Recomendados
Más contenido relacionado
La actualidad más candente
La actualidad más candente (20)
Destacado
Destacado (14)
Similar a İnovasyonda sınır tanımayan yaklaşım: Açık İnovasyon
Similar a İnovasyonda sınır tanımayan yaklaşım: Açık İnovasyon (20)
İnovasyonda sınır tanımayan yaklaşım: Açık İnovasyon
- 1. Serhat SAĞ Gebze Teknik Üniversitesi ssag@gtu.edu.tr
- 2. • 11.467 atıf • 3 Milyondan fazla Google Akademik sonucu • Öncü Firmalar • P&G • IBM • Intel • Dupont • HP • Xerox Açık İnovasyon
- 3. İnovasyon ?
- 4. Yeni fikirlerin ürün veya süreçlere dönüştürülmesi Yeni buluşların pazarlanabilir ürün ve hizmet olarak pratik uygulaması Buluş (Invention) İnovasyon (Innovation) Buluş vs Yenilik
- 5. İşletme içi uygulamalarda, işyeri organizasyonunda veya dış ilişkilerde yeni veya önemli derecede iyileştirilmiş bir ürün (mal veya hizmet), veya süreç, yeni bir pazarlama yöntemi ya da yeni bir organizasyonel yöntemin gerçekleştirilmesidir. İnovasyon (Yenilik) Source: Oslo Manual.
- 7. Şirket İçi Teknoloji Tabanı Araştırma Safhası Geliştirme Safhası Kazanan Fikirler Kaybeden Fikirler Şirket Sınırları Hedef Pazar Kapalı İnovasyon Kaynak: Chesbrough,2004. Open Innovation: Renewing Growth from Industrial R&D. 10th Annual Innovation Convergence, Minneapolis.
- 8. IBM (Kapalı İnovasyon) Temel bileşenler Temel alt sistemler Yan ürünler Yazılım ve uygulamalar Dağıtım kanalı Finans, hizmet ve destek servisi
- 9. IBM (1980-1992) Bilgisayar Mühendisliği departmanlarının yaygınlaşması Kaliteli bilginin dışarıda da üretilmesi Diğer firmalar tarafından da değerli bilgi ve teknolojiler satılması Melek yatırımcıların sektöre ilgisinin artması Çalışanların firma değiştirme veya ayrılıp kendi şirketini kurma özgürlüğü
- 11. Apple Google Tesla Microsoft Samsung Toyota BMW Gilead Amazon Daimler En Yenilikçi 50 Firma (2015)
- 12. Ürün Yaşam Süresi Yenilik hızı Yeniliğin Riski Tüketiciler Rekabet Ürünlerin Karmaşıklığı Daha kısa İvmelenerek artıyor Artıyor Daha fazlasını talep ediyor Uluslararası Artıyor Çevrenin inovasyon açısından değişmesi Yeniliğin Maliyeti Artıyor
- 13. Şirket içi geliştirme giderleri Pazar Geliri GELİRLERGİDERLER Pazar Geliri KAPALI İŞ MODELİ (ŞİMDİ) Yeniliğin Maliyet ve Getirisi KAPALI İŞ MODELİ (ESKİ) Şirket içi geliştirme giderleri
- 14. Değerli fikir, bilgi ve teknolojiler hem firma içinden hem de firma dışından gelmelidir, benzer şekilde firma içerisinde yaratılan fikir, bilgi ve teknolojiler de diğer firmalar tarafından farklı pazarlarda değerlendirilmelidir. Açık İnovasyon
- 15. Açık İnovasyon Kaynak: Chesbrough,2004. Open Innovation: Renewing Growth from Industrial R&D.10th Annual Innovation Convergence, Minneapolis.
- 16. Şirket Dışı Bilgi ve Teknoloji Tabanı Harici bilgi Denizi Üniversiteler Araştırma Kurumları Start-Up …………….Tedarikçiler Müşteriler Rakipler
- 17. Açık İnovasyon Gurusu 2000’den fazla küresel ortaklık Düzinelerce radikal yenilik Hızlandırılmış Yenilik Süreci P&G ve ortaklar için artan üretkenlik Günde ortalama 20 yenilik fikri
- 18. Endüstriyel Araştırma Enstitüsü (Industrial Research Institute-IRI) tarafından yapılan araştırma sonucuna göre; 2013 yılında yiyecek kategorisi dışında yapılan en iyi 10 yenilikten 7 tanesi P&G’a aittir. P&G
- 19. YENİ PAZAR YENİ ÜRÜN Unilever SÜRATLİ YENİLİK
- 20. Apple IPod
- 21. Apple IPod
- 22. Açık İnovasyon Dışarıdan İçeriye Açık İnovasyon İçeriden Dışarıya Açık İnovasyon Lisans veya Patent Satın Alma Ortak ArGe Ortak Girişim Birleşme ve Satın Alma Lisans veya Patent Hakkı Satma Ortak Girişim Oğul Vermek Açık İnovasyon Uygulamaları
- 23. Lisans Hakkı Satın Alma (Licence In) Avantajlar • Teknolojiye Hızlı Erişim • Maliyet ve Riskin Azalması Dezavantajlar • Dışarıya Bağımlılık • Çekirdek Yeteneklerin Kaybedilmesi
- 24. Ortak ArGe (Joint R&D) Tedarikçiler Müşteriler Rakipler Üniversiteler Araştırma Kurumları İnsan ve Finans Kaynağı
- 25. Ortak Girişim (Joint Venture) Coca-Cola Nestle Nestea
- 26. Birleşme ve Satın Alma (Merger and Acquisition)
- 27. Lisans Hakkı Satma (Licence Out) Patent Satış Sayıları (2012-2015) Kaynak: Envision IP, LLC
- 28. Oğul Vermek (Spin-Off) 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Xerox PARC’ın Oğul Verdiği Şirketlerin Pazar Değeri Xerox Adobe Documentum Komag SynOptics VLSI 3Com Doc Sci File Net Objectshare SDLI Toplam Kaynak: Chesbrough,2003. Open Innovation, The new imperative for creating and profiting from technology.
- 29. Şirket içi geliştirme giderleri Pazar Geliri Pazar Geliri Şirket içi ve şirket dışı geliştirme giderleri Lisans Satış Geliri Spin off Yeni PazarlarYeni Gelirler Açık inovasyon nedeni ile oluşan zaman ve para tasarrufu GELİRLERGİDERLER Şirket içi geliştirme giderleri Pazar Geliri Yeni ürün ve hizmetler Birleşme ve Satın Alma KAPALI İŞ MODELİ (ŞİMDİ) KAPALI İŞ MODELİ (ESKİ) AÇIK İŞ MODELİ Yeniliğin Maliyet ve Getirisi
- 31. Yenilik Fikirleri Resimlerde ne görüyorsunuz?
- 32. • Motor Yönetim SistemiBosch / Almanya • Motor Soğutma ModülüToyo/ Japonya • KlimaBehr/ Almanya • LastiklerMadra/ Hindistan • Shaft Sona Koyo/ Hindistan • Koltuklar ve Döşeme Johnson Controls/ ABD • Tasarım, iç dizaynI.D.E.A/ Italya • Tasarım, iç dizaynTrilix/ Hindistan Tata Nano
- 33. Farklı Sektörler ile İşbirlikleri Isıyı belirli aralıkta tutabilen kumaş teknolojisi «Sağlıklı Uyku» vadeden yenilik fikri Radikal Yenilik
- 34. Farklı Sektörler ile İşbirlikleri • Geliştirme Bütçesi: 1.2 milyon TL • Geliştirme Süresi: 8 ay • Lansman: 2013 Nisan •2013 Büyüme: %350 •2013 Bayi Sayısı Artışı: %300
- 35. Farklı Sektörler ile İşbirlikleri
- 36. Philips Airfryer 2010 yılında en iyi beş yenilikten biri 100’den fazla ülkede satışta Pazar payı %50
- 37. Bilgiyi Edinme Bilgi asimilasyonu Bilgiyi Kullanma Bilgiyi dönüştürme Emme Kabiliyeti (Absorptive Capacity) •Şirketin faaliyet gösterdiği veya ilgili alanlarda, şirket dışında üretilen bilgiyi tespit edebilme ve edinebilme yeteneği. Edinme •Şirket dışı kaynaklardan edinilen bilgileri analiz etme, işleme, yorumlama ve anlama süreci. Asimilasyon •Dışarıdan edinilen ve asimilasyonu tamamlanan bilginin mevcut bilgi ile entegrasyonunu kolaylaştıran süreçler geliştirme yeteneği. Dönüştürme •Şirketin, dönüşümü tamamlanan bilgiyi mevcut yeteneklerini geliştirmek veya yenilerini yaratmak adına kullanabilmesi. Kullanma
- 39. Hayır Teşekkürler! Çok Meşgulüz Burada İcat Edilmedi (Not Invented Here Syndrome)
- 40. Satılık Değil Sendromu (Not Sold Here Syndrome) 14.3Milyon Euro Birkaç Milyar Euro
- 41. Network Zekası (Network Intelligence) Kimi tanıdığınız, ne okuduğunuzdan daha önemlidir!
- 42. Açık İnovasyon Aracıları (Open Innovation Intermediaries) Kaynak: www.ninesigma.com
- 43. Açık İnovasyon Aracıları (Open Innovation Intermediaries) Kaynak: www.ninesigma.com
- 44. Açık İnovasyon Aracıları (Open Innovation Intermediaries) 2001 yılında kuruldu İlk açık inovasyon aracı 160.000 Üye (solver) %40 Başarı Oranı
- 45. Açık İnovasyon Aracıları (Open Innovation Intermediaries) 150 Ülkede faaliyet 80.000 Çalışan 8.8 Milyar İsviçre Frangı ArGe harcaması Sayısız stratejik partner
- 46. Açık İnovasyon Aracıları (Open Innovation Intermediaries) 60 günde 1000 Okunma 113 Öneri
- 47. Açık İnovasyon Aracıları (Open Innovation Intermediaries) Kaynak: www.innocentive.com
- 48. ssag@gtu.edu.tr
Notas del editor
- Ülkemizde de Arçelik-Telve Atlas Halı-Nano halı
- Süreç yeniliği için Ford’un üretim bandını mezbahanede görmesi Pazarlama yeniliği için Xerox, fiilleşmiş bir marka, dominant logic.
- P&G’nin sayfasındaki slogan Hepimizin tek başımıza yapabileceğinden çok daha fazlasını birlikte yapabiliriz.
- https://adrianfaccio.wordpress.com/2013/05/20/open-innovation-a-case-of-overcoming-the-not-sold-here-syndrome/ Open Innovation – a case of overcoming the Not-Sold-Here Syndrome Posted by Adrian Faccio on May 20, 2013 Posted in: MBA Essays. Tagged: change, management, Open Innovation, smart car. 9 Comments It can be argued that the Not-Sold-Here Syndrome is perhaps one of the biggest obstacles facing new product development in companies today. Stifling innovation, clipping brilliant new ideas in the bud and restraining progress are just some of the implications of such a mindset. If these prejudices had not been overcome, a number of great products would not have made it off the drawing board. As a case in point is the Smart Car. Love it or hate, it almost every motorist today has seen an example of the Smart Car on the road. An iconic and extremely fuel efficient two seat micro-car that has come to embody one of the most drastic steps ever taken in automotive history – that of a watch manufacturer setting out to revolutionise the world of motoring. It all started in the 1980s when Nicolas Hayek, the engineer and industrialist who founded the Swiss watch company, had the brilliant idea to develop a new car using the same type of manufacturing strategies and personalization features he had used for the then incredibly fashionable Swatch watches. However he did not have in mind just any type of car; he felt that the car industry had largely ignored a very popular sector – that of a small and stylish city car that would have the fuel economy of around 3 litres per 100 kilometres with practicality and safety to match. Although Swatch Group initially began to develop the car themselves, Nicolas believed that established motor manufacturers would feel threatened by his Swatchmobile, as it was now called, and as a result began to look around for a potential partner. In 1991 an agreement was reached with Volkswagen to share the development of the new project. Not only would this help relieve the cost burden on Swatch but it would also enable the new product to leverage off the automotive manufacturing know-how of Volkswagen as well as eventually benefiting from an established selling and distribution network when the Swatchmobile was eventually brought to market. [1] Unfortunately this arrangement did not last long. In 1993 a new CEO at Volkswagen brought down the axe on the joint venture in order to develop Volkswagen’s own subcompact car, the Lupo. This was because it was believed by the powers that be to be a better business proposition, featuring four seats and more cargo room. [1] Thus left in the lurch, Swatch was forced to look around again for another partner. Rejected by BMW, Fiat, General Motors and Renault, it was eventually Mercedes Benz, (then Daimler-Chrysler) with whom Swatch teamed up. Not only did it prove to be the saving grace of the Swatch project and the partnership that eventually brought the car to market, this partnership was a very drastic move on the part of Mercedes, as the company was traditionally known for its C, E and S class luxury saloons and coupes. As one of the most premium brands on the market, venturing into the sub-city car class could be a rather risky move. One can only think how such an idea was opposed in the company’s boardroom by more traditional directors possibly claiming that the car was “not one to be sold here.” Never the less, the two companies prevailed and the Smart car took the market by storm in late 1998. Still in production today, albeit in only slightly modified form, its popularity has skyrocketed in the face of rising fuel prices and city traffic jams. Involvement in the project even helped channel Mercedes thinking along the lines of developing the successful A-class – which to a degree is a big brother of the tiny Smart. In the end, it proved to be a very smart move by both Swatch and Mercedes.