Como medir o desempenho de um PMO

Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para um PMO

Luis Negreiros, MSc, PMP

Rodrigo Thahira, PMP

Américo Pinto, PMP

Este artigo apresenta uma proposta inédita de modelo para definição e gestão de indicadores de desempenho
exclusivamente desenvolvidos para PMOs (Project Management Offices).

O modelo proposto faz parte de uma série de soluções desenvolvidas conjuntamente por 19 líderes de PMOs
em importantes organizações brasileiras, participantes da turma 2011 do Programa PMO MASTER CLASS,
uma pioneira iniciativa de formação avançada de nível internacional, voltada exclusivamente para
profissionais experientes e de alto potencial.

Maiores informações sobre o Programa PMO MASTER CLASS podem ser encontradas no website
www.pmomasterclass.com.br.

INTRODUÇÃO
A expansão da utilização das práticas de gerenciamento de projetos nos diversos setores da sociedade já é
fato notório há alguns anos. Especialmente no Brasil, iniciativas de pesquisa como o PMSURVEY.ORG
(www.pmsurvey.org), desenvolvida pelo Project Management Institute, mostram essa evolução a cada ano,
seja em áreas novas ou naquelas que tradicionalmente utilizam práticas de gerenciamento de projetos. Além
disso, questões ligadas a essas práticas - como a utilização de PMOs (Project Management Offices) - ganham
cada vez mais espaço, despertando a atenção de profissionais e gestores que desejam melhores resultados.

O fato é que qualquer análise mais aprofundada sobre o papel de um PMO, passa pela qualidade da sua
gestão, previsibilidade dos resultados e, inevitavelmente, pela contribuição para organização que esse tipo de
estrutura é capaz de gerar. Torna-se, então, uma necessidade absoluta para o PMO, provar a sua importância.

HOBBS e AUBRY (2007) reforçam a preocupação dos PMOs com o tema ao identificar que metade de 500
PMOs pesquisados em diferentes continentes têm entre suas funções, acompanhar o seu próprio
desempenho.

Em uma primeira análise sobre como seria possível avaliar o desempenho de um PMO, surgem
questionamentos comuns: O desempenho dos projetos está necessariamente relacionado ao desempenho do
PMO? É possível melhorar o desempenho do negócio evoluindo e amadurecendo o PMO? Todos os PMOs
devem ter seu desempenho avaliado segundo um mesmo conjunto de métricas? Definitivamente, as respostas
para estes questionamentos não são simples.

O modelo apresentado a seguir busca estabelecer um conjunto de indicadores de desempenho para PMOs
extremamente flexível, fundamentado pelo que há de mais atual em pesquisas sobre o tema e alinhado as
mais importantes tendências observadas.
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A ATUAÇÃO DO PMO
Quando se discute o tema PMO é difícil haver consenso em torno de uma única definição. A rigor, qualquer
grupo de profissionais que tenha pelo menos a função de padronizar práticas de gerenciamento de projetos e
cuidar da qualidade de sua aplicação, é caracterizado comumente como um PMO.

Enquanto alguns autores (ENGLUND ET AL, 2003; HILL, 2004, KENDALL & ROLLINS, 2003) sugerem
a existência de tipos pré-estabelecidos de PMOs, PINTO, COTA e LEVIN (2010) propõem uma abordagem
alternativa e flexível, onde o PMO atua como um prestador de serviços para a organização e, como tal,
adapta-se às necessidades específicas de seus clientes, não necessariamente encaixando-se em tipos
previamente definidos.

Essa visão é corroborada por HOBBS & AUBRY(2008), os quais afirmam que não há evidência empírica
que justifique os tipos de PMOs comumente sugeridos.

Dessa forma, as funções de um PMO, podem ser entendidas como serviços prestados aos seus clientes,
lembrando que estes são diferentes entre si e têm distintas necessidades, as quais precisam ser atendidas para
que o valor do PMO seja reconhecido.

Assim, tornam-se fatores críticos de sucesso para um PMO:

a) Identificar claramente quem são seus clientes e quais são as suas necessidades;

b) Definir quais serviços/funções atenderão a cada necessidade identificada;

c) Mapear cada serviço/função, definindo fluxo de trabalho, responsabilidades e, especialmente, indicadores
de desempenho capazes de mensurar a qualidade da prestação do serviço.

Na verdade, não há consenso sobre um único grupo de serviços/funções ideal para um PMO. HOBBS e
AUBRY (2007), em sua pesquisa com mais de 500 PMOs, identificaram uma grande variedade de
serviços/funções, sendo que 27 deles eram os mais comuns nos PMOs pesquisados.

Complementando essa visão, PINTO, COTA e LEVIN (2010) propõe uma classificação destes 27 serviços
de acordo com três tipos de abordagem: Estratégica, Tática e Operacional, estabelecendo ainda três tipos de
escopo de influência para um PMO: Corporativo, Departamental ou Programa/Projeto. A combinação de um
dos três escopo de influência e uma ou mais abordagens de atuação define o tipo de PMO escolhido para a
organização.

Essa visão flexível torna-se lógica quando se pensa, por exemplo, em um PMO corporativo que participe do
desdobramento dos objetivos estratégicos nas iniciativas integrantes do portfólio (abordagem estratégica); ao
mesmo tempo defina e dissemine a metodologia de GP (abordagem tática); e faça a gestão do programa mais
importante da empresa (abordagem operacional).

Uma vez analisadas as possibilidades de serviços oferecidos pelos PMOs, nessa visão mais pragmática de
abordagem, buscou-se estabelecer um modelo que permitisse mensurar o valor que o PMO agrega, a partir
da definição de indicadores de desempenho.

Portanto, no modelo apresentado neste artigo, foram utilizados como base os 27 serviços anteriormente
citados, classificados de acordo com as suas respectivas abordagens.
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COMO ESCOLHER INDICADORES
Estabelecer indicadores de desempenho para um PMO pode ser uma tarefa árdua, caso não seja dado o
enfoque adequado à questão.

Não é incomum encontrarmos PMOs que tentam provar seu valor única e exclusivamente a partir do
desempenho dos projetos da organização. Não que esse não seja um objetivo importante, porém deve-se
levar em consideração que nem todo PMO tem uma atuação direta sobre os projetos, dependendo dos
serviços oferecidos aos seus clientes.

É óbvio que todas as ações de um PMO devem convergir para um melhor desempenho dos projetos, mas não
necessariamente deve ser essa a única ou a melhor maneira de medir o desempenho da atuação do PMO, sob
pena de distorcer a avaliação da prestação de seus serviços.

O modelo apresentado neste artigo considera um contexto mais amplo de análise, o qual passa por três
enfoques de desempenho:

a) O desempenho do serviço prestado pelo PMO;

b) O desempenho dos projetos sob a tutela do PMO;

c) O desempenho do negócio da organização.

O desempenho do serviço prestado diz respeito a qualidade com que o PMO está exercendo um determinada
função, ou seja, o desempenho do processo estabelecido. Se o PMO, por exemplo, oferece o serviço “Prover
relatórios para a diretoria”, o desempenho dessa atividade pode ser medido por indicadores como a qualidade
dos relatórios e o cumprimento dos prazos estabelecidos. Todo e qualquer serviço oferecido por um PMO
pode e deve ter o seu desempenho acompanhado sob esse enfoque.

O desempenho dos projetos sob a tutela do PMO é aplicável a serviços que têm impacto direto sobre o
sucesso dos projetos. Um exemplo seria o serviço “Apoio ao planejamento e controle” ou “Gerenciar
projetos e programas”. É razoável imaginar que o bom ou mal desempenho do projeto tenha uma relação
próxima com a qualidade com que esses serviços são oferecidos.

Por fim, o desempenho do negócio da organização é o enfoque de análise mais complexa e é aplicável a
serviços nos quais é possível inferir resultados de negócio a partir da atuação do PMO, como por exemplo,
nos serviços “Apoiar a alta administração na tomada de decisão” ou “Apoiar a gestão do portfólio de
projetos”.

É fato que provar a contribuição para a melhoria do negócio é muito mais difícil, pois em geral requer
tempo, dados históricos e indicadores de negócio. A alternativa é realizar medições de forma indireta,
relacionando indicadores de serviços com indicadores de negócio. Porém, é importante lembrar que quando
o PMO não está posicionado próximo ao nível decisório na organização e não provê serviços de abordagem
estratégica, mostrar seu valor para o negócio é uma tarefa bastante árdua.

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ESTABELECENDO INDICADORES DE DESEMPENHO
É fato que não há um consenso quanto ao valor de um PMO.

HOBBS e AUBRY (2007) mostraram que cerca de 50% das organizações avaliadas em sua pesquisa
declararam que reconhecem o valor do PMO. Porém, os autores destacam que isso é como a visão do “copo
meio cheio ou meio vazio”, pois assim, a outra metade dos PMOs estaria sendo desafiada a mostrar seu
valor.

Então, não medir e não mostrar o sucesso pode conduzir ao fracasso ou, pelo menos, a um forte
questionamento do valor do PMO.

Definir indicadores que mostrem o desempenho do PMO ao atender as expectativas de seus clientes,
quantitativos ou qualitativos, passa a ser o principal instrumento de um PMO para monitorar seu valor,
justificar sua existência e evoluir em sua maturidade.

A análise realizada durante os encontros da primeira turma do Programa PMO MASTER CLASS resultou na
proposição do modelo para identificação e gestão de indicadores para PMOs, descrito na figura a seguir e
composto das seguintes etapas:

FIGURA 1 – Etapas do Modelo para Estabelecer e Gerenciar Indicadores para o PMO

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1. Entendimento da missão e da visão do PMO - É o ponto de partida. A visão do PMO fornece seu
direcionamento na organização, enquanto a missão traz a compreensão daquilo que o PMO se propõe a
fazer, servindo como limitador de sua atuação como prestador de serviços no alinhamento das expectativas
dos clientes.

2. Identificação dos clientes e suas necessidades - Como qualquer prestador de serviços, o PMO precisa
observar seus clientes, compreender suas necessidades e descobrir a melhor forma de atendê-las,
considerando seus recursos, posicionamento na estrutura da organização e autoridade.

3. Identificação dos serviços que gerem os benefícios esperados pelos clientes - Definidas as necessidades e
alinhadas as expectativas, caberá ao PMO identificar quais serviços vão gerar os benefícios esperados pelos
clientes. Essa “tradução” de benefícios esperados para serviços nem sempre é simples, uma vez que os
clientes são diferentes e não necessariamente tem um grau alto de maturidade em gerenciamento de projetos.
Por exemplo, podemos citar a diferença de abordagem necessária para compreender as necessidades e
benefícios esperados pelos gerentes de projeto e pela alta administração. O PMO precisa estar preparado
para lidar com formas distintas de expressão de necessidades para optar pela melhor maneira de identificar
os serviços necessários.

Neste modelo, foi utilizada como referência os 27 serviços mais frequentes em PMOs identificados por
HOBBS & AUBRY(2007).

4. Definição dos indicadores - Com a identificação dos serviços que o PMO presta, é necessário definir os
indicadores ideais (inclusive a melhor quantidade) para a medição de cada um. Compartilhando a
experiência dos participantes do Programa PMO MASTER CLASS, foi utilizado um processo de
brainstorming, onde foram propostos diversos indicadores associados aos serviços prestados pelo PMO.

5. Detalhamento dos indicadores (chamado de “DNA” do indicador de desempenho) - Este passo do modelo
consiste em detalhar os indicadores para que possam ser selecionados na etapa seguinte. Pode ser feito de
várias formas. Neste modelo, foi gerada uma espécie de ficha, contendo o “DNA” de cada indicador
candidato para representar cada serviço. Foram identificados o nome do indicador, uma descrição de sua
função, o serviço relacionado, a periodicidade e forma de medição, meta e meta desafiadora, fórmula de
cálculo, fonte de dados e critérios de análise.

A figura a seguir mostra um exemplo do “DNA” do indicador “Percentual de projetos aderentes à
metodologia”. O trabalho completo encontra-se no anexo 2 deste artigo.

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FIGURA 2 – Ficha de “DNA” do indicador “Percentual de projetos aderentes à metodologia”

6. Seleção dos indicadores mais representativos para cada serviço - Uma vez identificados os possíveis
indicadores para cada serviço, o próximo passo foi chegar a grupos que fossem mais representativos. Há
várias formas e ferramentas possíveis para chegar a esse resultado.

No modelo em questão foi utilizado o método AHP (Analytic Hierarchy Process) (SAATY, 2001), um dos
principais modelos matemáticos para apoio à tomada de decisão disponível no mercado.

O resultado foi um grupo de cerca de 70 indicadores, vinculados aos percentuais de representatividade, que
indicavam o grau de contribuição de cada um para medir o desempenho da prestação do serviço analisado. A
figura abaixo ilustra o resultado de um dos serviços (“Desenvolver e Implantar a Metodologia Padrão”). A
lista dos indicadores para todos os 27 serviços encontra-se no anexo 1 deste artigo.

FIGURA 3 – Indicadores definidos para o serviço “Desenvolver e implantar a metodologia padrão”

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7. Acompanhamento dos indicadores e melhoria contínua - O último passo do modelo representa a forma de
gestão dos indicadores estabelecidos e a realimentação aos diversos passos, dependendo da análise dos
resultados alcançados. Trata-se da operacionalização do modelo. É possível que o monitoramento dos
indicadores dispare a necessidade de melhorias, revisão de metas, da base de indicadores utilizados e dos
serviços prestados.

Também é fundamental que o acompanhamento esteja alinhado a um processo de evolução de maturidade do
PMO e que seja divulgado regularmente à organização.

Por fim, é interessante notar que conforme a organização evolui em sua maturidade, o conjunto de serviços
oferecidos pelo PMO pode e deve mudar, se adequando a novas e diferentes necessidades. Por outro lado, a
evolução de cada serviço contribui para o aumento da maturidade da organização, confirmando portanto,
uma relação cíclica entre esses dois fatores: a maturidade da organização e a evolução do PMO.

Confirmando esse ponto de vista, COTA(2011) ressalta que a observação mostra que um PMO que não é
capaz de evoluir, tende a ter seu valor questionado por não acompanhar a evolução da maturidade
organizacional. Adicionalmente, HOBBS e AUBRY(2007), em seu trabalho de pesquisa, confirmam a
percepção de uma relação cíclica entre a evolução da maturidade em gerenciamento de projetos da
organização e a evolução do próprio PMO.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estabelecimento e a gestão de indicadores de desempenho são vitais para que o PMO analise e mantenha a
sua proposta de agregação de valor.

As generalizações realizadas durante o desenvolvimento desse trabalho servem como guia, mas são apenas
generalizações, baseadas na experiência de 19 profissionais que militam há alguns anos nos PMOs mais
maduros do país.

É necessário relativizar as análises em função das diferentes realidades de cada PMO e de cada organização.
As circunstâncias podem mudar completamente as visões de percepção de valor pelos clientes. No entanto,
não há como mostrar o valor de um PMO sem buscar um processo que compreenda aquilo que o PMO faz,
meça seus serviços e comunique o resultado aos stakeholders.

Diversos são os pontos vitais para o sucesso desse processo como um todo. A complexidade dos benefícios
esperados e as diferenças possíveis nos graus de maturidade dos clientes podem influenciar na identificação
dos serviços necessários ao atendimento das necessidades e, consequentemente, na definição dos melhores
indicadores.

Além disso, dependendo do posicionamento do PMO na estrutura organizacional, o valor de alguns serviços
pode ter a sua percepção reduzida, principalmente quando se trata do valor para o negócio.

A realidade de cada PMO, inserido em seu contexto organizacional, influencia todo o processo apresentado
nesse artigo e as escolhas a serem feitas.

Se por um lado este modelo deve ser adaptado a diferentes realidades, por outro as questão levantadas
servem para a reflexão em qualquer tipo de organização, despertando a atenção para a discussão sobre o
valor dos PMOs.

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Este trabalho foi apresentado no Fórum Internacional de PMOs 2011, em dezembro, em São Paulo. Para ter
acesso ao artigo completo, com o detalhamento de indicadores de desempenho para os 27 serviços mais
comuns, desenvolvido pela turma de 2011 do Programa PMO MASTER CLASS, acesse
http://gerentedeprojeto.net.br ou envie um email para luisnegreiros1@yahoo.com.br.

REFERÊNCIAS
COTA, M. F. (2011). A Influência do Escritório de Gerenciamento de Projetos no Desenvolvimento de
Competências do Gerente de Projetos. Tese (Doutorado). Universidade de São Paulo, 2011.

ENGLUND R. L., GRAHAM, R. J., & DINSMORE P. C. (2003). Creating the Project Office - A Manager's
Guide to Leading Organizational Change. San Francisco: Jossey-Bass.

HILL, G.M. (2004). The Complete PROJECT MANAGEMENT OFFICE Handbook. Boca Raton,
FL:Auerbach Publications.

HOBBS, B.; & AUBRY, M. (2007). A Multi-Phase Research Program Investigating Project Management
Offices (PMOs): The Results of Phase 1. Project Management Journal, 38, 74-86.

HOBBS, B., & AUBRY, M. (2008) An empirically grounded search for a typology of project management
offices. Project Management Journal, 39(1), 69-82.

KENDALL, G.I., & ROLLINS, S.C. (2003) Advanced Project Portfolio Management and the PMO,
Multiplying ROI at Warp Speed. Boca Raton, FL: J. Ross Publishing.

PINTO, A., COTA, M. F. M., & LEVIN, G. (2010). The PMO Maturity Cube, a Project Management Office
Maturity Model. In C. Letavec & D. Bolles, The PMOSIG Program Management Office Hanbook (Chapter
19). Fort Lauderdale, Fl: J. Ross Publishing.

SAATY, T. (2001) Decision making for leaders: The Analytic Hierarchy Process for Decisions in a Complex
World. Pittsburgh, PA: RWS Publications.

SOBRE OS AUTORES
Luis Alberto de Negreiros, MSc, PMP, é consultor de PMO. Mestre em Sistemas de Gestão, pós-graduado
em Gerenciamento de Projetos e formado pelo Programa PMO Master Class. Já atuou como gerente de
projetos e participou de implantações e reestruturações de PMOs em empresas como Siemens e Oi. Também
é professor em cursos de MBA e pós-graduação na UFRJ e FGV e autor de vários artigos sobre o tema e
palestrante em diversos seminários.

Rodrigo Thahira, PMP, é formado em Engenharia Elétrica pela FEI – Faculdade de Engenharia Industrial e
pelo Programa PMO Master Class. Cursa MBA em Gestão Empresarial na FGV, tendo participado em
diversos treinamentos de Gestão de Projetos no Brasil e no exterior. Com 10 anos de experiência em
ambientes de Gestão de Portfolio e de Projetos, atuou em empresas como Avanade, Accenture, CPM Braxis,
entre outras. Atualmente é Coordenador do Escritório de Projetos Corporativos da Brasilprev sendo
responsável pela Gestão dos Portfolios Estratégico e Tático da companhia.

Américo Pinto, PMP, é Coordenador Técnico do Programa PMO MASTER CLASS, Doutorando pela
SKEMA Business School, em Lille, França, Professor da FGV e autor de livros e artigos em gerenciamento
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de projetos. Com larga experiência na área de consultoria em projetos, Américo é atualmente Diretor de
Pesquisa da Compass International.

Em 2011, Américo recebeu em Dallas, EUA, o prêmio "Distinguished Contribution Award", oferecido pelo
Project Management Institute (PMI) por sua contribuição para com o desenvolvimento do Gerenciamento de
Projetos.

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Anexo 1 – Representatividade dos indicadores relacionados para cada serviço
Grupo de Serviço Representação
Id Indicador
Serviços Relacionado no Serviço
Informar o ID001 Percepção da alta gerência da importância dos relatórios emitidos 75,1%
status dos ID002 Regularidade do fornecimento de reports à alta gerência 17,9%
projetos para a
ID003 Percentual de projetos com informações nos reports do PMO 7,0%
alta gerência
ID008 Grau de satisfação dos stakeholders com o conteúdo dos status reports 47,6%
Monitorar e
ID009 Percentual de projetos “on time” e “on budget” 25,2%
controlar o
ID010 Regularidade de emissão dos status reports 20,2%
desempenho de
ID011 Percentual de questões resolvidas nos projetos 3,5%
projetos
ID012 Percentual de solicitações de mudanças avaliadas nos projetos 3,5%
Monitoramento e
ID018 Grau de disponibilidade do sistema 49,4%
Controle da
ID019 Grau de resolução de problemas relatados 22,7%
Performance dos Implementar e
projetos ID020 Grau de automatização da metodologia 11,3%
operar sistemas
ID021 Percepção de agilidade proporcionada pelo sistema 10,4%
de informação
dos projetos ID022 Percentual de incorporação de melhorias sugeridas pelos stakeholders 3,4%
Percentual de usuários do sistema em relação aos envolvidos nos
ID023 2,8%
projetos
Desenvolver e Percepção da alta gerência da importância do scoreboard para a tomada
ID031 74,3%
manter um de decisão
quadro ID032 Regularidade de atualização do scoreboard 19,4%
estratégico de
ID033 Grau de abrangência de projetos no scoreboard 6,3%
projetos
Desenvolver e ID004 Grau de qualidade na utilização da metodologia 29,3%
implantar a ID005 Grau de percepção contribuição da metodologia 15,8%
metodologia ID006 Frequência de revisão da metodologia 3,5%
padrão ID007 Percentual de projetos aderentes à metodologia 51,4%
Desenvolver as ID013 Percentual de aderência entre competências existentes e necessárias 33,5%
competências ID014 Horas de treinamento por profissional 17,3%
dos ID015 Percentual de profissionais treinados 13,6%
profissionais, ID016 Grau de aproveitamento nos treinamentos realizados 29,2%
incluindo
treinamento ID017 Grau de satisfação com os treinamentos realizados 6,4%
Grau de realização dos planos de melhoria para aumento de maturidade
Desenvolvimento ID034 46,5%
Promover o em GP
de competências
gerenciamento Grau de regularidade da avaliação de maturidade em GP da
em Gerenciamento ID035 39,9%
de projetos organização
de Projetos e
dentro da Grau de regularidade da realização de eventos de promoção do
metodologias ID036 9,1%
organização gerenciamento de projetos na organização
ID037 Grau de regularidade de publicação da Newsletter do PMO 4,5%
Prover ID049 Grau de satisfação dos profissionais atendidos 76,9%
mentoring para ID050 Quantidade média mensal de horas de mentoring por profissional 12,7%
os gerentes de Percentual de profissionais atendidos em relação às solicitações feitas
ID051 10,4%
projetos ao PMO
Prover um ID071 Percentual de projetos que utilizam as ferramentas oferecidas 66,7%
conjunto de
ferramentas
ID072 Grau de satisfação dos usuários com as ferramentas oferecidas 33,3%
sem o esforço de
padronização
Prover ID024 Grau de utilização das ações recomendadas pelo PMO 46,7%
aconselhamento ID025 Percepção da atuação do PMO pela alta gerência 46,7%
à alta gerência ID026 Regularidade de participação em reuniões com a alta administração 6,8%
Percepção pela alta gerência do papel do PMO na definição da
ID045 58,7%
estratégia
Participar do Regularidade de participação do PMO em reuniões para elaboração do
ID046 24,1%
planejamento plano estratégico
Gestão estratégica
estratégico ID047 Grau de participação das áreas na elaboração do plano estratégico 12,0%
Grau de relacionamento das iniciativas propostas aos objetivos
ID048 5,2%
estratégicos
Percepção dos stakeholders da importância da atuação do PMO na
Gerenciar os ID090 76,1%
gestão dos benefícios
benefícios de
ID091 Regularidade na geração de reports sobre o atingimento dos benefícios 15,7%
programas
ID092 Grau de atingimento dos benefícios propostos pelos programas 8,2%

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Id Indicador
Percepção dos stakeholders da contribuição do gerenciamento de
ID093 40,0%
projetos para a organização
Mapear o
ID094 Percepção dos stakeholders da atuação do PMO como integrador 40,0%
relacionamento
Gestão estratégica Grau de interesse dos stakeholders em participar dos treinamentos de
e o ambiente de ID095 16,2%
gerenciamento de projetos
projetos
Regularidade na realização de eventos de estímulo ao GP na
ID096 3,8%
organização
ID027 Percepção da atuação do PMO como integrador pelos stakeholders 59,9%
Coordenar e
ID028 Grau de participação dos stakeholders nas reuniões 27,3%
integrar
ID029 Grau de realização das reuniões promovidas pelo PMO 6,6%
projetos de um
portfólio Regularidade de emissão de relatórios de impactos de relacionamentos
ID030 6,1%
entre projetos
Percepção da adequação da proposta de portfólio pela alta
ID052 41,0%
administração
ID053 Percentual de realização física do portfólio 21,4%
Gerenciar um ID054 Percentual de realização orçamentária do portfólio 21,3%
ou mais Grau de aderência dos projetos candidatos à documentação de
ID055 7,9%
portfólios identificação
ID056 Grau de participação do PMO nas reuniões do comitê de portfólio 5,5%
Grau de regularidade da emissão de relatórios de acompanhamento do
ID057 2,9%
portfólio
Gestão de
ID060 Grau de realização dos benefícios do programa 66,3%
multiprojetos
Gerenciar um ID061 Percentual de realização dos projetos integrantes do programa 18,0%
ou mais ID062 Percepção da atuação do PMO como gestor pelos stakeholders 8,6%
programas Percepção do acompanhamento da realização dos benefícios pela alta
ID063 7,1%
administração
ID102 Percepção da composição do portfólio pela alta administração 41,7%
Identificar,
ID103 Percentual de demandas propostas analisadas 38,3%
selecionar e
ID104 Participação dos gestores na avaliação das demandas 13,3%
priorizar novos
projetos Percentual de propostas de inclusão de iniciativas durante o ciclo do
ID105 6,7%
portfólio
Grau de satisfação dos gerentes de projeto com a atuação do PMO na
ID077 70,5%
alocação de recursos
Alocar recursos
ID078 Percentual de horas do PMO envolvidas com alocação de recursos 16,5%
entre os projetos
ID079 Percentual de projetos com recursos alocados pelo PMO 6,5%
ID080 Percentual de recursos do pool realocados 6,5%
ID038 Nível de satisfação dos clientes do PMO 39,7%
ID039 Quantidade de clientes atendidos pelo PMO 20,3%
ID040 Grau de Alocação do PMO em projetos 16,3%
Monitorar o
ID041 Desempenho do portfólio de projetos internos ao PMO 9,4%
desempenho do
ID042 Grau de realização dos planos de melhoria do PMO 8,7%
próprio PMO
ID043 Grau de regularidade da avaliação do PMO por seus clientes 2,5%
ID106 Grau de regularidade da avaliação de maturidade do PMO 1,7%
ID044 Frequência de reuniões da equipe do PMO 1,4%
Gerenciar Percentual de projetos em andamento com pendências de
ID058 66,7%
arquivos/ documentação
acervos de
documentação ID059 Percentual de projetos finalizados e plenamente documentados 33,3%
de projetos
Aprendizagem Conduzir ID064 Percentual de projetos auditados 63,7%
organizacional auditorias de ID065 Quantidade média de ”não conformidades” por projeto 25,8%
projetos ID066 Percentual de não conformidades solucionadas 10,5%
Conduzir Percepção dos participantes quanto à contribuição da reunião de lições
ID081 64,9%
reuniões pós- aprendidas
gerenciamento ID082 Percentual de reuniões realizadas por projetos realizados 27,9%
do projeto
(lições ID083 Percentual médio de presença nas reuniões de lições aprendidas 7,2%
aprendidas)
Percentual de lições aprendidas identificadas e registradas no banco de
Implementar e ID084 42,9%
dados
gerenciar banco
Percentual de projetos que acessaram o banco de dados de lições
de dados de ID085 42,9%
aprendidas
lições
Grau de percepção da contribuição do banco de dados de lições
aprendidas ID086 14,2%
aprendidas para os projetos
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Id Indicador
Implementar e ID087 Percentual de riscos identificados e registradas no banco de dados 42,9%
Aprendizagem gerenciar banco ID088 Percentual de projetos que acessaram o banco de dados de riscos 42,9%
organizacional de dados de Grau de percepção da contribuição do banco de dados de riscos para os
ID089 14,2%
riscos projetos
Percepção dos gerentes de projeto da atuação do PMO como interface
ID067 41,6%
com clientes
Gerenciar
ID068 Percepção dos clientes da atuação do PMO como interface 41,6%
interfaces de
Grau de atendimento às solicitações de atuação do PMO como
clientes ID069 13,0%
interface
ID070 Percentual de horas de atuação do PMO como interface junto ao cliente 3,8%
Percepção dos gerentes de projeto na atuação do PMO no suporte aos
ID073 58,1%
projetos
Executar tarefas
Percentual de projetos “on time” e “on budget” que tiveram atuação do
especializadas ID074 18,4%
PMO
Serviços não para os
agrupados Percentual de solicitações de atuação direta do PMO nos projetos
Gerentes de ID075 18,4%
atendidas
projeto
Percentual de horas do PMO dedicadas ao suporte à gestão dos
ID076 5,1%
projetos
Recrutar, ID097 Percepção da área de RH da contribuição da atuação do PMO 44,0%
selecionar, Percepção dos gerentes de projeto do apoio do PMO à carreira na
ID098 36,0%
avaliar e organização
determinar ID099 Percentual de gerentes de projeto avaliados e contratados 6,7%
salários dos ID100 Percentual de gerentes de projeto que tiveram evolução salarial 6,7%
Gerentes de
Projetos ID101 Percentual de gerentes de projeto que deixaram a organização 6,6%

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Anexo 2 – Estrutura dos indicadores (DNA)
Grupo de Serviços: Monitoramento e Controle da Performance dos projetos

Serviço prestado: Informar o status dos projetos para a alta gerência

Indicador ID001 – Percepção da alta gerência da importância dos relatórios emitidos

Objetivo Garantir % mínimo de satisfação com os status informados para a a alta gerência
A satisfação dos clientes é a razão de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO. Este indicador visa captar
Descrição
da alta gerência a percepção de valor em relação aos relatórios de status emitidos
Periodicidade Semestral
Forma de medir Questionário aplicado à alta gerência
Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção de
Unidade de medição
satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito"
(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total de
Fórmula
perguntas * total de questionários respondidos)
Comentários da fórmula Devem ser considerados todos os questionários aplicados no ciclo
Meta >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito"
Meta desafiadora >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"
Critério de análise "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65%
Fonte Alta Gerência
A análise desse indicador pode ser feita comparada a outro que indique o % de questionários aplicados com o de
Comentários
clientes que responderam

Indicador ID002 – Regularidade do fornecimento de reports à alta gerência

Objetivo Garantir a periodicidade e a regularidade dos reports à alta gerência
Após definição da periodicidade de envio de reports a alta gerência, este indicador irá avaliar a relação relatórios
Descrição
previstos x relatórios enviados
Periodicidade Mensal
Forma de medir Registros do PMO
Unidade de medição Valor%
Fórmula [(total de relatórios enviados) / (total de relatórios previstos)]*100
Comentários da fórmula N/A
Meta >80% de relatórios enviados
Meta desafiadora >90% de relatórios enviados
Critério de análise "Verde" x > 80% relatórios enviados"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65%
Fonte Controles internos do PMO
Comentários Esse indicador é meramente quantitativo. Para uma visão completa analisar em conjunto com o indicador ID001

Indicador ID003 – Percentual de projetos com informações nos reports do PMO

Objetivo Garantir % mínimo de projetos com informações nos reports do PMO
Após definição da periodicidade de envio de reports a alta gerência, este indicador irá avaliar a relação relatórios
Descrição
previstos x relatórios enviados
Forma de medir Registros do PMO
Fórmula [(total de projetos com informações nos reports) / (total de projetos no Portfólio)]*100
Meta >80% dos projetos do portfólio
Meta desafiadora >90% dos projetos do portfólio
Critério de análise "Verde" x > 80% dos projetos do portfólio"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65%
Comentários Esse indicador é meramente quantitativo. Para uma visão completa analisar em conjunto com o indicador ID001

13

Serviço prestado: Monitorar e controlar o desempenho dos projetos

Indicador ID008 – Grau de satisfação dos stakeholders com o conteúdo dos status reports

Objetivo Garantir % mínimo de satisfação dos stakeholders com o conteúdo dos status informados
Descrição
dos stakeholders a percepção de valor em relação ao conteúdo dos status reports
Forma de medir Questionário aplicado aos stakeholders
Fórmula
Fonte Stakeholders
Comentários N/A

Indicador ID009 – Percentual de projetos “on time” e “on budget”

Objetivo Monitorar a quantidade de projetos on time/on budget em relação ao total de projetos ativos no Portfólio
O PMO deve garantir através da Gestão do Portfólio de Projetos que os objetivos estratégicos sejam alcançados
Descrição através das entregas previstas pelos projetos. O indicador tem como objetivo demonstrar o % de projetos on time/on
budget em relação ao total de projetos ativos no Portfólio
Forma de medir Análise do Portfólio de Projetos
Fórmula [(Quantidade de projetos on time on budget) / (Quantidade de Projetos ativos no Portfólio)]*100
Meta >80% dos projetos do portfólio “on time” e “on budget”
Meta desafiadora >90% dos projetos do portfólio “on time” e “on budget”
Critério de análise "Verde" x > 80% dos projetos on time on budget; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65%
Fonte Relatórios de gestão do portfólio de projetos
Comentários N/A

Indicador ID010 – Regularidade de emissão dos status reports

Objetivo Garantir a periodicidade e a regularidade da emissão dos status reports
Após definição da periodicidade de emissão dos status reports, este indicador irá avaliar a relação status reports
Descrição
previstos x status reports emitidos
Forma de medir Controles internos do PMO
Fórmula [(total de relatórios enviados) / (total de relatórios previstos)]*100
Meta >80% de status reports emitidos
Meta desafiadora >90% de relatórios enviados
Critério de análise "Verde" x > 80% dos status reports emitidos; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65%
Fonte Registros do PMO
Comentários N/A

14

Indicador ID011 – Percentual de questões resolvidas nos projetos

Objetivo Monitorar o % de questões resolvidas em relação ao total de questões abertas
Permitir que o PMO monitore o % de questões resolvidas por projeto, demonstrando sua capacidade de agilizar e
Descrição
encaminhar os temas para sua resolução
Periodicidade Quinzenal
Forma de medir Análise do controle de questões do projeto
Unidade de medição Valor %
Fórmula [(Quantidade de Questões resolvidas) / (Quantidade Total de Questões abertas)]*100
Meta >80% das questões resolvidas
Meta desafiadora >90% das questões resolvidas
Critério de análise "Verde" x > 80% dos projetos on time on budget; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65%
Fonte Registros do PMO
Comentários N/A

Indicador ID012 – Percentual de solicitações de mudanças avaliadas nos projetos

Objetivo Monitorar o % de Requisição de Mudanças analisadas em relação ao total de Requisição de Mudanças solicitadas
É importante a participação do PMO durante o processo de Requisição de Mudança, desde a identificação até
Descrição aprovação ou não. O indicador visa garantir que o PMO analise e valide as Requisições de Mudança antes de submeter
à aprovação do fórum competente
Forma de medir Análise do controle de Requisições de Mudança
Fórmula [(Quantidade de Requisições de Mudança analisadas) / (Quantidade Requisições de Mudança solicitadas)]*100
Meta 100%
Meta desafiadora N/A
Critério de análise "Verde" 100% das Requisições analisadas; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 100% e "Vermelho" x < 80%
Fonte Controle de Requisições de Mudança
Comentários Indicador associado ao uso da metodologia

Serviço prestado: Implementar e operar sistemas de informações dos projetos

Indicador ID018 – Grau de disponibilidade do sistema

Objetivo Monitorar a disponibilidade do Sistema de Informação dos Projetos através do SLA definido
O PMO como gestor do Sistema de Informação dos Projetos deve garantir a sua disponibilidade aos usuários de
Descrição
acordo com o SLA definido
Periodicidade Anual
Forma de medir Monitoramento de downtime do sistema
Fórmula De acordo com SLA definido
Meta De acordo com SLA definido
Critério de análise De acordo com SLA definido
Fonte Ferramentas de Monitoramento do Sistema
Comentários N/A

15

Indicador ID019 – Grau de resolução de problemas relatados

Objetivo Monitorar a resolução dos problemas relatados através do SLA definido
O PMO como gestor do Sistema de Informação dos Projetos deve garantir a resolução dos problemas relatados de
Descrição
acordo com o SLA definido
Forma de medir Quantidade de Problemas Solucionados x Quantidade de Problemas relatados
Fórmula De acordo com SLA definido
Meta De acordo com SLA definido
Critério de análise De acordo com SLA definido
Fonte Ferramentas de Monitoramento do Sistema
Comentários N/A

Indicador ID020 – Grau de automatização da metodologia

Objetivo Identificar o grau de automatização da metodologia no sistema de informação dos projetos
A automatização da metodologia no sistema de informação é um aliado importante do PMO visando a execução de
Descrição todos os passos previstos na metodologia. A identificação do grau de automatização é um indicador importante ao
PMO, pois possibilita a criação de pontos de controles manuais onde a metodologia não está automatizada
Periodicidade Anual
Forma de medir Fases da Metodologia no Sistema x Total de Fases da Metodologia
Fórmula [(Fases da Metodologia no Sistema) / (Total de Fases da Metodologia)]*100
Meta 100%
Critério de análise N/A
Fonte Documentação da Metodologia e do Sistema de Informação
Comentários N/A

Indicador ID021 – Percepção de agilidade proporcionada pelo sistema

Objetivo Garantir % mínimo de clientes satisfeitos com a utilização e a agilidade proporcionada pelo sistema
Descrição
o % de clientes satisfeitos com a utilização e a agilidade proporcionada pelo sistema de informação dos projetos
Forma de medir Questionário aplicado aos clientes do sistema de Informação dos Projetos
Fórmula
Comentários N/A

16

Indicador ID022 – Percentual de incorporação de melhorias sugeridas pelos stakeholders

Objetivo Garantir % mínimo de incorporação de melhorias sugeridas pelos stakeholders
Descrição
o % de incorporações de melhorias sugeridas pelos stakeholders, após análise interna do PMO
Periodicidade Anual
Forma de medir Lista de sugestões de melhorias
Fórmula [(Sugestões incorporadas) / (Total de Sugestões enviadas pelos stakeholders)]*100
Meta 50% de incorporação de sugestões
Critério de análise "Verde" 50% de sugestões incorporadas no sistema; "Amarelo" 30% ≤ x ≤ 50% e "Vermelho" x < 30%
Fonte Gestão do Sistema de Informação de Projetos
Comentários N/A

Indicador ID023 – Percentual de usuários do sistema em relação aos envolvidos nos projetos

Objetivo Identificar o % de usuários no sistema em relação ao total de usuários envolvidos nos projetos
A premissa para utilização de um sistema de informação dos projetos é que deve-se garantir que todos os usuários
Descrição
envolvidos nos projetos tenham acesso ao sistema
Forma de medir Usuários no Sistema x Usuários envolvidos nos projetos
Fórmula [(Usuários no Sistema) / (Total de Usuários envolvidos nos Projetos)]*100
Meta 100%
Critério de análise "Verde" 100% dos usuários no sistema; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 100% e "Vermelho" x < 80%
Fonte Cadastro de usuários no sistema e usuários envolvidos nos projetos
Comentários N/A

Serviço prestado: Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos (project scoreboard)

Indicador ID031 – Percepção da alta gerência da importância do scoreboard para a tomada de decisão

Objetivo Garantir % mínimo de satisfação em relação ao scoreboard para tomada de decisão
Descrição
da alta gerência a percepção de valor em relação ao scoreboard para tomada de decisão
Periodicidade Anual
Forma de medir Questionário aplicado a alta gerência
Fórmula
Comentários N/A

17

Indicador ID032 – Regularidade de atualização do scoreboard

Objetivo Garantir que as informações disponibilizadas no quadro estratégico sejam atualizadas periodicamente
A comunicação através de um quadro estratégico possibilita aos stakeholders uma visão integrada do andamento dos
Descrição projetos. O PMO deve garantir que as informações disponibilizadas sejam periodicamente atualizadas no quadro
estratégico
Periodicidade Semanal
Forma de medir Através da disponibilização de versões atualizadas do quadro estratégico
Fórmula (Quantidade de Atualizações Realizadas / Quantidade de Atualizações Previstas) *100
Meta 100%
Critério de análise "Verde" 100% das reuniões previstas realizadas; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 100% e "Vermelho" x < 80%
Fonte Versionamento de Quadro Estratégico
Comentários N/A

Indicador ID033 – Grau de abrangência de projetos no scoreboard

Objetivo Garantir que todos os projetos sejam contemplados no quadro estratégico
A comunicação através de um quadro estratégico possibilita aos stakeholders uma visão integrada do andamento dos
Descrição
projetos. O PMO deve garantir que todos os projetos estejam contemplados no quadro estratégico
Periodicidade Semanal
Forma de medir Através da análise quantitativa do portfolio de Projetos x Quantidade de Projetos no quadro estratégico
Fórmula (Quantidade de Projetos no Quadro Estratégico / Quantidade Total de Projetos Ativos) *100
Meta 100%
Critério de análise "Verde" 100% das reuniões previstas realizadas; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 100% e "Vermelho" x < 80%
Fonte Portfólio de Projetos e Quadro Estratégico
Comentários N/A

Grupo de Serviços: Desenvolvimento de competências em Gerenciamento de Projetos e metodologias

Serviço prestado: Desenvolver e implantar a metodologia padrão

Indicador ID004 – Grau de qualidade na utilização da metodologia

Objetivo Garantir a qualidade na geração dos produtos previstos na metodologia pelas equipes dos projetos
A qualidade técnica da metodologia da geração dos produtos previstos na metodologia é avaliada neste indicador a
Descrição
partir de análises realizadas pelo PMO
Forma de medir Análise dos produtos gerados pelas equipes de projetos (*)
Escala de cinco níveis para cada item pesquisado, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção de
satisfação do cliente: "Excelente", "muito bom", "bom", "regular" e "fraco"
(total de itens classificados como "excelente" ou "muito bom" * total de projetos analisados)/(total de itens verificados
Fórmula
* total de projetos analisados)
Comentários da fórmula Pode ser definida uma amostragem de projetos aleatória ou separada por a´rea da organização
Meta Pelo menos 80% de produtos da metodologia gerados com qualidade "excelente"
Meta desafiadora 90% de produtos da metodologia gerados com qualidade "excelente"
Critério de análise "Verde" 80% ≤ x ; "Amarelo" 80% < x ≤ 60% e "Vermelho" x < 60%
Fonte Ferramentas de gerenciamento de projetos e templates da metodologia
Indicador válido para os projetos aderentes à metodologia (ver indicador DS21). (*) Pode ser usado um set dos
Comentários
produtos mais representativos para análise

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Indicador ID005 – Grau de percepção contribuição da metodologia

Garantir % mínimo de clientes satisfeitos com a metodologia proporcionada pelo PMO e identificar áreas/clientes que
Objetivo
precisem receber ações de melhoria
Descrição dos Gerentes de Projeto sua percepção a respeito do quanto a metodologia agrega valor ao seu trabalho e à gestão dos
projetos
Periodicidade Trimestral
Forma de medir Questionário aplicado aos clientes do PMO
Fórmula
perguntas * total de questionários
Fonte Gerentes de Projeto
Comentários

Indicador ID006 – Frequência de revisão da metodologia

Objetivo Garantir a melhoria contínua da metodologia
Uma metodologia é um conjunto de processos e, como tal, deve passar por um procsso de melhoria contínua. Este
Descrição
indicador representa a verificação deste processo na organização
Periodicidade Anual (*)
Forma de medir Análise dos processos
[(realização da revisão dos processos da metodologia) / (previsão de realização da revisão dos processos da
Fórmula
metodologia)] * 100
Meta Revisão da metodologia ocorrendo conforme o plano de gestão do PMO
"Verde" - Ocorreu a revisão dos processos no prazo previsto ; "Amarelo" - Revisão iniciada, mas não concluída no
Critério de análise
prazo previsto e "Vermelho" - Revisão não iniciada
Fonte Gestão do PMO
Comentários (*) A periodicidade de medição deverá ser condizente ao ciclo de revisão da metodologia previsto

Indicador ID007 – Percentual de projetos aderentes à metodologia

Objetivo Garantir % mínimo de projetos da organização utilizando a metodologia
Descrição Este indicador avalia a abrangência de utilização da metodologia na organização
Forma de medir Auditorias nas ferramentas de gestão dos projetos
Fórmula [(total de projetos aderentes à metodologia) / (total de projetos em andamento na organização)] * 100
Comentários da fórmula Pode ser aplicado apenas a categorias específicas de projetos
Meta >70% dos projetos da organização aderentes à metodologia
Meta desafiadora >85% dos projetos da organização utilizando a metodologia
Critério de análise "Verde" 70% ≤ x ; "Amarelo" 70% < x ≤ 50% e "Vermelho" x < 50%
Fonte Ferramentas de gerenciamento de projeto existentes e informações dos clientes
Observar a etapa em que cada projeto se encontra. O projeto tem que usar os produtos condizentes à sua etapa no
Comentários
momento da medição

19

Serviço prestado: Desenvolver as competências dos profissionais incluindo treinamento

Indicador ID013 – Percentual de aderência entre competências existentes e necessárias

Garantir % mínimo de competências necessárias aos profissionais que atuam nos projetos, incluindo os consultores do
Objetivo
PMO (para a prestação dos serviços) e identificar pontos de melhoria
A prestação de serviços pelo PMO deve estar suportada por competências adequadas. Este indicador busca gaps no
Descrição
conjunto de competências necessários ao PMO
Avaliações individuais conduzidas a partir de entrevistas pela gestão do PMO. As avaliações devem ser
Forma de medir
posteriormente consolidadas
Escala de quatro níveis, relacionada ao total de consultores do PMO: "fortemente presente", "presente", "necessitando
desenvolvimento" e "ausente"
(total de competências com respostas "fortemente presente" ou "presente" * total de consultores avaliados)/(total de
Fórmula
competências * total de consultores avaliados) respondidos)
Pode ser aplicado em modelos diferentes aos clientes para cada função. Também pode haver ponderações para as
Comentários da fórmula competências mais relevantes. A consolidação pode ser feita chegando a um número por pessoa ou pode ser tirada a
média em relação à função desempenhada
Meta >80% das respostas "fortemente presente" ou "presente"
Meta desafiadora >90% das respostas "fortemente presente" ou "presente" e > 50% de respostas "fortemente presente"
Critério de análise "Verde" x > 80% das respostas "fortemente presente" e "presente"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65%
Fonte Entrevistas realizadas com os profissionais
Comentários Presume uma base de competências necessárias para os profissionais previamente definida

Indicador ID014 – Horas de treinamento por profissional

Objetivo Garantir % mínimo de horas de treinamentos previstos para serem fornecidos pelo PMO aos profissionais
Capacitação é um serviço fortemente praticado pelos PMOs em geral. Este indicador mostra a realização deste serviço
Descrição
de forma direta ou terceirizada, sob sua coordenação, conforme previsto em seu plano de gestão
Periodicidade Anual
Forma de medir Comparação entre treinamentos realizados e o plano de gestão do PMO
[(média de horas de treinamentos realizados por profissional) / (média de horas de treinamentos previstos no plano de
Fórmula
gestão do PMO)] * 100
Pode ser segmentado pelo tipo de treinamento previsto (ferramentas, fundamentos de GP, metodologia, certificação
Comentários da fórmula
PMP, e-learnings, etc)
Meta > 80% de realização das horas de treinamentos previstas
Meta desafiadora 100% de realização das horas de treinamentos previstas
Critério de análise "Verde" 80% ≤ x de realização dos treinamentos previstos; "Amarelo" 80% < x ≤ 70% e "Vermelho" x < 70%
Fonte Convocações e listas de presenças em treinamentos
A segmentação também pode ocorrer por público; gerentes de projeto, consultores do PMO, gestores, membros de
Comentários
equipe

Indicador ID015 – Percentual de profissionais treinados

Objetivo Garantir % mínimo de pessoas que trabalham em projetos com treinamentos
Descrição Complementa a visão do indicador ID23, mas agora com foco no alcance dos treinamentos ministrados pelo PMO
Periodicidade Anual
Forma de medir Quantidade de pessoas presentes nos treinamentos
Fórmula [(total de pessoas treinadas) / (total de pessoas atuantes em projetos na organização)] * 100
Comentários da fórmula Diversas formas de segmentação são possíveis (perfil, tipo de treinamento, etc)
Meta > 90% das pessoas treinadas
Meta desafiadora 100% das pessoas treinadas
Critério de análise "Verde" 90% ≤ x de realização dos treinamentos previstos; "Amarelo" 90% < x ≤ 70% e "Vermelho" x < 70%
Fonte Listas de avaliação de treinamentos
1.A ferramenta de gestão de projetos pode mostrar o pool de recursos necessário para receber treinamento e ser a base
Comentários de referência e
2.Pode gerar outro indicador de presença de pessoas indicadas nos treinamentos

20

Indicador ID016 – Grau de aproveitamento nos treinamentos realizados

Objetivo Garantir % mínimo de conhecimento das pessoas que trabalham em projetos
Complementa a visão do indicador ID23, mas agora com foco nos resultados dos treinamentos ministrados
Descrição
(conhecimento das pessoas)
Periodicidade Anual
Forma de medir Notas das avaliações dos treinamentos
Fórmula [(total de notas com mínimo de 8,0 de aproveitamento) / (total de pessoas treinadas)] * 100
Comentários da fórmula Pode gerar uma escala de aproveitamento e segmentações de análise
Meta > 80% das pessoas com aproveitamento de no mínimo 8,0
Meta desafiadora 100% das pessoas com aproveitamento de no mínimo 8,0
Critério de análise "Verde" 80% ≤ x; "Amarelo" 80% < x ≤ 70% e "Vermelho" x < 70%
Fonte Listas de avaliação de treinamentos
Comentários N/A

Indicador ID017 – Grau de satisfação com os treinamentos realizados

Objetivo Garantir % mínimo de clientes satisfeitos com os treinamentos oferecidos pelo PMO e identificar pontos de melhoria
A satisfação dos clientes é a razão de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO. Este indicador
Descrição complementa a visão do indicador DS23, mas agora com foco na avaliação qualitativa dos clientes quanto aos
treinamentos ministrados pelo PMO
Periodicidade Ao término de cada treinamento
Forma de medir Questionário aplicado aos clientes do PMO
Fórmula
Comentários da fórmula Devem ser considerados todos os questionários aplicados
Fonte Clientes do PMO
Comentários

Serviço prestado: Promover o Gerenciamento de Projetos dentro da organização

Indicador ID034 – Grau de realização dos planos de melhoria para aumento de maturidade em GP

Objetivo Monitorar a realização dos planos de melhoria para aumento de maturidade em GP
A evolução da maturidade em GP tem como grande catalisador a execução dos planos de melhoria liderados PMO. O
Descrição
indicador visa monitorar a capacidade de realização dos planos
Periodicidade Anual
Forma de medir Plano de Melhoria de Maturidade em GP
Fórmula [(ações realizadas) / (ações planejadas)]*100
Meta >80% de ações realizadas
Meta desafiadora >90% de ações realizadas
Critério de análise "Verde" x > 80% relatórios emitidos"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65%
Comentários N/A

21

Indicador ID035 – Grau de regularidade da avaliação de maturidade em GP da organização

Objetivo Garantir a frequência regular de avaliações de maturidade em GP na organização, conforme planejamento do PMO
A avaliação de maturidade em GP permite à organização evoluir em suas práticas de GP e manter os patamares já
Descrição
alcançados. É uma das principais funções do PMO zelar pela qualidade e pela melhoria contínua dessas práticas
Periodicidade Anual
Forma de medir Evidências da aplicação de um modelo de maturidade em GP
Fórmula (quantidade de avaliações realizadas / quantidade de avaliações previstas) * 100
Comentários da fórmula Pode haver a previsão do uso de mais um modelo
Meta 100% das avaliações previstas
Critério de análise Verde 100% das avaliações previstas realizadas; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 100% e "Vermelho" x < 80%
Comentários Pode haver avaliações globais e setorizadas em momentos diferentes

Indicador ID036 – Grau de regularidade da realização de eventos de promoção do GP

Objetivo Garantir a realização de eventos anuais de estímulo ao uso das práticas de GP
Além da capacitação, o PMO deve estimular o interesse de seus clientes por gerenciamento de projetos. Uma dessas
Descrição formas é através de eventos envolvendo palestras, oficinas, grupo de estudos e workshops. Esse indicador visa mostrar
a atuação do PMO na realização dessas práticas
Periodicidade Anual
Forma de medir Quantidade de eventos realizados
Fórmula (quantidade de eventos realizados / quantidade de eventos previstos) * 100
Meta Pelo menos seis eventos de estímulo ao uso das práticas de GP por ano
Meta desafiadora Oito eventos anuais realizados
Critério de análise Verde 100% dos eventos previstos realizadas; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 100% e "Vermelho" x < 80%
Comentários N/A

Indicador ID037 – Grau de regularidade de publicação da Newsletter do PMO

Objetivo Garantir a publicação da Newsletter do PMO
Além da capacitação, o PMO deve estimular o interesse de seus clientes por gerenciamento de projetos. Uma dessas
Descrição formas é através da publicação de uma Newsletter com temas relevantes aos stakeholders envolvidos em
gerenciamento de projetos
Periodicidade Anual
Forma de medir Quantidade de newsletter publicadas
Unidade de medição Valor numérico
Fórmula N/A
Meta Pelo menos seis publicações de estímulo ao uso das práticas de GP por ano
Meta desafiadora Oito publicações anuais
Critério de análise "Verde" 6 ≤ x, sendo pelo menos um por bimestre; "Amarelo" 4 ≤ x < 6 e "Vermelho" x < 4
Comentários N/A

22

Serviço prestado: Prover mentoring para os gerentes de projeto

Indicador ID049 – Grau de satisfação dos profissionais atendidos

Objetivo Garantir % mínimo de satisfação em relação a participação do PMO na definição da estratégia
Descrição
a satisfação dos gerentes de Projeto em relação ao mentoring provido pelo PMO
Periodicidade Anual
Forma de medir Questionário aplicado aos gerentes de projeto que receberam mentoring
Fórmula
Fonte Gerentes de Projeto
Comentários N/A

Indicador ID050 – Quantidade média mensal de horas de mentoring por profissional

Objetivo Garantir % mínimo de horas de mentoring realizadas para os gerentes de projeto
Uma vez que PMO forneça esse serviço deverá alocar parte do tempo de seus consultores para dedicação ao mentoring
Descrição
aos gerentes de projeto
Forma de medir Relatórios gerados pelo PMO
(quantidade de horas de mentoring realizadas/quantidade de horas de mentoring previstas no plano de gestão do PMO)
Fórmula
* 100
Meta >80% das horas de mentoring previstas realizadas
Meta desafiadora 100% das horas de mentoring previstas realizadas
Comentários Pode ser segmentado por área

Indicador ID051 – Percentual de profissionais atendidos em relação às solicitações feitas ao PMO

Objetivo Garantir % mínimo de gerentes de projeto indicados recebendo mentoring
Um dos fatores que afeta diretamente o resultado do projeto e a competência do gerente de projeto. O PMO pode ter
Descrição uma participação bastante ativa nessa questão e pode ter seu desempenho neste serviço, em diversas ferramentas, por
este indicador
Periodicidade Anual
Forma de medir Quantidade de gerentes de projeto recebendo mentoring
[(total de gerentes de projetos recebendo mentoring) / (total de gerentes de projeto indicados para receber mentoring) *
Fórmula
100
Comentários da fórmula Válido para qualquer ferramenta
Meta 80% dos gerentes de projeto indicados no período tendo recebido ou recebendo mentoring do PMO
Meta desafiadora 100% dos gerentes de projeto indicados no período tendo recebido ou recebendo mentoring do PMO
Fonte Avaliações individuais conduzidas a partir de entrevistas pela gestão do PMO e desempenho dos projetos
1.Presume um processo prévio de identificação da necessidade de mentoring para gerentes de projeto e
Comentários
2.Pode ser usado para os consultores do PMO

23

Serviço prestado: Prover um conjunto de ferramentas sem esforço de padronização

Indicador ID071 – Percentual de projetos que utilizam as ferramentas oferecidas

Objetivo Garantir % mínimo de projetos que utilizam as ferramentas oferecidas
Ao utilizar disponibilizar as ferramentas, o PMO deve garantir que todos os projetos sejam gerenciados seguindo as
Descrição mesmas regras e formas de acompanhamento disponíveis na ferramenta, gerando uniformidade nas informações
disponibilizadas e possibilidades de análises comparativas
Forma de medir Análise do conjunto de projetos acompanhados pelo PMO x projetos gerenciados no sistema
Fórmula [(Quantidade Projetos utilizando ferramentas/ (Quantidade Projetos acompanhados pelo PMO)]*100
Comentários da fórmula Pode considerar apenas categorias de projetos
Meta 75% dos projetos utilizando as ferramentas
Meta desafiadora 90% dos projetos no ambiente tecnológico
Fonte Sistema de informação e lista de projetos acompanhados pelo PMO
Comentários O indicador também pode segmentar o uso total ou parcial do ambiente tecnológico, dependendo de sua complexidade

Indicador ID072 – Grau de satisfação dos usuários com as ferramentas oferecidas

Objetivo Garantir % mínimo de satisfação em relação as ferramentas oferecidas pelo PMO
Descrição
percepção dos usuários em relação as ferramentas oferecidas pelo PMO
Periodicidade Anual
Forma de medir Questionário aplicado aos usuários
Fórmula
Fonte Usuários do ambiente tecnológico de GP
Comentários N/A

Grupo de Serviços: Gestão Estratégica

Serviço prestado: Prover aconselhamento à alta gerência

Indicador ID024 – Grau de utilização das ações recomendadas pelo PMO

Objetivo Avaliar a utilidade das informações fornecidas pelo PMO à alta administração para o processo de tomada de decisão
Um dos principais serviços que podem ser prestados pelo PMO à alta administração é o fornecimento de informações
Descrição para a tomada de decisão. Uma vez que essas informações incluam a recomendação de ações a respeito dos projetos,
este indicador visa à verificação do atendimento às orientações fornecidas pelo PMO
Forma de medir Sugestões de ações propostas x Sugestões de ações realizadas
[(Quantidade de ações recomendadas realizadas pela alta administração)/(Quantidade de recomendações de ações
Fórmula
feitas pelo PMO) ] * 100
Comentários da fórmula Necessário definir como será feito o acompanhamento da realizações das ações
Meta >80% das ações recomendadas realizadas pela alta direção
Meta desafiadora >90% das ações recomendadas realizadas pela alta direção
"Verde" x > 80% das ações recomendadas realizadas pela alta direção"Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x <
Critério de análise
65%
Comentários N/A

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