oa

1. 12. Tema

2. The Manager´s job: folklore and fact
Mintzberg (1975)

3. Mintzbergs genstandsgørelse og
afgrænsning i form af hjemler
• Definition af en leder: Person som har formel autoritet over en organisatorisk
enhed.
• Definition af en rolle: ”The manager’s job can be described in terms of various
”roles,” or organized sets of behaviors identified with a position.”
Mintzberg (1975) s. 54

4. Mintzbergs belæg
• Ligesom i Mintzbergs artikel om organisationsstruktur:
– Review/sammendrag og analyse af andres forskning i ledelse.
– Mintzbergs egne studier af 5 topledere.

5. Mintzbergs påstand
• Påstand: Ledelse kan sammenfattes i 10 essentielle roller:
– Interpersonelle roller
– Informationsroller
– Beslutningsroller

6. Mintzberg kritiserer Fayols traditionelle
syn på ledere
Lederen ifølge Fayol (1916):
• Organiserer
• Koordinerer
• Planlægger
• Kontrollerer
Men ifølge Mintzberg afspejler det ikke, hvad ledere i virkeligheden laver.

7. Lederens handlinger: empiriske
resultater
• Korte tidshorisonter.
• Uformel implicit planlægning.
• Ufuldstændige ønsketænkende planer.
• Strategiske beslutninger tages intuitivt.
• Hektisk fragmenteret arbejdsdag.
• Foretrækker mundtlig information.
• Beslutninger på baggrund af uklare præferencer.
Mintzberg (1975)

8. Mintzberg gør op med dirigenten, som
metafor for lederen
• Lederen som dirigenten, der kontrollerer de forskellige dele af organisationen
med lethed og præcision.

9. Central figur, når vi diskuterer ledelse
Leder Organisation

10. Ledelse
• Termostater styrer og er styrede
• Ledere styrer og er styrede

11. Lederens roller
Formel autoritet og
status
Interpersonelle
roller:
• Frontfigur
• Anfører
• Forbindelsesled
Informationsroller:
• Informationssøger
og -modtager
• Informationsspreder
• Talsmand
Beslutningsroller:
Oversættelse af Mintzberg (1975) s. 55

12. Leder
Omverden
Organisation
Murphy om Mintzberg (1975)
Information
Information
Talsmand
Informationsspreder
Mintzberg om lederens informationsrolle

13. Lederens roller
Formel autoritet og
status
Interpersonelle
roller:
• Frontfigur
• Anfører
• Forbindelsesled
Informationsroller:
• Informationssøger
og -modtager
• Informationsspreder
• Talsmand
Beslutningsroller:
• Initiativtager
• Kriseløser
• Ressourcefordeler
• Forhandler
Oversættelse af Mintzberg (1975) s. 55

14. De ti lederroller
• Udgør er integreret hele.
• Man kan ikke lade være med at varetage en rolle ”(…) og gøre et helt job”
(oversættelse af Mintzberg 1975, s. 59).
Mintzberg beskriver ikke bare, hvad ledere gør, han har også en normativ
holdning til, hvad ledere bør gøre.
• Men ledere vægter og bør vægte rollerne forskelligt afhængigt af, om de er
f.eks. salgs-, produktions- eller personaleledere.

15. Mintzberg siger ledere bør
• Være bevidste om deres eget job – så kan de gøre det bedst/mest effektivt.
• ”His performance depends on how well he understands and responds to the
pressures and dilemmas of the job” (Mintzberg 1975, s.60).

16. Roller
Aubert (1980) & Mintzberg (1975)

17. Roller:
Et mangfoldigt begreb
• Roller som følge af samfundsmæssig arbejdsdeling (f.eks. taxichauffør, lærer).
• Kønsroller (f.eks. kvinde, mand).
• Organisatoriske roller (f.eks. leder, medarbejder).
Det er rolle i denne
forstand, som
Mintzberg har fokus
på.

18. Aubert om stilling versus rolle
• En stilling er en ydre identifikation af, at en person er noget bestemt:
– F.eks. mellemlederen, formanden for sjakket, IT-eksperten.
– Identifikation af en persons stilling kan ske ved kontrakter, uniform etc.
• En rolle defineres som: ”(…) alle de forventninger som personens
stillingsidentifikation udløser både i omgivelserne og i personen selv” (Aubert
1980, s.1).
– F.eks. forventninger til ekspedienten i et supermarked.
Aubert (1980)

19. Mintzbergs rollebegreb
• Mintzberg definerer roller som: ”(…) organized sets of behaviors identified
with a position” (Mintzberg 1975, s. 54).
• Når vi analyserer Mintzbergs tekst, kan vi få øje på, at han sammenblander
det, som hans empiri viser ledere gør, og det som han generelt anbefaler
ledere at gøre.

20. Roller
Roller er ofte udviklet i komplementære sæt – dvs. i modsætning til en anden
rolle. F.eks.: kvinde><mand, underviser><studerende.
I kan kigge efter komplementære roller i projektet.
Aubert (1980)

21. Roller
Der kan opstå rollekonflikter:
• Forskellige aktører kan have forskellige forventninger til den rigtige
rolleadfærd.
• En position hvortil der knytter sig modstridende normer.
Aubert (1980)

22. Den stærke analyse
• Vi kan benytte Mintzbergs kategorisering som inspiration til at komme frem til
en anden kategorisering af roller i netop denne kontekst.
• Vi kan udarbejde en kritik af Mintzbergs kategorisering af roller.
– I stedet for f.eks. at tjekke om en bestemt leder opfylder alle 10
lederroller, som Mintzberg genstandsgør dem.
Høxbroe (2012)

23. Den stærke analyse
• I stedet for at analysere hvad lederen selv mener, at hun bør gøre, fokusér på
hvilke forventninger til handlinger hun mødes af.
– (Hvordan) påvirker de hendes handlinger?
• Ikke bare: Bliver alle 10 roller opfyldt, men se på, hvem har hvilke
forventninger. Er der rollekonflikter?
Høxbroe (2012)

24. Kultur
• Hvordan grundlæggere af organisationer skaber kultur.
• Hvordan ledere indarbejder og videregiver kultur.
Schein (1986)

25. Scheins definition af kultur:
”Et mønster af grundlæggende antagelser udviklet af en bestemt gruppe,
samtidig med at gruppen lærer at mestre sine problemer i forbindelse med
ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret tilstrækkelig godt til,
at det opfattes som sandt, hvorfor nye medlemmer oplæres til at anse det for den
rigtige måde at opfatte, tænke over og føle på i relation til disse problemer.”
Oversættelse af Schein (1993), s. 373-374

26. 3 niveauer i kulturen
Artefakter
Skueværdier
Grundlæggende
Antagelser
Symboler, ritualer, historier
Reflekterede, bevidste
skueværdier
Taget for givet
Synlige, men svære at
afkode for
udefrakommende
Synlige/ vi kan
interviewe os frem til
dem.
Usynlige/ vi må
analysere os frem til
dem.
Schein (1993)

27. Lederens rolle i kulturen
• Lederen er omdrejningspunktet for udvikling af kulturen.
• Det er en af lederens vigtigste opgaver at forstå og lede organisationens kultur.
Schein (1993)

28. • Ledere skal: ”…manage cultural evolution and change in such a way that the
group can survive in a changing environment” (Schein 1993, s. 375).
• ”The bottom line for leaders is that if they do not become conscious of the
cultures in which they are embedded, those cultures will manage them”
(Schein 1993, s. 375).
Ledelse
Ledelse Kultur

29. Kulturdannelsesprocessen
• Grundlæggeren får en ide til en ny virksomhed.
• Grundlæggeren samler en eller flere personer, som deler den fælles vision og
tror på ideen.
• Gruppen starter organisationen, skaffer midler etc.
• Andre medlemmer kommer til, og opbyggelsen af en fælles historie begynder.
Schein (1986)

30. Grundlæggeren => kultur
• ”Grundlæggeren har normalt stor indflydelse på, hvordan gruppen definerer
og løser sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration” (Schein
1986, s. 212).
• ”Grundlæggeren (…) har normalt også stærke antagelser om verdens
beskaffenhed, den rolle organisationer spiller i denne verden, den
menneskelige natur og menneskelige relationer, hvordan man finder frem til
sandheden, og hvordan man forholder sig til tid og rum” (Schein 1978; 1983).

31. Schein om grundlæggende antagelser
1. Organisationens forhold til
omgivelserne
2. De menneskelige handlingers
natur
3. Opfattelse af sandhed
4. Tidsopfattelse
5. Opfattelsen af menneskets
natur
6. Syn på relationer mellem
mennesker
7. Syn på konflikt
Dominans/underkastelse/
harmonisk/nicheorienteret?
Pro-aktiv/passiv/ rationel/ følelsesmæssig?
Hvordan afgøre sandt/falsk?: vi kamp?/via
viden/via konsensus?
Fortids- fremtids- eller nutids-orienteret?
God/neutral/ond afhænger af situationen ?
Konkurrence/kooperation?
Individualisme/kollektivisme?
Baseret på følelser eller rationalitet?
Et onde/et vilkår/et gode?
Destruktive eller produktive?
Skovgaard (2012)

32. Igennem:
• Primære indlejringsmekanismer – de mest magtfulde måder hvorpå lederen
kan indpode grundlæggende antagelser (kultur).
• Sekundære indlejringsmekanismer – virker kun, hvis de er overensstemmelse
med de primære.
Lederen => kultur

33. Primære indlejringsmekanismer
• Det ledere lægger mærke til, måler og styrer.
• Lederes reaktioner på kritiske begivenheder.
• Lederes bevidste rolledannelse, uddannelse og træning.
• Kriterier for tildeling af belønninger og status.
• Kriterier for rekruttering, udvælgelse, forfremmelse, fratrædelse og
afskedigelse.

34. Primær indlejringsmekanisme 1:
Det ledere lægger mærke til, måler og styrer.

35. Primær indlejringsmekanisme 2:
Lederes reaktioner på kritiske begivenheder.

36. Primær indlejringsmekanisme 3:
Lederes bevidste rolledannelse, uddannelse og træning.

37. Primær indlejringsmekanisme 4 og 5:
- Kriterier for tildeling af belønninger og status.
- Kriterier for rekruttering, udvælgelse, forfremmelse,
fratrædelse og afskedigelse.

38. Martins kulturmatrix
Temaer Handlemønstre Kulturelle former
Eksterne Interne Formelle Uformelle Historier Ritualer Jargon Fysiske
arrange-
menter
Primære indlejringsmekanismer:
• Det ledere lægger mærke til, måler og styrer.
• Lederes reaktioner på kritiske begivenheder.
• Lederes bevidste rolledannelse, uddannelse og træning.
• Kriterier for tildeling af belønninger og status.
• Kriterier for rekruttering, udvælgelse, forfremmelse, fratrædelse og
afskedigelse.
Schein (1986)

39. Primære indlejringsmekanismer
• Det ledere lægger mærke til, måler og styrer.
• Lederes reaktioner på kritiske begivenheder.
• Lederes bevidste rolledannelse, uddannelse
og træning.
• Kriterier for tildeling af belønninger og status.
• Kriterier for rekruttering, udvælgelse,
forfremmelse, fratrædelse og afskedigelse.
Sensemaking:
Noget
medarbejderne
lægger mærke til,
når de skaber
mening = udvundne
tegn.

40. Sekundære indlejringsmekanismer
• Organisationens struktur
• Organisationens procedurer og systemer
• Udformningen af det fysiske rum.
• Historier om vigtige begivenheder og mennesker.
• Formelle bekendtgørelser af organisationens filosofi og formål.
”(…) ”sekundære”, fordi de kun virker, hvis de er i overensstemmelse med de
primære (…)” (Schein 1986, s. 238).
Kobling
kultur &
struktur

41. Hvordan er koblingen?
Artefakter
Skueværdier
Grundlæggende
Antagelser
Symboler, ritualer,
historier
Reflekterede, bevidste
Skueværdier
Taget for givet
Sekundære indlejringsmekanismer:
• Organisationens struktur
• Organisationens procedurer og systemer
• Udformningen af det fysiske rum.
• Historier om vigtige begivenheder og
mennesker.
• Formelle bekendtgørelser af
organisationens filosofi og formål.
”(…) ”sekundære”, fordi de kun virker, hvis de er
i overensstemmelse med de primære (…)”
(Schein 1986, s. 238).

42. Nærmer Schein sig Schultz?
Om kriterier for rekruttering, udvælgelse etc:
”Undertiden er sådanne budskaber resultatet af
ubevidste konflikter hos budskabsafgiveren, og
andre gange er de resultatet af konflikter mellem
nøgleledere med hensyn til, hvad de tror, antager og
mener. I begge tilfælde er budskaberne implicitte, og
det er derfor muligt for modstridende antagelser at
eksistere side om side i en gruppe, lige såvel som det
er muligt for gruppen at tilpasse sig sådanne
uoverensstemmelser og antagelser.” (Schein 1986, s.
238)
Men Schein ville sige
at det er en svag
kultur, og at
organisationskulturen
per definition er det,
som man er fælles om.

43. Span of control & unity of command
Gulick (1937) s.7-9

44. Span of control
• Span of control er et udtryk for hvor mange medarbejdere, der refererer til
den enkelte leder.
• Gulick mener, at der er en grænse for hvor stort span of control bør være.
• Gulick trækker på oldgamle erfaringer: komiteer, krigsråd etc.
Gulick (1937)

45. Unity of command
• Gulick er fortaler for princippet unity of command.
• Argumentet er, at arbejderne bliver forvirrede, ineffektive og uansvarlige, hvis
de modtager ordrer fra flere forskellige ledere.
Gulick (1937)

46. Forandring og ledelse
Våland & Frankel (2012)

47. Optøningsfasen Ændringsfasen Fastfrysningsfasen
Tid
OrganisatoriskEffektivitet
Stabil
ineffektivitet
Labil
effektivitet
Stabil
effektivitet
Planlagt forandring
Ledelsen må
skabe forståelse
Trænes i at bruge og
acceptere ’det nye’
Accepterer og forstår
at bruge ’det nye’
Lewin (1951)

48. ANT (Aktør Netværk Teori)
 Den sociale virkelighed skabes gennem relationer af netværk mellem
forskellige aktører.
 Aktører kan både være mennesker og materielle ting.
 Hverken netværk eller aktører genstandsgøres som stabile.
 Gensidige påvirkninger mellem aktører mobiliserer til handling.

49. ANT og forandring
 Ikke en antagelse om særlige faser i en forandring – forandring antages at
foregå hele tiden.
 Det er et åbent spørgsmål om ledelsen er central i en forandringsproces.

50. To analysedesign til at udforske spændingen mellem det planlagte og det åbne i
en forandringsproces:
Det planlagte (Lewin) Det åbne (ANT: Law, Callon, Latour)
Etablere en bagatelgrænse (så noget
kan fremtræde som stabilt)
Ikke nogen bagatelgrænse (forandring
er kontinuerlig)
Fokus på de som er medarbejdere (klar
grænse defineret v. formel org)
Ikke optaget af organisationens
formelle grænse
Fokus på ledelsen Empirisk spørgsmål om ledelsen er
central i forandringsprocessen
Fokus på udvalgt del af
forandringsprocessen (f.eks.
nedfrysningsfasen)
Fokus på materialer og mennesker
(”ting” er også aktører)
Våland & Frankel (2012)
Forandringsprocesser

51. Genstandsgørelse af forandring
Forandring som en kontinuerlig proces:
• F.eks. Spear & Bowen indbygget i
organisationsprocesser, organisering
er en fortløbende proces Murphy
(2014).
Forandring som en kontinuerlig proces >< Radikal/strategisk forandring
Radikal/strategisk forandring:
• Beskrives af Lewin (1951) i
Våland & Frankel (2012).
.
• Genstandsgøre at når radikal
forandring ikke lykkes, kan det
skyldes uvidenhed om
organisationens grundlæggende
antagelser, Schein (1993).
.
• Kan analyseres som resultat af en
politiseret proces, March (1969).