Le MRH ET LA PERFORMANCE DES ORGANISATIONS

1. Le MRH et laLe MRH et la
performance desperformance des
organisationsorganisations
Préparé par : Elyas ACHBANI
GESTION STRATEGIQUEGESTION STRATEGIQUE
DES RESSOURCES HUMAINESDES RESSOURCES HUMAINES
Université IBN ZOHR
Faculté des sciences Juridiques, économiques et sociales
AGADIR
Exposé
Sur :
Professeur : Mohamed JIDOUR

2.  Au sein des directions des grandes entreprises, l’heure est à la rationalisation des coûts et
la recherche des zones d’efficacité et d’efficience.
 L’instabilité économique, l’apparition des crises, la turbulence de l’environnement sont
autant de facteurs ayant poussé les entreprises à se restructurer, à établir de nouveaux
mode de gestion et surtout de repenserrepenser la place accaparée par le capital humain dans
l’entreprise.
 La GRH a connu un essor considérable à la fin du 20ème siècle. Elle constitue selon
beaucoup d’auteur l’ultime déterminant de la performanceperformance des entreprises. dont la mesure
où elle constitue le levier via lequel l’entreprise peut se démarquer de ses concurrents.
 Les entreprises occidentales se posent pour longtemps la question concernant lala
performanceperformance des entreprises japonaises au moment où le Japon n’avait pas de ressources
naturelles, ni des solutions miracles au niveau de la gestion.
 Ces entreprises occidentales sont convaincues par la suite que ces entreprises japonaises
sont devenu une force à l’échelle mondiale grâce à ses ressources humaines.
Introduction
2

3. 3
 Les entreprises contemporaines sont confrontées, pour
se développer, ou au moins pour survivre, à la
recherche de leurs performance.
 Pour ce faire, elles ont une possibilité jusqu’ici peu
exploitée et n’est pas tenu dans les comptabilités
traditionnelles, à savoir la performance socialela performance sociale.
 Cette performance est réalisée principalement les
ressources humaines dont disposent l’entreprise.
 Il est donc naturel que les entreprises se tournent vers
la gestion des ressources humainesla gestion des ressources humaines comme la nouvelle
source d’avantages concurrentiels et l’ultime
déterminant du sucés organisationnel.

4.  Dès lors, la gestion des ressources humaines a devenu un levier
stratégique et un vecteur d’efficacitéefficacité et d’efficienceefficience
organisationnelle.
 Elle est devenu un champ fertile auquel s’intéressait de plus en plus
beaucoup de chercheurs ayant essayé de démontrer la relation qui
peut exister entre les pratiques de la gestion des ressources
humaines et la performance organisationnel.
 A travers ces recherches, les auteurs ont pu confirmer que les
pratiques ressources humaines formalisées ont un impact significatif
sur la performance.
 Ils ont même insisté que la maîtrise des finalités stratégiquesfinalités stratégiques de la
gestion des ressources humaines contribue de façon significative à la
performance organisationnelle.
4

5. ProblématiqueProblématiqueProblématiqueProblématique
 La question qui se pose est comment les
pratiques de gestion des ressources
humaines contribuent-t-elles à la
performance organisationnelle ?
 Pour répondre à cette préoccupation, d’autres questions
méritent d’être suscité à savoir :
 Quels sont les pratiques de gestion des ressources humaines
existantes dans les entreprises ?
 Quels liens entre ces pratiques et la performance
organisationnelle ?

6. 6
Introduction
Chapitre 1 : les pratiques GRH comme source de
performance
Section 1 :L’évolution de la FRH
Section 2 : Les finalités stratégiques de la GRH
Chapitre 2 : Quel lien entre les pratiques de la GRH et la
performance des organisations ?
Section 1 : conceptualisation de la performance et
mesure de la performance
Section 2 : La relation entre les pratiques de la
GRH et la performance
Etude de cas
Conclusion
PLANPLANPLANPLAN

7. Chapitre 1 : les pratiques GRH
comme source de performance
Chapitre 1 : les pratiques GRH
comme source de performance
7

8. Section 1 :L’évolution de la FRHSection 1 :L’évolution de la FRH
8

9.  A travers l’histoire, le rôle de la fonction ressources humaines
a connu un changement radical.
 En passant de la seule fonction d’administration du personnel
au management stratégique des ressources humaines.
 Cette évolution a accompagné la vision qu’ont les
responsables sur leur capital humain.
 D’une vision traditionnelle des ressources humaines
considérant l’homme comme un centre de coût à une vision
moderne traitant l’homme comme un partenaire stratégique
contribuant à la réalisation des objectifs.
9

10. 10
 Autrement dit, les responsables hiérarchiques considèrent la
FRH comme une fonction ayant pour objectif l’administration
du personnel et la veille au respect de la réglementation sociale
mise en vigueur.
 Actuellement, le sommet stratégique attend de cette fonction ce
qu’il attend des autres fonctions de l’entreprise : La contribution
au succès, la pérennité et la survie de l’entreprise.

11. Les phases de l’évolution de la FRHLes phases de l’évolution de la FRH
11
L’administration du personnel1
Le mouvement des relations humaines2
Le management stratégique des RH3
Le développement du potentiel humain4

12.  En effet, la mise en place de certaines pratiques au sein des
entreprises comme:
 la planification des ressources humaines,
 le processus de recrutement (recrutement, sélection et l'accueil),
 la rémunération,
 la planification des carrières,
 l'évaluation des rendements (appréciation du personnel) ;
 la formation,

la diffusion des informations...
 relèvent de la gestion des ressources humaines (GRH).
 Ces pratiques permet de mettre à la disposition de l’entreprise
l’ensemble des ressources humaines dont elle aura besoin pour son
fonctionnement.
12

13. Section 2 : Les finalités
stratégiques de la GRH
Section 2 : Les finalités
stratégiques de la GRH
13

14. AcquisitioAcquisitio
n des RHn des RH Les finalités stratégiques
de la GRH :
LaLa
mobilisatimobilisati
on des RHon des RH
Le développement
des RH
LaLa
conservationconservation
des RHdes RH
14

15. 15
Chapitre 2 : Quel lien entre les
pratiques de la GRH et la
performance des organisations ?
Chapitre 2 : Quel lien entre les
pratiques de la GRH et la
performance des organisations ?

16. 16
Section 1 : conceptualisation de la
performance et mesure de la
performance
Section 1 : conceptualisation de la
performance et mesure de la
performance

17.  Bien que la performance soit une notion centrale en sciences de gestion
et en management stratégique en particulier, force est de constater
qu’elle reste ambiguë.
 Le caractère polysémique de la performance, ainsi que l’absence de
délimitation de ce concept rendent sa mesure particulièrement difficile.
 Or, selon Lebas (1995), la performance n’existe que si on peut la
mesurer et cette mesure ne peut en aucun cas se limiter à la
connaissance d’un résultat.
 La performance d’une entreprise est une notion générique qui recouvre
diverses notions telles que la compétitivité, l’efficacité, l’efficience, la
création de valeur, etc.
17

18.  Très longtemps, la performance a été réduite à sa seule
dimension financière.
 Ainsi, pour être qualifiée de performante, une
entreprise devait atteindre la rentabilité souhaitée par
les actionnaires, générer un certain niveau de profit ou
encore détenir la part de marché qui préserverait sa
pérennité.
 La performance est dès lors devenue progressivement
multidimensionnelle ; chacun, selon la position qu’il
occupe par rapport à l’entreprise, ayant sa propre
définition de cette notion. 18

19. Comment définir ce terme de manière
opérationnelle pour l'entreprise ?
Une entreprise est-elle performante si
elle réalise des profits, si elle est rentable
économiquement et financièrement?
Une entreprise est-elle performante si
elle est meilleure que ses concurrents
même si les résultats absolus ne sont pas
bons ?
Une entreprise est-elle performante si ses
activités créent de la valeur ?
19

20.  Selon le Petit Robert (2006), la performance est définie
comme le résultat chiffré dans une compétition (sport,
athlétisme) et le résultat optimal qu'une machine peut
obtenir (mécaniste).
 Cette approche de sens commun trouve son application
en gestion.
 Le signifiant performance désigne, dans le champ de la
gestion, de multiples signifiés qui s'articulent autour
des trois sens primaires ci­dessous :
20

21. La performance est
action
La performance est
action
La performance est
résultat de l'action
La performance est
résultat de l'action
La performance est
succès
La performance est
succès
La
m
esure
des
perform
ances
est
entendue
com
m
e
l'évaluation
ex
post
desrésultatsobtenus.
La
perform
ance
n'existe
pas
en
soi;
elle
estfonction
desreprésentationsde
la
réussite,
variables
selon
les
entreprises,selon
lesacteurs
21
Dans ce sens, la performance est un processus et non
un résultat qui apparaît à un moment dans le temps

22.  Selon Cadiou (2007), la performance relève de la
mobilisation de ressources allouées à la mise en place de
moyens permettant d’atteindre des résultats conformes
aux objectifs poursuivis. Cela ramène la performance au
triptyque « efficience, effectivité et efficacité ».
 Bouquin (2004), quant à lui, représente la performance
comme une combinaison de l’économie, de l’efficience et
de l’efficacité.
 L’économie consiste à se procurer les ressources au moindre coût,
 L’efficience vise à maximiser la quantité obtenue de produits ou de
services à partir d’une quantité donnée de ressources (la rentabilité
et la productivité sont alors deux exemples d’efficience) et,
 L’efficacité est le fait de réaliser les objectifs et finalités poursuivis.
22

23.  L’usage du pluriel (« les performances de l’entreprise »)
est signifiant car l’entreprise n’a pas une mais des
performances.
 L’étude d’Allouche, Charpentier et Guillot (2003) fait
apparaître la très grande diversité des indicateurs de
performance : cours boursier, rentabilité du capital,
taux de profit, croissance des ventes, chiffres d’affaires,
satisfaction client, productivité du travail, qualité,
performance perçue, turnover…
23

24.  Nous retiendrons donc pour la suite de notre travail
une définition suffisamment large pour s'adapter à la
pluralité des réalités vécues par les entreprises :
24
«la performance désigne la réalisation des «la performance désigne la réalisation des
objectifs organisationnels, quelle que soit la objectifs organisationnels, quelle que soit la
nature et la variété de ces objectifs. La nature et la variété de ces objectifs. La
performance est multidimensionnelle, à l’image performance est multidimensionnelle, à l’image
des buts organisationnels ; elle est subjective et des buts organisationnels ; elle est subjective et
dépend des référents choisis ».dépend des référents choisis ».

25. 26
Les quatre dimensions de la performance organisationnelle – Morin et al. 1994

26. ERP
(ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) /
PROGICIELS DE GESTION INTÉGRÉS
ERP
(ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) /
PROGICIELS DE GESTION INTÉGRÉS
27
Les dimensions de la performanceLes dimensions de la performance
DimensionsDimensions
de lade la
performanceperformance
L’efficacitéL’efficacité L’efficienceL’efficience

27. L’efficacité socialeL’efficacité sociale
 Elle mesure le degré d’atteinte des objectifs sociaux. Il
peut s’agir, par exemple, de réaliser un taux
d’absentéisme donné, de respecter les étapes et les
engagements d’un programme de formation ou de cibler
une variation des frais de personnel.
 De plus en plus souvent, la performance en termes
d’efficacité sera appréciée sur la base d’indicateurs de
qualité. Ces indicateurs sont établis sur la base des
données industrielles, administrative ou à partir
d’enquête commerciales.
28

28. L’efficience socialeL’efficience sociale
 Quel que soit le type de l’organisation considéré,
la définition de la performance en termes
d’efficience est toujours la même. Il s’agit, comme
en mécanique ou gestion financière, de rapporter
les résultats obtenus aux moyens mis en œuvre
pour les obtenir.
 L’efficience recherche la combinaison des moyens
disponibles de la manière la plus productive
possible.
 Performance en termes d’efficience :
29
Résultats obtenus par un homme, un groupe, une équipe
Moyens en temps ou en coûts mis en œuvre pour les obtenir

29.  A titre d’exemple, il est possible de recenser
quelques indicateurs pouvant être retenus dans
la mesure des performances d’un service
ressources humaines.
 Ces indicateurs classés autour des grands axes
stratégiques de pilotage des performances
balisent les progrès, d’une année sur l’autre
généralement, des différentes activités de la
fonction.
30

30.  Productivité de la fonction=
 Développement des RH=

Satisfaction du personnel=
Coût total de la fonction
Effectif de l’entreprise (Inscrits+ intérim)
Dépense de formation
Masse salariale
Nombre d’erreurs paie
Nombre de bulletins réalisés
Exemple : Sélection
d’indicateurs :
Exemple : Sélection
d’indicateurs :
31

31. Outils
Evaluation des
performances
Outils
Evaluation des
performances
Système
d’information RH
(SIRH)
Système
d’information RH
(SIRH)
Contrôle de
gestion social
Contrôle de
gestion social
Audit socialAudit social
Bilan socialBilan social
Ratios sociauxRatios sociaux
Tableau de bord
social
Tableau de bord
social
32

32. Section 2 : La relation entre les
pratiques de la GRH et la
performance
Section 2 : La relation entre les
pratiques de la GRH et la
performance
33

33.  De nombreux théoriciens ont présenté le capital
humain de l'entreprise comme une source d'avantage
concurrentiel durable à celle­ci et la gestion de ce
capital humain est perçue comme l'ultime
déterminant de la performance.
 Pourquoi les pratiques RH seraient­ elles liées au
succès de l'entreprise ?
 Quelle serait la nature de cette relation ?
34

34.  En se référant à la définition de la performance
développée plus haut, nous nous situons dans une
approche positiviste de la performance.
 Celle­ci est définie comme un résultat positif d'une
action.
 Deux approches sont couramment évoquées dans la
littérature, apportant des explications sur les
sources de la performance organisationnelle.
 Il s'agit de l'approche économiquel'approche économique et de l'approchel'approche
organisationnelleorganisationnelle.
35

35.  Selon la première, les facteurs relatifs à une bonne
gestion des ressources internes ont une contribution
très marginale à la performance de l'entreprise, celle­ci
étant surtout due à des facteurs externes à l'entreprise.
 Pour la seconde, la performance organisationnelle est
fonction d'un ensemble de facteurs internes :
individuels, collectifs et organisationnels.
 Selon cette théorie, les écarts de performance entre les
entreprises d'un même secteur d'activité proviennent
d'une exploitation des ressources internes plutôt que
d'une adaptation de l'organisation au marché et à
l'environnement.
36

36.  La réflexion sur les sources de la performance de
l'entreprise affirme que les ressources humaines (RH)
et la manière de les gérer sont en relation étroite avec
le succès de l'entreprise.
37

37.  L'identification d'une relation entre la GRH et la
performance de l'entreprise amène à axer une
réflexion sur la nature de cette relation.
 La réflexion sur les sources de la performance
organisationnelle affirme que les ressources
humaines et la façon de les gérer sont en étroite
relation avec le succès de l'entreprise.
 Identifier une relation entre la GRH et la
performance de l'entreprise revient à réfléchir sur les
pratiques RH et la performance de l'entreprise.
38

38.  Selon des auteurs comme Le Louarn (2001), les
pratiques RH, bien qu'elles soient mises en œuvre
pour réaliser une meilleur performance
organisationnelle, produisent d'abord et surtout des
résultats directs sur les RH et, par la suite, des
résultats indirects sur les plans organisationnel,
financier et de la valeur de l'action.
39

39. 40
 On peut distinguer deux principales approches ayant
tenté d'expliquer la relation entre les pratiques RH et
la performance de l'entreprise.
 Il s'agit d'une approche « universelle »« universelle » et une
approche « de contingence ».« de contingence ».

40. 41
 l’approche universaliste des RH ne reconnaît qu’une
seule véritable hypothèse.
 Selon cette dernière, il existerait des pratiques de GRH
qui, indépendamment du contexte stratégique,
permettraient aux organisations d’accroître de manière
significative leur niveau de performance
organisationnelle.
 Parmi les pratiques RH les plus souvent citées pour
leur caractère stratégique notons les activités liées à la
rémunération incitative, la participation des employés,
la formation et le développement de la main d’œuvre,
ainsi que l’aspect sécurité en emploi

41. 42
 L'approche de contingence postule que l'impact des
pratiques RH sur la performance de l'entreprise
dépend de leur cohérence avec la stratégie globale de
l'entreprise
 Plus le degré de cohérence entre la stratégie globale
de l'entreprise et sa politique de GRH est important et
plus l'influence de la GRH sur la performance
organisationnelle est forte.
 Dans la même logique, Wrigth et al.(1995) affirment
que les entreprises affichent de bonnes performances
lorsqu'elles possèdent des compétences humaines
compatibles avec sa stratégie.

42.  Cette relation peut être également envisagée dans
le sens inverse : les entreprises affichent de
bonnes performances lorsqu'elles développent des
stratégies cohérentes avec les compétences de leur
personnel.
43

43.  L'absence d'unanimité sur la nature du lien entre la
GRH et la performance ne réduit pas cependant
l'utilité évidente d'une évaluation de la contribution
de cette fonction au succès de l'entreprise.
 Plusieurs études empiriques ont pu démontrer cette
relation de causalité entre les pratiques GRH et la
performance organisationnelle.
44

44. Etude de casEtude de casEtude de casEtude de cas
45

45. 46
 Maroc Telecom est issu de la scission de l'Office
National des Postes et Télécommunications.
 Maroc Telecom, opérateur historique de
télécommunications du Royaume du Maroc, est
organisé autour de deux activités : Mobile et Fixe &
Internet.
 A ce jour, il existe deux opérateurs mobiles de 2ème
génération et trois opérateurs mobiles de 3ème
génération, dont Maroc Telecom.
 Dans le cadre de la privatisation de Maroc Telecom,
Vivendi a acquis, le 20 février 2001, une participation
de 35% de la Société.
Présentation duPrésentation du
groupegroupe

46. 47
 Au 31 décembre 2007, la répartition du capital de
Maroc Telecom est la suivante :
Présentation duPrésentation du
groupegroupe
47

47. La Maroc Telecom est une société
anonyme à Directoire et Conseil de
Surveillance.
48
Organisation etOrganisation et
fonctionnementfonctionnement

48. 49
La structure du
directoire

49. 50

50. 51

51. 52
Les Dates clésLes Dates clés

52. 54
Les facteurs clésLes facteurs clés
de succèsde succès

53. RESSOURCES HUMAINESRESSOURCES HUMAINES
55

54. Politique des Ressources HumainesPolitique des Ressources Humaines
 Partant du principe que le développement économique a
pour principal levier le développement des compétences,
ainsi que l’engagement des hommes et des femmes de
l’entreprise, Maroc Telecom a lancé en 2001 un vaste plan
de modernisation de ses ressources humaines.
 La politique ressources humaines de Maroc Telecom est
fondée sur la reconnaissance de la performance et le
développement des compétences.
 Pour accompagner le développement de l’entreprise, la
Direction des Ressources Humaines a mis en place des
outils et des programmes innovants, rationnels et
appropriés aux enjeux stratégiques de Maroc Telecom. 56

55.  Parmi lesquels le projet « gestion des compétences »
qui est construit sur un référentiel permettant de
qualifier les compétences attendues par l’entreprise
pour faire face à ses enjeux et améliorer ses
performances.
 Il est à souligner que la gestion des compétences est
une des exigences de la norme ISO 9000 version 2000
pour laquelle Maroc Telecom est certifié pour
l’ensemble de ses activités dans le cadre d’une
démarche Qualité Totale.
57

56.  Les principaux objectifs de cet outil sont :
 Assurer une bonne adéquation des compétences aux évolutions des
besoins de l’entreprise ;
 Donner aux managers une meilleure connaissance de leurs RH ;
 Permettre à chaque collaborateur de savoir quelles sont les
compétences qu’il doit mettre en œuvre pour réussir dans son
emploi ;
 Identifier les compétences que le collaborateur doit développer
pour accéder à un emploi de qualification supérieur ;
 Améliorer la pertinence des programmes de formation (plus de
précision et de rigueur) ;
 Accroitre la sélectivité des candidats au recrutement.
58

57.  La campagne relative à l’entretien de développement des
compétences 2007 (EDC) qui a été lancée en juin 2007 s’est
achevée au mois d’octobre. Elle a concerné prioritairement 3 860
collaborateurs raccordés sur 44 emplois en relation directe avec
les clients.
 Pour assurer son succès, cette campagne a nécessité la
formation de 860 managers, ce qui porte le total des managers
formés depuis 2006, à 2176 personnes.
 La DRH a exploité l’ensemble des évaluations et a effectué des
synthèses par emploi, domaine, pôle et région. Les résultats de
ce travail ont fait l’objet d’une validation par un Comité de
pilotage du projet.
59

58.  L’analyse de ces résultats a permis d’élaborer, pour chaque
collaborateur concerné (ou groupe de collaborateurs) un
programme de développement susceptibles de l’aider à
mieux maîtriser son emploi et à développer davantage ses
performances contribuant ainsi à la création de valeur pour
Maroc Telecom.
 Pour finaliser ce programme de développement, qui sera
piloté par la DRH en concertation avec les managers, une
restitution des résultats au niveau des pôles et des
Directions régionales est planifiée au courant des mois de
janvier et de février 2008.
60

59. Engagée dans une dynamique permanente d’accroissement de
ses performances, Maroc Telecom a lancé fin 2006 un
quatrième plan de départs volontaires avec des conditions de
départ améliorées par rapport aux plans précédents.
 36% du personnel de Maroc
Telecom a moins de 40 ans.
Faisant appel à des
compétences variées et de
haut niveau (Ingénieurs,
Commerciaux, Marketeurs,
Financiers, SI…), Maroc
Telecom est l'une des
entreprises du royaume qui
embauche le plus de diplômés.
2005 2006 2007
11 178 11 212 10 949
61
L’effectifL’effectif

60. La formationLa formation
 La formation est considérée comme un investissement
essentiel pour la croissance et la performance de Maroc
Telecom.
 Elle s’inscrit dans une démarche globale de développement
et d’adaptation des ressources humaines aux besoins de
l’entreprise. Ceci s’est traduit par la réalisation de 42 766
journées de formation au profit de 20 565 participants, soit
en moyenne près de 4 jours de formation par collaborateur.
62

61. Evolution de la
rémunération du
personnel
Evolution de la
rémunération du
personnel
 La rémunération brute accordée au personnel de
Maroc Telecom est composée d’une part fixe et d’une
part variable. Le montant de la part variable (prime
de rendement) est fixé individuellement en fonction
de l’atteinte des objectifs de chaque collaborateur.
63

62. Avantages sociaux Avantages sociaux
 Outre les prestations sociales réglementaires (notamment
retraite, mutuelle, accident de travail et maladie
professionnelle), le personnel de Maroc Telecom bénéficie d’un
certain nombre d’avantages sociaux dont les principaux sont :
 Retraite complémentaire.
 Assurance maladie complémentaire.
 Prêt immobilier.
 Centres d’estivage.
 Activités médico­sociales.
 L’amélioration des conditions de travail
64

63.  Maroc Telecom cherche à travers ces pratiques à privilégier l’ouverture
d’esprit de son personnel, la confiance, la simplicité et l’humilité.
 Ses ressources humaines n’hésitent pas à partager leurs connaissances,
à encourager la contribution de chacun à l’activité et à reconnaître les
efforts accomplis.
 Elle favorise l’épanouissement professionnel et personnel en donnant à
tous la capacité d’agir, à travers le travail d’équipe et la formation.
Chacun cherche à faire preuve de sa loyauté, donner le meilleur de soi,
être responsable et personnellement engagé dans le processus
d’amélioration et de recherche de performance.
65

64.  B. MARTORY & D. CROZET (2003): « Gestion des ressources
humaines: pilotage social et performances », Édition Dunod, 6ème
édition.
 L.Chrétien1, G. Arcand, G. Tellier et M. Arcand (2005) : « Impacts
des pratiques de gestion des ressources humaines sur la
performance organisationnelle des entreprises de gestion de
projets », Revue internationale sur le travail et la société.
 P. Gilbert1, M. Charpentier(2004): « Comment évaluer la
performance RH ? Question universelle, réponses contingentes».
 N. Soltan1, M. Bayad, M. Arcand (2002): « Etude de l’efficacité de la
GRH des entreprises françaises : L’approche configurationnelle».
 N. Soltan1, M. Bayad, M. Arcand (2002): « Etude de l’efficacité de la
GRH des entreprises françaises : L’approche configurationnelle».
 M. Boyer1, C. Jaeger, O. Mérignac, P. Valéau (2004): « Les
performances des entreprises Réunionnaises en GRH».
 R. Lacoursière1, B. Fabi, J. St-Pierre, M. Arcand (2000): « Impacts de
la GRH sur différents indicateurs de performance : Résultats d’une
étude empirique en contexte de PME manufacturières».
 G. RAAD (2001): « Quels liens entre la GRH et la performance
organisationnelle ? Le cas de l’actionnariat salarié».
 D. HELD (2001): « Mesurer la valeur ajoutée par la gestion des
ressources humaines».
BIBLIOGRAPHIEBIBLIOGRAPHIE
66