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LA
ESTRATEGIA

DEL
OCÉANO
AZUL
POR: ROBERTO CANO GÓMEZ
El libro esta basado en un estudio de 150 acciones estratégicas a lo largo de 100 años, del
cual se han sacado dos conclusiones la existencia del océano rojo, y la del océano azul.

El océano rojo consiste en la
competencia entre mercados ya
existentes y explotados a través de la
diferenciación o la baja de costos.

El océano azul lleva a las empresas a un
nuevo espacio de mercado, en el cual se
deja a un lado la competencia y se crea
nueva demanda, y se alinean todas las
actividades de la organización para
conseguir bajar los costos y aumentar el
valor de los productos.
CRITERIOS ESTRATEGICOS
Tres criterios definen una buena estrategia de océano azul:

- Foco
- Divergencia
- Un mensaje contundente para comunicarle
al mercado
¿QUE NOS DICEN
LOS AUTORES
EN ESTE LIBRO?
Es un muy buen ejemplo de océano azul.
Su análisis es interesante puesto que ha triunfado en un sector en
decadencia, que es el del entretenimiento.
Fue montado en 1984, y ha triunfado gracias a que ofrece un espectáculo
totalmente diferente.
Ha conseguido mucho éxito gracias a que no ha intentado competir con el
resto de circos, sino que ha creado un circo enfocado a otro tipo de publico,
dejando así la competencia a un lado.
Este circo va dirigido a adultos dispuestos a gastarse una cantidad más
elevada de dinero, con el fin de ver un muy buen espectáculo.
EL NUEVO ESPACIO DE MERCADO
Los autores se imaginan el universo del mercado compuesto por el océano rojo y el
azul.
El océano rojo representa todas las industrias ya existentes. Las industrias que
componen este océano ya son conocidas por todos, las cuales se basan en
competir con las demás industrias para ganar más parte del mercado. Además en
este mercado, las expectativas de crecimiento y rentabilidad son muy reducidas, ya
que el espacio se torna multitudinario y los productos tienden a convertirse en
commodities.
El océano azul constituye una oportunidad de mercado aún no explotado, con
grandes posibilidades de triunfar y obtener ganancias. O bien pueden crearse estos
océanos, a raíz de industrias tradicionales, siempre expandiendo los limites de
dichas industrias (Cirque du Soleil)
En los océanos azules la competencia se deja a un lado, puesto que las reglas aún
no han sido establecidas.
Hay que ir más allá de la competencia, buscando crear océanos azules
CREACION CONTINUA DE OCÉANOS AZULES
Puede parecer un termino nuevo, pero no lo es, si echamos un vistazo 100
años atrás, o simplemente 30 años, ya vemos que había industrias totalmente
desconocidas (telefonía móvil…)
Esto habla sobre nuevas maneras de hacer negocio en la historia industrial, ya
que las industrias nunca están paradas, están en constante evolución.
A pesar de esto, todas la estrategias están orientadas a competir por un
territorio determinado, en océanos rojos.
Sin embargo, la historia cambiante de las industrias, muestra un mercado no
constante, en el cual se crean continuos océanos azules.
Centrarnos en los océanos rojos, es dejar a un lado la fuerza que tiene la
diferenciación en el mundo de los negocios (crear nuevos espacios de
mercado, aún vigentes)
Innovación de valor: clave
estratégica de los océanos azules
Valor sin innovación --> Mejorar algo, pero no siendo suficiente para destacar en el mercado
Innovación sin valor --> Va más allá de lo que los clientes están dispuesto a pagar y aceptar.

Estrategia Océanos Azules

Estrategia Océanos Rojos

Innovación de valor --> Es alinear innovación, con utilidad, precio y costos. En los océanos rojos, un
mayor valor nos llevar a un mayor costo, y viceversa, un menor costo, conlleva un mayor valor. En
cambio, en los océanos azules se busca diferenciarse a bajo costo.
HERRAMIENTAS
ANALÍTICAS Y
MARCOS DE TRABAJO
MINIMIZACIÓN DEL RIESGO
LIENZO ESTRATÉGICO
Es marco diagnóstico como de acción que permite la construcción de un océano
azul convincente.
Sobre el eje horizontal se deben colocar los factores sobre los cuales la industria
compite y en relación a esto invierte.
El eje vertical captura el nivel de oferta que los compradores reciben a lo largo de
todos estos factores claves.
Al unir los diferentes puntos se forma la
denominada
curva de valor, que nos describe
gráficamente la performance de una
determinada compañía en cada uno de
los factores de competencia de dicha
industria.
EL MARCO DE LAS CUATRO ACCIONES
Este marco permite construir una nueva curva de valor considerando los elementos de valor del comprador.
A fin de quebrar la tradicional compensación entre diferenciación y bajo costo y poder crear una nueva curva
de valor, los autores proponen cuatro preguntas orientadas a desafiar la lógica estratégica de una industria y
su modelo de negocios:
- ¿Qué factores de aquellos que la industria concibe
- ¿Qué factores deben ser reducidos a estándares
menores a los aceptados por la industria?
- ¿Qué factores deben ser incrementados por encima
de los niveles considerados por la industria?
- ¿Qué factores, nunca antes considerados por la
Industria, deben ser creados?
LA CUADRÍCULA «ELIMINAR - REDUCIR,
AUMENTAR, CREAR»
Complementa al marco de las cuatro acciones, los autores proponen completar
esta cuadrícula cuyo uso va a ser establecer acciones orientadas a la creación de
una nueva curva de valor.

Veamos como ejemplo esta herramienta aplicada al Cirque du Soleil:
LEYENDO LA CURVA DE VALOR
La curva de valor nos ayuda a ver la viabilidad del
negocio. Cuando la curva de valor de una
compañía responde a los 3 criterios de una buena
estrategia de océano azul, significa que vamos por
buen camino.
- Carece de foco: estructura de costos altos y
modelo de negocio complejo.
- Falta de divergencia: dificultad para destacar en
el mercado.
- Carencia de una mensaje contundente:
innovación carente de potencial comercial y pocas
posibilidades de despegue.
DIFERENTES CASOS EN UNA CURVA DE VALOR
- Cuando la curva de valor de una compañía converge con la de sus competidores,
esto nos habla de una compañía atrapada en medio de un océano rojo, su
estrategia es competir.
- Si la curva muestra altos niveles a lo largo de todos los factores que constituyen el
lienzo estratégico, esto nos está señalando un alto nivel de inversión y en
consecuencia nos debe plantear la pregunta si los niveles de rentabilidad reflejan la
medida de esta inversión.
- Una curva con forma zigzagueante, nos debería hacer cuestionar la coherencia de
la estrategia, o la existencia de contradicciones.
Hay que considerar los términos que una compañía denomina factores
de competencia, ya que la formulación de conceptos en términos no
comprensibles para el comprador estaría indicando una orientación
más hacia adentro que hacia el mercado.
LOS SEIS PRINCIPIOS DE LA
ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
Los mismos se dividen en 4
principios de formulación y 2
principios de ejecución. Cada
uno de estos principios atenúa
algún factor de riesgo.
RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO
Este primer principio consiste en identificar una oportunidad comercial convincente.
Los autores sugieren seis enfoques básicos que permitirán a las empresas alcanzar ideas comerciales viables.
Estos se basan en mirar los datos ya conocidos desde una nueva perspectiva.

Asimismo estos enfoques desafían una serie de supuestos que subyacen a la definición estratégica de
muchas empresa tales como:
- Definir la industria tal cual lo hacen los competidores focalizando la estrategia en ser los mejores.
- Mirar en sus industrias a través de la óptica de estrategias, trabajando para destacar dentro del grupo de
pertenencia.
- Focalizar en el mismo grupo de compradores.
- Definir el alcance de los productos y servicios ofrecidos de manera similar al del resto de la industria.
- Aceptar la orientación funcional o emocional de la industria en la que está.

- Focalizar en el mismo punto que los competidores al momento de formular la estrategia.
ENFOQUES BÁSICOS ORIENTADOS A REDEFINIR LAS
FRONTERAS DEL MERCADO
- Explorar las industrias alternativas como son los productos y servicios que dichas
funciones son diferentes pero cumplen un mismo propósito.
- Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector estos grupos se pueden
clasificar generalmente de acuerdo con un orden jerárquico estricto construido
sobre dos dimensiones: precio y desempeño.
- Explorar la cadena de compradores que son los que pagan por el producto o
servicio.
- Ofertas complementarias de productos y servicios la clave de esto está en definir
la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio,
- El atractivo funcional o emocional para los compradores esto se dice por que hay
industrias que compiten con base al precio y función mientras hay otras industrias
que compiten con base en los sentimientos y
- La dimensión del tiempo por que algunas compañías se adaptan lentamente a
medida que se desenvuelven los acontecimientos.
FOCALIZAR EN EL CUADRO TOTAL, NO EN LOS NÚMEROS
Los autores proponen construir un lienzo estratégico, que nos va a permitir
liberar el potencial creativo de las personas, teniendo así posibilidades de
encontrar oportunidades de negocio de tipo océano azul.
Para los autores, dibujar el lienzo estratégico nos permite establecer la
posición estratégica actual de la compañía en el mercado y también delinear
la estrategia futura.
El diseño del lienzo estratégico nos muestra:
- El perfil estratégico de una industria representando los factores actuales y
a futuro, que afectan la competencia en la industria.
- El perfil estratégico de los competidores actuales y potenciales,
identificando en que factores invierten estratégicamente
- El perfil estratégico de la compañía representando en que factores de
competencia invierte en la actualidad y en cuales debe invertir en el futuro.
El lienzo debe mostrar el grado de focalización, divergencia y contundencia del mensaje a enviar al
mercado.
Dibujar el lienzo estratégico no es una tarea sencilla, por eso los autores proponen una
metodología de cuatro pasos orientada a visualizar la estrategia.
- Paso 1. El despertar visual, donde podríamos expandir nuestra estrategia.
- Paso 2. La exploración visual, esta habla sobre que debo cambiar de mi estrategia
- Paso 3. La feria visual de la estrategia, como debería ser mi estrategia para que no afecte a mis
competidores.
- Paso 4. La comunicación visual, seria realizar nuevos proyectos para llegar hacer una nueva
estrategia, con el fin de alinear el proceso de planeación estratégica con la perspectiva global y
aplicar las ideas.
BUSCAR MÁS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE
Este tercer principio constituye un elemento clave en la innovación de valor. Tratar de generar la
mayor demanda posible a una nueva oferta, minimiza el riesgo de escala asociado a la creación de
un nuevo mercado.
Para lograrlo las compañías deben desafiar dos prácticas estratégicas convencionales: la focalización
sobre los clientes actuales, y la tendencia a segmentar finamente a fin de acomodar la oferta a las
diferencias entre compradores.
Para maximizar la dimensión de sus océanos azules las compañías deben focalizar sobre sus no
clientes, y en lugar de focalizar sobre las diferencias entre clientes.

Los no clientes pueden ser divididos en tres categorías:
- Primera. Son personas que compraran la oferta, pero que no se sienten clientes.
- Segunda. Podrían comprar la oferta, pero por alguna razón se niegan a hacerlo.
- Tercera. Nunca han pensado en sus ofertas de mercado como una opción.
ESTABLECER
CORRECTAMENTE LA
SECUENCIA
ESTRATÉGICA
El correcto desarrollo de la
secuencia estratégica permite
reducir significativamente el
riesgo inherente a la adopción
de un determinado modelo de
negocios.
Para los autores, la misma debe
ser construida considerando la
utilidad, precio, costo y adopción
del producto.
SUPERAR LOS OBSTÁCULOS
ORGANIZACIONALES CLAVES
Cuatro son los obstáculos que dificultan la ejecución de la estrategia del océano
azul.
- El primero es cognitivo, y se relaciona con la necesidad de hacer conscientes a
los empleados sobre la necesidad de este cambio estratégico.
- El segundo obstáculo está relacionado con la escasez de recursos. Se asume
(aunque no sea el caso de las organizaciones analizadas por los autores) que
cuanto mayor es el cambio estratégico, mayor es la necesidad de recursos
necesarios para implementarlo.
- El tercer obstáculo se relaciona con la motivación. ¿Cómo hacer para llevar a los
empleados a moverse con la rapidez y tenacidad necesarias para romper el
status quo actual?
- El cuarto obstáculo está relacionado con los aspectos políticos de una
organización, por lo que sugieren evaluar quiénes pueden ser considerados
aliados en este proceso de cambio.
CONSTRUIR LA EJECUCIÓN DENTRO DE
LA ESTRATEGIA
Cuando los miembros de una organización se encuentran alineados con la estrategia y la sostienen,
una organización se convertirá en ejecutora consistente de la misma.
Para lograr confianza, compromiso y cooperación por parte de las personas, las organizaciones
deben considerar la ejecución dentro de la estrategia desde el principio.

Un principio clave es establecer un proceso justo de formulación de la estrategia.
El mismo debe responder a los principios de involucramiento de las personas, explicación del
porqué de las decisiones estratégicas, y finalmente el establecimiento claro de las nuevas reglas de
juego.
La justicia del proceso terminará impactando sobre las actitudes, los comportamientos y ejecución
de la estrategia.
.

AUTORES DEL LIBRO

W. CHAN KIM

RENÉE MAUBORGNE

.

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  • 2. El libro esta basado en un estudio de 150 acciones estratégicas a lo largo de 100 años, del cual se han sacado dos conclusiones la existencia del océano rojo, y la del océano azul. El océano rojo consiste en la competencia entre mercados ya existentes y explotados a través de la diferenciación o la baja de costos. El océano azul lleva a las empresas a un nuevo espacio de mercado, en el cual se deja a un lado la competencia y se crea nueva demanda, y se alinean todas las actividades de la organización para conseguir bajar los costos y aumentar el valor de los productos.
  • 3. CRITERIOS ESTRATEGICOS Tres criterios definen una buena estrategia de océano azul: - Foco - Divergencia - Un mensaje contundente para comunicarle al mercado
  • 4. ¿QUE NOS DICEN LOS AUTORES EN ESTE LIBRO?
  • 5. Es un muy buen ejemplo de océano azul. Su análisis es interesante puesto que ha triunfado en un sector en decadencia, que es el del entretenimiento. Fue montado en 1984, y ha triunfado gracias a que ofrece un espectáculo totalmente diferente. Ha conseguido mucho éxito gracias a que no ha intentado competir con el resto de circos, sino que ha creado un circo enfocado a otro tipo de publico, dejando así la competencia a un lado. Este circo va dirigido a adultos dispuestos a gastarse una cantidad más elevada de dinero, con el fin de ver un muy buen espectáculo.
  • 6. EL NUEVO ESPACIO DE MERCADO Los autores se imaginan el universo del mercado compuesto por el océano rojo y el azul. El océano rojo representa todas las industrias ya existentes. Las industrias que componen este océano ya son conocidas por todos, las cuales se basan en competir con las demás industrias para ganar más parte del mercado. Además en este mercado, las expectativas de crecimiento y rentabilidad son muy reducidas, ya que el espacio se torna multitudinario y los productos tienden a convertirse en commodities. El océano azul constituye una oportunidad de mercado aún no explotado, con grandes posibilidades de triunfar y obtener ganancias. O bien pueden crearse estos océanos, a raíz de industrias tradicionales, siempre expandiendo los limites de dichas industrias (Cirque du Soleil) En los océanos azules la competencia se deja a un lado, puesto que las reglas aún no han sido establecidas. Hay que ir más allá de la competencia, buscando crear océanos azules
  • 7. CREACION CONTINUA DE OCÉANOS AZULES Puede parecer un termino nuevo, pero no lo es, si echamos un vistazo 100 años atrás, o simplemente 30 años, ya vemos que había industrias totalmente desconocidas (telefonía móvil…) Esto habla sobre nuevas maneras de hacer negocio en la historia industrial, ya que las industrias nunca están paradas, están en constante evolución. A pesar de esto, todas la estrategias están orientadas a competir por un territorio determinado, en océanos rojos. Sin embargo, la historia cambiante de las industrias, muestra un mercado no constante, en el cual se crean continuos océanos azules. Centrarnos en los océanos rojos, es dejar a un lado la fuerza que tiene la diferenciación en el mundo de los negocios (crear nuevos espacios de mercado, aún vigentes)
  • 8. Innovación de valor: clave estratégica de los océanos azules Valor sin innovación --> Mejorar algo, pero no siendo suficiente para destacar en el mercado Innovación sin valor --> Va más allá de lo que los clientes están dispuesto a pagar y aceptar. Estrategia Océanos Azules Estrategia Océanos Rojos Innovación de valor --> Es alinear innovación, con utilidad, precio y costos. En los océanos rojos, un mayor valor nos llevar a un mayor costo, y viceversa, un menor costo, conlleva un mayor valor. En cambio, en los océanos azules se busca diferenciarse a bajo costo.
  • 9. HERRAMIENTAS ANALÍTICAS Y MARCOS DE TRABAJO MINIMIZACIÓN DEL RIESGO
  • 10. LIENZO ESTRATÉGICO Es marco diagnóstico como de acción que permite la construcción de un océano azul convincente. Sobre el eje horizontal se deben colocar los factores sobre los cuales la industria compite y en relación a esto invierte. El eje vertical captura el nivel de oferta que los compradores reciben a lo largo de todos estos factores claves. Al unir los diferentes puntos se forma la denominada curva de valor, que nos describe gráficamente la performance de una determinada compañía en cada uno de los factores de competencia de dicha industria.
  • 11. EL MARCO DE LAS CUATRO ACCIONES Este marco permite construir una nueva curva de valor considerando los elementos de valor del comprador. A fin de quebrar la tradicional compensación entre diferenciación y bajo costo y poder crear una nueva curva de valor, los autores proponen cuatro preguntas orientadas a desafiar la lógica estratégica de una industria y su modelo de negocios: - ¿Qué factores de aquellos que la industria concibe - ¿Qué factores deben ser reducidos a estándares menores a los aceptados por la industria? - ¿Qué factores deben ser incrementados por encima de los niveles considerados por la industria? - ¿Qué factores, nunca antes considerados por la Industria, deben ser creados?
  • 12. LA CUADRÍCULA «ELIMINAR - REDUCIR, AUMENTAR, CREAR» Complementa al marco de las cuatro acciones, los autores proponen completar esta cuadrícula cuyo uso va a ser establecer acciones orientadas a la creación de una nueva curva de valor. Veamos como ejemplo esta herramienta aplicada al Cirque du Soleil:
  • 13. LEYENDO LA CURVA DE VALOR La curva de valor nos ayuda a ver la viabilidad del negocio. Cuando la curva de valor de una compañía responde a los 3 criterios de una buena estrategia de océano azul, significa que vamos por buen camino. - Carece de foco: estructura de costos altos y modelo de negocio complejo. - Falta de divergencia: dificultad para destacar en el mercado. - Carencia de una mensaje contundente: innovación carente de potencial comercial y pocas posibilidades de despegue.
  • 14. DIFERENTES CASOS EN UNA CURVA DE VALOR - Cuando la curva de valor de una compañía converge con la de sus competidores, esto nos habla de una compañía atrapada en medio de un océano rojo, su estrategia es competir. - Si la curva muestra altos niveles a lo largo de todos los factores que constituyen el lienzo estratégico, esto nos está señalando un alto nivel de inversión y en consecuencia nos debe plantear la pregunta si los niveles de rentabilidad reflejan la medida de esta inversión. - Una curva con forma zigzagueante, nos debería hacer cuestionar la coherencia de la estrategia, o la existencia de contradicciones.
  • 15. Hay que considerar los términos que una compañía denomina factores de competencia, ya que la formulación de conceptos en términos no comprensibles para el comprador estaría indicando una orientación más hacia adentro que hacia el mercado.
  • 16. LOS SEIS PRINCIPIOS DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL Los mismos se dividen en 4 principios de formulación y 2 principios de ejecución. Cada uno de estos principios atenúa algún factor de riesgo.
  • 17. RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO Este primer principio consiste en identificar una oportunidad comercial convincente. Los autores sugieren seis enfoques básicos que permitirán a las empresas alcanzar ideas comerciales viables. Estos se basan en mirar los datos ya conocidos desde una nueva perspectiva. Asimismo estos enfoques desafían una serie de supuestos que subyacen a la definición estratégica de muchas empresa tales como: - Definir la industria tal cual lo hacen los competidores focalizando la estrategia en ser los mejores. - Mirar en sus industrias a través de la óptica de estrategias, trabajando para destacar dentro del grupo de pertenencia. - Focalizar en el mismo grupo de compradores. - Definir el alcance de los productos y servicios ofrecidos de manera similar al del resto de la industria. - Aceptar la orientación funcional o emocional de la industria en la que está. - Focalizar en el mismo punto que los competidores al momento de formular la estrategia.
  • 18. ENFOQUES BÁSICOS ORIENTADOS A REDEFINIR LAS FRONTERAS DEL MERCADO - Explorar las industrias alternativas como son los productos y servicios que dichas funciones son diferentes pero cumplen un mismo propósito. - Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector estos grupos se pueden clasificar generalmente de acuerdo con un orden jerárquico estricto construido sobre dos dimensiones: precio y desempeño. - Explorar la cadena de compradores que son los que pagan por el producto o servicio. - Ofertas complementarias de productos y servicios la clave de esto está en definir la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio, - El atractivo funcional o emocional para los compradores esto se dice por que hay industrias que compiten con base al precio y función mientras hay otras industrias que compiten con base en los sentimientos y - La dimensión del tiempo por que algunas compañías se adaptan lentamente a medida que se desenvuelven los acontecimientos.
  • 19. FOCALIZAR EN EL CUADRO TOTAL, NO EN LOS NÚMEROS Los autores proponen construir un lienzo estratégico, que nos va a permitir liberar el potencial creativo de las personas, teniendo así posibilidades de encontrar oportunidades de negocio de tipo océano azul. Para los autores, dibujar el lienzo estratégico nos permite establecer la posición estratégica actual de la compañía en el mercado y también delinear la estrategia futura. El diseño del lienzo estratégico nos muestra: - El perfil estratégico de una industria representando los factores actuales y a futuro, que afectan la competencia en la industria. - El perfil estratégico de los competidores actuales y potenciales, identificando en que factores invierten estratégicamente - El perfil estratégico de la compañía representando en que factores de competencia invierte en la actualidad y en cuales debe invertir en el futuro.
  • 20. El lienzo debe mostrar el grado de focalización, divergencia y contundencia del mensaje a enviar al mercado. Dibujar el lienzo estratégico no es una tarea sencilla, por eso los autores proponen una metodología de cuatro pasos orientada a visualizar la estrategia. - Paso 1. El despertar visual, donde podríamos expandir nuestra estrategia. - Paso 2. La exploración visual, esta habla sobre que debo cambiar de mi estrategia - Paso 3. La feria visual de la estrategia, como debería ser mi estrategia para que no afecte a mis competidores. - Paso 4. La comunicación visual, seria realizar nuevos proyectos para llegar hacer una nueva estrategia, con el fin de alinear el proceso de planeación estratégica con la perspectiva global y aplicar las ideas.
  • 21. BUSCAR MÁS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE Este tercer principio constituye un elemento clave en la innovación de valor. Tratar de generar la mayor demanda posible a una nueva oferta, minimiza el riesgo de escala asociado a la creación de un nuevo mercado. Para lograrlo las compañías deben desafiar dos prácticas estratégicas convencionales: la focalización sobre los clientes actuales, y la tendencia a segmentar finamente a fin de acomodar la oferta a las diferencias entre compradores. Para maximizar la dimensión de sus océanos azules las compañías deben focalizar sobre sus no clientes, y en lugar de focalizar sobre las diferencias entre clientes. Los no clientes pueden ser divididos en tres categorías: - Primera. Son personas que compraran la oferta, pero que no se sienten clientes. - Segunda. Podrían comprar la oferta, pero por alguna razón se niegan a hacerlo. - Tercera. Nunca han pensado en sus ofertas de mercado como una opción.
  • 22. ESTABLECER CORRECTAMENTE LA SECUENCIA ESTRATÉGICA El correcto desarrollo de la secuencia estratégica permite reducir significativamente el riesgo inherente a la adopción de un determinado modelo de negocios. Para los autores, la misma debe ser construida considerando la utilidad, precio, costo y adopción del producto.
  • 23. SUPERAR LOS OBSTÁCULOS ORGANIZACIONALES CLAVES Cuatro son los obstáculos que dificultan la ejecución de la estrategia del océano azul. - El primero es cognitivo, y se relaciona con la necesidad de hacer conscientes a los empleados sobre la necesidad de este cambio estratégico. - El segundo obstáculo está relacionado con la escasez de recursos. Se asume (aunque no sea el caso de las organizaciones analizadas por los autores) que cuanto mayor es el cambio estratégico, mayor es la necesidad de recursos necesarios para implementarlo. - El tercer obstáculo se relaciona con la motivación. ¿Cómo hacer para llevar a los empleados a moverse con la rapidez y tenacidad necesarias para romper el status quo actual? - El cuarto obstáculo está relacionado con los aspectos políticos de una organización, por lo que sugieren evaluar quiénes pueden ser considerados aliados en este proceso de cambio.
  • 24. CONSTRUIR LA EJECUCIÓN DENTRO DE LA ESTRATEGIA Cuando los miembros de una organización se encuentran alineados con la estrategia y la sostienen, una organización se convertirá en ejecutora consistente de la misma. Para lograr confianza, compromiso y cooperación por parte de las personas, las organizaciones deben considerar la ejecución dentro de la estrategia desde el principio. Un principio clave es establecer un proceso justo de formulación de la estrategia. El mismo debe responder a los principios de involucramiento de las personas, explicación del porqué de las decisiones estratégicas, y finalmente el establecimiento claro de las nuevas reglas de juego. La justicia del proceso terminará impactando sobre las actitudes, los comportamientos y ejecución de la estrategia.
  • 25. . AUTORES DEL LIBRO W. CHAN KIM RENÉE MAUBORGNE .