2. АО «Самрук-Қазына» является государственным стратегическим холдингом с
широким кругом задач
… НЕ частный инвестиционный … государственный стратегический
… НЕ государственный орган
фонд фонд
· Получение прибыли для · Повышение благосостояния страны · Повышение благосостояния страны путем
акционеров через максимизацию стоимости управления экономикой и решения
государственных активов социальных задач
· Максимальный возврат на
капитал · Оптимальный возврат на капитал с · Эффективное использование бюджетных
учетом поставленных задач средств
· Быстрота и гибкость в принятии
решений по входу и выходу из · Организационная эффективность · Учет многочисленных интересов при
портфельных компаний частной компании при решении принятии решений и необходимость
государственных стратегических достижения консенсуса
задач
2
3. Фазы развития фондов национального благосостояния, основным активом которых
являлись госкомпании
Фаза 0 Фаза 1 Фаза 2 Фаза 3 Фаза 4
Стоимость
портфеля
Основной актив –
переданные в
управление
национальные
компании Вклад в
развитие
национальной
экономики
Новые отрасли/ Рост влияния на
Фокус Развитие текущего
Реструктуризация компании внутри Новые страны финансовых
портфеля
страны рынках
Степень Операционный/
Активное Стратегический Финансовый Спекулятивный
участия в стратегический
управление холдинг холдинг инвестор
управлении холдинг
Улучшение Создание Создание стоимости Хеджирование
Цель Наведение порядка корпоративного стоимости за счет за счет портфельных
управления новых компаний/ международных рисков
отраслей компаний
3
4. Модели холдинга в мировой практике
Существует четыре основных типа холдинга, различающихся по целям и инструментам контроля ДЗО
Используют
Тип холдинга Операционный Стратегический Финансовый Спекулятивный инвестор
Разработка ключевых Разработка корпоративной Анализ бизнесов для Решение о спекулятивной
Роль центра
решений стратегии, "правил игры" распределения инвестиций покупке/продаже
Диверсификация Несколько связанных Несколько несвязанных Диверсифицированный
Монобизнес
портфеля бизнесов бизнесов портфель
Бизнес-единицы и
Источник создания Контроль исполнения Бизнес-единицы и грамотные Грамотные спекулятивные
управление портфелем с
стоимости целей и задач стратегические решения решения
учетом синергии
Глубокий
Способы контроля Операционный и Финансовый контроль и
операционный Нет контроля
ДЗО финансовый контроль мотивация
контроль
Источники Основные источники - Основные источники - Финансирование только
Все денежные средства
финансирования акционерный капитал и капитал и рыночные через покупку акций или
от холдинга
ДЗО кредиты источники финансирования. облигаций
Средства
ДЗО самостоятельно
Управление предоставляются Расходный лимит,
управляет средствами, ГК
денежными только на оставшиеся ГК изымает Не управляют
изымает излишки через
средствами осуществление через дивиденды, займы
дивиденды
деятельности
4
5. Госхолдинги в мире имеют очень ограниченный круг целей, среди которых основной
является максимизация долгосрочной стоимости активов
Наиболее близкий пример
UK SE
SASAC Самрук-
Велико- Temasek1 Khazanah APE
Китай Казына
Цели и задачи британия Сингапур Малайзия Франция
▪ Максимизация долгосрочной акционерной стоимости
портфельных компаний
▪ Экспертная поддержка правительства по вопросам
инвестиционной политики, бизнес-стратегии, корпоративных
финансов и корпоративного управления
▪ Проведение программ реформирования и реструктуризации
отрасли и государственных компаний
▪ Развитие стратегических секторов для повышения
национальной конкурентоспособности
▪ Реализация инвестиционных проектов в стратегических
секторах и регионах
▪ Реализация/приватизация государственных активов
▪ Содействие государству в снижении государственного
долга путем его передачи частным инвесторам
▪ Совершенствование практики корпоративного
управления
Сравнимые холдинги различных стран мира имеют более узкий круг задач в сравнении с Самрук-Казына.
• Максимизация долгосрочной стоимости является основополагающей целью
▪ В дополнение к максимизации стоимости, холдинги имеют очень ограниченный круг конкретных задач
1. Для Temasek, в отличие от других Фондов, целью является максимизация стоимости инвестиций акционера, тогда как для других Фондов целью
преимущественно является максимизация стоимости существующего портфеля государственных компаний 5
6. Khazanah: цели сформулированы в контексте приоритетных отраслей и географий;
все проекты должны отвечать коммерческим требованиям
Мандат: Ведущая инвестиционная организация, которая создает добавленную стоимость для
конкурентной в мировом масштабе Малайзии
Структура портфеля: автомобилестроение, сельское хозяйство, финансовый сектор,
здравоохранение, инфраструктура и строительство, отдых и туризм, медиа и
телекоммуникации, биотехнологии, транспорт и логистика и др.
Есть
приоритеты:
Цели отрасли и
страны
Стратегические инвестиции. Осуществление стратегических инвестиций от имени
государства в стратегические сектора и страны
Повышение национального благосостояния. Развитие приоритетных отраслей Все проекты
экономики Малайзии с целью обеспечения долгосрочных экономических интересов должны
отвечать ком-
нации мерческим
Создание добавленной стоимости. Создание добавленной стоимости для акционера, требованиям
улучшение эффективности и корпоративного управления в портфельных компаниях
Стратегия развития: Создать активы, инфраструктуру и знания для поддержки добавленной
стоимости Khazanah портфельным компаниям и нации
Цели сформулированы в контексте приоритетных отраслей и стран для Малайзии. Все
стратегические проекты должны отвечать коммерческим требованиям
6
7. Temasek: главным и единственным критерием работы является прибыль и
доходность
Мандат: Инвестиционная компания, осуществляющая свою деятельность на
коммерческих принципах и нацеленная на создание устойчивой долгосрочной стоимости
для акционеров
Структура портфеля: финансовый сектор, транспорт и промышленность,
телекоммуникации, медиа и технологии, недвижимость, энергетика и др.
Цели
Приобретение акций международных компаний, способных принести инвестиционных
доход
Максимизировать дивидендные доходы от портфельных компаний, в тех случаях когда Акцент на
это не противоречит коммерческим целям портфельной компании коммерческих
Создание добавленной стоимости. Создание добавленной стоимости для акционера, целях
улучшение эффективности и корпоративного управления в портфельных компаниях
Стратегия развития: активный инвестор, нацеленный на получение прибыли и
максимизацию акционерной стоимости путем покупки долей в компаниях и других
активов, включая «start-up» инновационные проекты по всему миру.
Цели сформулированы в контексте максимизации прибыли и акционерной стоимости
7
8. Деятельность АО «Самрук-Қазына» требует дальнейшего совершенствования
Сферы для улучшения:
Широкий круг целей и задач, отсутствие сфокусированности на конкретных целях
Прибыльность является не ключевым критерием в деятельности Фонда и компаний
Высокий уровень вмешательства государственных органов в операционную деятельность Фонда и
компаний
Отсутствие эффективных и сильных советов директоров компаний
Неэффективная тарифная политика ограничивает дальнейшее развитие регулируемых компаний
Высокая зависимость от государственного финансирования
В структуре некоторых компаний имеются непрофильные активы, которые отвлекают значительные
ресурсы компаний от их основной деятельности
В результате в отличие от мировых холдингов, включая Temasek и Khazanah Nasional, Самрук-Қазына:
стал инструментом Правительства РК в реализации его программ
не сфокусирован на создании новой стоимости экономике Казахстана
не повышает стоимость и конкурентоспособность компаний
8
9. Для становления стратегическим холдингом, создающим ценность экономике и
повышающим стоимость компаний, Фондом разработана Стратегия развития
Миссия - повышение национального благосостояния Республики Казахстан посредством
увеличения долгосрочной стоимости организаций и эффективного управления активами,
входящими в группу Фонда.
Видение - стратегический холдинг, объединяющий компании, достигшие лучших мировых
практик, являющийся катализатором развития не сырьевых компаний и основой поддержания
устойчивого функционирования экономики страны.
Стратегические направления развития:
Повышение Содействие Социальная
долгосрочной диверсификации и ответственность
стоимости модернизации
компаний национальной
экономики
9
10. Принципы деятельности и ценности Фонда
Принципы деятельности
Соблюдение интересов государства как единственного акционера Фонда;
Доходность, эффективность, транспарентность и отчетность деятельности Фонда и других
организаций, входящих в группу Фонда;
Системность и оперативность в принятии решений и их реализации;
Социальная ответственность Фонда.
Ценности Фонда
1. Меритократия: справедливость и объективность в оценке вклада и достижений
каждого.
2. Уважение: отношение к другим членам команды с уважением.
3. Честность: честность внутри Фонда и к своим партнерам.
4. Открытость: открытость к контактам и партнерам.
5. Командный дух: сотрудничество для достижения более высоких результатов от
совместной деятельности.
6. Доверие: приверженность культуре взаимопомощи и доверия.
10
12. 1. Повышение долгосрочной стоимости компаний
АО «Самрук-Қазына»
Цель: Максимизация долгосрочной стоимости компаний
Задачи
Повышение Реализация Реструктуриз Улучшение Развитие Развитие
уровня системы Бенчмаркинг
единой ация и вывод инноваций человеческо
корпоратив инвестицио компаний на управления го капитала
ного нной IPO эффективно
управления политики стью
компаний
Конкурентоспособные на мировом рынке компании
высокая операционная эффективность;
производительность и доходность на уровне передовых компаний;
высокий уровень инновационного развития;
высокий уровень корпоративного управления и социальной
ответственности.
12
13. Повышение уровня корпоративного управления
Повышение эффективности совета директоров
Переход группы Фонда на методы управления и бизнес-процессы, отвечающие требованиям
современных тенденций развития экономики и передовых практик ведения бизнеса
Системные меры по повышению корпоративного управления в группе Фонда
Подготовка руководителей высокой квалификации
Фонд ставит задачу постоянного повышения рейтинга
корпоративного управления
100%
85,0%
80% 75,0%
60% 56,2%
48,3% 49,0%
40%
20%
0%
2009 2010 2011 2015 2022
13
14. Управление компаниями через советы директоров
Фонд – основной канал взаимодействия Правительства и компаний, не позволяющий
неструктурированное вмешательство государства в операционную деятельность компаний
Важным шагом является принятие Закона РК «О фонде национального благосостояния» в новой
редакции
Ясные и четкие роли:
Правительство: важнейшие решения (долгосрочная стратегия развития, решения о приватизации и
регулятивный надзор)
Фонд: повышение эффективности, стоимости компаний, используя рычаги корпоративного управления.
Влияние Фонда на деятельность компаний ограничено рамками корпоративного управления (Совет
директоров)
Портфельные компании: выполняют поставленные цели, задачи и несут ответственность (операционная
деятельность)
14
15. Развитие советов директоров компаний в качестве стратегического органа
Перечень ключевых функций/задач СД в
Операционное Текущее Стратегическое
рамках модели стратегического холдинга
управление (1) управление (2) управление (3) Стратегическое планирование
Аудит и управление рисками
Управляющий Акционер Акционер Решение вопросов, связанных с
вознаграждениями топ-менеджмента
Разработка и анализ корпоративной
стратегии, контроль за ее реализацией
СД СД
Контроль и оценка деятельности
исполнительных органов
Содействие росту акционерной
Компания Компания Компания
стоимости, сохранение устойчивого
финансового положения
Увеличение доходов компании,
Реальное Номинальное повышение конкурентоспособности
взаимодействие взаимодействие
Защита прав и законных интересов
акционеров
Преимущества стратегического управления компаниями через СД
Снижает нагрузку акционера за контролем эффективности деятельности компаний
Повышает скорость принятия управленческих решений в компаниях
Вносит дополнительную экспертизу по принятию стратегически важных решений
Обеспечивает достаточный уровень обсуждения принимаемых решений
Содействует выполнению принятых в Фонде стратегических целей и задач
Повышает прозрачность управления компанией, в т.ч. для потенциальных инвесторов
15
16. Повышение уровня корпоративного управления
Повышение эффективности Привлечение профессиональных директоров с достаточным и успешным
советов директоров управленческим, отраслевым и бизнес-опытом;
компаний, включая их Увеличение доли независимых директоров в крупных компаниях до уровня не
взаимодействие с менее 50%;
исполнительным органом Усиление роли совета директоров в областях стратегического развития, управление
активами, риск-менеджмент, назначение первого руководителя компаний;
Регулярная оценка деятельности советов директоров и исполнительных органов
компаний.
Комплексное обучение управленческих кадров;
Подготовка руководителей
Выстраивание эффективной системы мотивации руководителей компаний;
высокой квалификации
Формирование и использование пула кандидатов на назначение на управленческие
должности в группе Фонда.
Переход группы Фонда на Совершенствование бизнес-процессов и внедрение эффективных методов
методы управления и бизнес- управления бизнесом, оптимизация затрат;
процессы, отвечающие Внедрение технических и общих услуг («shared services»), базируясь на
требованиям современных рациональности и эффективности;
тенденций развития Использование передового отраслевого опыта и знаний.
экономики и передовых
практик ведения бизнеса
16
17. Взаимодействие с Правительством РК
Фонд соблюдает интересы Правительства РК как единственного акционера.
Правительство РК не вмешивается в операционную деятельность Фонда и его компаний.
В Фонде выстроена эффективная система отчетности и прозрачности его деятельности.
Инвестиционная деятельность Фонда осуществляется на рыночных принципах с
соблюдением принципа доходности. При реализации социально-значимых и низкорентабельных
индустриально-инновационных проектов, инициируемых Правительством РК, используются
механизмы ГЧП, бюджетное финансирование.
Основными принципами дивидендной политики Единственного акционера по отношению к
Фонду являются: соблюдение интересов Единственного акционера, увеличение долгосрочной
стоимости Фонда и компаний, обеспечение финансовой устойчивости Фонда и компаний,
обеспечение стабильного финансирования деятельности Фонда и его компаний.
Реализация указанных принципов с учетом участия Фонда и его компаний в реализации
социально значимых проектов, а также в реализации программ, направленных на развитие
предпринимательства, потребует инвестирования значительной части консолидированного
чистого дохода Фонда. Единственный акционер до 2022 года не ставит задачу получения высоких
дивидендов от Фонда.
17
18. Реализация единой инвестиционной политики
Реализация проектов ниже заданной доходности ограничивает потенциал роста компаний и
снижает их стоимость. Фонду и его компаниям часто поручается реализовывать
низкорентабельные проекты особенно в инфраструктуре
Решение: Фонд будет устанавливать предельные отраслевые нормы
доходности проектов
Требуемая доходность по компаниям в 2012 г.*
17,7
14,1
12,8 12,7 12,7 12,7
11,7
11
КМГ КТЖ СЭ KEGOC КАП КТ КИ ОХК
1. Фонд не будет реализовывать низкорентабельные проекты, которые будут препятствовать росту долгосрочной
стоимости группы компаний Фонда.
2. В случае если низкорентабельные проекты инициируются Правительством Республики Казахстан, то такие
проекты будут реализовываться через бюджетное финансирование и/или различные механизмы государственно-
частного партнерства, включая предоставление государственных гарантий, субсидирование, аренду, концессию и
т.д. Для проектов инфраструктурного характера должны использоваться механизмы ГЧП рыночного характера
18
19. Дифференцированный подход Фонда к инвестиционной стратегии компаний
Стратегия: Стратегия:
Изъятие всех средств Поиск новых возможностей
сверх необходимых по и приоритетных секторов
инвестиционной развития как внутри Казахстана,
программе так и за рубежом
Реинвестирование большей
Добыча нефти
КТЖ части прибыли в дальнейшее
Казахтелеком развитие
Высокие Масштабная
Казтрансойл инвестиционная программа
Казатомпром
Казтрансгаз Фармацевтика
Доходы
Логистика и транспорт
Стратегия:
Повышение Эйр-Астана ОХК (химия,
производительности и KEGOC нефтехимия)
доходности
Низкие
Самрук-Энерго
Реструктуризация Тау-Кен (металлургия,
активов
Переработка Новые отрасли
нефти Казпочта горнорудная отрасль)
Совершенствование Текущие отрасли
тарифного регулирования Казахстан- Альтернативная
Изъятие дивидендов, Инжиниринг энергетика
если имеется прибыль
Низкий Высокий
Потенциал роста бизнеса
1. Инвестиционная политика должна быть направлена на новые отрасли, способные генерировать
высокие доходы и имеющие высокий потенциал роста.
2. «Зрелые» компании генерируют доходы, которые должны быть направлены на развитие новых
отраслей.
19
20. Реструктуризация активов
Принципы:
Сфокусированность на основной деятельности («core business») и ключевых компетенциях («core
competence»)
Реструктуризация активов должна быть экономически оправданной и практически осуществимой
Операции в процессе реструктуризации должны проходить прозрачно
Поступления средств от реализации активов должны использоваться для финансирования
инвестиций в профильную деятельность
Фонд В среднесрочной По итогам В среднесрочной
сосредоточит перспективе реструктуризации перспективе задачей
усилия на компании Фонда активов группы Фонда является
оптимизации реализуют Фонда до 2020 года выход из
структуры непрофильные количество банковского сектора
активов с активы, которые непрофильных страны
акцентом на отвлекают их ресурсы активов будет
обеспечение (человеческие и сокращено на 50%
однородности финансовые) от
видов профильной
деятельности операционной
компаний деятельности
20
21. Вывод компаний на IPO
До 2015 года планируется осуществить вывод на фондовый рынок компаний: АО
«KEGOC», АО «КазТрансОйл», АО «Самрук-Энерго», АО «КазТрансГаз», АО «Казахстан
Темир Жолы», АО «Эйр Астана», АО «Казтемиртранс», АО «Казмортрансфлот».
Цели программы «Народное IPO»:
Участие населения в экономическом росте страны, создание «инвестиционной культуры»
Диверсификация и умножение сбережений населения
Развитие национального рынка ценных бумаг
Повышение прозрачности и эффективности крупнейших национальных компаний
После 2015 года Фонд планирует осуществить вывод всех компаний на фондовые
рынки, включая международные, с сохранением контрольного пакета акций.
При этом, вопрос вывода добывающих активов в структуре компаний Фонда на
фондовые рынки будет рассмотрен после 2015 года.
В целях защиты интересов непрофессиональных розничных инвесторов, участие
добывающих компаний в Программе «Народное IPO» будет осуществляться только за
счет размещения акций среди накопительных пенсионных фондов, либо
ограничившись размещением среди розничных инвесторов исключительно
привилегированных акций.
Цели вывода компаний на международные рынки:
привлечение дополнительного капитала для развития страны;
привлечение крупных, опытных институциональных инвесторов;
получение объективной оценки стоимости компании 21
22. Совершенствование тарифной политики
Текущая система тарифного регулирования:
не отвечает современным экономическим реалиям
сдерживает развитие компаний, не учитывая их экономическую рентабельность
не дает стимулов для повышения эффективности производства
сдерживает развитие промышленности и инфраструктуры
Снижение рыночной стоимости компаний
Для совершенствования тарифной политики предлагается осуществить отход от концепции
«государственного регулирования» к концепции «мотивации и стимулирования»
4 принципа новой концепции:
1. Стимулирование к повышению качества услуг
2. Нахождение баланса интересов потребителей и поставщика
3. Справедливый уровень тарифов
4. Совмещение регулирования и другой государственной помощи
Фонд активизирует взаимодействие с Правительством РК и государственными органами-регуляторами по
своевременному исполнению принятых планов реформирования регуляторных режимов, а в ряде случаев
их ускорению и расширению
22
23. Улучшение системы управления эффективностью компаний
1. Формирование системы оценки деятельности компаний
Оценка менеджмента на предмет достижения КПД: финансовые, производственные,
инновационные, социальные показатели, рейтинг корпоративного управления.
Использование для оценки (добавленной) стоимости 2-х ключевых показателей: рыночная стоимость и
EVA (Economic value added)
Формирование системы управленческой отчетности
2. Управление долгом группы Фонда
Обеспечение баланса между стремительным ростом компании и допустимой долговой нагрузкой
Определение через советы директоров компаний предельных финансовых коэффициентов, включая
коэффициент Долг/EBITDA, соотношение долга к собственному показателю и др.
3. Управление рисками
Внедрение единых методов, способов и подходов управления рисками во всех компаниях
Управление финансовыми рисками группы компаний на уровне Фонда
Идентификация и оценка рисков на ежегодной основе, формирование регистра рисков по группе Фонда
4. Внедрение раздельного учета коммерческих и некоммерческих видов деятельности
Внедрение раздельного учета коммерческих и некоммерческих видов деятельности во всех компаниях
Фонда к 2013 году
5. Управление денежными средствами
Совершенствование процессов управления внутригрупповой ликвидностью
23
24. Управление внутригрупповой ликвидностью
Фонд будет работать над повышением эффективности использования временно свободных денежных
средств. Для этого будут совершенствоваться процессы управления внутригрупповой ликвидностью.
По данным консультантов:
Предоставлено Strategy Partners, 2012 24
25. Развитие инноваций
Фонд будет играть роль центра управления и координации инновационной деятельности
портфельных компаний 2016 г. – 2020 г.
Прорывной этап
Этапы
2013 г. – 2016 г.
Этап активного роста Полная интеграция
2012 г. – 2013 г.
инновационной и
Этап активации Реализация собственных бизнес-стратегии
инновационных и компании
исследовательских Регулярная разработка
Подготовительный этап Проекты по трансферту и
проектов передовых инноваций
адаптации передовых
Активное взаимодействие в отрасли
технологий
Организация работы НТС Постоянный
Формирование с внешними и
Разработка ИТС и внутренними участниками мониторинг и
инновационных процессов и
определение целевых ИТР совершенствование
инструментов
значений КПЭ процесса и результатов
Организация работы с Фокус на процесс
Формирование реестра управления идеями и разработки и
технологическими и внедрения инноваций
инновационных проектов
Работы
научными партнерами внедрения
Компании инновационных проектов в компании
Организация работы с
Аудит действующих Организация работы по
молодыми учеными
проектов и программ разработке собственных
Создание научно-
абсолютных инноваций
исследовательской и
испытательной базы
Организация работы с
субъектами МСБ
Результаты
Аудит инновационной Создание условий и Развитие инновационного Инновационное развитие
деятельности и организация инновационного процесса и формирование и внедрение абсолютных
формирование стратегии процесса иссл. потенциала инноваций
25
26. Формирование кадров мирового уровня
1. Совершенствование планирования человеческих ресурсов, квалификационных требований и
профессиональных стандартов
2. Подбор кадров, формирование кадрового резерва, обеспечение преемственности управления,
ротации персонала внутри компаний группы Фонда
3. Профессиональное обучение и развитие работников, подготовка специалистов
4. Внедрение системы управления эффективностью, совершенствование системы оплаты труда и
вознаграждения
5. Увеличение степени вовлеченности и удовлетворенности персонала
Работники Фонда должны иметь прямую заинтересованность в реализации
поставленных перед Фондом целей и задач
Повышение эффективности и
достижение целевых КПД
Карьерный рост специалиста Повышение персональной
ответственности
Профессиональный рост в
заданной области
Обучение /
Оценка Поощрение
Первичная повышение План карьерного роста
Грейдирование результативн / карьерный
оценка квалификац
ости рост
ии
Кадровый резерв
26
27. Проведение сравнительного анализа (бенчмаркинга)
Цель
Внутренний бенчмаркинг: Мониторинг постоянного повышения эффективности в
Ежегодное сравнение КПД организации
Внешний бенчмаркинг: Сравнительный анализ эффективности компании и
Сравнение КПД с данными из зарубежных показателей
общедоступных источников и Выявление областей для дальнейших инвестиций
данными, не находящимися в Обмен передовой практикой среди компаний
открытом доступе
Помимо финансовых показателей, Фонд акцентирует внимание на использовании совокупности
натурально-технических и качественных показателей (НТКП) деятельности компаний для их приближения
к аналогичным ведущим региональным и мировым компаниям.
На основании изучения аналогичных показателей ведущих региональных и мировых компаний будет
разработана матрица НТКП с графиками улучшения показателей до 2022 года.
27
28. Видение и сравнительный анализ АО «НК «КазМунайГаз»
Видение АО «НК «КазМунайГаз» к 2022 году – высокоэффективная и конкурентоспособная интегрированная
нефтегазовая компания, соответствующая высочайшим стандартам безопасности производственной
деятельности, вошедшая в число 30 крупнейших нефтегазовых компаний мира.
Сравнительный анализ по итогам 2010 г.
30 160
25,53
23,11 140
25
21,61
20,5 120
19,02
20
16,61 100
14,81 14,07
15 13,26 80
9,88 10,94
8,8 8,8 60
10 7,33
40
5
20
0 0
АО«КМГ» CNPC Sinopec Repsol OMV TNK-BP Газпромнефть
ROACE, % EBITDA margin, % Производительность труда, млн.тг/чел
Целевые показатели к 2022 году:
ROACE – не менее 13%;
EBITDA margin – не менее 20%;
Производительность труда – 50 млн. тенге/чел.
Производительность труда по добыче нефти – 850 тонн/чел.
28
29. Видение и сравнительный анализ АО «НК «Казахстан Темир Жолы»
Видение АО «НК «Қазақстан Темір Жолы» к 2022 году – высокоэффективная национальная транспортная
корпорация, соответствующая лучшей мировой практике ведения бизнеса и отвечающая требованиям
единственного акционера.
Сравнительный анализ по итогам 2010 г.
50 46 70000
45
45
60000
40
35 50000
30 28
26 40000
25
18,7 30000
20 15,7
14
15 11,5 20000
9,1 10 10
10 7,4
10000
5
0 0
НК «ҚТЖ» UP CN SNCF DB РЖД
ROE, % EBITDA margin, % Производительность труда, тыс.тг/чел.
Целевые показатели к 2022 году:
ROE – 14,2%;
ROACE – не менее 14,72%;
EBIDTA margin – не менее 39,55%;
Производительность труда - 13 433 тыс. тенге/чел
29
30. Видение и сравнительный анализ АО «KEGOC»
Видение AO «KEGOC» к 2022 году – компания мирового уровня и центр компетенций в электроэнергетической
отрасли в региональном масштабе.
Сравнительный анализ по итогам 2011 г.
80 75,2 600
70
61,5 500
60
400
50
40 300
29,7 30
30
21,3 200
20
5,24 5,8 6 100
10
0 0
KEGOC ФСК ЕЭС RЕЕ WРА Fingrid Terna
ROACE, % EBITDA Margin, % Произ-ть труда, млн.кВтч/чел Произ-ть труда,млн.тг/чел
Целевые показатели к 2022 году:
ROACE– 5,9%;
EBITDA margin– 36,26%;
Производительности труда– 34 024 тыс. тенге/чел. и 10,318 млн. кВтч/чел. SAIDI – 33,5 минут в
год;
SAIFI – 0,1 нарушений в год.
30
31. Видение и сравнительный анализ АО «Самрук-Энерго»
Видение АО «Самрук-Энерго» в 2022 году – крупнейший диверсифицированный энергетический холдинг,
успешно интегрированный в международный энергобаланс, создающий стоимость для своих акционеров и
направленный на формирование высокоэффективной системы энергоснабжения, обеспечивающей устойчивое
развитие всех отраслей Казахстана.
Сравнительный анализ по итогам 2010 г.
50 30
44,8
45
25
40
34,23 33,38
35
29 20
30 28,42
25,28 24,89
25 21,2 22 15
20
15,45
10
15
8,9 10 8,95
10 6,87 6
4,54 5
5 2 2,28 2 2,72 2 1,74
0,834
0 0
АО «С-Э» KEP CO Vattenfall CEZ Group TransAlta PGE ДТЭК ОГК-3
ROACE, % EBITDA margin, % Произ-ть труда по произ-ву ЭЭ, МВт*ч/чел Произ-ть труда по произ-ву угля, тыс.тонн/чел
Целевые показатели к 2022 году:
ROACE - 13,97%;
EBITDA margin – 21%;
Производительность труда по производству электроэнергии – 4696 МВТ*ч на одного работника,
Производительность труда по производству угля – 6240 тонн/чел (2020 г.),
Расход условного топлива на выработку 1 кВт/ч электроэнергии – 355 грамм/1 кВт*ч.. 31
32. Видение и сравнительный анализ АО «НАК «Казатомпром»
Видение АО «НАК «Казатомпром» к 2022 году – транснациональная диверсифицированная компания,
участвующая в основных сегментах мировой атомной энергетики, во всех стадиях ядерно-топливного цикла,
включая строительство АЭС, лидер в области внедрения инновационных технологий, социально ответственная
компания, ориентированная на потребителя.
Сравнительный анализ по итогам 2010 г.
100 1,8
88,7
90 1,6
80 1,4
67,8
70 1,2
60 53,2
1
50
37,1 0,8
40 28,9
26 24 27 24,5 0,6
30
20 0,4
10 9 9 8 9 8 11 8 10
10 0,2
0 0
КАП САМЕСО Холдинг САМЕСО Uranium AREVA Холдинг AREVA Front End AREVA Mining
Чистый доход, тыс. USD/чел Объем добычи урана, тыс. тU Норма чистой прибыли, % объем добычи, тU/чел
Целевые показатели к 2022 году:
Чистый доход – 269 млрд. тенге;
EBITDA margin – 47%;
Производительность труда – 1,6 тонн на 1 сотрудника;
Производительность труда – 215 тыс. долл. США на 1 сотрудника.
32
33. Видение и сравнительный анализ АО «Казахстан Инжиниринг»
Видение АО «НК «Казахстан инжиниринг» к 2022 году – эффективный машиностроительный холдинг,
объединяющий ряд промышленных предприятий, производящих машиностроительную продукцию для всех
отраслей экономики включая оборонно-промышленный комплекс, лидер рынка инжиниринговых услуг
Казахстана, а также центр компетенции в области высоких технологий и общепризнанный эксперт в секторах
своей специализации.
Сравнительный анализ по итогам 2010 г.
25 22,8 70
60
20
50
15 40
11,5
9,6 30
10 8,2 8,5
5,1 20
5 3,1 2,6 10
0 0
НК КИ Finmeccanica Group SAFRAN ОАО "ОПК "Оборонпром"
ROE, % EBITDA margin, % Произ-ть труда, млн.тг/чел.
Целевые показатели к 2022 году:
ROACE – не менее 19%;
EBITDA margin – не менее 12%;
Производительность труда – 13,3 млн. тенге/чел.
33
34. Видение и сравнительный анализ АО «Казахтелеком»
Видение АО «Казахтелеком» к 2022 году - крупный региональный интегрированный оператор, создающий
стоимость для своих акционеров и направленный на формирование высокоэффективной системы
инфокоммуникаций, оказывающей содействие в диверсификации и модернизации национальной экономики.
Сравнительный анализ по итогам 2010 г.
45 90
40,46 39,76
40 38,52 80
36,43 36,78
35 33,6 70
29,32
30 26,79 60
24,25
25 50
20 40
14,34
15 12,04 11,21 11,17 30
10,22
10 20
4,79 4,11
5 10
0 0
КТ BT DT FT Telstra BC РТ СТ
ROIC, % EBITDA margin, % Произ-ть труда, млн.тг/чел.
Целевые показатели к 2022 году:
ROACE – не менее 9,8%;
EBITDA margin – не менее 37,2%;
Производительность труда – 9000 тыс. тенге/чел.;
Производительность труда по фиксированным линиям связи – 155,5 фиксированных линий/чел.;
производительность труда по портам ШПД – 74 портов ШПД/работники
34
35. Видение и сравнительный анализ АО «Казпочта»
Видение АО «Казпочта» к 2022 году – инновационно-ориентированная, быстро реагирующая на изменения
рыночной среды как внутри страны, так и в мировой почтовой индустрии, бизнес-структура, являющаяся
значимым элементом экономики страны, предоставляющая свои высококачественные услуги в соответствии с
потребностями клиентов на основе лучших международных стандартов и в соответствии с основными
направлениями социально-экономической политики Республики Казахстан.
Сравнительный анализ по итогам 2010 г.
25 22,5 100
90
20 17,6
80
15 13,7
11,6 70
10,5
9,3 60
10
6,5 5,9
4,6 50
5 40
0 30
Казпочта Denmark Post Почта России AustraliaPost Canada Post 20
-5
10
-5,6
-10 0
ROACE, % EBITDA margin, % Доходы на 1 работника, млн.тг/чел.
Целевые показатели к 2022 году:
ROACE – 18,82%;
EBITDA margin - 13,21%;
Увеличение доходов на одного работника – в 3,3 раза до 4097 тыс. тенге/чел..
35
36. Видение и сравнительный анализ АО «Эйр Астана»
Видение АО «Эйр Астана» к 2022 году – лидирующая авиакомпания в регионе, предоставляющая услуги
авиаперевозок по внутренним и международным направлениям в соответствии с самыми высокими
стандартами безопасности и сервиса, отвечающие ожиданиям клиентов, интересам компании и потребностям
Республики Казахстан.
Сравнительный анализ по итогам 2010 г.
18 16,5 450
15,7
16 400
14 350
12 300
10 9,3 250
8 8,13 8,34
8 200
6 4,4 4,96 150
4 100
2 50
0 0
Эйр Астана Трансаэро Turkish Airlines Аэрофлот
ROACE, % EBITDA margin, % Произ-ть труда, тыс. ППКМ/чел
Целевые показатели к 2022 году:
ROACE – 16,6%;
EBITDA margin – 12,2%;
Производительность труда – 310 ППКМ на сотрудника.
36
37. Видение и сравнительный анализ ТОО «Объединенная химическая компания»
Видение ТОО «Объединенная химическая компания» к 2022 году – лидер химической отрасли Казахстана,
входящий в 5-ку крупнейших отечественных несырьевых промышленных компаний по объемам продаж
Сравнительный анализ по итогам 2010 г.
160 150,6
140
120
100
80
60 48,4
43,31 40
40 30,7 30,4
23 24,7
16,1 15,03 12,1
20 7,8
0
SABIC Сибур Холдинг Еврохим ENRC Kazakhmys Казатомпром
EBITDA margin, % Произ-ть труда, млн. тг/чел.
Целевые показатели к 2022 году:
EBITDA margin – 35%;
Производительность труда – 150 млн. тенге/чел.;
Валовой объем производства ДЗО ТОО «ОХК» - 464 млрд. тенге.
37
38. Видение и сравнительный анализ АО «НГК «Тау-Кен Самрук»
Видение АО «НГК «Тау-Кен Самрук» к 2022 году – эффективная вертикально-интегрированная горно-
металлургическая компания по разведке, добыче, переработке твердых полезных ископаемых в Казахстане.
Сравнительный анализ по итогам 2010 г.
50 46,3 45,09
250
45 43,31
41
40 200
35
30 150
25
20 100
15
10 6 50
5
0 0
Codelco ENRC Kazakhmys
EBITDA margin, % Произ-ть труда по добыче меди, тонн/чел Произ-ть труда, млн. тенге/чел.
Целевые показатели к 2022 году:
EBITDA margin – не менее 25%;
Производительность труда – не менее 7 500 тыс. тенге/чел; Производительность труда по
добыче меди – не менее 6 тонн/чел.
38
39. Видение и сравнительный анализ АО «Казгеология»
Видение АО «НГК «Казгеология» к 2022 году – конкурентоспособная геологоразведочная компания,
обладающая передовыми технологиями и предоставляющая полный цикл геологоразведочных работ высокого
качества.
Сравнительный анализ по итогам 2010 г.
16 20
14 13,3
15
12
10
10
8 5
6 0
4 2,77
-5
2
0,18
-10
0
Kores Jogmec BRGM
-2 -0,9 -15
ROACE Произ-ть труда, млн.USD EBITDA margin
Целевые показатели к 2022 году:
ROACE на уровне 4%;
EBITDA margin – на уровне 16%;
Производительность труда – 10 млн. тенге на человека.
39
41. 2. Содействие диверсификации и модернизации национальной экономики
АО «Самрук-Казына»
Цель: Создание новых и модернизация существующих производственных
и инфраструктурных активов
Задачи
Осуществление Поддержка Стимулирование
стратегических предпринимательства экономики
инвестиций через развитие местного через институты
содержания развития
Конкурентоспособная в мировом масштабе экономика
стабильный и устойчивый рост ВВП страны;
высокая доля обрабатывающего сектора в ВВП страны;
высокая доля производимой продукции МСБ в ВВП страны;
высокий уровень местного содержания.
41