1. Три вопроса к HR службе от
аджайл-коуча
Асхат Уразбаев
Agile Coach
ScrumTrek

2. Асхат Уразбаев
• ScrumTrek
• Основатель и
генеральный директор
• Agile Coach
• В прошлом
• Программист,
менеджер, архитектор
процессов

3. https://t.me/AgileKitchenMsk_bot

4. Каскадная модель (Waterfall)

5. Делай и исправляй
Сode & fix
ЦЕЛЬ

6. Итеративная работа

7. Инкрементальная работа
Backlog
(список фич)

8. Пример структуры
кроссфункциональной команды
Бизнес заказчики
Product Owner
Аналитики
Скрам-мастер
Разработчики
Разработчики,
тестировщики
Product Discovery
Product Delivery

9. Gerald Weinberg, the Quality of Software Management: system thinking

10. Agile team
• Ячейка организации
• Самооранизуемая и самоуправляемая
• Небольшая
• Стабильная
• Повышающая зрелость

11. Что меняется
• В команде есть представители бизнеса,
разработки, эксплуатации и т.д.
• Они отвечают за ценность
• На первом этапе команда очень уязвима по
отношению к остальной токсичной
организации
• Как HR может помочь защитить команду?

12. Владелец продукта с точки зрения
руководства
• Владеет продуктом от имени организации
• Несет ответственность перед руководством
• Принимает любую обратную связь, но…
• Самостоятельно принимает решения

13. Владелец продукта с точки зрения
команды
• Отвечает за ценность
проделываемой командой
работы
• Отвечает за прозрачность и
ясность баклога для команды
• Несет ответственность перед
заинтересованными лицами

14. Функциональная
организация
• Задачи раздают
функциональные
менеджеры
• Менеджер = координатор
• Команды нет

15. Проектная
организация
• Задачи назначает тимлид
• Менеджер = руководитель
• Команда на время проекта

16. Agile
• Задачи раздает
команда
• Скрам-мастер
отвечает за процесс
• Стабильная команда

17. “Тимлид в
Agile-команде”
• Узкое место в процессе
• Трудно сбалансировать
работу
• Низкий уровень
взаимопомощи в
команде
• Даже в отпуск не
сходить 

18. Скрам-мастер
• «Владелец процесса».
Отвечает за Scrum в
команде
• Цель: построить крутую
команду
• Управляет внешними
зависимостями

19. Talent scouting
• Нам нужны владельцы
продуктов — маленькие
генеральные директора
• Нам нужные
компетентные скрам-
мастера
• На рынке труда таких
людей нет
• Как их распознать?
• Как их вырастить?

20. Структура подразделения
Отвечает за ценность
Chief PO
Functional mgr
Functional mgr
PO PO PO PO
Business Owners
SM SM SM SMChief SM
До 125 чел.
Chief func mgr
Архитектор

22. Неудобный вопрос…
• Переход от Silos к
командам и
«дивизионам»
• Уплощение структуры
• Уменьшение
количества
«передастов»

23. Что делать с «ненужными»?

24. Как выстроить эффективный карьерный
путь для каждого сотрудника?
• Нет классической
«мотивационной»
иерархии от маленького
начальника к большому
• Ты можешь быть вечным
«рядовым» сотрудником
команды, даже будучи
очень «крутым»
• Как удержать человека?
• Карьерный коучинг?

25. ТРАНСФОРМАЦИЯ ЛИДЕРОВ

26. Культуру
транслируют
лидеры

27. Стили лидерства
• Лидер-эксперт
• Лидер-дирижер
• Лидер развивающий
людей
Рекомендуется к прочтению:
Managing for Excellence, David
Bradford and
Allan Cohen

28. Лидер-эксперт
• Супер-специалист
• Назначаются лидером как
лучший в своем деле
• Решатель проблем
• Поднимает предметную
область и технологии
• Работает, когда люди
оставляют его в покое

29. Лидер-дирижер
• Центр принятия
решений, мозг,
координатор
• Руководитель
• Решения на основе
утонченных и косвенных
манипуляциях

30. Замкнутый круг ответственности
лидера
за координацию за ответы за подразделение
подчиненные
чувствуют
чрезмерный
контроль
подчиненные
чувствуют себя
бесполезными
подчиненные
отвечают только
за свои частные
цели
Managing for Excellence, David Bradford and Allan Cohen

31. Лидер развивающий людей
• Прививает командную ответственность за
результат
• Развивает способности и компетенции
людей
“Как может быть решена проблема так, чтобы
зрелость и ответственность людей возросла?”

32. «Обученный»
лидер
• Можно ли на
самом деле
провести
трансформацию
человека?
• Если нет, что
делать?

33. Управление по целям
Management by objectives
• Руководство и сотрудник
договариваются о целях
• Цели должны быть SMART
• «What gets measured gets
done»
• Обеспечивает Alignment
https://en.wikipedia.org/wiki/Management_by_objectives
Peter Drucker

34. Сбалансированная система
показателей
Balanced Scorecard

35. Всегда ли можно указать KPI?
KPI = цельЦель сложно связана с KPI
KPI изменчивы
Лучший интернет-
банк
Доля рынкаСделать новый
продукт
Цель и KPI
уточняются по
ходу

36. (Не)стабильность KPI
• Цель
– Изменение обязанностей
• Метрика
– Представление о том, как
измерять достижение цели
– Экономико-политическое
положение в стране
– Действия регулятора/крупных
контрагентов
• Задача
– Новая информация о рынке
– Новые идеи
– Организационные изменения
– Да что угодно!
годы
кварталы
месяцы
Стабильно
Изменчиво

37. Автономность исполнителя
Сам себе определяет
цели, ненавидит
формальные KPI
Сам себе ставит цели и
KPI, согласовывает их с
руководителем
Цель ставит
руководитель, KPI
обсуждают совместно
Цель и метрики ставит
руководитель
Руководитель
ставит задачи

38. Performance review vs
progress review
Справедливость против
целеориентированности

39. KPI
• Всегда есть ОДНА
главная проблема
• Минимум метрик в
фокусе

40. Мотивация через премию

41. Организация по Welch
C
• Балласт
• Прокрастинация
• Тлен
B
• Середняки
• Делают работу
A
• Страсть
• Открытость
• Харизма

42. Проблема с Stack Rating
• Худшие в Отделе 1 могут быть лучше
лучших Отдела 2
• Тяжело выделить 10% low performers
c c c

43. Кровавая
процедура
мерджа
c

44. «Как-то неконцептуально ты это
пробежал»
• Сверхусилия не
приводят
повышению оценки
• (Пере)выполнение
KPI не гарантирует
высокую оценку
• Невыполнение KPI
не означает низкую
оценку

45. Индивидуальные награды рушат
взаимопомощь

46. К бонусам привыкают и не
воспринимают как вознаграждение
• s

47. Инфляция вознаграждения
из-за мотивации на сверхусилия
• ы

48. Система бонусов на численных
данных игнорирует неявный вклад

49. Провоцирует зависть и переходы
внутри организации

50. Снижает толерантность к риску
KPI !!!

51. Общий вывод
• Люди слишком любят деньги
• На каждую левую гайку найдется
болт с нарезкой
• Инженеры найдут способ
взломать систему

52. Система на замену?
• Ок, пусть система MBO/KPI/Balanced
Scorecard etc не работают в Agile?
• Мотивация на деньги не работает в Agile
• Как сохранить alignment?
• Как сохранить/увеличить вовлеченность
людей?
• Как ориентировать ее на рост людей?

53. OKR: Objectives and Key Results
• PO и его руководитель ставят одну или несколько
качественных бизнес-целей (Objectives)
• Каждая цель сопровождается набором количественных
ключевых показателей (Key Results)
• Особенности
– OKR распространяется на всю команду
– OKR не привязаны напрямую к системе бонусирования
• Достижение каждого KR оценивается по шкале от 0 до 1
• Оценка достижения цели оценивается как сумма KR
• Считается нормальным значение от 0,4 до 0, 7
• Если значение больше — считается, что цели были
недостаточно амбициозны

54. Пример
• Objective
– Улучшение качества сервиса для клиента
• Key Results
– Рост NPS мобильного приложения на X
– Рост CSI customer satisfaction index на Y
• OKR — это фокус команды на выбранный
период времени
– Год/квартал/месяц

55. https://t.me/AgileKitchenMsk_bot

56. Askhat Urazbaev
askhat@scrumtrek.ru
askhat.urazbaev
@zibsun
askhatu