UC0416 Gestión del Talento Humano_Ed1_V1_2020.pdf

1
DISCAPACIDAD E INTEGRIDAD
Manual Autoformativo Interactivo
Juan José Flores Palomino
Gestión del Talento Humano

Gestión del Talento Humano. Manual Autoformativo Interactivo
Juan José Flores Palomino
Primera edición digital
Huancayo, setiembre de 2020
De esta edición
© Universidad Continental
Av. San Carlos 1980, Huancayo-Perú
Teléfono: (51 64) 481-430 anexo 7361
Correo electrónico: recursosucvirtual@continental.edu.pe
http://www.continental.edu.pe/
Versión e-book
Disponible en http://repositorio.continental.edu.pe/
ISBN electrónico N.° 978-612-4196-
Dirección: Emma Barrios Ipenza
Edición: Miguel Ángel Córdova Solís
Miriam Ponce Gonzáles
Asistente de edición: Paúl Juan Gómez Herrera
Asesor didáctico: Silvia Del Pilar Alza Salvatierra
Corrección de textos: Sein Santiago Rivera Oliva
Diseño y diagramación: Alexander Frank Vivanco Matos
Todos los derechos reservados. Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.
Este manual autoformativo no puede ser reproducido, total ni parcialmente, ni registrado en o transmitido
por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio sea mecánico, foto-
químico, electrónico, magnético, electro-óptico, por fotocopia, o cualquier otro medio, sin el permiso previo
de la Universidad Continental.
FLORES PALOMINO, Juan José
Gestión del Talento Humano: manual autoformativo interactivo /
Juan José Flores Palomino. -- Huancayo: Universidad Continental,
2020
Datos de catalogación del Cendoc
Datos de catalogación bibliográfica

ÍNDICE
Introducción 9
Organización de la asignatura 11
Resultado de aprendizaje de la asignatura 11
Unidades didácticas 11
Tiempo mínimo de estudio 11
U - I
DIAGNÓSTICO DE LOS RECURSOS HUMANOS 13
Diagrama de organización de la unidad I 13
Organización de los aprendizajes 13
Tema n.° 1: Introducción a la Gestión de Personal 14
1. La gestión del personal en un ambiente dinámico y competitivo de
acuerdo con la globalización 14
2. Nuevos conceptos en la gestión de RH y gestión por competencias 16
2.1. Gestión por competencias 17
Tema n.° 2: Paradigmas de la Gestión de Personal 19
1. Comportamiento humano en el contexto organizacional 19
1.1. La naturaleza compleja del hombre 20
1.2. La motivación humana 20
1.3 Teorías Modernas de Motivación 21
2. Roles, desafíos de la globalización en la administración de personal 29
3. Diagnóstico de recursos humanos y planificación en recursos humanos 30
Lectura seleccionada n.° 1 33
Actividad n.° 1 33
Glosario de la Unidad I 34
Bibliografía de la Unidad I 35
Autoevaluación n.° 1 38

U - II CULTURA / CLIMA ORGANIZACIONAL Y LOS PROCESOS DE LA
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 41
Diagrama de organización de la unidad II 41
Tema n.° 1: Cultura y clima Organizacional 42
1. ¿Qué es la Cultura Organizacional? 42
2. Valores 43
3. Identidad y equipo 44
4. Clima organizacional 45
4.1. Dimensiones del clima organizacional 46
4.2. Determinantes del clima organizacional 47
4.3. Beneficios positivos del clima organizacional 47
4.4. Resultados de un clima organizacional negativo 47
5. Diferencia entre clima y cultura organizacional 47
Tema n.° 2: Primer Proceso de la Gestión del Talento Humano: Admisión
de personas 49
1. Reclutamiento 49
1.1. Reclutamiento interno 50
1.2. Reclutamiento externo 51
2. Selección 52
2.1. Proceso de selección 53
2.2. Selección como un proceso de comparación 53
2.3. Selección como un proceso de decisión 54
3. Inducción 55
4. Contratación 55
4.1. Definiciones 55
Tema n.° 3: Segundo Proceso de la Gestión del Talento Humano:
Aplicación de personas 57
1. Modelo de Diseño de cargos 57
1.1. Modelo Clásico 57
1.2. Modelo de relaciones humanas 57
1.3. Modelo de recursos humanos 58
2. Enriquecimiento y ampliación del cargo 58
Actividad n.° 2 59

Glosario de la Unidad II 60
Bibliografía de la Unidad II 62
U - III LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, CAPACITACIÓN;
REMUNERACIONES Y RETENCIÓN DEL PERSONAL A
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, CAPACITACIÓN,
REMUNERACIONES Y RETENCIÓN DEL PERSONAL 67
Diagrama de organización de la unidad III 67
Tema n.° 1: Segundo Proceso de la Gestión del Talento Humano:
Aplicación de personas 68
1. Evaluación de desempeño del personal 68
2. Objetivos de la evaluación del desempeño 68
3. Tipos de evaluación de desempeño 69
Tema n.° 2: Tercer Proceso de la Gestión del Talento Humano: Desarrollar
a las personas 79
1. Capacitación 79
2. Etapas del proceso de capacitación y desarrollo 80
3. Objetivos de la capacitación 81
4. Métodos de capacitación 82
Tema n.° 3: Cuarto Proceso de la Gestión del Talento Humano:
Recompensar al personal 83
1. Componentes de las remuneraciones 83
1.1. Sueldos y salarios 83
1.2. Clases de salarios 84
Tema n.° 4: Quinto Proceso: Retención del personal 87
1. Calidad de vida: Motivación y comunicación Organizacional 87
2. Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo 88
2.1. La comunicación 88
2.2. La comunicación organizacional 89

Actividad n.° 3 92
Glosario de la Unidad III 93
Bibliografía de la Unidad III 95
U - IV LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO:
RETENCIÓN Y AUDITORÍA DEL PERSONAL 99
Diagrama de organización de la unidad IV 99
Tema n.° 1: Quinto Proceso: Retención del personal 100
1. Relaciones con los trabajadores 100
2. Gestión de los conflictos en el trabajo 101
3. Niveles de gravedad del conflicto 101
4. Efectos del conflicto 102
4.1. Algunos beneficios 102
4.2. Algunas consecuencias negativas y destructivas 102
5. Administración de conflictos 102
6. Higiene laboral 103
6.1. Objetivos de la higiene laboral 103
6.2. Condiciones ambientales del trabajo 104
6.3. Salud y Seguridad Ocupacional ¿Obligación o Compromiso? 104
Tema n.° 2: Sexto Proceso de la Gestión del Talento Humano: Auditoría o
monitoreo de las personas 105
1. Aplicaciones informáticas en la gestión de talento 105
1.1. Banco de datos de recursos humanos 105
1.2. Planeación de un sistema de información de recursos humanos 106
2. El futuro de la gestión de los recursos humanos 106
Actividad n.° 4 108
Glosario de la Unidad IV 109

Bibliografía de la Unidad IV 111
Anexo 114

U
no de los aspectos de mayor
relevancia en toda organización
es sin duda la gestión de sus
miembros, conocido también
como Gestión del Capital Humano o
Gestión del Talento Humano, cuyo aporte
es indudablemente esencial para el éxito
tanto de la organización, así como para
todos y de cada uno de sus miembros. Por
ello, es manifiesta la necesidad de entender
el comportamiento de los individuos en las
organizaciones.
La presente asignatura corresponde al
área de estudios específicos, de naturaleza
teórico-práctica y se compone de cuatro
unidades las mismas que han sido detalladas
en el índice del presente texto. Se recomienda
una lectura permanente de cada tema,
así como de las lecturas seleccionadas
propuestas para que finalmente puedan
desarrollar las autoevaluaciones al final de
cada unidad.
Esta guía sin duda será de gran utilidad
para el estudiante puesto que tiene como
propósito desarrollar en él la capacidad
de analizar y diseñar la gestión del talento
humano en las organizaciones; más aún en
un entorno de constante cambio.
La gestión eficaz del personal requiere
indudablemente el entendimiento de la
conducta de los individuos en el trabajo,
sus necesidades y motivaciones; de asumir
retos y compromisos ya que de estos
elementos dependerá el éxito o fracaso de
las organizaciones. Por ello la importancia
del estudio de la gestión de recursos
humanos, por ello el estudiante deberá
organizarse y asumir el reto de comprender
y dominar cada unidad a fin de desarrollar
su capacidad de análisis a través de las
actividades propuestas.
INTRODUCCIÓN
El autor

11
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO
ORGANIZACIÓN DE LA ASIGNATURA
Resultado de aprendizaje de la asignatura
Al término de la asignatura el estudiante será capaz de analizar la Gestión del Talento Humano en
las organizaciones, de acuerdo a los objetivos estratégicos diseñados por la empresa para aplicar
políticas, funciones y procedimientos de gestión y promover la gestión democrática considerando a
la persona como recurso valioso de la empresa.
Unidades didácticas
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV
Diagnóstico de los Recursos
Humanos
Cultura / Clima
Organizacional y Los
Procesos de la Gestión del
Talento Humano
La Evaluación del
Desempeño, Capacitación,
Remuneraciones y Retención
del Personal
Los Procesos de la Gestión
del Talento Humano
Resultado de aprendizaje Resultado de aprendizaje Resultado de aprendizaje Resultado de aprendizaje
Al finalizar la unidad, el
estudiante será capaz
de correlacionar los roles
y desafíos de la gestión
del talento humano y su
evolución en el tiempo
reconociendo al capital
humano como el activo
más importante en las
organizaciones.
estudiante será capaz de
identificar la cultura y clima
organizacional, así como
los procesos iniciales de la
gestión del talento humano
tendientes a lograr la
efectividad del personal en
la organización.
identificar los procesos
secuenciales de la gestión
del talento humano
para lograr el objetivo
organizacional en cuanto a
mejora de la productividad
y rentabilidad, a través de su
personal en la organización.
analizar la importancia
de todos los procesos a
aplicarse en la gestión
del talento humano que
coadyuvan al logro de los
objetivos organizacionales
con la mejora de la eficacia
y eficiencia a través de
la satisfacción laboral del
talento humano.
Tiempo mínimo de estudio
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV
Semana 1 y 2
24 horas
Semana 3 y 4
24 horas
Semana 5 y 6
24 horas
Semana 7 y 8
24 horas

13
UNIDAD I
DIAGNÓSTICO DE LOS RECURSOS HUMANOS
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I
CONTENIDOS EJEMPLOS ACTIVIDADES
AUTO EVALUACIÓN BIBLIOGRAFÍA
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES
RESULTADO DE APRENDIZAJE: Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de correlacionar los roles
y desafíos de la Gestión del Talento Humano y su evolución en el tiempo reconociendo al capital hu-
mano como el activo más importante en las organizaciones.
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES
Tema n.° 1: Introducción a la Gestión de Perso-
nal
1. La gestión del personal en un ambiente di-
námico y competitivo de acuerdo a la glo-
balización
2. Nuevos conceptos en la gestión de RH y ges-
tión por competencias
Tema n.° 2: Paradigmas de la Gestión de Perso-
nal
1. Comportamiento humano en el contexto or-
ganizacional
2. Roles, desafíos de la globalización en la ad-
ministración de personal
3. Diagnóstico de recursos humanos y planifica-
ción en recursos humanos
Lectura seleccionada n.° 1
Hellriegel y Slocum (2007). Comportamiento Or-
ganizacional (10.a
. Ed.). La motivación de los
individuos a un alto rendimiento. Caso introduc-
torio. Enterprise rent a car. p.145.
Autoevaluación n.° 1
1. Identifica nuevos con-
ceptos y formas de la
gestión de recursos hu-
manos por competen-
cias.
2. Discrimina los niveles, ele-
mentos y modelos del
Comportamiento Orga-
nizacional (CO).
3. Realiza el análisis de Ges-
tión del Talento Humano
como socio estratégico
de la organización.
Actividad n.° 1
Los estudiantes participan
en el Foro de discusión sobre
los contenidos de la Unidad
I.
 Motivación
1. Valora la impor-
tancia de la Ges-
tión del Talento
Humano dentro
de una organiza-
ción altamente
competitiva.
2. Participa activa-
mente a través
del foro.

14
Introducción a la Gestión de Personal
Tema n.° 1
Toda organización para el logro de sus objetivos requiere de personas. Por ello en la actualidad éstos
son considerados como el activo más preciado, un activo estratégico que sin duda debe ser bien
administrado y motivado de modo que en conjunción con otros recursos cimienten las bases para el
éxito de las organizaciones.
Desde la década de 1970, época en que surge el concepto de administración de recursos humanos,
se arrastraba la idea de que las personas se concebían ya meros recursos productivos o agentes
estrictamente pasivos, vinculados y sujetos a las necesidades de las organizaciones. Si bien es cierto
la administración de recursos humanos comprende una serie de procesos administrativos, también
es cierto que las nuevas tendencias influenciadas por la globalización con una marcada competiti-
vidad y un gran dinamismo del ambiente con cambios imprevisibles cada vez más acelerados han
demostrado que las organizaciones que tienen éxito han entendido que se deben administrar con las
personas. Personas como agentes proactivos, que ponen su creatividad, iniciativa, habilidades, com-
petencias, y sus conocimientos al servicio de las organizaciones. Además, entienden que las personas
son muy particulares y diferentes entre sí, con personalidad propia, las personas son los elementos
vivos con una increíble capacidad de desarrollo personal. Las personas consideradas como socios
de la organización son capaces de conducirla al éxito a través de la excelencia (Chiavenato, 2001)
1. La gestión del personal en un ambiente dinámico y competitivo de acuerdo con
la globalización
Las organizaciones bajo ciertas circunstancias pueden ser formales e informales, y cada una de ellas
está compuesta por personas que han sido integradas para trabajar de manera conjunta con el pro-
pósito de lograr metas haciendo uso racional de recursos de manera eficaz y eficiente (Chiavenato,
2009).
Eficiencia Eficacia
• Importancia a los medios
• Hacer correctamente las cosas
• Resolver problemas
• Salvaguardar los recursos
• Cumplir tareas y obligaciones
• Capacitar a los subordinados
• Mantener las máquinas
• Importancia a los resultados y fines
• Hacer las cosas correctas
• Alcanzar objetivos
• Optimizar la utilización de los recursos
• Obtener resultados y agregar valor
• Proporcionar eficacia a los subordinados
• Máquinas disponibles
Figura 1. Diferencias entre eficiencia y eficacia. Adaptado de Chiavenato 2009, p.24.
La eficiencia se preocupa de los medios, métodos y procedimientos más indicados que sean debida-
mente planeados y organizados, a fin de asegurar la utilización óptima de los recursos disponibles. La
eficiencia no se preocupa de los fines, simplemente de los medios. El alcance de los objetivos previstos
no entra en la esfera de competencia de la eficiencia; éste es un asunto relacionado con la eficacia
(Chiavenato, 2009, p. 34).
En la Figura 2 se muestra la relación entre eficacia y eficiencia.

15
Figura 2. Relación entre Eficacia y Eficiencia. Tomado de GrupoRHM 2000.
Negandhi (1979) sostiene que en el ámbito administrativo para que la eficacia se vea reflejada a nivel
organizacional, deben cumplirse tres condiciones esenciales:
1. Logro de los objetivos organizacionales.
2. Mantenimiento del sistema interno.
3. Adaptación al sistema externo.
El logro de los objetivos organizacionales, están vinculados al plan estratégico organizacional, pero
en muchos de los casos el logro de la eficacia está supeditada a la complejidad de los requisitos
que cada organización como sistema posee. El mantenimiento del sistema interno está relacionado
al nivel operacional de allí la importancia de delimitar y definir perfectamente las tareas para evitar
conflictos a nivel funcional. La adaptación al sistema externo tiene que ver con el entorno en general
y que está formado por todos aquellos factores que se presentan en el mundo y en la sociedad en
general. Ver figura 3.
La manifestación de los cambios a nivel global exige cambios de paradigmas tradicionales, así como
el entendimiento de aquellas dimensiones que moldean el ambiente global. En la figura 3 se aprecia
la influencia de dichos factores ambientales.
• Economía global, cuya influencia es una de las más importantes (recordemos la crisis del año
1930 y 2008 y sus repercusiones a nivel global).
• Tecnología de la Información y Comunicación, su influencia es indispensable hoy en día de-
bido a la masificación de las redes globales a disposición de la información en tiempo real en
cualquier lugar del planeta.
• Las finanzas, donde las murallas son imperceptibles a la fluidez de capitales internacionales
entre países y mercados.
• La dimensión ecológica, es hoy en día un tema de crucial importancia que obliga a toda
organización a contemplar dentro de sus políticas la revalorización e importancia del medio
ambiente a través de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), así como la preservación
de los ecosistemas.

16
El entorno
constantemente
cambiante condicionará
las características
que deben poseer las
organizaciones para
tener éxito.
Figura 3. Influencia de Factores Ambientales.
Fuente: Elaboración propia.
2. Nuevos conceptos en la Gestión de Recursos Humanos y Gestión por Competencias
La gestión de personal ha sido definida de diversas maneras, dando énfasis probablemente a ciertos
escenarios, influencia ambiental y naturaleza de las organizaciones, así:
• La Administración de Recursos Humanos (ARH)” es el conjunto de políticas y prácticas necesa-
rias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las “personas” o los recursos humanos,
como el reclutamiento, la selección, la formación, las remuneraciones y la evaluación del
desempeño”. (Mee, 1958, p. 1077)
• La Administración de Recursos Humanos para Chiavenato, (2007) es:
Una función administrativa dedicada a la integración, la formación, la evaluación y la
remuneración de los empleados. Todos los administradores son, en cierto sentido, ge-
rentes de recursos humanos, porque participan en actividades como el reclutamiento,
las entrevistas, la selección y la formación. (p. 577)
• De otro lado la ARH “es el conjunto de decisiones integradas, referentes a las relaciones labo-
rales, que influyen en la eficacia de los trabajadores y de las organizaciones”. (Dessler, 1997,
p. 694)
Por tanto, podemos denominar recursos humanos a todas aquellas personas (dotadas de habilida-
des, conocimientos, destrezas, actitudes, valores, etc.) con las que una organización cuenta para
desarrollar y ejecutar de manera correcta acciones, actividades, labores y tareas. Las personas son la
esencia de toda organización, y junto con sus recursos materiales y económicos conforman el “todo”
que dicha organización necesita.

17
2.1. Gestión por Competencias
La reorientación de las prácticas de recursos humanos tradicionalmente manejadas, nos lleva
hacia una Gestión de los Recursos Humanos que tiene en cuenta los conocimientos, habilidades,
actitudes e intereses de su capital humano, esto es, según las competencias; se presenta este nue-
vo enfoque como una herramienta útil y eficaz que hace posible, por medio de la identificación,
la formulación, el desarrollo y la aplicación de las competencias personales que la empresa pre-
cisa, que la Dirección de Recursos Humanos esté alineada con la estrategia del negocio. Así, una
Gestión de los Recursos Humanos basada en las competencias (o por Competencias) contempla
de forma integrada la dimensión estratégica del negocio, la dimensión humana y la comporta-
mental. (Mamolar, 2001, p.21)
El concepto de competencia está cobrando mucha importancia en la actualidad, siendo uno de
los más actuales en el contexto empresarial. Sin embargo, no es algo nuevo, su origen se atribuye,
principalmente, a McClelland, profesor de Psicología de Harvard, que en 1973 la definió como: «la
característica esencial de la persona y que es la causa de su rendimiento eficiente en el trabajo».
Aceptando que no estamos ante una moda, cabe preguntarse cómo algo inicialmente creado
para la selección en el servicio público se utiliza ahora en ámbitos tan diferentes. A finales de los
ochenta, Prahalad y Hamel publicaban en la Harvard Business Review una serie de artículos en
los que exploraban el concepto de core competence (competencias claves de la organización),
referido a aquellas habilidades y capacidades corporativas que contribuyen de forma excepcio-
nal a la satisfacción del cliente, que son difíciles de imitar por los competidores y que facilitan el
acceso a nuevos mercados (Fernández, 2001, p.90).
Al respecto, se ha seleccionado algunas otras definiciones:
• Spenser y Spenser (1993), definen el concepto de competencias como “una característica
subyacente en el individuo que está causalmente relacionada con un estándar de efecti-
vidad y/o a un desempeño superior en un trabajo o situación” (p.13)
• Hooghiemstra (1996), señala que las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de
carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o ca-
pacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier característica individual que se pueda
medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera signifi-
cativa entre los trabajadores que mantienen un desempeño excelente de los adecuados
o entre los trabajadores eficaces e ineficaces. (p. 29)
• Aguilera y Reyes (1996), la definen como el conjunto de conocimientos y cualidades pro-
fesionales necesarios para que un empleado desempeñe con éxito un conjunto de funcio-
nes o tareas y por extensión el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para
desarrollar con éxito el negocio de una empresa. (p. 28)

18
Figura 4. Competencias. Adaptado de ECURED (s. f.).

19
Paradigmas de la Gestión de Personal
Tema n.° 2
Definiremos los paradigmas como el conjunto de patrones que conforman en los individuos un esque-
ma mental, a través del cual perciben el mundo exterior con sus propias experiencias, cuyas influen-
cias traducidas en sensaciones pueden ser favorables o desfavorables.
Esta estructura mental está relacionada a ciertos patrones sociales, culturales, religiosos y ahora tam-
bién tecnológicos, producto de la experiencia, el entrenamiento, las enseñanzas, o influencias direc-
tas o indirectas a lo largo de la vida de las personas y que van evolucionando en la medida que sea
necesario adaptarse a los nuevos requerimientos que la sociedad y la globalidad exigen (Lefcovich,
2005).
En lo que va del nuevo milenio, muchas organizaciones no han entendido la necesidad de adapta-
ción a las nuevas tendencias en cuanto a la gestión de personal y siguen manejando al capital más
valioso como un recurso tan igual como un recurso material o financiero. No han entendido o no se
dan cuenta de los grandes cambios suscitados a nivel global, persistiendo aún criterios obsoletos uti-
lizados desde la revolución industrial. Esto probablemente porque se piensa que así se ahorra dinero
y mayores compromisos; nada más alejado de la realidad actual, pero que en muchos casos son
consecuencia de la forma de pensar, de los modelos adoptados y de paradigmas con influencias
negativas.
Ese modo de pensar, consecuencia de las experiencias y conocimientos adoptados previamente, se
puede constituir en el principal obstáculo cuando necesitemos reemplazar un determinado patrón
(que nos obligue a salir de nuestra zona de confort) lo que va a propiciar una cierta resistencia cuan-
do se desee reemplazar conocimientos, ideas, actitudes, pensamientos, etc. Por ello en ocasiones
es preciso desaprender patrones que limitan nuestro crecimiento, es mejor reemplazarlos sobre todo
cuando ya no nos sirven.
Entonces muchos se estarán preguntando ¿cómo desaprender aquello arraigado en la estructura
mental de muchos?, ¿cómo reemplazar información de esquemas obsoletos?, ¿qué tan difícil es la
adaptación a los nuevos modelos? ¿si la decisión está en uno mismo, por qué es tan difícil cambiar?.
Porque en la actualidad, por ejemplo, persiste la explotación, la informalidad, la corrupción, la indi-
ferencia, la intolerancia, entre muchas otras situaciones negativas, será que los patrones y esquemas
mentales están tan arraigados que no es posible reemplazarlo por modelos favorables. Probablemen-
te la respuesta la encontremos entendiendo mejor la naturaleza tan compleja del hombre.
1. Comportamiento humano en el contexto organizacional
Como hemos señalado las organizaciones cual fuera su naturaleza, sean formales o informales todas
están compuestas por personas. A su vez las personas por diversas circunstancias se incorporan a las
organizaciones con el fin de lograr sus propios objetivos, este vínculo no siempre resulta favorable,
tanto para la organización como para la persona, debido fundamentalmente a las diferencias indi-
viduales hacen que cada una de ellas sea muy particular con una personalidad propia, con valores,
actitudes, aptitudes, motivaciones y aspiraciones únicas y que a su vez están influenciadas por una
innumerable cantidad de variables y factores ambientales

20
Las personas
en la
organización
• Personalidad
• Aprendizaje
• Motivación
• Percepción
• Valores
• Ambiente organizacional
• Reglas y reglamentos
• Cultura
• Política
• Métodos y procedimientos
• Recompesas y sanciones
• Grado de confianza
Factores internos Factores externos
Variables
Conducta
de las
personas en la
organización
Figura 5. Factores internos y externos que influyen en la conducta humana. Tomado de Chiavenato I. 2011, p.39.
1.1 La naturaleza compleja del hombre
Para Freud (1932), tres son las estructuras mentales que rigen la realidad humana:

✓ El ello, que rige nuestros instintos más primitivos y se encuentra en un plano inconsciente.

✓ El yo, que es de tipo consciente y racional y nos ayuda a regular nuestras pasiones y adap-
tarlas a la realidad individual.

✓ El súper yo, que es la parte de nuestra mente que asimila los valores morales de la socie-
dad. (Guerri, 2013)
Definir la naturaleza humana sería realmente complejo, puesto que cada individuo es único. Lo
que si podemos asegurar es que la naturaleza de cada individuo se verá influenciada por el en-
torno en el que crezca y se desarrolle, así mismo, por las circunstancias, influencias, necesidades,
motivaciones, etc.,. que cada uno tenga en cada etapa de su existencia. Por ello no podemos
en ningún caso ver como una estructura definida o estandarizada la naturaleza humana puesto
que un individuo refleja su naturaleza totalmente diferente a todos los demás.
Y allí justamente radica el problema cuando en las organizaciones se pretenden mejores resulta-
dos de sus colaboradores bajo esquemas uniformes y estandarizados que no todos las valoran y
las adoptan por convicción y en libertad. Por ello la necesidad de definir e incorporar en toda
organización planes de incentivos y motivación.
1.2 La motivación humana
De manera general, según Chiavenato (2009), motivo “es todo aquello que impulsa a la
persona a actuar de determinada manera o que da origen, por lo menos, a una determi-
nada tendencia, a un determinado comportamiento” (p. 47).
Pero debemos tener en consideración que las personas reciben influencias positivas y negativas
dependiendo del entorno en el que se desarrollen (familiar, social, cultural, etc.). Estas influencias
van a dar origen a ciertos patrones muy particulares de conducta indistintamente en cada indivi-
duo que pueden a su vez ser visibles o no a las personas con las que interactúa. De la misma ma-
nera todas las personas tienen y expresan necesidades de distinta índole que tienden a satisfacer
de diversas maneras, muchas de las personas con o sin motivación procurarán satisfacer dichas

21
necesidades, por ello no es extraño que en las organizaciones suceda el mismo fenómeno, ámbi-
to en el cual los trabajadores ya están procurando satisfacer la necesidad de trabajar, para a su
vez satisfacer otras necesidades. Pero al interior de la organización se da otro tipo de necesidades
(relación, aceptación, afiliación, desarrollo, etc.) que debe tomarse en cuenta si lo que se quiere
es explotar “en el buen sentido” todo el potencial del trabajador.
En este sentido Leavitt (1964, p. 9) plantea tres premisas que explican la conducta humana:
1. La conducta es causada por estímulos externos o internos. Existe una causalidad en la con-
ducta, tanto la herencia como el ambiente influyen decisivamente en el comportamiento
de las personas.
2. La conducta es motivada, o sea, en toda conducta humana existe una finalidad. La con-
ducta no es casual ni aleatoria, sino que está siempre orientada y dirigida hacia algún
objetivo.
3. La conducta está orientada hacia objetivos. En todo comportamiento existe siempre un im-
pulso, deseo, necesidad o tendencia, todas ellas son expresiones que sirven para designar
los motivos de la conducta.
1.3 Teorías Modernas de Motivación
Krech, Crutchfield y Ballachey (1962), señalan que la motivación funciona en términos de fuerzas
activas, que se traducen en palabras como deseo y recelo (temor, desconfianza y sospecha). La
persona desea poder y estatus, teme la exclusión social y las amenazas a su autoestima. Además,
la motivación busca alcanzar una meta determinada, el ser humano gasta energía para lograrlo.
(p. 17)
La motivación surge cuando existe una necesidad no satisfecha Figura 6.
Figura 6. Proceso de motivación. Tomado deWordPress.com, 2009.

22
Figura 7. Teorías de Motivación. Adaptado de la Motivación laboral, por Martínez, 2014.
1.3.1 Las Teorías de Contenido. Enfocan los factores que, dentro de la persona, activan, dirigen,
sostienen y detienen la conducta.
1.3.1.1 Teoría de Jerarquía de Necesidades de MASLOW
Maslow (1943) establece que “las teorías de las necesidades parten del principio de que los mo-
tivos del comportamiento humano residen en el propio individuo: su motivación para actuar y
comportarse proviene de fuerzas que existen dentro de él” (p. 370). Algunas de esas necesidades
son conscientes, mientras que otras no. La teoría motivacional más conocida es la de Maslow y se
basa en la jerarquía de las necesidades humanas.
Según Maslow (como se citó en Chiavenato 2005) las necesidades humanas están organizadas
en una pirámide de acuerdo con su importancia respecto a la conducta humana. En la base de
la pirámide están las necesidades más bajas y recurrentes (las llamadas necesidades primarias),
mientras que en la cúspide están las más sofisticadas e intelectuales (las necesidades secunda-
rias).(p.50)
• Fisiológicas, el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades corporales.
• De seguridad, la seguridad y protección de daños físicos y emocionales.
• Sociales, los afectos, la sensación de pertenencia, aceptación y amistad.
• De Ego, factores internos de estima, como el respeto a uno mismo, la autonomía y los lo-
gros; y factores externos como el status, el reconocimiento y la atención.
• De autorrealización: el impulso de ser lo que se es capaz de ser; incluye el crecimiento,
alcanzar el potencial de uno y la autosatisfacción.
De manera general, la Teoría de Maslow (como se citó en Chiavenato 2009) presenta los aspectos
siguientes:
1. Para Maslow “Una necesidad satisfecha no es una motivación para la conducta. Sólo las ne-
cesidades no satisfechas influyen en ella, orientándola hacia objetivos individuales” Chiavena-
to (2009, p. 52).

23
2. A partir de una cierta edad, el individuo inicia una larga trayectoria de aprendizaje de nuevos
patrones de necesidades. Surgen las necesidades de seguridad, encaminadas hacia la pro-
tección contra el peligro, las amenazas y la privación. Las necesidades fisiológicas y las de se-
guridad constituyen las necesidades primarias del individuo, orientadas hacia su conservación
personal
3. A medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de seguridad surgen
lenta y paulatinamente las necesidades más elevadas: sociales, de estima y de autorrealiza-
ción. Pero cuando el individuo alcanza la realización de las necesidades sociales, surgen las
necesidades de autorrealización. Esto significa que las necesidades de estima son comple-
mentarias de las sociales; mientras que las necesidades de autorrealización son complemen-
tarias de las de estima.
4. Las necesidades más elevadas no sólo surgen a medida que se van satisfaciendo las más ba-
jas, sino que predominan sobre las más bajas de acuerdo con la jerarquía de las necesidades.
Un gran número de necesidades concomitantes influyen la conducta del individuo, pero las
necesidades más elevadas predominan en relación con las necesidades más bajas.
5. Las necesidades más bajas requieren un ciclo motivacional corto (comer, dormir, etc.) mien-
tras que las necesidades más elevadas requieren un ciclo motivacional largo. Sin embargo, si
alguna necesidad más baja deja de ser satisfecha durante mucho tiempo, entonces se vuelve
imperativa, neutralizando el efecto de las necesidades más elevadas. (Chiavenato, 2009 p.
52)
La figura 8 da una idea de esta organización jerárquica
Necesidades fisiológicas básicas
Necesidades de seguridad
Necesidades sociales
Nec. EGO
A
Autorrealización. Hacer lo máximo que
pueden dar de si sus habilidades únicas.
Sentimos valorados y respetados.
Prestigio, estatus.
Amor, sentimos queridos y apreciados.
Afecto, amistad o pertenencia.
Seguridad y estabilidad de
empleo. Protección y orden.
Comida, bebidas, sueño,
refugio, aire fresco, una
temperatura apropiada.
Figura 8. Pirámide de Maslow. Tomado de Abraham Maslow motivación necesidades y pirámide, por Psicología Laboral,
2020.

24
1.3.1.2 Teoría de las Tres necesidades secundarías de McClellan
Al interior de las teorías de la motivación, la de McClellan y sus colaboradores es clasifica-
da como una de las teorías hedonistas y de activación, junto con las de P. T. Young y H.
Peak. El concepto central de estas teorías es el afecto, haciendo énfasis en su dimensión
hedonista: lo placentero y lo desagradable. Estas teorías señalan que la conducta es más
eficiente con ciertos niveles generales de activación que otros, y que los aumentos de ten-
sión pueden recompensar si el alertamiento general es elevado hasta un punto adecuado
(Cofer y Appley, 1971, p. 189).
McClelland (1989) sostuvo que los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensi-
dad de su deseo de desempeñarse, en términos de una norma de excelencia o de tener éxito en
situaciones competitivas, de allí que todos los individuos poseen:
• Necesidad de logro: “Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relación con un grupo
de estándares, la lucha por el éxito” (McClellan, 1989, p. 244).
• Necesidad de poder: “Se refiere a la necesidad de conseguir que las demás personas se
comporten en una manera que no lo harían, es decir se refiere al deseo de tener impacto,
de influir y controlar a los demás” (McClelland, 1989, p.289).
• Necesidad de afiliación: “Se refiere al deseo de relacionarse con las demás personas, es
decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los demás integran-
tes de la organización” (McClelland, 1989, p. 347).
En la Figura 9 se ilustra esta teoría.
• Buscan y asumen responsabilidades.
• Corren riesgos calculados.
• Se fijan metas difíciles, pero realistas.
• Buscan y utilizan la retroalimentación en sus
acciones.
• Buscan relaciones amistosas y las encuentran.
• No les preocupa demasiado «avanzar»
• Buscan empleos «orientados a la gente»
• Necesitan un alto grado de acción interpersonal.
• Buscan puestos de influencia.
• Disfrutan los trabajos con alto nivel de toma de
decisiones.
• Necesitan autonomía.
Figura 9. Teoría de las Tres necesidades secundarías de Mc Clelland. Tomado de Teoría de McClelland, por Motivación y
cambios de actitud, 2015.
1.3.1.3 Teoría de Jerarquía de Alderfer / ERC
Alderfer (1969) remodeló la jerarquía de necesidades de Maslow (1943). Algunos autores señalan
que la tipología de necesidades propuesta por Aldefer no se basa en elementos nuevos, sino que
se fundamenta en la Teoría de Maslow. Aun cuando esto es correcto, se puede argumentar que
Alderfer (1969) realiza algunas críticas a la Teoría de Maslow (Naranjo, 2009), lo cual lleva a que

25
su trabajo se diferencie en tres aspectos (Bonillo y Nieto, 2002). En primer lugar, reduce las cinco
necesidades de Maslow a solo tres. Estas necesidades son las de existencia (necesidad de bienes-
tar físico), relación (relaciones interpersonales) y crecimiento (desarrollo y crecimiento personal).
En segundo lugar, Alderfer (1969) argumenta que, en la aparición de una nueva necesidad, no
es imprescindible que se hayan cubierto (satisfechas) de manera suficiente las inferiores. Además,
este mismo autor encontró que el movimiento de la jerarquía de necesidades no es solo en or-
den ascendente, por cuanto las personas pueden retroceder en la jerarquía con el objetivo de
satisfacer una necesidad ya satisfecha. A pesar de estas diferencias, se pueden encontrar ciertas
similitudes entre ambas teorías de motivación. Es así como, la necesidad de existencia de Alderfer
puede representar a las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow. Algo similar ocurre
con la necesidad de relación (la cual representa la necesidad social de Maslow) y de crecimiento
(la cual representa las necesidades de autoestima y autorrealización de Maslow). (Araya, Pedre-
ros y Gajardo, 2009, p. 47-48)
Figura 10. Teoría de Jerarquía de Alderfer. Tomado de Teoría de ERC de Alderfer, por Gestión del Capital Humano, 2013.
1.3.1.4 Teoría de Motivación/ Higiene de Herzberg
La Teoría de Herzberg está orientada más hacia los aspectos del entorno externo, el ambiente
que rodea a los individuos a diferencia de Maslow que se centra más a las necesidades humanas
internas propias de cada individuo.
Chiavenato (2009) establece que Herzberg (1966) en su teoría considera dos factores para la mo-
tivación:
a) Factores higiénicos: Se refiere a las condiciones que rodean a la persona en su trabajo,
comprende las condiciones físicas y ambientales del trabajo, el salario, los beneficios so-
ciales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión, el clima de las relaciones entre
la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc.
Corresponden a la motivación ambiental y constituyen los factores que tradicionalmente
utilizan las organizaciones para motivar a los empleados. Sin embargo, los factores higiéni-
cos tienen una muy limitada capacidad para influir de manera poderosa en la conducta
de los empleados. La expresión higiene refleja precisamente su carácter preventivo y pro-
filáctico e indica que están destinados únicamente a evitar fuentes de insatisfacción en
el ambiente o amenazas potenciales al equilibrio. Si estos factores higiénicos son óptimos,
únicamente evitan la insatisfacción, ya que su influencia sobre la conducta no logra elevar

26
la satisfacción de manera sustancial y duradera. Pero, si son precarios, provocan insatisfac-
ción, por lo que se les llama factores de insatisfacción comprenden:
• Condiciones de trabajo y bienestar.
• Políticas de la organización y administración.
• Relaciones con el supervisor.
• Competencia técnica del supervisor.
• Salario y remuneración.
• Seguridad en el puesto.
• Relaciones con los colegas.
b) Factores Motivacionales: Se refieren al contenido del puesto, a las tareas y las obligaciones
relacionadas con éste; producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de
la productividad muy superior a los niveles normales. El término motivación comprende
sentimientos de realización, de crecimiento y de reconocimiento profesional, que se ma-
nifiestan por medio de la realización de tareas y actividades que ofrecen desafío y tienen
significado en el trabajo.
Chiavenato (2009) manifiesta que “si los factores motivacionales son óptimos, elevan la sa-
tisfacción; si son precarios, provocan la ausencia de satisfacción. Por eso se les denominan
factores de satisfacción” (p. 53). Constituyen el contenido del puesto en sí y comprenden:
• Delegación de responsabilidad.
• Libertad para decidir cómo realizar un trabajo.
• Posibilidades de ascenso.
• Utilización plena de las habilidades personales.
• Formulación de objetivos y evaluación relacionada con éstos.
• Simplificación del puesto (por quien lo desempeña).
• Ampliación o enriquecimiento del puesto (horizontal o verticalmente). Chiavenato
(2009, p. 53)
Korman (1971) afirma en esencia sobre la teoría de los factores que:
1. La satisfacción en el puesto es función del contenido o de las actividades desafiantes y
estimulantes del puesto: éstos son los llamados factores motivacionales.
2. La insatisfacción en el puesto es función del ambiente, de la supervisión, de los colegas y
del contexto general del puesto: son los llamados factores higiénicos. (p. 147)
Figura 11. Teoría de Motivación/ Higiene de Herzberg. Tomado de La Motivación, por Lausanmar, s. f.

27
1.3.2 LAS TEORÍAS DE PROCESO
A. Proporcionan la descripción y el análisis del proceso de cómo es activada, dirigida, soste-
nida y detenida la conducta.
1.3.2.1 Teoría de Expectativas.
Para Chiavenato (2009) la Teoría de Motivación de Vroom (1964) se restringe exclusivamente a la
motivación para producir, rechaza nociones preconcebidas y reconoce las diferencias individua-
les y como consecuencia, en cada individuo existen tres factores que determinan su motivación
para producir:
1. Los objetivos individuales, es decir la fuerza del deseo para alcanzar objetivos.
2. La relación que el individuo percibe entre productividad y logro de sus objetivos individuales.
3. Capacidad del individuo para influir en su propio nivel de productividad, a medida que cree
poder influir en él.
Según Vroom (como se citó en Chiavenato (2009)una persona puede aumentar la productividad
cuando se dan tres condiciones:
1. Objetivos personales del individuo: Que pueden comprender dinero, seguridad en el pues-
to, aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras combinaciones
de objetivos que una persona puede tratar de satisfacer simultáneamente.
2. Relación percibida entre logro de los objetivos y alta productividad: Si un trabajador tiene
como objetivo importante tener un salario elevado y si trabaja con base en la remunera-
ción por la producción, tendrá una fuerte motivación para producir más. Pero si es más
importante su necesidad de ser aceptado socialmente por los otros miembros del grupo
tendrá una productividad inferior al nivel que considere como patrón informal de produc-
ción. Producir más puede costarle el rechazo del grupo.
3. Percepción de su capacidad de influir sobre su productividad: Si un empleado cree que
la realización de un gran esfuerzo tiene poco efecto sobre el resultado, tenderá a no es-
forzarse mucho, como ocurre con personas en un puesto sin la capacitación adecuada o
con un operario en una línea de montaje con velocidad fija. (p. 54)
En la figura 12 están representadas estas tres fuerzas.
Figura 12. Teoría de las expectativas. Tomado de Florian 2013.

28
1.3.2.2 Teoría de la equidad
Stacey Adams (2003) desarrollan la teoría de la equidad y señalan que “la esencia de esta teoría
es que los empleados comparan sus esfuerzos y gratificaciones con aquellos de otros empleados
en similares situaciones laborales” (p. 186).
“La equidad existe cuando los empleados perciben que la razón entre sus inputs (esfuerzos) con
sus resultados output (beneficios o reconocimiento) son equivalentes con las razones existentes en
empleos similares” (Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konopaske, 2003 p. 186).
De acuerdo con Davis y Newstrofh (2003) son dos variables importantes que los empleados com-
paran:
• Las aportaciones son todos los elementos que los empleados piensan que aportan a su
puesto o que contribuyen al trabajo: estudio, antigüedad, experiencias laborales previas,
lealtad y dedicación, tiempo y esfuerzo, creatividad y rendimiento laboral.
• Los resultados son las recompensas percibidas que obtienen de su trabajo y su patrón, lo
que incluiría sueldo y bono, prestaciones, seguridad en el trabajo, recompensas sociales y
recompensas psicológicas. (p.144)
Figura 13. Teoría de la Equidad. Newstrom, J. 2011, p. 127.
1.3.2.3 Teoría del establecimiento de meta
Locke (1968) reconoce un papel motivacional central a las intenciones de los sujetos al realizar
una tarea. Son los objetivos o metas que los sujetos persiguen con la realización de la tarea los que
determinarán el nivel de esfuerzo que emplearán en su ejecución. El modelo trata de explicar los
efectos de esos objetivos sobre el rendimiento.
En el centro de la teoría del establecimiento de metas se encuentra la idea de la acción con
propósito. La gente elige las metas que se relacionan con la satisfacción de sus necesidades; la
aspiración y la búsqueda de metas son parte central del proceso de la vida misma. La acción
consciente y autodirigida es la responsable de casi todo lo que la gente hace; esta búsqueda
incita el proceso motivacional.

29
Locke originalmente formuló la hipótesis de que el compromiso con las metas modera la relación
entre la dificultad de la meta y el desempeño, de tal forma que una relación positiva entre difi-
cultad y desempeño sólo se observa entre sujetos comprometidos con una meta. Sin embargo,
Hollenbeck y Klein analizaron 109 estudios de establecimiento de metas y señalaron que el com-
promiso con las metas raras veces había sido medido y que su rol hipotético como moderador
había sido comprobado solamente en tres ocasiones Con el fin de medirlo, Hollenbeck, Williams y
Klein desarrollaron un auto reporte de nueve puntos para determinar el compromiso con las me-
tas. Analizaron la validez del concepto de este auto reporte y demostraron la consistencia interna
de las versiones de cuatro, siete y nueve puntos de esa medida: la convergencia con las medidas
alternas de compromiso asignadas; su relación con otros conceptos; y su validez discriminante.
(Wright, 1992, pp. 677-693)
METAS:
• Específicas
• Difíciles
• Aceptadas
EFECTOS EN EL EMPLEADO
• Dirige la atención
• Estimula
• Alienta la persistencia
• Se elaboran nuevas
estrategias
DESEMPEÑO
RETROALIMENTACIÓN
Figura 14. Teoría del Establecimiento de Metas. Tomado de Aula empresarial, s. f.
2. Roles, desafíos de la globalización en la administración de personal.
Uldrich (1997) señala que para crear valor las áreas de Recursos Humanos deben definir los resultados
que deben crear, más que las tareas o actividades que deben realizar.
Sin embargo, en la actualidad el nuevo enfoque propuesto es el de resultados, puesto que del análisis
normal que se suele realizar en las empresas ya se identifican cuáles son los problemas o necesidades
pendientes de atención. Por lo tanto, si el enfoque son los resultados a eso deben orientarse los es-
fuerzos para la solución de problemas y/o cobertura de necesidades. Para ello las áreas de Recursos
Humanos debe cumplir con cuatro roles, según Uldrich (1997), ver Figura15.
Enfoque estratégico (futuro)
Enfoque operacional (día a día)
Orientación
a los
procesos
Socio
estratégico
Experto en
Administración
y Gestión
Agente de
cambio
Líder de Efectividad
y socio de los
trabajadores
Orientación
a las
personas
Figura 15. Evolución del rol de recursos humanos. Tomado de Martín, J. F. 2010, p.33.

30
3. Diagnóstico de recursos humanos y planificación en recursos humanos
La planeación de personal estará directamente relacionada a las necesidades propias de cada or-
ganización, esta decisión no siempre corresponde al área de personal, en muchas ocasiones las múl-
tiples áreas de la organización tienen necesidad de incorporar personal por diversas razones. por
ejemplo, en las empresas industriales por incremento de producción. Es en este caso el responsable
de PCP el que deberá plantear ¿cuántos? y por ¿cuánto tiempo? necesitará personal, debiendo
además especificar el perfil necesario para los puestos requeridos. Estas necesidades deben ser plan-
teadas con la debida anticipación de modo que no se afecte la producción, así como los objetivos
propuestos por la organización.
Si bien el departamento de personal llevará a cabo el proceso de reclutamiento y selección son los
responsables de los departamentos solicitantes quienes finalmente acabarán decidiendo el personal
a incorporarse.
Chiavenato (2009) plantea cinco modelos de planeación de personal. Algunos son generales e in-
cluyen a toda la organización, mientras que otros son específicos para determinadas áreas. Estos
modelos son:
1. Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio. Las necesidades de perso-
nal son una variable dependiente de la demanda estimada del producto (si se trata de una
industria) o del servicio (si se trata de una organización no industrial). La relación entre estas
dos variables (número de personas y demanda del producto/ servicio) son influidas por las
variaciones en la productividad, la tecnología, la disponibilidad interna y externa de recursos
financieros y la disponibilidad de personas en la organización. (p. 151)
2. Modelo basado en segmentos de puestos. Este modelo también se enfoca en el nivel opera-
tivo de la organización. Es una técnica de planeación de personal utilizada por las empresas
grandes. La planeación de personal de Standard Oíl, por ejemplo, consiste en:
a) Elegir un factor estratégico (nivel de ventas, volumen de producción, plan de expansión)
para cada área de la empresa. Se trata de elegir un factor organizacional cuyas variacio-
nes afecten las necesidades de personal.
b) Establecer niveles históricos (pasado y futuro) de cada factor estratégico.
c) Determinar los niveles históricos de mano de obra en cada área funcional.
d) Proyectar los niveles futuros de mano de obra de cada área funcional y correlacionarlos
con la proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor estratégico correspondien-
tes. (p. 152)
3. Modelo de gráfica de reemplazo. Muchas organizaciones utilizan gráficas de reemplazo u
organigramas de carrera. Son una representación gráfica de quién sustituye a quién, si se pre-
senta la eventualidad de una vacante futura dentro de la organización. La información para
el desarrollo del sistema debe provenir del sistema de información administrativo, que se verá
más adelante. (p. 152)
4. Modelo basado en el flujo de personal. Es un modelo que describe el flujo de personas hacia
el interior, dentro y hacia fuera de la organización. La verificación histórica y el seguimiento de
ese flujo de entradas, salidas, promociones y transferencias internas permiten una predicción a
corto plazo de las necesidades de personal de la organización. Se trata de un modelo vegeta-
tivo y conservador, adecuado para organizaciones estables y sin planes de expansión. (p. 153)

31
5. Modelo de planeación integrada. Es el modelo más amplio e incluyente. Desde el punto de
vista de los insumos, la planeación de personal toma en cuenta cuatro factores o variables
que son:
a) Volumen planeado de producción.
b) Cambios tecnológicos que modifiquen la productividad el personal.
c) Condiciones de oferta y de demanda en el mercado y comportamiento de los clientes.
d) Planeación de carrera dentro de la organización. (p. 154).
La Figura 16, resume el proceso para poner en marcha la Planificación de Recursos Humanos de una
empresa de la cual saldrán las necesidades de Selección, Formación, Carrera, Retribución, etc.
Figura 16. Proceso de Definición de la Estrategia. Adaptado de Sánchez s. f., p. 2.
“Una organización sólo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar entre sí y alcanzar
objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa individual” (Chiavenato 1994, p. 36).
Acle (1992) sostiene que la planeación estratégica es un conjunto de acciones que deben ser desa-
rrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resol-
ver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a
cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances. (p. 332).
Por su parte Mintzberg y Brian (1993) consideran la planeación estratégica como el proceso de rela-
cionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar
objetivos específicos en camino hacia esas metas, y establecer los métodos necesarios para asegurar
que las políticas y los programas sean ejecutados. (p.128)
Mintzberg y Brian (1993) establecen una serie de características de la planeación, las cuales entran a
formar parte integral de la estrategia: debe ser conducida o ejecutada por los altos niveles jerárqui-

32
cos, establece un marco de referencia para toda la organización, afronta mayores niveles de incer-
tidumbre con respecto a otros tipos de planeación, generalmente, cubre amplios períodos (cuanto
más largo el período, más irreversible será el efecto de un plan estratégico), y finalmente, su paráme-
tro es la eficiencia. (p.129)
Caldera (2005) establece que el objetivo central de la planeación estratégica es lograr el máximo
provecho de los recursos internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos,
y la estrategia de despliegue de los recursos. Por ejemplo, se trata de encontrar un nicho de mercado
que la empresa pueda atender mejor que los posibles competidores, donde, por lo tanto, la aplica-
ción de los recursos resulte más provechosa que en otras circunstancias. (p. 89)
Los objetivos básicos de la planeación de recursos humanos son: optimizar el factor humano de la
empresa; asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente; desarrollar, for-
mar y proporcionar al personal actual de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa; motivar
al factor humano de la empresa; mejorar el clima laboral; y contribuir a maximizar el beneficio de la
empresa.
En la figura 17, podemos apreciar los objetivos y estrategias organizacionales que se deben tener en
cuenta en el proceso de planificación de recursos humanos.
Figura 17. Pasos de la Planeación Estratégica de Recursos Humanos. Dorado s. f.
Si se desea conocer la situación actual del recurso humano con el objeto de llevar a cabo una pla-
nificación estratégica, se hace indispensable realizar el análisis FODA. Este estudio debe contemplar
el análisis interno y externo del talento humano en el que se determinan las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas que presenta actualmente la organización. (Mendoza, López y Salas, 2016)

33
Hellriegel y Slocum (2007). Comportamiento Organizacional (10.a
. Ed.). La motivación de los indivi-
duos a un alto rendimiento. Caso introductorio. Enterprise rent a car (p. 145). Recuperado de
https://www.academia.edu/8478303/Comportamiento_Organizacional_10ma_Edici%C3%B3n_Don_Hellriegel_and_John_W_Slocum_FL
Actividad n° 1
Foro de discusión sobre la Naturaleza compleja del hombre y sus motivaciones
● Ingrese al foro y participe con comentarios críticos y analíticos del tema Naturaleza compleja
del hombre y sus motivaciones.
● Lea y analice el tema n.° 2 del manual.
● Responda en el foro a las preguntas acerca de:
1. ¿Cuál es Propósito de la motivación?
2. ¿Cuál es la relación entre motivación y satisfacción?

34
Glosario de la Unidad I
A
Adaptabilidad
Es el mecanismo mediante el cual la organización responde a los cambios inducidos externa e in-
ternamente. Es el tiempo de reacción y de respuesta de la organización a los cambios ambientales.
(Chiavenato, 2009, p.35)
Ambiente
El ambiente en general está formado por todos los factores económicos, tecnológicos, sociales,
políticos, legales, culturales, demográficos, etc., que se presentan en el mundo y en la sociedad en
general. (Chiavenato, 2009, p.27)
C
Cognición
La cognición es el filtro personal a través del cual la persona ve, siente y percibe el mundo a su alre-
dedor. (Chiavenato, 2009, p.45)
E
Eficacia
es una medida normativa del logro de resultados. (Chiavenato, 2009, p.24)
Eficiencia
Es una medida normativa de la utilización de los recursos en los procesos. (Chiavenato, 2009, p.24)
Elemento cognitivo
Es una especie de creencia, conocimiento u opinión que el individuo tiene de sí mismo o del medio
externo. (Chiavenato, 2009, p.46)
M
Motivación
Es uno de los sentimientos más vitales que existen porque nos aportan una gran energía. Este senti-
miento surge como consecuencia de un alto grado de implicación en la consecución de una meta
que nos estimula de verdad. (Hellriegel, y Slocum 2007)
Motivación extrínseca
Es aquella que está producida por un factor externo a nosotros mismos. Por ejemplo, en el contexto
laboral, las felicitaciones que el jefe realiza a su equipo por haber hecho un buen trabajo. (Hellriegel,
y Slocum 2007)
Motivación intrínseca
Es decir, nace del interior de uno mismo. Sin duda, esta actitud es muy importante ya que mientras
que la motivación externa no depende ti mismo, por el contrario, auto motivarte a través de deter-
minadas medidas, sí depende de ti. (Hellriegel y Slocum 2007)
P
Planeamiento
Acciones a través de una secuencia sistemática de toma de decisiones para generar efectos que
se esperan de ellas. (Taylor y Bernard, 1991).

35
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38
Autoevaluación n.o
1
1. La adaptación al sistema externo tiene que ver con el ambiente en general. Señale aquel
factor que no corresponda al macro entorno.
a) Factor económico
b) Factor social
c) Factor clientes
d) Factor religioso
2. Según el texto, marcar la alternativa que NO corresponde a las consideraciones que debe
contener la eficacia administrativa propuesta por Negandhi.
a) Capacidad de administración para atraer la fuerza de trabajo adecuada.
b) Salvaguardar los recursos.
c) Niveles bajos de rotación de personal y de ausentismo.
d) Relaciones interpersonales satisfactorias.
3. Según las Teorías de Motivación, marcar la alternativa que NO corresponda a las Teorías de
Proceso.
a) Teoría de Maslow
b) Teoría de ERC
c) Teoría de la equidad
d) Teoría de Herzberg
4. Esta Teoría sostiene que todo individuo tiene necesidad de logro, poder y afiliación.
a) Teoría de Maslow
b) Teoría ERC de Alderfer
c) Teoría de Motivación/ Higiene de HERZBERG
d) Teoría de McClelland
5. Determine que teoría pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivación la compara-
ción que los individuos hacen entre su situación y la de otras personas que se toman como
referencia. (en función de los aportes que realiza y los beneficios que recibe)
a) Teoría de la equidad
b) Teoría de las expectativas
c) Teoría del establecimiento de metas
d) Teoría de motivación e higiene
6. Para Freud, tres son las estructuras mentales que rigen la realidad humana: Sin embar-
go………………., es la que rige nuestros instintos más primitivos y se encuentra en un plano
inconsciente.
a) El Yo
b) El Yo superior
c) El Ello
d) El Ello inimitable

39
7. Relacione según corresponda con Eficiencia o Eficacia.
A Alcanzar objetivos
EFICIENCIA
B Hacer correctamente las cosas
C Máquinas disponibles
D Mantener las máquinas
E Importancia a los resultados y fines
EFICACIA
F Hacer las cosas correctas
G Importancia a los medios
H Resolver problemas
a) ABDGHCEF
b) BDGHACEF
c) FECAHGDB
d) BFEDGCAH
8. Según la conducta de las personas en las organizaciones, relacione las variables según co-
rresponda a Factores internos o externos.
A Reglas
FACTORES
INTERNOS
B Aprendizaje
C Políticas
D Cultura
E Percepción
FACTORES
EXTERNOS
F Motivación
G Recompensas
H Personalidad
a). GDCAHFEB
b). BEACFHDG
c). EFHABCDG
d). BEFHACDG
9. Expresar en términos de equilibrio si, de acuerdo con la teoría de la Equidad los resultados
personales deben ser:
Aportaciones personales Resultados personales
Esfuerzo en el trabajo
Nivel de estudios
Antigüedad
Desempeño
Remuneración
Prestaciones reales
Retribuciones Sociales
Retribuciones psicológicas
Esta teoría se cumple si: donde: Apx , Rpx corresponde a un tercero.
a). Rp/Ap = Rpx /Apx
b). Ap/Rp = Apx /Rpx
c). Rp/Rpx = Ap / Apx
d). Ap = Rp

40
10. Un enfoque de competencias está referido al nivel de conocimientos, habilidades y actitudes
centrándose en las …………………………….. a diferencia del enfoque de personal que se cen-
tra en el ………………….
a) Personas - trabajo
b) Organizaciones – entorno
c) Personas - entorno
d) Motivaciones - esfuerzo

41
UNIDAD II
CULTURA / CLIMA ORGANIZACIONAL Y LOS
PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II
CONTENIDOS EJEMPLOS ACTIVIDADES
AUTOEVALUACIÓN BIBLIOGRAFÍA
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES
RESULTADO DE APRENDIZAJE: Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de identificar la cultura y
clima organizacional, así como los procesos iniciales de la gestión del talento humano tendientes a
lograr la efectividad del personal en la organización.
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES
Tema n.° 1: Cultura y clima Organizacional
1. ¿Qué es la Cultura Organizacional?
2. Valores
3. Identidad y equipo
4. Clima organizacional
5. Diferencia entre clima y cultura organi-
zacional
Tema n.° 2: Primer proceso de la gestión del
talento humano: Admisión de personas
1. Reclutamiento
2. Selección
3. Inducción.
4. Contratación
Tema n.° 3: Segundo proceso de la gestión
del talento humano: Aplicación de perso-
nas
1. Modelo de Diseño de cargos
2. Enriquecimiento y ampliación del cargo
Kierman, M. J. (1996), The eleven com-
mandments of 21st century management,
Englewood Cliffs, Prentice Hall.
Autoevaluación n.° 2

✓ Identifica la cultura y clima
organizacional como parte
del desarrollo de una empre-
sa.

✓ Identifica el primer proceso
y subprocesos de la gestión
del talento humano para su
incorporación en la organi-
zación.

✓ Identifica el segundo pro-
ceso y subprocesos de la
gestión del talento humano
para su desarrollo en la orga-
nización.
Actividad n.° 1
Los estudiantes Participan en
el Foro de discusión sobre los
contenidos de la Unidad II.

✓ Clima Organizacional

✓ Valora la impor-
tancia de la em-
pleabilidad.

✓ Valora la respon-
sabilidad de las
personas frente a
los objetivos estra-
tégicos de le em-
presa y desarrolla
sentido de con-
tribución al logro
de estos.

42
Cultura y clima Organizacional
Tema n.° 1
La Cultura Organizacional representa la identidad que cada organización posee como consecuen-
cia de los valores que adopta, los objetivos que persigue, las actitudes y comportamientos de los
miembros que la integran, así como de las creencias que se construyen a través del tiempo.
1. ¿Qué es la Cultura Organizacional?
DEFINICIONES:
• Para Chiavenato (1999) la Cultura Organizacional representa las normas informales no escri-
tas, que orientan el comportamiento de los miembros de una organización en el día a día y
que dirigen sus acciones en la realización de los objetivos organizacionales. Es el conjunto de
hábitos y creencias establecidos por medio de normas, valores, actitudes y expectativas que
comparten todos los miembros de la organización. La cultura organizacional refleja la menta-
lidad que predomina en la organización.(p. 172)
• La cultura organizacional no es algo palpable. No se percibe u observa en sí misma, sino por
medio de sus efectos y consecuencias. (Chiavenato, 2009, p. 84)
Tal como se aprecia en la figura 18. En la parte superior del Iceberg se observa todos aquellos as-
pectos que muchas organizaciones desean que sean visibles, sin embargo, en la parte sumergida se
encuentran aspectos negativos como ciertos patrones de poder e influencias, por ejemplo.
Componentes
visibles y
públicamente
observables,
orientados hacia
los aspectos
organizacionales
y de tareas
cotidianas.
Aspectos formales
y visibles
Aspectos informales y ocultos
• Estructura organizacional
• Títulos y descripción de puestos
• Objetivos organizacionales y
estrategias
• Tecnología y prácticas organizacionales
• Políticas y directrices de personal
• Métodos y procedimientos de trabajo
• Medidas de productividad
• Medidas financieras
• Patrones de influencia y de poder
• Percepciones y actitudes de las personas
• Sentimientos y normas grupales
• Valores y expectativas
• Patrones de interacciones formales
• Relaciones afectivas
Componentes
invisibles y
ocultos, afectivos
y emocionales,
orientados a
aspectos sociales y
psicológicos.
Figura 18. El iceberg de la Cultura Organizacional. Tomada de Administración de Recursos Humanos, por Chiavenato, 2009.
• Para Kottak (1997, p. 22) es un proceso consciente o inconsciente de incorporación de tradi-
ciones culturales que se transmiten de generación en generación, en este proceso la cultura

43
es aprendida y es exclusiva de los seres humanos (a diferencia de otros aprendizajes como
el individual situacional y el social situacional) ya que emplea símbolos. Se realiza de manera
consciente o inconsciente a través de la observación, la escucha o la interacción con otros
individuos
• Según Luthans (2002, p. 123) la cultura organizacional presenta seis características principales:
1. Regularidad en los comportamientos observados
2. Normas
3. Valores predominantes
4. Filosofía
5. Reglas
6. Clima organizacional
• Deal y Kennedy (1982) “afirman que la dinámica cultural emerge de la interacción de cuatro
componentes o elementos básicos de toda cultura corporativa” (p. 89), y son:

¾ Las creencias y valores: Las creencias son aquellos principios que rigen a la organiza-
ción y que esta considera válidos. Ellas guían y determinan el proyecto corporativo. Los
valores son cualidades que las empresas desean alcanzar y darles permanencia; son
claros y se transmiten de generación en generación; además surgen de las creencias y
son la base de su implementación. La pulcritud, disciplina, puntualidad, el compromiso
y respeto son algunos de los valores mencionados por los autores.

¾ Los héroes: Son los que encarnan y personifican las creencias y los valores. Imprimen
mucho de sus características a la organización. “La figura del héroe se constituye en
fuente de motivación e inspiración, es un símbolo, un referente y un modelo de actua-
ción”.

¾ Los ritos y rituales: Son ceremonias simbólicas que se realizan para celebrar y refor-
zar valores y creencias. Son tradiciones, prácticas y compromisos tácitos que generan
emociones y que adquieren vida propia conforme transcurre el tiempo.
• Por su parte, Schein (1992, pp.16-27) sugiere que la cultura existe en tres niveles: artefactos,
valores adoptados y supuestos básicos.

¾ Artefactos: Son cosas que se ven, se escuchan y se sienten cuando se encuentra frente
a un grupo nuevo que tiene una cultura desconocida para algunos. Incluyen produc-
tos, servicios e incluso, patrones de conducta de los miembros de la organización; se-
gún Schein, son el primer estrato de la cultura organizacional.

¾ Valores adoptados: Son los motivos esgrimidos por la organización para explicar la for-
ma en que se hacen las cosas. Schein afirma que la mayor parte de las culturas de las
organizaciones pueden encontrar el origen de los valores en los fundadores porque de
ellos se irán adoptando.

¾ Supuestos básicos: Son las ideas y creencias que los miembros de una organización
dan por sentadas. En una organización, la cultura directa, “la manera indicada de
hacer las cosas”, muchas veces, por medio de supuestos implícitos.
2. Valores
Sin duda, uno de los elementos más importantes en la cultura de una organización son los valores.

44
Armenta, et al, 2011 señala que los valores y las creencias compartidas proveen de razones del por
qué los individuos se comportan como se comportan. Así mismo, las creencias proveen de justifica-
ciones cognitivas para los esquemas de acción organizacional y los valores suministran la energía
emocional o motivación para desempeñarlos o ejecutarlos.
En la Figura 19 se muestran algunos de los valores que las organizaciones suelen adoptar
INTEGRIDAD
SERVICIO
COMPROMISO
CREATIVIDAD
LIDERAZGO
TRABAJO EN
EQUIPO
Figura 19. Valores. Tomando de la Empresa Tetraflon.
3. Identidad y cultura
En la Figura 20, se muestra que la identidad es un elemento que contribuye con la definición de la
cultura corporativa.
Figura 20. Identidad corporativa. Tomado de Montana, s. f.
• Para Van Riel (1997, p. 31):
Los rasgos de identidad, en tantos elementos conocidos y compartidos por los miembros de
una organización, están comprendidos dentro del concepto de cultura. Ambos conceptos
mantienen una relación recursiva, se forman por un mismo proceso conjunto. De todas mane-
ras, el observador externo debe ubicarlos en distintos dominios a los efectos de la descripción
y análisis. Entre ambos conceptos existen diferencias, que están dadas por:
• Su condición de existencia. La identidad es autosuficiente.

45
• La identidad no es resultado del intercambio con el entorno.
• A diferencia de la identidad, la cultura es observable y por lo tanto aprendible.
• La cultura se actualiza e incrementa con nuevos conocimientos. La identidad se forma con los
rasgos que permanecen en el tiempo.
• La cultura puede ser entendida o imitada. La identidad existe más allá de que sea compren-
dida.
4. Clima Organizacional
Figura 21. Clima Organizacional. Tomado de ¿Qué es el clima organizacional?, por Gestion.org, s. f.
El clima organizacional está íntimamente relacionado con la motivación de los miembros de la orga-
nización. Cuando la motivación entre los participantes es elevada, el clima organizacional tiende a
ser elevado y a proporcionar relaciones de satisfacción, ánimo, interés y colaboración entre los parti-
cipantes. Sin embargo, cuando la motivación entre los miembros es baja, ya sea por frustración o por
barreras para la satisfacción de las necesidades individuales, el clima organizacional tiende a bajar. El
clima organizacional bajo se caracteriza por estados de desinterés, apatía, insatisfacción, depresión,
en casos extremos llegan a estados de inconformidad, agresividad o tumulto; situaciones en las que
los miembros se enfrentan abiertamente contra la organización (como en los casos de huelga, ma-
nifestaciones, etc.). De manera que el clima organizacional representa el ambiente interno que hay
entre los miembros de la organización y está íntimamente relacionado con el grado de motivación
existente. (Chiavenato, 2009. p 87)
OTRAS DEFINICIONES:
• Robbins (1999) “define el Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las institu-
ciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeño”.
• Forehand y Gilmer (1964) definen el clima organizacional como “El conjunto de características
permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influye en el comporta-
miento de las personas que la forman”.

46
4.1. Dimensiones del Clima Organizacional
• Según Litwin y Stringer (1968) citados por (Fernández y Gurley, 2003, p. 32), las dimensiones
son las siguientes:
1. Estructura
Representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrenta-
dos en el desarrollo de su trabajo. Es la medida en que la organización pone el énfasis
en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y sin
estructuras.
2. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la
toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que
reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y
no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa
recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el
premio que el castigo.
4. Desafío
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de
los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de
un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como
entre jefes y subordinados.
6. Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de
ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto
en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre
las normas de rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como
superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto surjan.

47
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante
y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los ob-
jetivos personales con los de la organización.
4.2. Determinantes del Clima Organizacional
Castillo, Del Pino y Espinosa (2000, p. 32) señalan que los determinantes del clima organizacional
son:
• Prestaciones
• Incentivos
• Participación
• Políticas
• Procedimientos
• Normas
• Seguridad
• Servicios
• Sueldos y salaries
• Naturaleza del trabajo
• Condiciones de trabajo
4.3. Beneficios Positivos del Clima Organizacional
• Los trabajadores perciben una mayor satisfacción en la organización
• Mejora la actitud en la mayor parte de los trabajadores
• Mejora la identidad hacia la organización
• Mejora la comunicación en todos sus niveles
• Se refuerza la necesidad de capacitación.
• Facilita la gestión del cambio al interior de la organización
4.4. Resultados de un Clima Organizacional Negativo
Castillo, Del Pino y Espinosa (2000, p. 36) establecen como resultados negativos:
• Ausentismo
• Accidentes de trabajo
• Pérdidas de tiempo
• Quejas
• Calidad deficiente
• Sabotajes
• Demoras
• Hurtos
• Mayor rotación de personal
• Incrementos de gastos
5. Diferencia entre clima y Cultura Organizacional
Toda organización crea su propia cultura o clima. El clima o cultura refleja las normas y valores del sis-
tema formal y la manera en que los reinterpreta el sistema informal, refiriéndose a ellos como términos
concomitantes.

48
DIFERENCIAS ENTRE CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL
• Se basa en la realidad descriptiva de la orga-
nización y trasciende a sus miembros.
• Es más difícil y lenta de modificar en el corto
plazo.
• Involucra todo lo que la empresa es, hace o
produce.
• Es una mezcla de aspectos inconscientes y
conscientes reflejados en actitudes, valores,
símbolos y comportamientos.
• Medible principalmente en forma cualitativa.
• No hay clasificación en buena o mala.
• Es particular y debe ser funcional a cada em-
presa.
CLIMA ORGANIZACIONAL
• Está circunscrito a la realidad interpretativa y
sentida de los miembros de la organización.
• Es relativamente fácil de modificar en el corto
plazo.
• Involucra las percepciones conscientes y sen-
timientos de la gente frente a su organización
total o parcial.
• Se basa en la percepción de comportamien-
tos y condiciones administrativas y físico am-
bientales observadas por los trabajadores.
• Medible cualitativa y cuantitativamente.
• Se puede clasificar y calificar en puntajes, ca-
tegorías positivas o negativas.
Figura 22. Diferencias entre Cultura y Clima Organizacional. Tomado de La cultura organizacional,
por Administradores de la mayor, 2012.

49
Primer proceso de la gestión del talento humano: Admisión de personas
Tema n.° 2
La admisión de personas representa al proceso de inicio de la gestión de personas y consta de tres
etapas importantes: Reclutamiento, Selección e Inducción la que finalmente se materializa en el con-
trato de trabajo.
Los procesos de integración se relacionan con el suministro de personas a la organización.
Son los procesos responsables de los insumos humanos y comprenden todas las activida-
des relacionadas con la investigación de mercado, reclutamiento y selección de personal,
así como con su integración a las tareas organizacionales. Los procesos de integración
representan la puerta de entrada de las personas al sistema organizacional. Se trata de
abastecer a la organización de los talentos humanos necesarios para su funcionamiento.
Para entender cómo funcionan los procesos de integración, se debe comprender cómo
funciona el ambiente en el que se inserta la organización y cómo estos procesos localizan
y buscan a las personas para introducirlas a su sistema. (Chiavenato, 2009, p.128)
ADMINISTRACIÓN
DE RECURSOS
HUMANOS
Subsistema
de integración
de recursos
humanos
• Planeación de RH
• Reclutamiento
• Selección de personal
Subsistema
de retención
de recursos
humanos
Subsistema de
organización/
empleo de
recursos
humanos
Subsistema
de desarrollo
de recursos
humanos
Subsistema
de auditoria
de recursos
humanos
Figura 23. Subsistema de integración de recursos humanos Tomado de Administración de Recursos Humanos, Chiavenato,
2009 p.128.
1. Reclutamiento
La Figura 24, muestra cómo la organización identifica y atrae a futuros empleados capacitados e idó-
neos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

50
Figura 24. Reclutamiento de personal. Tomado de Agencia de reclutamiento, por Capitalh, s. f.
De acuerdo con Chiavenato (2009)el reclutamiento implica un proceso que varía de acuerdo con
la organización. En muchas organizaciones, el inicio del proceso de reclutamiento depende de una
decisión de línea. En otras palabras, el departamento de reclutamiento no tiene autoridad para efec-
tuar ninguna actividad al respecto sin que el departamento en el que se encuentre la vacante a ser
ocupada haya tomado la decisión correspondiente. Como el reclutamiento es una función de staff
sus medidas dependen de una decisión de línea, que se oficializa a través de una especie de orden
de servicio, generalmente denominada requisición de empleo o requisición de personal.(p. 155)
En la figura 25, se plasman dos fuentes de reclutamiento (interno y externo)
Candidatos
Empleados
En la propia empresa Reales
Potenciales
Reclutamiento
interno
Reclutamiento
externo
Reales
Potenciales
Reales
Potenciales
Disponibles
En otras empresas
Figura 25. El reclutamiento y las situaciones de los candidatos. Tomado de Administración de Recursos Humanos, por
Chiavenato, 2009 p. 157.
1.1. Reclutamiento interno
Según Chiavenato (2009)el reclutamiento es interno cuando, existe una determinada vacante, la
empresa trata de llenarla mediante el reacomodo de sus empleados, los cuales pueden ser pro-
movidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción
(movimiento diagonal).
Así, el reclutamiento interno puede implicar:
• Transferencia de personal.
• Promoción de personal.
• Transferencia con promoción de personal.
• Programas de desarrollo de personal.
• Planes de carrera para el personal. (p. 158)

51
El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración entre el depar-
tamento de reclutamiento y los demás departamentos de la empresa, e involucra varios sistemas
y bancos de datos. Muchas organizaciones utilizan bancos de talentos y personas capacitadas
para el reclutamiento interno. (Chiavenato, 2009, p. 159)
VENTAJAS DESVENTAJAS
• Es más económico
• Es más rápido
• Presenta un índice mayor de validez y
de seguridad.
• Es una fuente poderosa de motivación
para los empleados.
• Aprovecha las inversiones de la em-
presa en la capacitación del personal.
• Desarrolla un saludable espíritu de
competencia entre el personal.
• Exige que los nuevos empleados ten-
gan cierto potencial de desarrollo.
• Puede generar conflicto de intereses.
• Cuando se administra incorrectamen-
te se puede llegar a una situación que
Lawrence Peter denomina principio
de Peter: al promover continuamente
a sus empleados, la empresa los eleva
hasta el nivel en el que demuestran su
máximo de incompetencia.
• No se puede hacer en términos globa-
les en toda la organización.
Figura 26. Ventajas y desventajas del reclutamiento interno. Tomado de Administración de Recursos Humanos, por
Chiavenato, 2009 p.159.
1.2. Reclutamiento externo
Para Chiavenato (2009) el reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fue-
ra. Cuando hay una vacante, la organización trata de cubrirla con personas extrañas, es decir,
con candidatos externos atraídos mediante las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento exter-
no incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones
y puede involucrar una o más de las técnicas de reclutamiento siguientes:

✓ Archivos de candidatos que se hayan presentado espontáneamente o en reclutamientos
anteriores.

✓ Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.

✓ Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.

✓ Contactos con sindicados o asociaciones de profesionales.

✓ Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes, instituciones acadé-
micas y centros de vinculación empresa-escuela.

✓ Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.

✓ Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de coope-
ración mutua.

✓ Anuncios en periódicos y revistas.

✓ Viajes de reclutamiento en otras localidades.

✓ Reclutamiento en línea (on line) a través del internet. (p. 160)

52
VENTAJAS DESVENTAJAS
• Lleva “sangre nueva” y experiencia
nueva a la organización.
• Renueva y enriquece los recursos hu-
manos de la organización.
• Aprovecha las inversiones en capa-
citación y desarrollo de personal he-
chas por otras empresas o por los mis-
mos candidatos.
• Por lo general es más tardado que el
reclutamiento interno.
• Es más caro y exige inversiones y gas-
tos inmediatos.
• En principio es menos seguro que el
reclutamiento interno.
• Cuando se monopolizan las vacantes
y las oportunidades dentro de la em-
presa, esto puede frustrar al personal
que ve barreras para su crecimiento
profesional.
• Generalmente afecta a la política
salarial de la empresa e influye en los
niveles salariales internos.
Figura 27. Ventajas y desventajas del reclutamiento externo. Tomado de Administración de Recursos Humanos,
por Chiavenato, 2009 p.163.
2. Selección
Figura 28. Selección de Personal. Tomado de Agencia de reclutamiento, por Capitalh, s. f.
Chiavenato (2009)señala que la selección de personal forma parte del proceso de integración de
recursos humanos, y es el paso que sigue al reclutamiento. El reclutamiento y la selección de recursos
humanos deben ser considerados como dos fases de un mismo proceso: el ingreso de recursos hu-
manos a la organización. Si el reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamar la atención,
de incrementar la entrada y, por lo tanto, una actividad positiva de invitación, la selección es una
actividad de oposición, de elección, de escoger y decidir, de clasificación, de filtrar la entrada y, por
lo tanto, de restringirla.
Mientras en la tarea de reclutamiento se trata de atraer con selectividad, a través de varias técnicas
de comunicación, a los candidatos que posean los requerimientos mínimos del puesto vacante, en
la selección, la tarea básica es escoger, entre los candidatos reclutados aquellos que tengan más
probabilidades de adecuarse al puesto y desempañarlo bien. Así, el objetivo básico del reclutamiento

53
es abastecer al proceso de selección de su materia prima: los candidatos. El objetivo básico de la se-
lección es escoger y clasificar a los candidatos adecuados para las necesidades de la organización.
(p. 169)
Tanto el proceso de reclutamiento, así como el de selección deben garantizar un proceso transpa-
rente, para que las personas seleccionadas sean los mejores elementos, con los mejores talentos,
capacidades y competencias.
2.1. Proceso de selección
A
Descripción y análisis de puestos
• Actividades a realizar
• Responsabilidades
B
Estándares de desempeño
deseados para cada actividad
E
Comparación para
verificar la adecuación
Decisiones
D
Fuentes de información sobre
el candidato
• Solicitud de empleo
• Exámenes de selección
• Referencias
C
Especificaciones de las personas
• Relación de las calificaciones personales necesarias
Figura 29. Proceso de selección de personal. Tomado de Administración de Recursos Humanos, por Chiavenato, 2009 p. 170.
2.2. Selección como un proceso de comparación
Chiavenato (2009), señala que:
La selección es un proceso de comparación entre dos variables: por un lado, los requisitos
del puesto vacante (son los requisitos que exige el puesto a quien lo desempeñe) y, por
otro lado, el perfil de las características de los candidatos presentados. (p.170)
La primera variable la proporciona la descripción y el análisis de puestos, mientras que la segunda
se obtiene por medio de la aplicación de las técnicas de selección. La figura 30, muestra la de-
nominación de cada variable.

54
Aquello que
requiere el puesto
Especificaciones
de puestos
Análisis y descripción de
puestos para determinar
los requisitos que el puesto
exige a su ocupante
x
Aquello que ofrece
el candidato
Características del
candidato
Técnicas de selección para
identificar los requisitos
personales para ocupar el
puesto deseado
y
en
comparación
con
Figura 30. Selección de personal como comparación. Tomado de Administración de Recursos Humanos, por
Chiavenato, 2009 p. 170.
2.3. Selección como un proceso de decisión
Una vez realizada la comparación entre los requisitos que exige el puesto y los ofrecidos por los
candidatos, puede ocurrir que varios de los candidatos tengan requisitos aproximadamente equi-
valentes para ser propuestos al departamento que los solicitó para la ocupación del puesto va-
cante. El departamento de selección (staff) no puede imponer al departamento solicitante que
acepte a los candidatos aprobados en el proceso de comparación. Lo único que puede hacer
es proporcionar una asesoría especializada, con la aplicación de técnicas de selección para
recomendar a los candidatos que juzgue más adecuados para ocupar el puesto. La decisión
final de aceptación o rechazo de los candidatos es siempre responsabilidad del departamento
solicitante. Así, la selección es siempre responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff
(prestación de los servicios del departamento especializado). (Chiavenato, 2009 p. 171)
La figura 31, muestra como proceso de decisión, la selección de personal y admite tres modelos
de comportamiento.
Modelo de colocación
Un candidato
para un vacante
Modelo de selección
Varios candidatos
para una vacante
Modelo de clasificación
Varios candidatos
para varias vacantes
C V
C
C
C
V
C
C
C
V
V
V
Figura 31. Modelos de colocación, selección y clasificación de candidatos. Tomado de Administración de Recursos
Humanos, por Chiavenato, 2009, p. 171.

55
3. Inducción
Toda organización sea esta pequeña, mediana o de gran envergadura debe siempre ejecutar el
proceso de inducción sobre todo con los nuevos miembros de la organización. En esta inducción se
les debe proporcionar información elemental de la organización, antecedentes de la empresa, su
filosofía, visión, misión, valores que los caracteriza, y objetivos que persigue, la estructura de la orga-
nización, sus políticas, e incluso los horarios, así como sus derechos y obligaciones, de modo que el
nuevo integrante asimile su nueva posición al interior de la organización y tenga mucho más claro las
funciones y el rol que le tocará desempeñar.
Este proceso de inducción puede desarrollarse de manera genérica como específica, así mismo, pue-
de ser de manera formal como informal.
Cuando se trate sobre el desarrollo de tareas o funciones complejas e incluso de riesgo es importante
hacer que el nuevo miembro se familiarice con la infraestructura y las maquinarias e interiorice prime-
ro las políticas de seguridad que debe respetar rigurosamente, más aún si se trata de practicantes o
primeros trabajos. En este caso se recomienda primero un programa de capacitación al interior de
la planta de manera guiada y supervisada, antes de que el nuevo trabajador desarrolle sus propias
actividades.
Posteriormente, ya iniciada sus actividades este deberá ser monitoreado por un trabajador de expe-
riencia que observe el desarrollo de sus actividades hasta que se evidencia destreza y capacidad de
manejarse finalmente sólo.
Aun cuando se seleccionara un nuevo trabajador que acredite experiencia, este debe ser monito-
reado para verificar la expertis que tiene y no correr innecesariamente riesgos que pudieran afectar
al trabajador y comprometer a la organización.
El objetivo de la inducción es lograr una rápida y efectiva integración de los nuevos miembros en las
organizaciones.
4. Contratación
4.1 Definiciones
• Sanguineti (1988) define al contrato de trabajo como “un convenio mediante el cual una
persona física (el trabajador) se obliga a poner a disposición y consecuentemente subor-
dinar su propia y personal energía de trabajo (su actividad) a la voluntad y fines de otra,
física o jurídica (el empleador) a cambio de una remuneración” (p. 103).
• Bernuy (2009) considera que “con el contrato de trabajo se inicia vínculo laboral, gene-
rando con ello derechos y obligaciones de ambas partes. El contrato de trabajo puede
celebrarse libremente por tiempo indeterminado o sujeto a modalidad. El primero podrá
celebrarse en forma verbal o escrita; y el segundo, en los casos y con los requisitos que la
ley establece” (p. VI – 1).
El contrato de trabajo marca el inicio del vínculo laboral entre trabajador y empleador. A través
de este el trabajador se compromete a prestar sus servicios al empleador a cambio de una re-
muneración, la cual constituye un mecanismo de contraprestación, las que finalmente deben
culminar en esta primera etapa con la firma del contrato legal. Teniendo en consideración que:

56
• Se formaliza el contrato con apego y arreglo a la ley.
• Tanto el trabajador como el empleador deben estar de acuerdo sobre las condiciones
pactadas.
• La duración del contrato estará sujeto a la necesidad de la organización, pueden ser a
tiempo indeterminado o determinado.
• El contrato deberá estar firmado por lo menos por el representante legal autorizado para
la suscripción de contratos por la empresa y el trabajador.
• En otros casos lo firma el Director Administrativo de la empresa con V°B° del Jefe de Perso-
nal y el trabajador.
La figura 32, muestra al contrato como proceso final del proceso de reclutamiento y selección
VACANTE
REVISIÓN DE
SOLICITUDESY CV
ENTREVISTA
PRELIMINAR
EXÁMENES
FÍSICOS
CONTRATO
REQUISICIÓN
CANDIDATO
RECLUTADO
PRUEBA DE
SELECCIÓN
DECISIÓN DE
SELECCIÓN
BÚSQUEDA DE
CANDIDATOS
INTERNOS
EXTERNOS
ENTREVISTA DE
SELECCIÓN
VERIFICACIÓN DE
REFERENCIASY
ANTECEDENTES
Figura 32. Proceso de Reclutamiento y Selección. Tomado de Selección del personal, por RH Talento Humano, s. f.

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