1. UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO” - UCLA
DECANATO DE CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
DIRECCIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
TEMA 2
El Ingeniero y el Entorno
Preparado por:
Ing. Roxana Martínez
Agosto 2007

3. TEMA 2
El Ingeniero y el Entorno
1. El ingeniero y el entorno
Cualquier decisión que tomen los ingenieros afecta de alguna manera a la
sociedad, a su entorno. No puede seguir afirmándose que la ciencia y la tecnología
son transparentes; los desarrollos tecnológicos afectan nuestra forma de vida y por
tanto en el proceso de decisión en ingeniería deben incorporarse parámetros que
reflejen la importancia que se da al impacto social, en relación con los demás
parámetros.
Por ejemplo, muchos proyectos de desarrollo en localidades atrasadas traen
consigo la desaparición de las culturas existentes. Esto se ve diariamente cuando la
civilización se introduce en nuestras selvas, en la costa del Pacífico, etc.
Desgraciadamente, este aspecto no se ha tomado en cuenta en las decisiones
técnicas: unilateralmente se decide que es necesario que la civilización avance, aun
a costa de la cultura y de los valores tradicionales. Pocas veces tienen los
aborígenes la oportunidad de expresar su opinión.
Un ingeniero no puede por sí solo decidir qué es lo mejor para la sociedad;
tiene que preguntarle a la sociedad qué espera de la solución que el ingeniero va a
dar.
2. La Transición Profesional del Ingeniero
Las exigencias actuales del entorno laboral hacen que el periodo de formación
de un ingeniero no acabe con la obtención de su título, sino que continúe de forma
muy importante a lo largo de toda su vida profesional. La profesionalización de la
docencia en todos sus niveles hace patente que la formación de carácter científico-
técnico tenga que ser complementada con conocimientos de tipo social y gerencial,
dando lugar a la llamada formación integral del ingeniero. Un punto de vista muy útil
a la hora de planificar y desarrollar la carrera profesional del ingeniero es aquel por
el cual se le define como un profesional que ofrece un servicio de ingeniería. Así, el
ingeniero desarrolla su carrera profesional a medida que aumenta la calidad y
cantidad de los servicios que es capaz de ofrecer a sus clientes (compañeros,
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4. superiores, departamentos, empresas, organismos oficiales, etc). El diagrama de
bloques de la Figura 1 explica el hecho de que en la actualidad la Universidad se ha
especializado en proveer un servicio a la sociedad consistente en la formación de
ingenieros. Éste se ha revelado muy efectivo para dotar a los alumnos de una
sólida base de conocimientos científico-técnicos y para potenciar ciertas aptitudes
como la capacidad de abstracción, el pensamiento sistemático, la capacidad de
análisis, etc; dejando sin embargo, aspectos formativos de tipo social y gerencial
para el aprendizaje autodidacta o a cargo de las empresas, ya en una etapa post-
académica.
Sociedad Sociedad
Universidad Cliente
Dirección del
Servicio
Etapa Académica Etapa Profesional
Ingeniero en Ingeniero
Formación formado
Figura 1. La Etapa académica y profesional del Ingeniero incluyendo el concepto de
servicio
(Fuente: http://www.coit.es/publicac/publbit/bit112/otros.htm)
El diagrama en árbol de la Figura 2 muestra el camino que ha de recorrer un
ingeniero en formación antes de alcanzar su madurez profesional y convertirse en lo
que llamamos un Ingeniero Senior. Así, la carrera profesional comienza con una
fase académica que se caracteriza por una diversificación relativamente reducida de
las temáticas que el alumno aborda, y por la condición de usuario que este ostenta.
En el final del camino se halla el Ingeniero Senior, especializado en proveer un
determinado servicio, en general con características diferenciadas a los que ofrecen
sus colegas. De hecho, es esta gran diversificación, la capacidad de ofrecer un
servicio diferenciado, la que sitúa individualmente a cada ingeniero en el mercado
de trabajo. Con este planteamiento, la aportación más valiosa adquirida durante la
fase académica tiene dos componentes: (1) Una sólida formación científico-técnica
de carácter generalista, que permita una rápida especialización a la opción
profesional que se le brinde como oportunidad; y (2) una actitud, unos valores y un
método de trabajo común a cualquier proyecto de ingeniería, independientemente
de su temática.
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5. Figura 2. La Carrera Profesional del Ingeniero
(Fuente: http://www.coit.es/publicac/publbit/bit112/otros.htm
En la etapa profesional el ingeniero es el responsable del servicio por el cual
es requerido por sus clientes. Dando por descontada la capacidad técnica del
ingeniero en el ámbito correspondiente, la calidad del servicio que ofrece se
fundamenta en tres principios básicos:
 PRINCIPIO PRIMERO: Trabajar en la dirección correcta. Determinar las
necesidades reales del cliente es la primera acción que debe emprender el
ingeniero. Así, el profesional ayuda a su "cliente" a definir sus necesidades, pues
no siempre éste es consciente de las mismas en la dimensión adecuada. El
siguiente paso es el de realizar una propuesta de servicio y una planificación de
las acciones asociadas a medida del cliente. El éxito de esta primera parte se
basa fundamentalmente en los conocimientos técnicos del profesional, pero
también son básicas una serie de habilidades generales como son la capacidad
de comunicación, la responsabilidad, la credibilidad, las relaciones
interpersonales, etc.
 PRINCIPIO SEGUNDO: Trabajar bien. Una vez que ya se tiene definido el
objetivo, es decir se sabe lo que hay que hacer, se debe trabajar de forma
eficiente. La planificación, ejecución y seguimiento de un proyecto de ingeniería,
tanto desde el punto de vista técnico como gerencial, deberá ser conocido por el
ingeniero como complemento a sus conocimientos científico-técnicos.
 PRINCIPIO TERCERO: Explotar el resultado. El servicio no acaba hasta que ha
sido asimilado completamente por el cliente, que es el juez del trabajo realizado:
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6. el trabajo no es bueno si por cualquier motivo, implícito o explícito, el resultado
no es aceptado plenamente por el cliente. Aquí se cierra el círculo, pues se
pone de manifiesto la primera etapa: detección de necesidades reales,
planificación por disponibilidad, objetivos orientados al cliente, etc. Una vez se
ha concluido un servicio es el momento de iniciar el marketing personal, de la
empresa, de ofrecer nuevos servicios, pues ¿Quién está en mejor situación para
conocer qué es lo que sigue necesitando el "cliente"?
Una proporción cada vez mayor de los beneficios de una empresa,
tecnológica o no, se generan a partir de productos o servicios desarrollados en los
últimos años. Teniendo en cuenta que la tendencia apunta a un incremento de este
porcentaje, es importante que la formación de un ingeniero incluya acciones para
inculcar la necesidad de aportar valor añadido a su trabajo en la empresa, tanto en
la vertiente de crecimiento y diversificación de la actividad como en el sentido de
generación de puestos de trabajo, el suyo propio.
3. Niveles del entorno
Existen diversas clasificaciones del entorno. Una de ellas distingue el entorno
en dos niveles: el microentorno y el macroentorno. El microentorno está formado
por todas aquellas variables sobre las que la empresa puede influir o actuar de
algún modo. Por su parte el macroentorno está compuesto por todas aquellas
variables que influyen en la organización y que ésta no puede controlar, aunque,
suelen ser muy poderosas y tienen un efecto decisivo sobre la organización. A
diferencia de los factores que forman el microentorno, los factores del
macroentorno, teóricamente, no guardan una relación causa-efecto con la actividad
empresarial.
Otra clasificación habitual es la que distingue entre entorno general y entorno
específico, tal y como se representa en la Figura 3. El entorno general se refiere al
medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genérica, es decir, a
todo lo que rodea a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que se
desarrolla su actividad. Dentro de él se consideran el conjunto de factores
económicos, socioculturales, tecnológicos, políticos y legales, que conforman el
marco global de actuación. Con respecto al entorno general, la empresa no tiene
control – los fenómenos que en él se registran son solo datos para la empresa y
como tal debe tomarlos.
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7. Figura 3. En Entorno General y Específico
(Fuente: Innovación Tecnológica en las Empresas. F. Sáez Vaca)
El entorno específico, sin embargo, se refiere a la parte del entorno más
próxima a la actividad habitual de la empresa, es decir, al sector o industria en el
que la empresa desarrolla su actividad. Consta de una serie de factores que
afectan de forma específica a las empresas pertenecientes a un mismo sector, y
sobre los que la organización tiene cierta capacidad de control. Estos factores son:
los clientes, los proveedores, los actuales competidores, los competidores
potenciales y los productos sustitutivos.
Existen otras clasificaciones que distinguen entre entorno general, entorno
operativo y entorno interno, dependiendo de las implicaciones que tengan sobre la
estrategia empresarial.
El concepto de entorno general es el mismo al anterior. El entorno operativo
coincide con el específico. El entorno interno es el conjunto de fuerzas que operan
dentro de la organización y que tienen implicaciones específicas para la gestión
empresarial: fuerzas directas/indirectas.
1) Fuerzas Indirectas: Factores no controlables por la empresa que influyen
sobre ésta.
a) Factores económicos: esenciales en las decisiones estratégicas.
b) Factores socioculturales: manejar la diversidad es uno de los grandes
retos actuales de la dirección de empresas. La ética empresarial es
de gran relevancia.
c) Factores tecnológicos: tal y como se puede observar en la Figura 4, la
tecnología influye en la organización de diversas formas: a las
técnicas de producción y gestión, a las características de los
productos o servicios, a los equipos y procesos productivos.
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8. Figura 4. Bases del Desarrollo Tecnológico
(Fuente: Innovación Tecnológica en las Empresas. F. Sáez Vaca)
d) Factores políticos, legales y reglamentarios: impulsan o limitan los
negocios; son decisivos en el desarrollo tecnológico.
e) Factores medioambientales: reducir contaminación, incrementar
reciclado
f) Factores Internacionales: la globalización acentúa la competencia.
Los gobiernos pueden impedir entradas. Prejuicios ambientales.
2) Fuerzas Directas: Clientes: Clientización = combinar la estandarización
con la adaptación a la diferencia. Existe una tensión entre clientización y
globalización. Es más fácil conservar un cliente que encontrar uno nuevo.
a) Competidores: Presentes o futuros: se analizan detalladamente sus
estrategias, buscando una ventaja competitiva sostenible a alargo
plazo. Proveedores: Variaciones en la calidad o el precio de los
recursos repercuten en los del producto final.
b) Recursos Humanos: El éxito sostenido de la organización pasa por
utilizar y maximizar las respuestas y habilidades del conjunto de la
organización.
4. Tipología del Entorno
El conocimiento de las características del entorno con el que la empresa
interactúa resulta fundamental para la misma, ya que, dependiendo del tipo de
entorno del que se trate y su comportamiento, determinarán de una manera u otra la
actitud que la empresa adopte ante dicho entorno. Sin embargo, la identificación del
tipo concreto de entorno es una labor compleja debido a que son muchas las
variables a considerar.
Estabilidad: predictibilidad o certidumbre acerca de los cambios.
Complejidad: comprensibilidad del trabajo a realizar por la empresa.
Hostilidad: competencia, relaciones con los grupos de poder, disponibilidad de
recursos naturales, conflictividad laboral, etc.
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9. Diversidad: mayor o menor amplitud de los segmentos de clientes, de la gama
de productos/servicios y de zonas geográficas.
Estas características definen entornos:
(a) Estable (simple, favorable e integrado).
(b) Reactivo-Adaptativo (relativamente estable, algo complejo, prácticamente
favorable y diverso).
(c) Inestable-Turbulento (dinámico, complejo, hostil y diverso). con 5 niveles
de turbulencia, según el entorno: nivel estable, reactivo, anticipador,
explorador y creativo.
Modelos de dirección ajustados a entornos estables y favorables como los de
hace algunos años, ya no son inimaginables en empresas que pretendan encarar al
siglo XXI con posibilidades de éxito o supervivencia.
5. Influencia del entorno en las estructuras organizacionales
H. Mitzberg (1.984) desarrolló cinco hipótesis que relacionan el entorno con la
estructura de la organización: las cuatro primeras consideran las repercusiones
globales de cada una de las cuatro dimensiones del entorno (la estabilidad, la
complejidad, la diversidad de mercados, y la hostilidad) sobre el parámetro de
diseño en que más influyen, mientras que la quinta estudia las dimensiones que
imponen diversas exigencias contradictorias en la estructura.
• Cuanto más dinámico sea el entorno de una organización, más orgánica
será su estructura. En un entorno estable –donde nada cambia- la
organización puede prever su situación futura y, de permanecer invariables
es capaz de normalizar de arriba abajo sus procedimientos. Sin embargo,
cuando las condiciones ambientales son dinámicas –cuando es necesario
cambiar el producto con frecuencia, se produce una elevada rotación de
personal y la situación política es inestable-, la normalización ya no es útil,
y en su lugar, debe mantenerse flexible y lograr la coordinación con la
supervisión directa.
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10. • Cuanto más complejo sea el entorno de una organización, más
descentralizada será su estructura. Es conveniente puntualizar la
distinción entre la estabilidad y la complejidad del entorno. Un entorno
simple puede ser estable o dinámico al igual que sucede en un entorno
complejo. Cuando nos situamos ante un entorno sencillo, la organización
suele recurrir a un solo individuo para coordinar, es decir, centraliza. Si
además, el entorno es estable normaliza para la coordinación, opera
dentro de una estructura burocrática. Pero si el entorno simple es
dinámico, la organización no podrá burocratizarse sino que deberá ser
flexible (orgánica). Ver Figura 5. En una organización compleja, no se
puede recurrir a una sola persona porque acabaría desbordada. La
solución es dividir las actividades para que varias personas coordinen, es
decir, descentralizar.
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11. Figura 5. Mecanismos de Coordinación en escalas de descentralización y de
burocratización
(Fuente: Innovación Tecnológica en las Empresas. F. Sáez Vaca)
• Cuanto más diversificados estén los mercados de una organización,
mayor será la probabilidad de que se produzca una separación en
unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan economías de
escala favorables). Cuando una organización puede identificar mercados
diferentes –regiones geográficas, clientes y, productos y servicios-
requerirá dividirse en unidades en función de éstos, así como a dar una
buena cantidad de control sobre sus propias operaciones. Se puede decir
que la diversificación crea la “divisionalización”.
• La extrema hostilidad del entorno conduce a la organización a centralizar
temporalmente su estructura. La supervisión directa es la más rápida y
precisa, puesto que corresponde a un solo cerebro. Todos los miembros
de la organización saben exactamente a dónde tienen que enviar la
información, la autoridad para la acción está claramente definida y un
único líder toma y coordina todas las decisiones. Las redes mas
centralizadas se organizan con mayor rapidez y precisan menos
comunicación para la toma de decisiones.
• Las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de
la organización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas. No se
puede decir que exista una organización en un entorno uniformemente
dinámico, complejo, diverso u hostil en toda su gama. Pero también debe
tenerse en cuenta que ninguna organización tiene que reaccionar ante
cada contingencia de su entorno. Algunas son exigentes y requieren una
reacción, mientras que otras menos importantes no la necesitan.
Referencias Bibliográficas:
 SÁEZ VACAS, F; GARCÍA O; PALAO, J y ROJO, P. Innovación Tecnológica en las
Empresas. http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/innovaciontecnologica.html
 http://www.coit.es/publicac/publbit/bit112/otros.htm
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