POSSUEM SÃO COMUNS aos demais, para os quais
também se poderão encontrar soluções semelhantes.
Assim, DESPESA PÚBLICA ELEVADA NA ECONOMIA, BAIXO NÍVEL DE
EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE NA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA, O CRESCENTE NÍVEL DE INSATISFAÇÃO DOS CIDADÃOS
COM A QUALIDADE DOS SERVIÇOS PRESTADOS PELA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA, são problemas inerentes a quase todos
os países.
Nesse sentido, a utilização do MÉTODO COMPARATIVO nos estudos
que visam à resolução desses problemas poderá ser bastante útil na
busca de resolver esses problemas comuns.

145. A REFORMA DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
A 1ª reforma foi a BUROCRÁTICA, (1936).
A 2ª reforma um ensaio de DESCENTRALIZAÇÃO E
DE DESBUROCRATIZAÇÃO(1967).
A atual reforma está apoiada na proposta de
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL,
A uma resposta crise do Estado dos anos 80 e à globalização da
economia impondo a todo o mundo, a redefinição das funções do
Estado e da sua burocracia.

146. Aos poucos foram-se delineando os contornos da nova
administração pública:
(1)descentralização do ponto de vista político, transferindo
recursos e atribuições para os níveis políticos regionais e locais;
(2) descentralização administrativa, 10 através da delegação de
autoridade para os administradores públicos transformados em
gerentes crescentemente autônomos;
(3) organizações com poucos níveis hierárquicos ao invés de
piramidal,

147. Aos poucos foram-se delineando os contornos da nova
administração pública:
(4) pressuposto da confiança limitada e não da desconfiança total;
(5) controle por resultados, a posteriori, ao invés do controle
rígido, passo a passo, dos processos administrativos;
(6) administração voltada para o atendimento do cidadão, ao invés
de auto-referida.

148. Aos poucos foram-se delineando os contornos da nova administração pública:
(1) descentralização do ponto de vista político, transferindo recursos e atribuições para os
níveis políticos regionais e locais;
(2) descentralização administrativa, 10 através da delegação de autoridade para os
administradores públicos transformados em gerentes crescentemente autônomos;
(3) organizações com poucos níveis hierárquicos ao invés de piramidal,
(4) pressuposto da confiança limitada e não da desconfiança total;
(5) controle por resultados, a posteriori, ao invés do controle rígido, passo a passo, dos
processos administrativos;
(6) administração voltada para o atendimento do cidadão, ao invés de auto-referida.

149. Luiz Carlos Bresser Pereira
Revista do Serviço Público, 47(1) janeiro-abril 1996. Trabalho
apresentado ao seminário sobre Reforma do Estado na América
Latina organizado pelo Ministério da Administração Federal e
Reforma do Estado e patrocinado pelo Banco Interamericano de
Desenvolvimento (Brasília, maio de 1996).