Как построить внутреннюю академию. Методичка

2. СТРОИМ ВНУТРЕННЮЮ АКАДЕМИЮ
Вместо предисловия
Уважаемый руководитель!
Вы строите свою компанию, ставите большие цели для бизнеса, стремитесь повысить качест- во
своей продукции, улучшить обслуживание клиентов, мечтаете создать команду единомыш-
ленников – профессионалов, поддерживающую вас и
разделяющую ваши цели.
Вы говорите: «Нам нужно набрать компетентных
специалистов», запускаете компанию по найму или
обращаетесь в рекрутинговое агентство и набираете
дорогостоящих дипломированных специалистов.
Но дальше происходит следующее.
Оказывается, что наличие диплома не гарантирует
компетентность, и набранные инженеры не могут
«инженерить», бухгалтера «бухгалтерить», управлен- цы
управлять. Это приводит к неэффективности
сотрудников и финансовым потерям, поскольку со-
трудники вынуждены учиться на своих собственных
ошибках.

3. «Я могу с полной неопровержимостью доказать, что причиной
любого падения статистик являются две вещи:
1) Отсутствует найм или набор персонала;
2) Отсутствует обучение людей их *шляпным обя- занностям».
Л. Рон Хаббард
Большое количество глупых ошибок, допускаемых
сотрудниками, заставляет вас ужесточать дисциплину. В
результате персонал начинает увольняться. Вы наби- раете
новый персонал, который также не способен по- нять и
выполнять свои обязанности, затем снова ужес- точаете
дисциплину, и сотрудники увольняются.
Вы пытаетесь все делать сами, вручную управляете
компанией, но и это дается вам с трудом, поскольку
большинство сотрудников неспособно понять и пра- вильно
выполнить простейшие поручения и приказы.
Пытаясь сформировать команду, вы продвигаете большие цели
для бизнеса, но не можете достучаться до сотрудников и донести
им свои идеи.

4. Познакомившись с Технологией управления Хаббарда, вы с
энтузиазмом начинаете внедрять в бизнесе инструменты
управления компанией, но в ответ получаете антагонизм и
нежелание что-либо менять, вызванное непониманием людей
того, зачем все это надо и как это работает.
Вы пытаетесь создать внутреннюю академию, но не знаете, где
найти компетентного супервайзера, и сталкиваетесь с
нежеланием сотрудников обучаться.

5. НО РЕШЕНИЕ СУЩЕСТВУЕТ!
Перед вами эссе (небольшое литературное произведение в
свободной форме) на тему «КАК ПОСТРОИТЬ
ЭФФЕКТИВНУЮ ВНУТРЕННЮЮ АКАДЕМИЮ ДЛЯ
ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ».
Это пособие ни в коей мере не заменяет стандартные шаги
программы «Как внедрить программу обучения во внутренней
академии» Рабочей тетради «Модель административного ноу-
хау. Цель данного пособия
– поделиться с вами некоторым опытом и успешными
действиями по реализации данной программы, полученными в
ходе построения внутренней академии, как в своей компании,
так и в компаниях клиентов, кото- рым авторы этих строк
предоставляли консалтинг.
Внутренняя академия, несомненно, является ключевым элементом в структуре компании,
позволяющим остальным внедренным компонентам МАНХ оставаться в действии. Однако
внутренняя академия предназначена не только для обучения персонала основам технологии
управления на курсах Хаббард-Колледжа - это очень узкий подход к системе обучения персонала внутри
компании. Мы будем рассматривать внутреннюю академию как инструмент для любого обучения
персонала, включая первичное обучение и ориентацию в компании новых сотрудников, обучение
технологиям и ноу-хау компании, профессиональное обучение специалистов различных областей,
обучение программным продуктам компании, повышение

6. компьютерной грамотности сотрудников, обучение с целью создания кадрового ресурса ком- пании и
многое другое.
Область применения внутренней академии поистине огромна. При правильном внедрении
внутренняя академия может дать руководителю огромные преимущества. Но самое главное, и самое
важное, что дает обучение во внутренней академии, - это рост ответственности обучающихся
сотрудников, а также повышение их способности контролировать свою работу.
Наш опыт свидетельствует о том, что в компаниях, построивших внутреннюю академию, повышался
общий уровень этики сотрудников, росла эффективность работы, в то же время количество глупых
ошибок и чрезвычайных ситуаций уменьшалось, снижалась текучесть кадров. Благодаря тому, что
система обучения позволяет поддерживать стандарты технологий, в компаниях, внедривших систему
обучения, повышалось качество продукта и уровень сервиса клиентов, что незамедлительно
увеличивало количество лояльных покупателей, объем повторных продаж и общий доход компании.
Таким образом, построение системы обучения персонала является стратегией повышения доходности
бизнеса.
Систему обучения построить не сложно, и это не требует много времени. Это также не требует больших
затрат. Вам повезло, поскольку вы обладаете уникальной технологией обучения: основным
инструментом для построения внутренней академии. Большинство компаний на рынке, в том числе
ваши конкуренты, таким инструментом не обладают. Используйте имеющееся у вас преимущество и
добейтесь процветания вашей компании!
Приятного вам чтения!

7. 1. Шаг первый: подбор и обучение супервайзера
Первоочередная задача программы № 4 открытия академии «Рабочей тетради МАНХ» гла- сит:
«Назначьте кого-то из ваших сотрудников тренером компании. Проследите за тем, чтобы он прошел
надлежащее обучение и мог выполнять свои функции».
На наш взгляд, очень важно, чтобы кандидат в тренеры был
сотрудником, проработавшим в компании достаточно долгое
время и продемонстрировавшим свою продуктивность. Он также
должен быть достаточно энергичным, позитивным человеком.
Должен уметь хорошо общаться с людьми и должен желать
обучать других людей.
В том случае, если вам необходимо обучить также тренера для
компьютерного класса, необходимо чтобы кандидат обладал
достаточным знанием компьютеров и отлично разбирался в
программном обеспечении компании. Например, специалистов
по обучению для класса программного обеспечения крупной сети
супермаркетов отбирают из лучших операторов отдела товарного
учета магазинов.

8. Последовательность подготовки тренера для академии может быть такой:
- проведите опрос и найдите подходящего сотрудника, желающего
обучать других;
- проведите с ним беседу и «продайте» идею открытия академии и его
обучения;
- Узнайте в офисе WISE, где вы можете обучить тренера, и
направьте его туда на обучение.
И еще один совет. Перед тем, как направить будущего тренера на обучение, заключите с ним
договор, в котором укажите, что компания берет на себя оплату обучения сотрудника, а сотрудник, в
свою очередь, обязуется отработать в компании 3 (5) лет, предоставляя обучение
персоналу компании. В случае если сотрудник примет решение
уйти из компании до истечения этого срока, он обязуется
вернуть компании сумму, потраченную на его обучение.
Если законодательная база не позволяет заключить с
сотрудником такой договор, заключите с ним этическое
соглашение, которое не будет иметь юридической силы, но, тем
не менее, повысит ценность обучения в глазах данного
сотрудника, повысит уровень его ответственности.

9. Итак, вы направляете продуктивного, этичного, коммуникабельного, желающего обучать других
людей и подписавшего договор (этическое соглашение) сотрудника компании на обучение, где он
должен пройти следующие курсы:
1. Курс «Руководство по основам обучения».
2. Курс «Улучшение бизнеса путем общения».
3. Курс «Подъемы и спады».
4. Курс «Достоинство и целостность личности».
5. Курс «Ключ к эффективному обучению».
6. Курс «Базовый курс тренера».
Пока он обучается, вы готовите учебные материалы и выполняете все
рабочие задачи с 1 по 6, указанные в программе построения академии
«Рабочей тетради МАНХ».

10. 2. Шаг второй: создание вводного курса
Когда вы приступите к выполнению первоочередных задач программы построения внутренней
академии МАНХ, необходимо решить, чему же вы будете обучать ваших сотрудников.
Л. Рон Хаббард сформулировал важный принцип, который необходимо соблюдать при обучении и
*ошляпливании персонала: «ПРОЯСНИТЕ, ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ ПРОДУКТОМ НА ДАННОМ
ПОСТУ. ОШЛЯПЛИВАЙТЕ ИСХОДЯ ИЗ ЭТОГО». Это означает, что обучение должно быть
ориентировано на продукт, должно повышать способности сотрудника получать этот продукт.
Обучение ради обучения, ради туманных целей «развития» сотрудника — нонсенс. Если с самого
начала сотруднику не прояснить, каким образом с помощью полученных
знаний он сможет производить свой продукт
лучше, эффективней и качественней,
обучение не будет иметь для него смысла.
Если сотруднику неведома цель обучения,
непонятно, каким образом обучение
повлияет на его способность добиваться
результатов в работе, скорее всего, он будет
считать данное обучение бессмысленной
тратой времени и открыто (или скрыт- но)
протестовать против такого обучения.

11. Наш опыт показывает, что построение академии лучше всего начать с создания простого вводного
курса для новых штатных сотрудников. Обучать новых сотрудников гораздо проще, поскольку они
только пришли в компанию и легко соглашаются с тем, что для быстрого вхождения в курс дела им
необходимо обучение. Новому сотруднику понятна цель обучения, и он будет учиться с удовольствием
до тех пор, пока будет видеть применимость получаемых знаний в будущей работе.
Организовав обучение в академии «новичков», со временем вы сможете сделать его более реальным
и для «старичков».
Если у вас нет хорошего специалиста, знакомого с технологией
обучения, который мог бы разработать вводный курс для нового
сотрудника компании, написав его простым языком, разработайте
первый курс сами. Возможно, со временем такой специалист у вас
появится. Что ж, ему будет значительно легче приступить к разработке
учебных материалов, имея перед собой образец
первого курса.
Еще один важный момент: не редактируйте написанные вами
учебные материалы до бесконечности, пытаясь создать идеальный
курс. Пока вы творите совершенный шедевр, ваши сотрудники по-
прежнему не обучаются. Лучше потратьте на написание курса
разумное количество времени и, даже если результат будет далек
от совершенства,

12. запускайте его в работу. Любой курс лучше, чем отсутствие курса.
Примечание: Если курс, который вы создали ссылается на работы Л. Рона Хаббарда или ос- нован на
его работах, вы должны одобрить этот курс в WISE.
Закон:
«… если неправильное действие – это бездействие и если перед нами стоит вполне определённая цель или если
существует необходимость предпринять что-то для её достижения, значит, что бы вы ни сделали
– это будет более правильным, чем бездействие. Так ведь? Какое бы действие мы ни предприняли, это будет не столь
неправильно, сколь полное бездействие».
(Л. Рон Хаббард, лекция «Неправильное действие – это бездействие».)
Опыт показывает, что далеко не всегда обученный тренер способен
разрабатывать хорошие учебные материалы. Тренер обучен предоставлять
курсы, а не создавать
их. Поэтому вам лучше сразу разделить эту
область на две шляпы: шляпу методиста,
занимающегося созданием учебных
материалов, и шляпу тренера, обучающего по
этим материалам сотрудников.

13. Очень часто в больших компаниях новые сотрудники по два-три месяца не выходят из заме-
шательства, возникшего у них при приеме на работу. Для них так и остается непостижимым, как
компания зарабатывает деньги, в чем заключается ее продукт, кто является клиентом компании, кто здесь
всем управляет и что вообще ожидается от него как от сотрудника компании на его посту. Для
большинства новых сотрудников больших компаний оборудование рабочего места компьютером,
подключение Интернета и электронной почты является неразрешимой задачей. Мы не раз наблюдали
ситуацию, когда компания испытывала острую нехватку персонала, но при этом Отдел 1 набирал
много новых сотрудников, которые увольнялись, не проработав в компании и месяца только потому,
что так и не смогли выйти из состояния *Замешательства.
Поэтому цель вводного курса – сориентировать сотрудника в
компании, и помочь ему за короткий срок справиться с
замешательством. В этот курс могут быть включены следующие
разделы (для офисного сотрудника):
1. Начальная информация для нового сотрудника, включает цель,
замысел, историю компании, стратегию, мораль- ный кодекс членов
группы, основные принципы оргполитики (например, «Мы
предоставляем то, что обещаем», Л. Рон Хаббард). Также в этот
раздел необходимо включить прояснение понятия «Технология
управления», прояснение причины использования данной
технологии в компании, прояснение того, что Технология
управления - светская технология, и что никто не будет принуждать
сотрудника следовать какому-либо религиозному учению.

14. 2. Описание общей структуры компании (перечень предприятий, филиалов, магазинов, и т.д.).
3. Ориентация в компании. Включает выяснение адреса, телефона приемной, телефона под-
разделения, в котором будет работать сотрудник; экскурсию по помещению офиса, экскурсию по
подразделению, в которое направляется сотрудник, знакомство с руководителем и сотрудниками
подразделения; знакомство с руководителем и будущими коллегами.
4. Знакомство с графиком работы компании, подразделения и сотрудника.
5. Знакомство с организующей схемой компании (упрощенной).
6 Знакомство с системой коммуникации компании и правилами работы с электронной почтой.
7. Правила получения компьютера (если это предусмотрено), обустройство рабочего места,
подключение электронной почты, присвоение пароля.
8. Знакомство с компьютерными справочниками компании (если
есть) и прочими информационными ресурсами (сайтами, базами
данных, и т.п.).
9. Правила получения лимита на мобильный телефон (если
есть).
10. Правила заказа канцтоваров.
11. Знакомство с системой заявок.
12. Правила начисления заработной платы.
13. Знакомство с системой правосудия.

15. Еще один важный момент: материалы вводного курса для
новых сотрудников должны быть достаточно компактны,
чтобы не получился «слишком длинный разбег в
обучении», когда сотрудник на протяжении нескольких
месяцев обучается, но ничего не производит.
Закон:
«Вероятность потерпеть неудачу прямо пропорциональна длине
пути приближения. Это – закон. Вероятность потерпеть неудачу
прямо пропорциональна длине пути приближения…».
Л. Рон Хаббард. Лекция «Обучение и образование», прочитана
14 августа 1964 года

16. 3. Шаг третий: создание глоссария специальных терминов
Закон:
«В основе любого искажения смысла или действия лежит непонятое слово».- Л. Рон Хаббард.

17. В каждой компании имеется свой набор специальных терминов и сленговых выражений. По- этому,
приступая к созданию первого курса академии, необходимо параллельно начать состав- ление глоссария
специальных терминов.
В глоссарий можно включать не только термины и сленговые выражения, использующиеся в компании,
но и некоторые термины из специализированных областей, как-то: информационные технологии,
логистика, бухгалтерия, товарный учет, а также основные термины технологии управления Хаббарда.
Определения для этих слов лучше брать в толковых словарях или специальных словарях. Если это
термины из технологии управления Л.Рона Хаббарда то их можно взять в глоссариях его книг и курсов.
Ну а если это сленг вашей компании то определение для него вам придется придумывать самому.
По мере разработки учебных материалов глоссарий будет
пополняться новыми терминами. Поэтому необходимо
обеспечить сохранность электронной версии глоссария.
Можно (если есть возможность) поместить глоссарий на
сайт, на котором хранится оргполитика компании, и
обеспечить доступность сайта для всех сотрудников
компании, а также для компьютеров классов академии.
Также необходимо следить за тем, чтобы классы академии
были укомплектованы достаточным количеством бумажных
вариантов последней версии глоссария.

18. 4. Шаг четвертый: оборудование академии
При выполнении этого шага руководствуйтесь данными из 1 и 2-й рабочих задач программы
построения академии «Рабочей тетради МАНХ».
Если в вашей академии будет работать компьютерный класс, необходимо установить в нем
достаточное количество компьютеров, при необходимости подключив их к серверу с учебными
базами данных (в таком классе можно проводить обучение компьютеризированному товарному учету
магазинов, технологии заказа товаров, аналитике продаж, системам ведения проектов и проч.)

19. 5. Шаг пятый: издание правил, регламентирующих обучение сотрудников
Как было сказано выше, лучше всего начать с обучения в академии новых сотрудников, принятых в
компанию. Для этого вам необходимо издать правила, регламентирующие направление на обучение
этих сотрудников.
В этих правилах необходимо четко описать объем обучения, который необходимо завершить новому
сотруднику, прежде чем он получит соответствующий статус (категорию) и сможет начать
самостоятельную работу на посту.
Также в правилах необходимо предусмотреть
регламент работы и обучения нового
сотрудника. Наиболее оптимальный вариант:
50% рабочего времени обучение, 50%
выполнении работы, не требующей
специальной квалификации. Не стоит обучать
новых сотрудников весь рабочий день, т.к. если
новый сотрудник только учится, но не работает,
его боевой дух будет падать. С другой стороны,
окончательный ответ в отношении того,
подходит ли вам данный сотрудник, вы можете
дать только тогда, когда увидите его
производство.

20. Если новый сотрудник непродуктивный, вы можете это увидеть еще до того, как он закончит обучение
в академии, и убрать его из организации, сэкономив деньги на обучении.
Таким образом, необходимо наладить связь между менеджером по персоналу, ответственным за новых
сотрудников и тренером академии, и добиться их ежедневной координации, в ходе которой они будут
обмениваться наблюдениями новых сотрудников, и принимать решение в отношении
целесообразности продолжения их обучения.
Далее, правила должны регламентировать обучение в академии работающих сотрудников.
Закон:
Обучение уже работающих сотрудников должно быть добровольным.
Вы не можете никого заставить обучаться, используя только административные методы воз- действия.
Все, что вы можете сделать, - это «продать» сотрудникам идею обучения, сделав его привлекательным.
Поэтому в ваших правилах необходимо указать перечень курсов, которые предоставляет академия
(включая курсы Хаббард-Колледжа по технологии управления), краткое содержание этих курсов, а
также перечень компетенций, которые сотрудник получит, пройдя тот либо иной курс (другими
словами, как данное обучение поможет сотруднику работать эффективней, больше производить,
зарабатывать больше денег).

21. После того, как правила, регламентирующие обучение, будут изданы, и с ними поз- накомятся
все сотрудники компании, вы можете начинать обучение сотрудников в академии. Кроме того, для того
чтобы было легче продавать идею обучения в академии, необходимо постоянно поднимать
значимость сотрудников академии, продвигая их компетентность.
Закон:
«Решение, которое позволит получить душевно здоровую организацию, душевно здоровое общество, состоит не в
благотворительности и не в смещении с постов. Оно в следующем: набирайте людей в штат, обучайте их,
ошляпливайте их, обеспечьте им ученичество на посту, дайте им пост». Л. Рон Хаббард.

22. 6. Шаг шестой: разработка специальных курсов
После того, как академия заработает, и начнет обучение новых сотрудников вводному курсу и
основным технологиям производства, вы можете провести анализ организации, и выявить основные
проблемы, которые можно уладить с помощью обучения.
Например, в одной крупной сети супермаркетов персонал магазинов направлял все свое внимание
на операционные процессы и борьбу с потерями, при этом, не уделял должного внимания
покупателям, не проявлял о них заботу, а иногда даже хамил покупателям. Опрос показал, что
сотрудники магазинов не видят никакой связи между заботой о покупателе, объемом продаж магазина,
и зарплатой сотрудников. Поэтому было принято решение разработать курс, который полностью
изменил бы точку зрения персонала в отношении покупателей, и повернул бы весь бизнес лицом к
покупателю. В качестве материала для обучения была взята книга, написанная основателем одной из
первых сетей супермаркетов. В этой книге излагались
базовые принципы построения бизнеса,
ориентированного на клиента. На основании этой книги
был разработан курс, который был включен в программу
обучения персонала магазинов. В результате
предоставления этого курса уже через полгода в сети
прекратились случаи хамства, повысилось качество
обслуживание покупателей, что привело к росту продаж с
600 000 долларов до 1 000 000 долларов в месяц!

23. Закон:
«ОШЛЯПЛИВАЯ ЧЕЛОВЕКА, ВЫ ДЕЛАЕТЕ ЕГО ЗНАЧИТЕЛЬНО СИЛЬНЕЕ, ПОС- КОЛЬКУ
ПОМОГАЕТЕ ЕМУ УДЕРЖИВАТЬ СВОЙ ПОСТ».
«ТО ЧТО ЧЕЛОВЕК ИМЕЕТ ШЛЯПУ, ОШЛЯПЛЕН, И ДЕМОНСТРИРУЕТ КОМПЕ-
ТЕНТНОСТЬ, ПОЗВОЛЯЕТ ЕМУ ПОЧУВСТВОВАТЬ, ЧТО ОН СПОСОБЕН УДЕРЖИ- ВАТЬ
СВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ В ПРОСТРАНСТВЕ, И ДАЕТ ЕМУ БОЛЬШЕ СТАБИЛЬ- НОСТИ И
УВЕРЕННОСТИ В ЖИЗНИ, А ТАКЖЕ БОЛЬШУЮ МОЩЬ».
«ЛЮДИ КОТОРЫЕ ЗАНИМАЮТ ПОСТ, В ТО ВРЕМЯ КАК НЕ ОБУЧЕНЫ ШЛЯПЕ ЭТОГО
ПОСТА, МОГУТ СТАТЬ НА НЕМ ПРЕСТУПНЫМИ, ПОТОМУ ЧТО ЧУВСТВУ- ЮТ СЕБЯ НЕ
УВЕРЕННО И СТАНОВЯТСЯ СЛАБЫМИ», - Л. Рон Хаббард.

24. 7. Шаг седьмой: продвижение курсов Хаббард-Колледжа, предоставление
технологии управления
Некоторые сотрудники компании весьма насторожено относятся к обучению на курсах во
внутренней академии. Возможно, их настороженность обусловлена их негативным опытом
предшествующего обучения в школе, ВУЗе, и на предыдущих местах работы. Возможно, они
сталкивались с обучением без понимания, обучением, которое никак не было связано с практикой, с
применением подавляющих мер в процессе обучения, и т.д. Теперь эти люди ассоциируют создание
внутренней академии с тем, что им снова придется тратить свое время на обучение, которое, с их
точки зрения, абсолютно бесполезно, оторвано от жизни, не ведет к пониманию. Как было сказано
выше, вы допустите большую ошибку, если издадите приказ об обязательном обучении дейс-
твующих сотрудников, либо будете
использовать другие методы воздействия,
например, снижение зарплаты, понижение
статуса, и прочие, для того чтобы заставить
персонал учиться. Необходимо не навязывать
сотрудникам обучение в академии, а «продавать
идею» того, что обучение в академии поможет
эффективней справляться с работой,
добиваться роста статистик и роста заработных
плат.

25. «Продажа идеи» может оказаться длительным процес- сом. Для
того чтобы его ускорить, можно воспользоваться следующим
успешным опытом. Вы можете начать читать небольшие вводные
семинары для топ-состава компании, выбирая в качестве темы
данные, которые могут помочь уладить существующую ситуацию.
Опыт показывает, что сотрудникам легче продвинуть небольшой
семинар, чем полноценный курс в академии. Если вы построите
семи- нар таким образом, что сотрудники получат на нем отве- ты
только на часть вопросов, и создадите некую тайну, вы с легкостью
сможете получить этих людей в класс, про-
двинув им идею того, что более полную информацию и практические навыки применения они
смогут получить, пройдя полный курс академии.
Например, в сети супермаркетов в ходе общения руководителя академии для персонала с уп-
равляющими магазинов было обнаружено, что многие управляющие не знают, как справлять- ся с 2,5%
так называемых «проблемных покупателей», создающих в магазине конфликтные ситуации и
проблемы.
Руководитель академии организовал семинар для управляющих, на котором рассказал об особой
категории людей, целью которых является разрушение и подавление окружающих, и продвинул идею
обучения управляющих на курсах «Улучшение бизнеса путем общения» и
«Спады и подъемы в жизни».

26. В результате все управляющие после семинара пришли в академию и завершили два выше- названных
курса, после чего «проблемные покупатели» перестали быть проблемой для мага- зинов.
Закон
«ЕСЛИ ЧЕЛОВЕК ВЛАДЕЕТ ТЕХНОЛОГИЕЙ ТОГО, КАК ЧТО-ЛИБО ДЕЛАТЬ, И ЕСЛИ ОН
МОЖЕТ ДЕЛАТЬ ЭТО И ИСПОЛЬЗУЕТ ЭТУ ТЕХНОЛОГИЮ, ТОГДА ЭТО НЕ МОЖЕТ
ВЛИЯТЬ НА НЕГО НЕБЛАГОПРИЯТНЫМ ОБРАЗОМ».
Л. Рон Хаббард.

27. 8. Шаг восьмой: обучение руководителей, создание кадрового резерва
Вы можете включить в контрольные листы шляп руководителей прохождение курсов Хаббард-
Колледжа таких как «Основы деятельности руководителя», «Как быть хорошим лидером», «Как добиться
расширения вашей компании», и другие. Вы также можете начать формировать «кадровый резерв»
компании, обучая (по желанию) сотрудников, которые в дальнейшем хотят стать руководителями. Этим
сотрудникам составляются Технические индивидуальные программы (ТИПы), в которые включены
курсы Хаббард-Колледжа. Единственным условием для прохождения данных ТИПов может быть
только одно – высокие статистики сотрудника. Если у вас есть продуктивные сотрудники, добившиеся
на своих постах высоких статистик, которые жаждут дальнейшего роста, которые хотят стать руково-
дителями, и если в настоящий момент у вас нет для них соот-
ветствующих вакансий, вы можете организовать им бесплатное обучение
без отрыва от производства по *ТИПам, включающим
соответствующие курсы Хаббард-Колледжа. В этом случае, всякий раз,
когда у вас будут появляться вакансии на руководящих постах оргсхемы,
вызванные текучестью кадров или расширением компании, у вас всегда
будут под рукой обученные потенциальные руководители, готовые
занять освободившийся пост.
Закон
«Первое, что требует от лидера любой, кто идет за ним, - это выдер- жать
экзамен на компетентность», - Л. Рон Хаббард.

28. 9. Шаг девятый: создание системы коррекционного обучения
Вы можете ввести в компании систему направления сотрудников
в академию на коррекционное обучение. Например, если
сотрудник допускает ошибки в работе, искажает технологию или
не соблюдает установленные правила, этому сотруднику
выписывается направление на коррекционное обучение.
В академии для этого сотрудника составляется коррек- ционная
программа обучения, содержащая материалы, описывающие
технологические процессы или админис- тративные процедуры,
нарушаемые сотрудником.
Очень важно добиться, чтобы сотрудники не
относились к коррекционным программам как к
наказанию. Для этого перед началом
программы с сотрудником, направляемым на
коррекцию, проясняют цель программы.

29. Закон
«Прямо здесь и прямо сейчас это правило навеки высечено на каменной плите: ГЛАВНАЯ И
ПЕРВОСТЕПЕННАЯ ЦЕЛЬ ЛЮБОЙ ОРГАНИЗАЦИИ – ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ТЕХНОЛО-
ГИИ САМОГО ВЫСОКОГО КАЧЕСТВА, КОТОРОЕ ТОЛЬКО МОЖЕТ БЫТЬ ПРЕДО-
СТАВЛЕНО В ДАННОЙ ОБЛАСТИ», - Л. Рон Хаббард.
10. Шаг десятый: поддержание стандартов качества предоставления обучения в
академии
Для того чтобы обучение давало хорошие результаты, и
академия выпускала квалифицированных сотрудников,
применяющих полученные знания в своей работе, и по-
лучающих продукты своих постов, необходимо поддерживать в
академии стандартную технологию обучения и технологию
работы тренера. Для этого необходимо систематически
проводить инспекции работы академии, используя проверочный
список «Что такое курс», а также инспекции работы тренеров. По
результатам инспекций необходимо выписывать тренерам
коррекционное обучение, включая изучение материалов по
технологии обучения и тренировки.
Кроме того, необходимо периодически проводить тренировки специалистам по обучению
(тренерам) по навыкам общения.

30. Закон
«Середины тут нет. Курс (или если уж на то пошло, любая деятельность) не может проводиться наполовину
стандартно или «довольно-таки этично». Он должен проводиться полностью по стандартной технологии и
полностью этично. Если дело обстоит не так, то уровень этики у вас будет постепенно снижаться, админ исчезнет, а
стандартная технология скатится до: «Мы применяем кое-какую технологию по мере возможности»», - Л. Рон
Хаббард.

31. 11. Резюме
Итак, вот такие простые советы, которые вы можете использовать при построении академии для
обучения сотрудников компании. Выполните шаги, изложенные в программе построения академии
«Рабочей тетради МАНХ», воспользуйтесь данными рекомендациями, и ваша академия очень скоро
избавит вас от массы проблем, в основе которых лежит необученность персонала, и к тому же упростит
внедрение основ админа в вашей компании.
«ЗНАНИЕ – ЭТО ПОЛНАЯ УВЕРЕННОСТЬ В ОТНОШЕНИИ ДАННЫХ И ПОЛНОЕ ИХ
ПОНИМАНИЕ, И ЭТО МОЖЕТ ВКЛЮЧАТЬ В СЕБЯ ОБЪЕКТЫ, ДЕЙСТВИЯ, ПРОСТРАНСТВА
ИЛИ ОБЛАСТИ, ВРЕМЯ И ФОРМЫ», - Л. Рон Хаббард.
Если при выполнении программы вы застрянете на каком-либо шаге, либо столкнетесь с большими
сложностями, обращайтесь за консультацией по электронной почте: , или по
телефону .
Успехов и процветания!

32. 12. ГЛОСАРИЙ
1. Шляпные обязанности –от сленгового слова шляпа. Шляпа: Наименование поста в организации и
работа, которая к нему относится. Здесь проводится аналогия с тем фактом, что у представителей
многих профессий, как, например, у железнодорожников, тип фуражки является символом
выполняемой работы. Термин «шляпа» также используется по отношению к записям, контрольным
листам и подборкам материалов, излагающим цели, ноу-хау и обязанности поста
2. Ошляпливание: такое обучение, которое предоставляется человеку, с тем, чтобы он мог успешно
выполнять свои функции и производить продукт. См. также шляпа.
3. Замешательство: «любое беспорядочное смешение вещей, сообщений, действий, мыслей и т.д.,
которое, как кажется, лишено всякого смысла. В более широком смысле, замешательство
– это хаотичное движение.» Л. Р. Хаббард.
4. ТИП – аббревиатура Техническая Индивидуальная программа. Это индивидуальная программа
обучения сотрудника, в которой прописаны курсы и последовательность их прохож- дения. Эта
программа направлена на то, чтобы сделать сотрудника специалистом на его посту или
усовершенствовать его навыки как специалиста.
© 2008 . Все права защищены законом. Хаббард является товарным знаком и знаком обслуживания, принадлежа- щем RTC
и используется с его разрешения WISE, символ и логотип WISE являются товарными знаками и знаками обслуживания,
принадлежащими WISE International и используются с его разрешения. Напечатано в России.
«Выражаем глубокую признательность L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное разре- шение
воспроизвести отрывок из защищенной авторскими правами работы Л. Рона Хаббарда».

33. Для ЗАМЕТОК

34. Киев, ул. Полтавская 9.
тел.: (044) 361-30-23 (063) 772-57-37 (066) 187-80-63;
e-mail: info@selclones.com http://www.selclones.com