1. LIC. EDGAR MATA ORTIZ
ESTADISTICA
ENSAYO: EL INACEPTABLE COSTO DE LOS
MALOS JEFES.
ROSA HELIDA YANETH MEZA REYES

2. El inaceptable costo de los malos jefes
Consecuentemente, un jefe eficaz debe crear las condiciones y hacer todo lo
necesario para que quienes están bajo su mando se desempeñen en forma
sobresaliente. Es decir, que sean altamente productivos, que tengan definidos
con precisión sus objetivos y los alcancen; que aporten creatividad e iniciativa para
encontrar mejores maneras de realizar su trabajo y, en general, que contribuyan a
la empresa con lo mejor de sí mismos. Para que un subordinado se desempeñe
en forma destacada, es indispensable que tenga un ambiente de trabajo favorable,
pues solo así podrá desempeñar su trabajo con entusiasmo y dedicación. El factor
que más impacta el ambiente de trabajo es la calidad del liderazgo del jefe. En
encuestas que se realizan periódicamente en los Estados Unidos sobre clima
organizacional, la respuesta de empleados y ejecutivos de múltiples
organizaciones coincide en que el ingrediente más importante es el jefe, aun por
arriba de la compensación. La misma característica se desprende de la prestigiada
encuesta “A great place towork”. En otras palabras, no hay duda que el liderazgo
de los jefes, sus habilidades gerenciales, su trato, su integridad y su calidad
personal –rasgos que siempre son percibidos por los colaboradores– influyen
contundentemente en cómo se siente el personal en su trabajo y en cómo lo
desempeña.Una empresa vale lo que contribuye su gente Don Antonio Ariza
Cañadilla, cuando “sólo” era el gerente general de Pedro Domecq México, en los
remotos años sesenta del siglo pasado, mandó grabar una pieza promocional de
escritorio con la frase “Una empresa vale lo que vale su gente”. El liderazgo de
don Antonio era tal que lograba que todos y cada uno de sus entusiastas
colaboradores contribuyeran invariablemente con su 100% para realizar su visión,
porque la hacían propia. Su liderazgo era tan inspirador que transformaba a
personas estrictamente promedio en colaboradores fuera de serie. Hacía de hecho
que la gente “valiera” más. De ahí que los resultados que logró sean ejemplo de
éxito empresarial. La triste realidad, desafortunadamente, es que los integrantes
de la mayoría de las organizaciones podrían aportar mucho más, pero sus jefes lo
impiden. Por eso la mención en el sentido de que una empresa vale tanto como su
gente contribuya. Vale la pena listar las conclusiones de la encuesta de Harris Poll
a 23.000 ocupantes de puestos clave en empresas importantes, que transcribe
Stephen Covey en su nuevo libro “The 8th Habit: FromEffectivenesstoGreatness”:
-Solo 37% dicen tener una idea precisa de lo que su empresa pretende lograr.
-Uno de cada cinco está entusiasmado con su equipo de trabajo y con las metas
de la empresa.

3. -Solo la mitad terminan la semana satisfechos con el trabajo que hicieron.
-Solo 15% considera que la empresa les facilita cumplir sus objetivos.
-Solo 15% considera tener un ambiente de plena confianza.
-Solo 17% piensan que su organización impulsa la comunicación abierta y el
respeto por opiniones diferentes, lo que resulta en nuevas y mejores ideas.
-Solo 10% piensa que se pide rendición de cuentas a los integrantes de la
empresa.
-Solo 20% confían totalmente en la empresa para la que trabajan.
-Solo 13% expresan tener confianza y relaciones de total colaboración con otros
grupos o departamentos.
-En base a esas evidencias, Covey describe en su libro este auténtico drama
como sigue:
Si los porcentajes anteriores se dieran en un equipo de fútbol soccer, solo 4 de los
11 jugadores sabrían cuál portería es la suya; solo a 2 de los 11 les importaría el
resultado del partido; solo 2 de los 11 sabrían en qué posición juegan y cómo
desempeñarla bien, y 9 de los 11 estarían compitiendo con los de su equipo en
lugar de con el equipo contrario.
Baja competitividad
Competitividad es una palabra de uso cada vez más frecuente. El término se
utiliza para medir desde la economía de países hasta el posicionamiento de las
empresas. Las organizaciones “profesionales” trabajan incansablemente para
mejorar su competitividad como el medio crucial para crecer y mejorar la
penetración en sus mercados. Para visualizar competitividad es útil ejemplificar el
desempeño de operarios en una planta productiva desmotivados o no inspirados
por un mal jefe.
Cuando esta situación se da, su impacto se aprecia en niveles inaceptables –bajo
cualquier óptica – de:
-desperdicios y mermas,
-rechazos, por calidad insuficiente, de clientes internos y externos,
-retrabajos,
-herramientas y materiales desordenados,

4. -tiempos muertos,
-adhesión a normas y procedimientos,
-descompostura de máquinas,
-incumplimiento de fechas de entrega,
-faltas y retardos del personal,
-accidentes de trabajo,
-descuidos,
-no hacer lo que haga falta o se necesite.
-Lo anterior genera costos de operación superiores a los factibles, menos
utilidades o mayores pérdidas y, a final de cuentas, menor competitividad y mayor
riesgo de desaparecer como empresa.
Siguiendo el mismo ejemplo, ¿qué resultados podrían aportar esos mismos
operarios si su jefe tuviera un liderazgo inspirador? ¿Cuánto representarían esos
resultados en el último renglón del estado de resultados de la empresa? ¿Qué
impacto tendría ese buen jefe en el ambiente de trabajo y en la calidad de vida de
sus colaboradores?
¿Por qué existen los malos jefes?
Partamos de la pregunta: ¿cómo se llega a ser jefe? Los jefes son, inicialmente,
promovidos por buen desempeño en un puesto sin mando, pero desconociendo,
normalmente, lo que se requiere para ser un buen jefe. A falta de un
entrenamiento sobre cómo ser jefe, se actúa por prueba y error, con las
cualidades y defectos que se tengan, con nulos conocimientos de liderazgo –igual
que sucede cuando se empieza a ser padre– con enormes dosis de ignorancia.
Probablemente el lector esté de acuerdo en que aunque un jefe gana más dinero
(a veces muchísimo más), no necesariamente sabe más que sus subordinados,
tiene más experiencia, es más inteligente o tiene más sentido común. Un jefe debe
lograr a través de sus colaboradores, y logrará mucho más con buen liderazgo y
competencias gerenciales apropiadas. El jefe que no tenga esas cualidades no
debería ser jefe.
Por algo Platón clasificó a los hombres en La República –el trabajo más brillante
de su edad madura– como sigue: “Los que no son inteligentes, pero sí fuertes, son

5. adecuados para labores productivas como la agricultura, herrería o construcción.
Los que son algo inteligentes, fuertes y especialmente valientes, son adecuados
para profesiones en el ejército y la policía. Los mejores, los más inteligentes,
virtuosos y sabios, son los adecuados para gobernar”. Para Platón el estado ideal
era la aristocracia, palabra que en griego significa “dirigidos por los mejores”.
Algunos raros privilegiados tienen intuición innata para dirigir. Cuando no se tiene
esa gran ventaja, en ocasiones se logra mejorar como jefe aprendiendo de los
errores, estudiando, reflexionando, minimizando el ego (nuestra agencia privada
de publicidad), cambiando maneras de ser, adquiriendo valores, comprensión,
humildad y la indispensable sabiduría sobre la naturaleza humana, con la que
invariablemente debiera contarse para ocupar puestos de dirección. Son
cuestiones que vienen con los años (para algunos). Obviamente, hay quienes
nunca aprenden y hasta empeoran. Frecuentemente he dicho que hay ejecutivos
que en materia de liderazgo y de administrar eficazmente no rebuznan porque no
se saben la tonada.
Además de la ignorancia, existe un factor que surgió paralelamente a la
globalización: quienes se posesionaron de la alta dirección son los accionistas,
implacables demandantes de máximo retorno a su inversión, mismo que, si no se
da, los lleva a mover su dinero a otra parte tan rápidamente como toma apretar la
tecla “enter” en su PC. En otras palabras, mientras en el pasado los que definían
la filosofía y las estrategias –visualizando el largo plazo– eran los altos directivos
de la organización, con fuerte respaldo de los inversionistas, buena parte de esos
directivos en la cúspide se han convertido en transmisores de la presión a los
estratos operativos para que produzcan más dividendos y aumenten el valor de las
acciones... o, implícitamente, que se vayan buscando otro trabajo.
Lo grave de las consecuencias generadas por esos ávidos accionistas y por los
malos dirigentes –independientemente que éstos lo sean por ignorancia, egolatría
o auténtica mala intención– es que en muchas empresas solo se ve el renglón de
utilidades y no se atiende el lado humano de la organización. Esa miopía no
percibe que la mejor alternativa para que un negocio sea bueno y prospere,
particularmente a largo plazo, es cuidar y desarrollar el famoso (en muchos casos
de “dientes para afuera”) capital humano.

6. ¿Qué se puede hacer?
La solución más sencilla es preparar a los jefes sobre cómo ser mejores líderes,
qué competencias gerenciales se requieren en su puesto y, especialmente,
aprender las cualidades más relevantes: humildad para escuchar verdaderamente
a colaboradores y comunicar con responsabilidad/integridad.
Aprender a escuchar produce resultados extraordinarios porque, aunque fuera la
única que aplicara un jefe, permite captar conocimientos, puntos de vista,
observaciones, ideas, experiencias de los colaboradores, identificar oportunidades
y cómo aprovecharlas, etcétera. La suma de esas aportaciones, aprovechadas
inteligentemente, implica posibilidades enormes no sólo para que un gerente sea
mucho mejor jefe –porque sus colaboradores saben perfectamente qué deben
dejar de hacer y qué empezar a hacer– sino porque los colaboradores, al ser
escuchados con intención e interés auténticos, y al percibir que sus comentarios
son tomados en cuenta, tienden a comprometerse más con su superior y con su
empresa, al grado que pueden despertar orgullo de pertenencia y actitud de
dueño, las que, por sí solas, hacen una diferencia gigantesca en cualquier
organización.
Por algo Jack Welch, el ejecutivo del siglo 20, puso en práctica los “breatout”,
sesiones en que los únicos que hablaban eran todos los integrantes operativos de
una unidad organizacional. Los “jefazos” solo escuchaban y tomaban notas. Jack
Welch se aseguraba que se realizaran las acciones procedentes de esas
sesiones.
Mejorar el liderazgo y la efectividad gerencial es el desafío conjunto para Recursos
Humanos y la Dirección General. Obviamente no se trata simplemente de ordenar
a los jefes que sean buenos líderes y gerentes. Tampoco es cuestión de solo
enseñarles cómo pueden mejorar, porque como alguien dijo: “se puede llevar a un
burro al río, pero no se le puede obligar a tomar agua”; es decir, pueden saber
pero no practicar lo que saben. Se requiere aplicar un seguimiento implacable
para asegurar que las mejoras empiecen a ocurrir hasta que se hagan parte de la
cultura, la manera habitual de hacer las cosas en la compañía. Hacerlo requiere
paciencia y perseverancia a prueba de todo. Aplicar las disciplinas de
compromiso, paciencia, perseverancia y seguimiento implacable es indispensable
para la mejora organizacional (exactamente lo mismo que se requiere cuando una
persona desea superarse y crecer). No existen mejoras instantáneas ni gratuitas.
¡Hay que pagar el precio!