O documento discute o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) e como ele pode ser aplicado para resolver problemas e alcançar metas. O PDCA envolve as etapas de planejamento, execução, verificação e ação corretiva. O documento também explica como o diagrama de Ishikawa pode ser usado para mapear as possíveis causas de um problema ou efeito desejado.
Slides Lição 6, CPAD, As Nossas Armas Espirituais, 2Tr24.pptx
PDCA - O "P" DO PROCESSO
1.
2. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
3. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
4. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
CICLO DE CONTROLE DO PDCA
(PLAN, DO, CHECK E ACTION)
5. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• O ciclo PDCA foi idealizado por Shewart e mais tarde aplicado por
Deming no uso de estatísticas e métodos de amostragem.
• O Ciclo PDCA nasceu no escopo do TQC (Total Quality Control) como
uma ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento
de uma atividade.
6. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• O ciclo PDCA foi idealizado por Shewart e mais tarde aplicado por
Deming no uso de estatísticas e métodos de amostragem.
• O Ciclo PDCA nasceu no escopo do TQC (Total Quality Control) como
uma ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento
de uma atividade.
7. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
8. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
P
Planejamento
D
Execução
C
Checar
A
Ação
Corretiva
9. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
COMO FUNCIONA o PDCA relativizadas com a QUALIDADE?
Cada vez que um PROBLEMA É IDENTIFICADO E SOLUCIONADO, o sistema produtivo
passa para um patamar superior de qualidade, pois os problemas são vistos como
oportunidades para melhorar o processo.
Para solução de PROBLEMAS?
10. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
COMO FUNCIONA o PDCA NO CASO DE BUSCA DE METAS?
O ciclo também pode ser usado para induzir melhoramentos das diretrizes
de controle.
Neste caso, na etapa inicial planeja-se uma meta a ser alcançada e um plano
de ação para atingi-la, onde a ação é executada segundo a nova diretriz e é
feita a verificação da efetividade do atendimento da meta.
Em caso afirmativo, esta nova sistemática de ação é padronizada; em caso
de não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e um novo método deve
ser planejado.
Planejando-se uma META
11. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
COMO FUNCIONA o PDCA NO CASO DE BUSCA DE METAS?
O ciclo também pode ser usado para induzir melhoramentos das diretrizes
de controle.
Neste caso, na etapa inicial planeja-se uma meta a ser alcançada e um plano
de ação para atingi-la, onde a ação é executada segundo a nova diretriz e é
feita a verificação da efetividade do atendimento da meta.
Em caso afirmativo, esta nova sistemática de ação é padronizada; em caso
de não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e um novo método deve
ser planejado.
Planejando-se uma META
12. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
COMO FUNCIONA o PDCA NO CASO DE BUSCA DE METAS?
O ciclo também pode ser usado para induzir melhoramentos das diretrizes
de controle.
Neste caso, na etapa inicial planeja-se uma meta a ser alcançada e um plano
de ação para atingi-la, onde a ação é executada segundo a nova diretriz e é
feita a verificação da efetividade do atendimento da meta.
Em caso afirmativo, esta nova sistemática de ação é padronizada; em caso
de não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e um novo método deve
ser planejado.
Planejando-se uma META
13. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
COMO FUNCIONA o PDCA NO CASO DE BUSCA DE METAS?
O ciclo também pode ser usado para induzir melhoramentos das diretrizes
de controle.
Neste caso, na etapa inicial planeja-se uma meta a ser alcançada e um plano
de ação para atingi-la, onde a ação é executada segundo a nova diretriz e é
feita a verificação da efetividade do atendimento da meta.
Em caso afirmativo, esta nova sistemática de ação é padronizada; em caso
de não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e um novo método deve
ser planejado.
Planejando-se uma META
15. P
Planejamento
D
Execução
• DO - EXECUÇÃO
– Executar as tarefas
exatamente como foi
previsto na etapa de
planejamento e coletar os
dados que serão utilizados na
próxima etapa de verificação.
16. P
Planejamento
D
Execução
• DO - EXECUÇÃO
– Na etapa de Execução são
essenciais a educação e o
treinamento no trabalho.
• DO - EXECUÇÃO
– Executar as tarefas
exatamente como foi
previsto na etapa de
planejamento e coletar os
dados que serão utilizados na
próxima etapa de verificação.
22. P
Planejamento
D
Execução
C
Checar
A
Ação
Corretiva
Demonstrar que o problema que está sendo
tratado é importante;
–Apresentar o histórico do problema e como foi a
sua trajetória até o presente momento;
–Expressar, em termos concretos, os resultados
indesejáveis provocados pelo problema
23. P
Planejamento
D
Execução
C
Checar
A
Ação
Corretiva
Demonstrar que o problema que está sendo
tratado é importante;
–Apresentar o histórico do problema e como foi a
sua trajetória até o presente momento;
–Expressar, em termos concretos, os resultados
indesejáveis provocados pelo problema
24. P
Planejamento
D
Execução
C
Checar
A
Ação
Corretiva
Demonstrar que o problema que está sendo
tratado é importante;
–Apresentar o histórico do problema e como foi a
sua trajetória até o presente momento;
–Expressar, em termos concretos, os resultados
indesejáveis provocados pelo problema
25. P
Planejamento
D
Execução
C
Checar
A
Ação
Corretiva
Demonstrar que o problema que está sendo
tratado é importante;
–Apresentar o histórico do problema e como foi a
sua trajetória até o presente momento;
–Expressar, em termos concretos, os resultados
indesejáveis provocados pelo problema
27. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
28. P
Planejamento
D
Execução
C
Checar
A
Ação
Corretiva
–Investigar os quatro elementos básicos de um
problema : tempo, local, tipo e efeitos;
–Adotar diferentes pontos-de-vista para
especular sobre as causas do problema;
–Buscar no próprio local onde o problema se
manifesta evidências que enriqueçam a
definição do problema.
29. P
Planejamento
D
Execução
C
Checar
A
Ação
Corretiva
–Investigar os quatro elementos básicos de um
problema : tempo, local, tipo e efeitos;
–Adotar diferentes pontos-de-vista para
especular sobre as causas do problema;
–Buscar no próprio local onde o problema se
manifesta evidências que enriqueçam a
definição do problema.
30. P
Planejamento
D
Execução
C
Checar
A
Ação
Corretiva
–Investigar os quatro elementos básicos de um
problema : tempo, local, tipo e efeitos;
–Adotar diferentes pontos-de-vista para
especular sobre as causas do problema;
–Buscar no próprio local onde o problema se
manifesta evidências que enriqueçam a
definição do problema.
31. P
Planejamento
D
Execução
C
Checar
A
Ação
Corretiva
–Investigar os quatro elementos básicos de um
problema : tempo, local, tipo e efeitos;
–Adotar diferentes pontos-de-vista para
especular sobre as causas do problema;
–Buscar no próprio local onde o problema se
manifesta evidências que enriqueçam a
definição do problema.
32. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
Para melhor se trabalhar o BRAINSTORMING, estaremos utilizando outra ferramenta
que auxilia na identificação da meta ou problema, que se chama DIAGRAMA DE
ISHIKAWA (diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe).
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
EFEITO
CAUSAS
33. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
• Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em
homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa.
• Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado
efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS
• Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto
• A característica que está sendo analisada é o efeito
• Os fatores que conduzem ao efeito são as causas
34. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
• Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em
homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa.
• Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado
efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS
• Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto
• A característica que está sendo analisada é o efeito
• Os fatores que conduzem ao efeito são as causas
35. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
• Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em
homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa.
• Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado
efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS
• Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto
• A característica que está sendo analisada é o efeito
• Os fatores que conduzem ao efeito são as causas
36. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
• Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em
homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa.
• Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado
efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS
• Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto
• A característica que está sendo analisada é o efeito
• Os fatores que conduzem ao efeito são as causas
37. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
• Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em
homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa.
• Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado
efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS
• Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto
• A característica que está sendo analisada é o efeito
• Os fatores que conduzem ao efeito são as causas
38. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
• Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em
homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa.
• Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado
efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS
• Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto
• A característica que está sendo analisada é o efeito
• Os fatores que conduzem ao efeito são as causas
39. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
• As fontes de problemas de um processo produtivo podem ser
agrupadas em seis grupos, os 6M:
– Máquina
– Método
– Mão-de-obra
– Matéria-prima
– Meio Ambiente
– Medição
40. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
– Máquina
• todos os equipamentos e sistemas (informática, telecomunicações, etc.)
utilizados para a realização do trabalho
– Método
• a forma como o processo analisado é realizado, a organização das
informações e do trabalho
– Mão-de-obra
• mão de obra utilizada para a realização do processo analisado
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
41. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
– Matéria-prima
• característica dos insumos necessários para a realização do processo
– Meio Ambiente
• características físicas do ambiente de trabalho (temperatura, ruídos,
iluminação, etc.), bem como a relação das pessoas da organização
(motivação, remuneração, relação entre diferentes níveis hierárquicos)
– Medição
• de que forma o resultado é medido, a supervisão do comportamento do
processo
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
43. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• Efeito
– Contém o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema)
– É escrito no lado direito, desenhado no meio da folha
• Eixo central
– Urna flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito. Usualmente
desenhada no meio da folha
• Categoria
– Representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito
– As flechas são desenhadas inclinadas com as pontas convergindo para o eixo
central
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
44. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
• Causa
– Causa potencial, dentro de uma categoria que pode contribuir com o efeito
– As flechas são desenhadas em linhas horizontais, aportando para o ramo de
categoria
• Subcausa
– Causa potencial que pode contribuir com urna causa específica
– São ramificações de uma causa
• O efeito, ou problema é fixo no lado direito do desenho e as influências
ou causas maiores são listadas de lado esquerdo
45. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• Usado para identificar possíveis soluções para problemas e oportunidades em
potencial para a melhoria da qualidade
• Uma técnica de estimulação da criatividade de uma equipe, para gerar e
esclarecer uma série de idéias, problemas ou questões
• Há duas fases envolvidas:
– Fase de geração: O facilitador repassa as diretrizes e o objetivo da sessão de brainstorming
e os membros da equipe elaboram uma relação das idéias. O objetivo é gerar o maior
número possível de idéias
– Fase de esclarecimento: A equipe analisa a lista de idéias para certificar-se que cada um
entendeu todas as idéias. A avaliação destas idéias será feita depois de terminada a sessão
de brainstorming
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
46. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
BRAINSTORMING
( Tempestade de Idéias)
• As seguintes regras devem ser obedecidas durante o seu
desenvolvimento:
Não se deve criticar as idéias do outro
As idéias devem ser registradas conforme elas aparecem
Não deve existir conversas/ discussões em paralelo
Deve ser incentivada a liberdade de expressão de idéias
Vale pegar carona na idéia do colega
O tempo médio de cada sessão é de 15 minutos.
47. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
META
OU
PROBLEMA
ETAPAS DE UM BRAINSTORMING
1ª ETAPA – EXPLICAÇÃO DA META OU PROBLEMA
O Coordenador explica ao grupo QUAL É A META OU O PROBLEMA. Se for possível,
resultados referentes à análise do fenômeno, feita previamente, devem ser mostrados ao
grupo de forma a melhor prepará-los para o brainstorming.
Espinha de Peixe
49. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina
Colocar a META
OU O EFEITO
AQUI
EXEMPLO
50. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina
Alto índice de
reprovações
escolar
EXEMPLO Colocar O EFEITO
AQUI
51. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
ETAPAS DE UM BRAINSTORMING
2ª ETAPA – DETERMINAÇÃO DAS CAUSAS – UTILIZAR O BRAINSTORMING
Nesta etapa, de forma organizada, com a participação de todos e com oportunidades
iguais, as pessoas apontarão as causas que provocam as características mais
importantes do problema.
META
OU
PROBLEMA
PRINCIPAIS CAUSAS
52. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar
Professores Alunos
Recursos Método LocalRecursos
53. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
ETAPAS DE UM BRAINSTORMING
Determinação das Causas
Utilizando-se alguma forma de ponderação, os participantes determinam
as causas mais importantes entre todas as listadas. A seguir, é
conduzida uma reflexão para a confirmação das causas, recorrendo a
dados e/ou simulações, se possível.
54. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
Representação gráfica que permite a organização das informações,
possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado
problema ou efeito.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA / DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO / ESPINHA DE PEIXE
PROBLEMA OU
EFEITO
CAUSAS
55. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar
56. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar
Professores
57. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar
Professores Alunos
58. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar
Professores Alunos
Recursos
59. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar
Professores Alunos
Recursos Método
60. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar
Professores Alunos
Recursos Método LocalRecursos
61. MATRIZ COMPARATIVA
PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar em uma disciplina
(Biologia)
TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS
CAUSAS
NOTA 1, 3 e 5
P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL
Professores
Alunos
Recursos
Método
Local
Outro
Outro
TOTAL
62. MATRIZ COMPARATIVA
PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar em uma disciplina
(Biologia)
TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS
CAUSAS
NOTA 1, 3 e 5
P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL
Professores 1 3 1 1 1 1 8
Alunos 1 3 1 1 1 1 8
Recursos 5 5 5 5 3 3 26
Método 3 1 5 3 5 3 20
Local 5 1 1 1 1 1 9
Outro 0 0 0 0 0 0 0
Outro 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL
63. MATRIZ COMPARATIVA
PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar em uma disciplina
(Biologia)
TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS
CAUSAS
NOTA 1, 3 e 5
P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL
Professores 1 3 1 1 1 1 8
Alunos 1 3 1 1 1 1 8
Recursos 5 5 5 5 3 3 26
Método 3 1 5 3 5 3 20
Local 5 1 1 1 1 1 9
Outro 0 0 0 0 0 0 0
Outro 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL
64. MATRIZ COMPARATIVA
PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar em uma disciplina
(Biologia)
TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS
CAUSAS
NOTA 1, 3 e 5
P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL
Professores 1 3 1 1 1 1 8
Alunos 1 3 1 1 1 1 8
Recursos 5 5 5 5 3 3 26
Método 3 1 5 3 5 3 20
Local 5 1 1 1 1 1 9
Outro 0 0 0 0 0 0 0
Outro 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL
P1 = Participante 1 do Brainstorming
65. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar
Professores Alunos
Recursos Método Local
66. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar
Professores Alunos
Recursos Método Local
67. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar
RecursosRecursos
Nova Espinha de
Peixe
68. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar POR
Recursos
69. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar POR
Recursos
70. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar POR
Recursos
71. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar POR
FALTA DE
RECURSOS
Recursos
72. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
NOVAS ETAPAS DE UM BRAINSTORMING
Determinação das Causas PARA QUE OS RECURSOS SEJAM O EFEITO
Utilizando-se alguma forma de ponderação, os participantes determinam
as causas mais importantes entre todas as listadas.
73. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de
RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar POR
FALTA DE
RECURSOS
Banheiros
74. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de
RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar POR
FALTA DE
RECURSOS
CalculadorasBanheiros
75. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de
RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar POR
FALTA DE
RECURSOS
Calculadoras ApostilasBanheiros
76. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de
RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar POR
FALTA DE
RECURSOS
Calculadoras Apostilas
Livros
Banheiros
77. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de
RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar POR
FALTA DE
RECURSOS
Calculadoras Apostilas
CarteirasLivros
Banheiros
78. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de
RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)
Alto índice de
reprovações
escolar POR
FALTA DE
RECURSOS
Calculadoras Apostilas
Carteiras LaboratórioLivros
Banheiros
79. MATRIZ COMPARATIVA
PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar – Falta de recursos
para a disciplina de Biologia
TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS
CAUSAS
NOTA 1, 3 e 5
P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL
Banheiro
Calculadora
Apostila
Livros
Carteira
Laboratório
Outro
TOTAL
80. MATRIZ COMPARATIVA
PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar – Falta de recursos
para a disciplina de Biologia
TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS
CAUSAS
NOTA 1, 3 e 5
P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL
Banheiro 1 3 1 1 1 1 8
Calculadora 1 3 1 1 1 1 8
Apostila 5 5 5 5 3 3 26
Livros 3 1 5 3 5 3 20
Carteira 5 1 1 1 1 1 9
Laboratório 0 0 0 0 0 0 0
Outro 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL
81. MATRIZ COMPARATIVA
PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar – Falta de recursos
para a disciplina de Biologia
TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS
CAUSAS
NOTA 1, 3 e 5
P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL
Banheiro 1 3 1 1 1 1 8
Calculadora 1 3 1 1 1 1 8
Apostila 5 5 5 5 3 3 26
Livros 3 1 5 3 5 3 20
Carteira 5 1 1 1 1 1 9
Laboratório 0 0 0 0 0 0 0
Outro 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL
82. MATRIZ COMPARATIVA
PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar – Falta de recursos
para a disciplina de Biologia
TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS
CAUSAS
NOTA 1, 3 e 5
P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL
Banheiro 1 3 1 1 1 1 8
Calculadora 1 3 1 1 1 1 8
Apostila 5 5 5 5 3 3 26
Livros 3 1 5 3 5 3 20
Carteira 5 1 1 1 1 1 9
Laboratório 0 0 0 0 0 0 0
Outro 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL
P1 = Participante 1 do Brainstorming
83. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
Ou SEJA...
Deve-se explorar todas as possibilidades de causas
84. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina
Alto índice de
reprovações
escolar
Professores Alunos
Recursos Método Local
Formação
atualização
Motivação
salário
Regime de
trabalho
Nova Espinha de
Peixe
Professores
85. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina
Alto índice de
reprovações
escolar
Alunos
Método LocalRecursos
Professores
Saúde
audição
visão
disponibilidade
Pré-requisitos
Motivação
formação anterior
Alunos
Nova Espinha de
Peixe
86. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina
Alto índice de
reprovações
escolar
Professores Alunos
Recursos Método LocalRecursos
Calculadora
Audiovisual
Apostilas
Livros
87. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina
Alto índice de
reprovações
escolar
Professores Alunos
Recursos Método LocalRecursos Método
Exercícios
Carga-horária
de aula
Prova
Preparação
da aula
Nova Espinha de
Peixe
Método
88. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina
Alto índice de
reprovações
escolar
Professores Alunos
Recursos Método LocalRecursos
Iluminação
Ventilação
Nova Espinha de
Peixe Local
89. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina
Alto índice de
reprovações
escolar
Alunos
disponibilidade
Método Local
Pré-requisitos
Recursos
Professores
Motivação
Saúde
audição
visão
formação anterior
Formação
atualização
Iluminação
Ventilação
Exercícios
Carga-horária
de aula
Prova
Preparação
da aula
Calculadora
Audiovisual
Apostilas
Livros
Motivação
salário
Regime de
trabalho
90. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de
reprovações em uma determinada disciplina
Alto índice de
reprovações
escolar
Alunos
disponibilidade
Método Local
Pré-requisitos
Recursos
Professores
Motivação
Saúde
audição
visão
formação anterior
Formação
atualização
Iluminação
Ventilação
Exercícios
Carga-horária
de aula
Prova
Preparação
da aula
Calculadora
Audiovisual
Apostilas
Livros
Motivação
salário
Regime de
trabalho
91. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• OBJETIVOS:
– A partir dos dados coletados nas etapas anteriores, estabelecer hipóteses sobre os
principais candidatos a causas do problema;
– Testar as hipóteses sobre os principais candidatos a causas a fim de selecionar
realmente as causas principais (causas-raiz) do problema;
“Testar as hipóteses significa investigar se realmente existe uma relação entre as possíveis causas e os
resultados e, caso se admita a existência da relação, verificar quão forte é o relacionamento, isto é, que efeitos
a possível causa provoca.”
92. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
93. P
Planejamento
D
Execução
C
Checar
A
Ação
Corretiva
–Definir um objetivo a ser atingido para que o
problema seja efetivamente eliminado;
–Estabelecer uma equipe e designar as tarefas
de cada membro;
–Elaborar um cronograma e estimar um
orçamento para que a meta de eliminação
do problema seja concretizada.
94. P
Planejamento
D
Execução
C
Checar
A
Ação
Corretiva
–Definir um objetivo a ser atingido para que o
problema seja efetivamente eliminado;
–Estabelecer uma equipe e designar as tarefas
de cada membro;
–Elaborar um cronograma e estimar um
orçamento para que a meta de eliminação
do problema seja concretizada.
95. P
Planejamento
D
Execução
C
Checar
A
Ação
Corretiva
–Definir um objetivo a ser atingido para que o
problema seja efetivamente eliminado;
–Estabelecer uma equipe e designar as tarefas
de cada membro;
–Elaborar um cronograma e estimar um
orçamento para que a meta de eliminação
do problema seja concretizada.
96. P
Planejamento
D
Execução
C
Checar
A
Ação
Corretiva
–Definir um objetivo a ser atingido para que o
problema seja efetivamente eliminado;
–Estabelecer uma equipe e designar as tarefas
de cada membro;
–Elaborar um cronograma e estimar um
orçamento para que a meta de eliminação
do problema seja concretizada.
Ferramentas
administrativas
5W2H
97. P
Planejamento
D
Execução
C
Checar
A
Ação
Corretiva
–Definir um objetivo a ser atingido para que o
problema seja efetivamente eliminado;
–Estabelecer uma equipe e designar as tarefas
de cada membro;
–Elaborar um cronograma e estimar um
orçamento para que a meta de eliminação
do problema seja concretizada.
Ferramentas
administrativas
5W2H
98. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• OBJETIVOS:
– Devem ser colocadas em prática ações tomadas para combater os efeitos
indesejados (ações corretivas) e ações tomadas para eliminar as reais causas do
problema (ações preventivas);
– Certificar-se de que as ações tomadas não produzem outros problemas (efeitos
colaterais). Se isso ocorrer, é preciso adotar outras ações ou delinear medidas
atenuantes para os efeitos colaterais;
– Planejar um conjunto de diferentes propostas de ação examinando as vantagens e
desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as quais os
colaboradores envolvidos estiverem de acordo
99. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• OBJETIVOS:
– Devem ser colocadas em PRÁTICA ações tomadas para combater os efeitos
indesejados (ações corretivas) e ações tomadas para eliminar as reais causas do
problema (ações preventivas);
– Certificar-se de que as ações tomadas não produzem outros problemas (efeitos
colaterais). Se isso ocorrer, é preciso adotar outras ações ou delinear medidas
atenuantes para os efeitos colaterais;
– Planejar um conjunto de diferentes propostas de ação examinando as vantagens e
desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as quais os
colaboradores envolvidos estiverem de acordo
100. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• OBJETIVOS:
– Devem ser colocadas em prática ações tomadas para combater os efeitos
indesejados (ações corretivas) e ações tomadas para eliminar as reais causas do
problema (ações preventivas);
– Certificar-se de que as ações tomadas NÃO produzem outros problemas (efeitos
colaterais). Se isso ocorrer, é preciso adotar outras ações ou delinear medidas
atenuantes para os efeitos colaterais;
– Planejar um conjunto de diferentes propostas de ação examinando as vantagens e
desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as quais os
colaboradores envolvidos estiverem de acordo
101. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• OBJETIVOS:
– Devem ser colocadas em prática ações tomadas para combater os efeitos
indesejados (ações corretivas) e ações tomadas para eliminar as reais causas do
problema (ações preventivas);
– Certificar-se de que as ações tomadas não produzem outros problemas (efeitos
colaterais). Se isso ocorrer, é preciso adotar outras ações ou delinear medidas
atenuantes para os efeitos colaterais;
– Planejar um conjunto de diferentes propostas de ação examinando as vantagens e
desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as quais os
colaboradores envolvidos estiverem de acordo
102. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
103. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
5W2H – Os cinco W correspondem às
palavras inglesas:
What (o que)
Who (quem)
Where (onde)
Why (por que)
When (quando)
5W2H – Dois H correspondentes
palavras inglesas:
How (como)
How Much (quanto custa).
104. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
5W2H – Os cinco W correspondem às
palavras inglesas:
What (o que)
Who (quem)
Where (onde)
Why (por que)
When (quando)
5W2H – Dois H correspondentes
palavras inglesas:
How (como)
How Much (quanto custa).
105. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
5W2H – Os cinco W correspondem às
palavras inglesas:
What (o que)
Who (quem)
Where (onde)
Why (por que)
When (quando)
5W2H – Dois H correspondentes
palavras inglesas:
How (como)
How Much (quanto custa).
106. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
5W2H – Os cinco W correspondem às
palavras inglesas:
What (o que)
Who (quem)
Where (onde)
Why (por que)
When (quando)
5W2H – Dois H correspondentes
palavras inglesas:
How (como)
How Much (quanto custa).
107. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
5W2H – Os cinco W correspondem às
palavras inglesas:
What (o que)
Who (quem)
Where (onde)
Why (por que)
When (quando)
5W2H – Dois H correspondentes
palavras inglesas:
How (como)
How Much (quanto custa).
108. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
5W2H – Os cinco W correspondem às
palavras inglesas:
What (o que)
Who (quem)
Where (onde)
Why (por que)
When (quando)
5W2H – Dois H correspondentes
palavras inglesas:
How (como)
How Much (quanto custa).
109. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
5W2H – Os cinco W correspondem às
palavras inglesas:
What (o que)
Who (quem)
Where (onde)
Why (por que)
When (quando)
5W2H – Dois H correspondentes
palavras inglesas:
How (como)
How Much (quanto custa).
110. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
5W2H – Os cinco W correspondem às
palavras inglesas:
What (o que)
Who (quem)
Where (onde)
Why (por que)
When (quando)
5W2H – Dois H correspondentes
palavras inglesas:
How (como)
How Much (quanto custa).
111. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
113. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• OBJETIVOS:
– A educação e o treinamento devem ser fornecidos;
– Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para
verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos;
– Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades
de análise e solução de problemas para daí extrair lições para futuras
aplicações da metodologia;
– Transferir as experiências e os conhecimentos adquiridos para áreas ou
grupos com problemas semelhantes.
114. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• OBJETIVOS:
– A EDUCAÇÃO e o TREINAMENTO devem ser fornecidos;
– Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para
verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos;
– Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades
de análise e solução de problemas para daí extrair lições para futuras
aplicações da metodologia;
– Transferir as experiências e os conhecimentos adquiridos para áreas ou
grupos com problemas semelhantes.
115. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• OBJETIVOS:
– A educação e o treinamento devem ser fornecidos;
– Um sistema de definição de RESPONSABILIDADE deve ser estabelecido para
verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos;
– Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades
de análise e solução de problemas para daí extrair lições para futuras
aplicações da metodologia;
– Transferir as experiências e os conhecimentos adquiridos para áreas ou
grupos com problemas semelhantes.
116. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• OBJETIVOS:
– A educação e o treinamento devem ser fornecidos;
– Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para
verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos;
– Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades
de análise e solução de problemas para daí EXTRAIR LIÇÕES para futuras
aplicações da metodologia;
– Transferir as experiências e os conhecimentos adquiridos para áreas ou
grupos com problemas semelhantes.
117. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• OBJETIVOS:
– A educação e o treinamento devem ser fornecidos;
– Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para
verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos;
– Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades
de análise e solução de problemas para daí extrair lições para futuras
aplicações da metodologia;
– TRANSFERIR as EXPERIÊNCIAS e os CONHECIMENTOS adquiridos para áreas
ou grupos com problemas semelhantes.
120. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• OBJETIVOS: CHECAR
– Comparar os dados do problema (resultados indesejáveis relativos ao tema)
obtidos antes e depois da execução das ações de melhoria utilizando, sempre que
possível, o mesmo instrumento para a comparação (tabelas, gráficos, diagramas);
– Procurar converter os ganhos com a eliminação do problema em valores
monetários;
– Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer possibilidades
de reincidência do problema
121. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• OBJETIVOS:
– Comparar os dados do problema (resultados indesejáveis relativos ao tema)
obtidos antes e depois da execução das ações de melhoria utilizando, sempre que
possível, o mesmo instrumento para a comparação (tabelas, gráficos, diagramas);
– Procurar converter os ganhos com a eliminação do problema em valores
monetários;
– Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer possibilidades
de reincidência do problema
122. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• OBJETIVOS:
– Comparar os dados do problema (resultados indesejáveis relativos ao tema)
obtidos antes e depois da execução das ações de melhoria utilizando, sempre que
possível, o mesmo instrumento para a comparação (tabelas, gráficos, diagramas);
– Procurar converter os ganhos com a eliminação do problema em valores
monetários;
– Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer possibilidades
de reincidência do problema
123. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
• OBJETIVOS: CHECAR
– Comparar os dados do problema (resultados indesejáveis relativos ao tema)
obtidos antes e depois da execução das ações de melhoria utilizando, sempre que
possível, o mesmo instrumento para a comparação (tabelas, gráficos, diagramas);
– Procurar converter os ganhos com a eliminação do problema em valores
monetários;
– Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer possibilidades
de reincidência do problema