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Economía en los Clientes ¿Cómo ayudo al cliente a que con el uso de mis  productos/servicios le vaya mejor en su negocio?...
Orientación a Procesos
Arquitectura Organizacional Es necesario representar una organización más compleja  que la que es capaz de representar un...
Arquitectura             ProcesosEstructura              Comportamiento                                         21
Arquitectura Estructura  – Modo de estar organizadas u ordenadas las partes de un    todo para lograr objetivos Procesos...
Estructura             23
El Organigrama Aporta muy poca información   – No refleja la descentralización Refuerza percepción de islotes autónomos ...
El organigrama recuerda la Fábrica          del siglo pasado  Tarea 1   Tarea 2    Tarea 3   Tarea 4   Tarea 5            ...
Organigrama (tipo fábrica)                           Gerencia GeneralContabilidad y                    Operaciones        ...
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ProcesosDonde se lleva a cabo la acción                                  30
Donde se lleva a cabo la acción Proyectos “Equipos Comando” Valor Agregado Mejoramiento                               ...
Estructura versus ProcesosEspecializaciónFuncional     Procesos                               32
Acople entre Proveedores y         Clientes   Proveedor                Productos                Servicios                C...
Procesos de Alto Rendimiento Propósito claro y compartido por todos los participantes (una misión). Forma objetiva (cono...
Sistemas deInformación¡Son Procedimientos!                       35
Sistema de InformaciónSon los Procedimientos que al ejecutarse produceninformación para la toma de decisiones o para elcon...
Sin Integración de SistemasRRHH   Finanzas Compras Producc. Inventario Servicios Ventas                 No hay “alineamien...
Falta Alineamiento Se vende lo que hay, no lo que el cliente quiere. Se deja de vender por falta de producto. Faltan o ...
Sistemas IntegradosRRHH    Finanzas Compras Producc. Inventario Servicios Ventas       Sistemas de Información para la Ges...
Sistemas Integrados Las órdenes de compra, las ventas y las órdenes de  trabajo desencadenan una secuencia automática de ...
Situación actual de muchas organizaciones No existe liderazgo corporativo en materia de  Integración de Sistemas de Infor...
Retroalimentación y Control      en Tiempo Real                              42
Control en Tiempo RealLa capacidad de conocer el resultado de las decisiones   estratégicas tan pronto como generen result...
Los planes no son estáticos Los Planes (y los presupuestos) cambian   – Consecuencia del aumento en la velocidad del camb...
ADMINISTRACIÓNESTRUCTURADA    PARA PODER TENERINTELIGENCIA DE NEGOCIOS
ObservaciónLa administración de empresas hoy se lleva a cabosobre el modelo de la empresa, la organización y suentorno que...
Conjunto Normativo Comunica a las personas lo que la organización pretende  y espera de ellas y la forma en que se les re...
Cinco tipos de objetivos Los que representan la Visión de la empresa Externos que representan lo que esperan los Grupos ...
Administración Estructurada           Visión         Objetivos         Externos        Objetivos de         Desarrollo    ...
Objetivos Externos:Grupos de Interés                      50
Grupos de InterésGrupos de personas que tienen podersobre la empresa y lo utilizan si éstano los toma en cuenta en susresu...
Quiénes son y qué esperan los     Grupos de InterésDueños            Utilidades SustentablesDueños de Marca   Participació...
OBJETIVOS DE DESARROLLO
Objetivos Financieros Comerciales Industriales (Generación o Fabricación de Productos) Operacionales Administrativos
Indicadores de Rendimiento           (KPI)         (Internos)                             55
Key Performance Indicators (KPI) Todo objetivo de Desarrollo tiene que ir  acompañado de Indicadores de Rendimiento Son ...
Administración de KPIs El alineamiento y la productividad entran en  conflicto ante la velocidad del cambio  – ¿Qué se pr...
Objetivos de Mejoramiento                            58
Métricas Disponibles y Visibles                                   •Drill                                   DownRRHH    Fin...
Inteligencia de Negocios      “Business Intelligence” es una plataforma tecnológica y de      procesos que ofrece soporte ...
Objetivos de Mejoramiento Miden las mejoras en rendimiento que la organización  necesita Lo que no se mide no se puede m...
TQM APLICADO ALRENDIMIENTO OPERACIONAL                          62
TQM Los primeros pasos para aumentar el rendimiento  posiblemente requieren cambios fundamentales   – Reñidos con un enfo...
RECURSOS HUMANOS QUEAPRENDEN Y AGREGAN VALOR                           64
Recursos Humanos ¿Tienen las competencias necesarias? ¿Están motivados? ¿Comprenden el valor que contribuye su trabajo ...
Excelencia Operacional No se logra mediante proyectos aislados Requiere liderazgo y compromiso No es un proceso fácil ...
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Modelo de Excelencia Operacional

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Modelo para analizar Excelencia Operacional de la Empresa

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Modelo de Excelencia Operacional

  1. 1. Excelencia OperacionalOrganizaciones de Alto Rendimiento Rodrigo Castro – rcastro41@gmail.com 1
  2. 2. Excelencia Operacional La Excelencia Operacional es imprescindible para competir Para promoverla, en Europa y Estados Unidos se han desarrollado modelos que explican cómo se caracterizan las organizaciones de desempeño superior De esta manera las organizaciones pueden utilizar esos modelos como referencia para planificar su mejoramiento. El siguiente es un modelo adaptado del Baldrige Performance Excellence Program (http://www.nist.gov/baldrige/) 2
  3. 3. ¿Cómo se caracteriza una OAR?1. Flexibilidad de los Ciclos de Negocios2. Alineamiento Estrategia – Operación3. Alianzas con proveedores y clientes4. Orientación a procesos dinámica5. Retroalimentación y Control en Tiempo Real6. Administración Estructurada7. Inteligencia de Negocios8. Programa de TQM aplicado al Rendimiento Operacional (BPM)9. Recursos Humanos que agregan valor 3
  4. 4. Flexibilidad de los Ciclos de Negocios
  5. 5. Ciclo de Negocios (Macro) Planificación Estratégica Control Gerencial Operación (Planificación Operativa) 5
  6. 6. Ciclo de Negocios El ciclo de negocios no tiene porqué ser anual El año fiscal no tiene porqué dominar el ritmo de la administración (del ciclo de negocios) El ciclo fiscal no puede ser un obstáculo, no puede restarle flexibilidad y sobre todo, competitividad a la empresa 6
  7. 7. Alineamiento Estrategia Operación Excelencia Operacional
  8. 8. Excelencia Operacional Planificación Estratégica, Control Gerencial y Administración Operativa coexisten No se toman decisiones “perfectas”, ¡se corrige! (se toman decisiones que permitan correcciones) Se requieren Sistemas de Información Integrados 8
  9. 9. Administración ConcurrenteAdministración Estratégica Estrategia Control Gerencial Operación Resultados 9
  10. 10. Control Gerencial Analiza el resultado de la operación y toma decisiones para mantenerla alineada con las grandes metas de la planificación estratégica Toma decisiones relacionadas con las metas de primer orden de la organización Las metas de primer orden exhiben “interacciones fuertes” 10
  11. 11. Metas de Primer Orden:“interacciones fuertes”Comercial Logística Producción Retroalimentación 11
  12. 12. Organización Tradicional G. GeneralG. Comercial G. Logística G. ProducciónEn la cultura tradicional el ser Gerente de un árease interpreta como “autonomía y territorio”Este paradigma representa una gran restricción alrendimiento operacional (lento alineamiento y ajustede la operación) 12
  13. 13. En la Administración Operativa existen Ciclos Autónomos Logística ciclo autónomo (imprevistos) Ventas Producción Ciclo Autónomo (flexibilidad) Administración de Activos Ciclo Autónomo Ventas (correctivo) reales RETROALIMENTACIÓN (ciclo interno) 13
  14. 14. Control Gerencial Debe ser una “instancia” que trabaja en equipo y en forma colaborativa para reducir el tiempo de ajuste Para que la Operación pueda tomar decisiones en forma autónoma el Control de Gestión es indispensable. Control Gerencial es responsable por la Administración del Rendimiento 14
  15. 15. Cadena de Valor Extendida Integrando a Clientes y a Proveedores
  16. 16. Era de Porter (Siglo XX) Estrategias centradas en los productos – Precio (de los productos y servicios) – Diferenciación (de los productos y servicios) Clientes y Proveedores en diferentes lados de la trinchera compitiendo por el margen Para ser competitivo había que ser superior al “enemigo” (clientes, proveedores, competencia, rivalidades, etc.) 16
  17. 17. Era post Porter (Siglo XXI) Mejor Producto – Economía en los productos igual que en la Era de Porter Solución para el Cliente – Impacto económico en el cliente – Se logra mediante la conformación de alianzas con los clientes – Margen se obtiene del aumento de las utilidades del cliente Sistema Consolidado – Círculo de Proveedores Complementarios coordinados – Logra “atrapar al cliente” y “bloquear la competencia” 17
  18. 18. Economía en los Clientes ¿Cómo ayudo al cliente a que con el uso de mis productos/servicios le vaya mejor en su negocio? ¿Cómo lograr que los clientes reconozcan el valor que se les aporta? Indispensable comprender el negocio de los clientes Indispensable establecer relaciones al más alto nivel 18
  19. 19. Orientación a Procesos
  20. 20. Arquitectura Organizacional Es necesario representar una organización más compleja que la que es capaz de representar un organigrama Ahora se “empodera” (faculta) a las personas – En la época de la Revolución Industrial los trabajadores no se concebían como personas con inteligencia. – El organigrama reproduce el diseño de la fábrica de principios del Siglo XX Componentes de una Organización: Estructura, Procesos, Comportamiento 20
  21. 21. Arquitectura ProcesosEstructura Comportamiento 21
  22. 22. Arquitectura Estructura – Modo de estar organizadas u ordenadas las partes de un todo para lograr objetivos Procesos – Reúnen a las personas que trabajan en pos de los objetivos de la organización (donde se ejecuta la acción) Sistema de Información: procedimientos que producen información para la toma de decisiones o el control – Henry C. Lucas Jr. Comportamiento – Nivel de identificación con el plan de acción y conducta que el estilo gerencial genera. 22
  23. 23. Estructura 23
  24. 24. El Organigrama Aporta muy poca información – No refleja la descentralización Refuerza percepción de islotes autónomos y defensas territoriales. No representa los procesos que atraviesan la organización 24
  25. 25. El organigrama recuerda la Fábrica del siglo pasado Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5 Producto Productividad en la “Fábrica”Trabajo muy mecánico, cada tarea muy bien definida, no importa el conocimiento del producto final a nivel de cada “estación”. 25
  26. 26. Organigrama (tipo fábrica) Gerencia GeneralContabilidad y Operaciones Producción Comercial Finanzas Planes “bien definidos” que cada unidad desarrolla en forma aislada. Alineamiento pretende lograrse con reuniones periódicas (“Comité de Gerencia”) 26
  27. 27. Japoneses demostraron mayor Productividad con Coordinación Espontánea Tarea 3 Tarea 2 Tarea 4 Producto Tarea 1 Tarea 5 Producto final muy bien definido, conocimiento de lo que se espera de cada participante, tareas no se especifican en detalle. 27
  28. 28. Organizaciones de Alto Rendimiento Finanzas Responsabili Rendimien dad Social to Lo importante es la Sistemas Producció contribución a los Informació n n objetivos de la Objetivos organización, no los Motivación , Comunica Investigaci ón objetivos del área. ción y y Desarrollo RRHH Cadena de Proveedor Suministro es s Clientes 28
  29. 29. Estructura para la Excelencia Operacional No limita la acción, la comunicación ni la cooperación No restringe o condiciona el establecimiento de incentivos No “marca el territorio” No señala las fronteras de la organización 29
  30. 30. ProcesosDonde se lleva a cabo la acción 30
  31. 31. Donde se lleva a cabo la acción Proyectos “Equipos Comando” Valor Agregado Mejoramiento Líder Proceso de Alto Rendimiento 31
  32. 32. Estructura versus ProcesosEspecializaciónFuncional Procesos 32
  33. 33. Acople entre Proveedores y Clientes Proveedor Productos Servicios Colaboración Cliente Proveedor Productos Servicios información Colaboración Cliente Final información 33
  34. 34. Procesos de Alto Rendimiento Propósito claro y compartido por todos los participantes (una misión). Forma objetiva (conocida) de medir el aporte a los resultados (esperados). Política de incentivos (conocida) que valore el trabajo en equipo en la dimensión adecuada. Trabajo cooperativo de sus participantes. Ciclo de decisiones con retroalimentación que mantenga alineado el proceso a todo nivel. Proceso formal de administración del conocimiento. Proceso formal de mejoramiento continuo (eliminación de restricciones limitantes) Participantes siempre motivados. 34
  35. 35. Sistemas deInformación¡Son Procedimientos! 35
  36. 36. Sistema de InformaciónSon los Procedimientos que al ejecutarse produceninformación para la toma de decisiones o para elcontrol(Henry C. Lucas Jr.) Sistema de InformaciónLas aplicaciones digitales noson Sistemas de Información.Su puesta en funcionamiento no Aplicacióngarantiza las “mejoresprácticas” 36
  37. 37. Sin Integración de SistemasRRHH Finanzas Compras Producc. Inventario Servicios Ventas No hay “alineamiento” 37
  38. 38. Falta Alineamiento Se vende lo que hay, no lo que el cliente quiere. Se deja de vender por falta de producto. Faltan o sobran productos en stock. Se produce en base a costo estándar. Falta o sobra dinero en el momento en que se necesita. 38
  39. 39. Sistemas IntegradosRRHH Finanzas Compras Producc. Inventario Servicios Ventas Sistemas de Información para la Gestión Empresarial Facilitan el Alineamiento 39
  40. 40. Sistemas Integrados Las órdenes de compra, las ventas y las órdenes de trabajo desencadenan una secuencia automática de movimientos que abarca toda la cadena de negocios. Todas las reglas deben estar formalizadas en los sistemas. Toda información debe estar bien clasificada. 40
  41. 41. Situación actual de muchas organizaciones No existe liderazgo corporativo en materia de Integración de Sistemas de Información – Sólo existe en materias tecnológicas Se privilegia la “solución” de problemas locales Se implementan por áreas o módulos No existe cadena de valor interna integrada Grandes dificultades para implementar cadena de valor ampliada (clientes y proveedores) 41
  42. 42. Retroalimentación y Control en Tiempo Real 42
  43. 43. Control en Tiempo RealLa capacidad de conocer el resultado de las decisiones estratégicas tan pronto como generen resultados relevantes para el negocio En el siglo XXI la productividad se aumenta acelerando el acceso a la información y los conocimientos 43
  44. 44. Los planes no son estáticos Los Planes (y los presupuestos) cambian – Consecuencia del aumento en la velocidad del cambio y del aumento en la incertidumbre – Menos tiempo para tomar decisiones implica que parte de la responsabilidad por lidiar con los supuestos se debe trasladar a la operación (empowerment) Presupuesto como herramienta de análisis flexible y permanente 44
  45. 45. ADMINISTRACIÓNESTRUCTURADA PARA PODER TENERINTELIGENCIA DE NEGOCIOS
  46. 46. ObservaciónLa administración de empresas hoy se lleva a cabosobre el modelo de la empresa, la organización y suentorno que se tiene implementado en la plataformadigital.Si este modelo es deficiente, la administracióntambién será deficiente y es muy poco lo que laexperiencia, el ingenio y el conocimiento deladministrador puede hacer por mejorarla. 46
  47. 47. Conjunto Normativo Comunica a las personas lo que la organización pretende y espera de ellas y la forma en que se les reconoce Incluye – Visión – Misión – El Marco Estratégico de Acción – La Arquitectura Organizacional – La Estructura de Incentivos Que las políticas de incentivos no suministren señales contradictorias 47
  48. 48. Cinco tipos de objetivos Los que representan la Visión de la empresa Externos que representan lo que esperan los Grupos de Interés de la empresa Los de desarrollo (para mantenerse en el negocio) – INDICADORES DE RENDIMIENTO. Todo objetivo debe tener asociados uno a más indicadores de rendimiento (KPI). Los de mejoramiento, que establecen la tasa a la que la organización debe mejorar su rendimiento 48
  49. 49. Administración Estructurada Visión Objetivos Externos Objetivos de Desarrollo Objetivos de Mejoramiento 49
  50. 50. Objetivos Externos:Grupos de Interés 50
  51. 51. Grupos de InterésGrupos de personas que tienen podersobre la empresa y lo utilizan si éstano los toma en cuenta en susresultados.Imponen los Objetivos Externos a laempresa 51
  52. 52. Quiénes son y qué esperan los Grupos de InterésDueños Utilidades SustentablesDueños de Marca Participación de MercadoClientes CalidadEmpleados Motivación Seguridad de personas ySociedad Sustentabilidad de Medio Ambiente 52
  53. 53. OBJETIVOS DE DESARROLLO
  54. 54. Objetivos Financieros Comerciales Industriales (Generación o Fabricación de Productos) Operacionales Administrativos
  55. 55. Indicadores de Rendimiento (KPI) (Internos) 55
  56. 56. Key Performance Indicators (KPI) Todo objetivo de Desarrollo tiene que ir acompañado de Indicadores de Rendimiento Son un puente entre las metas estratégicas y la Operación. – Sin ese puente no existe garantía que la operación trabaje alineada con la estrategia. ¿Cómo se logra que la operación se mantenga alineada con la estrategia en forma “automática”? 56
  57. 57. Administración de KPIs El alineamiento y la productividad entran en conflicto ante la velocidad del cambio – ¿Qué se privilegia? Las metas relacionadas a los indicadores cambian según la posición en el ciclo de vida de los proyectos de cambio Los KPIs son particulares de cada organización 57
  58. 58. Objetivos de Mejoramiento 58
  59. 59. Métricas Disponibles y Visibles •Drill DownRRHH Finanzas Compras Producc. Inventario Servicios Ventas Sistemas de Información para la Gestión Empresarial 59
  60. 60. Inteligencia de Negocios “Business Intelligence” es una plataforma tecnológica y de procesos que ofrece soporte a la obtención interactiva de información y al desarrollo de conocimientos a partir de los datos y de su análisis en línea. Administración estructurada es indispensable para poder contar con buenos modelos de datos. La Inteligencia de Negocios debe preverse para incluir suficientes atributos con los datos.
  61. 61. Objetivos de Mejoramiento Miden las mejoras en rendimiento que la organización necesita Lo que no se mide no se puede mejorar Cuando se tenga definido el mejoramiento lo primero que se procura es la motivación Todo cambio debe ser “tirado” (pull) por la organización y no “empujado” (push) A menos que sea necesario “intervenir” 61
  62. 62. TQM APLICADO ALRENDIMIENTO OPERACIONAL 62
  63. 63. TQM Los primeros pasos para aumentar el rendimiento posiblemente requieren cambios fundamentales – Reñidos con un enfoque de TQM Pero para la consolidación de los resultados es necesario un programa de TQM Lo más importante no es la certificación de calidad inicial sino su mantenimiento
  64. 64. RECURSOS HUMANOS QUEAPRENDEN Y AGREGAN VALOR 64
  65. 65. Recursos Humanos ¿Tienen las competencias necesarias? ¿Están motivados? ¿Comprenden el valor que contribuye su trabajo al negocio? ¿Comprenden lo que se espera de ellos? ¿Se les retroalimenta? ¿Se mide su desempeño en forma objetiva?
  66. 66. Excelencia Operacional No se logra mediante proyectos aislados Requiere liderazgo y compromiso No es un proceso fácil Es un proyecto de desarrollo con una rentabilidad explícita (aumentar los ingresos, disminuir los costos, permanecer en el negocio, …)

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