Trecho do livro “Sinergia Fator de Sucesso nas Realizações Humanas” Sérgio Lins editado pela Campus-Elsevier em 2005 A garantia da operacionalidade de um trabalho colaborativo depende da atenção que se mantém com relação ao produto final que se pretende obter. Estar atento implica em amplificar tudo que possa ajudar a consolidar resultados e cuidar para não ocorram deslizes que impeçam o sucesso da comunhão de esforços. Em outras palavras, temos que nos manter sistematicamente atentos aos fatores críticos de sucesso e aos fatores críticos de fracasso do trabalho colaborativo.

1. Sinergia Organizacional
Operacionalidade da colaboração
A garantia da operacionalidade de um
trabalho colaborativo depende da atenção que se
mantém com relação ao produto final que se
pretende obter. Estar atento implica em
amplificar tudo que possa ajudar a consolidar
resultados e cuidar para não ocorram deslizes
que impeçam o sucesso da comunhão de
esforços. Em outras palavras, temos que nos
manter sistematicamente atentos aos fatores
críticos de sucesso e aos fatores críticos de
fracasso do trabalho colaborativo.
Fatores Críticos de Sucesso
Em um relacionamento interdependente, o compensador resultado do
esforço conjunto é conseguido através de muitos fatores, dentre os quais
destacam-se prioridade na compreensão, audição empática, presença,
influências externas, freqüência e continuidade da comunicação, grau de
informalidade, abertura na comunicação, força do caráter.
Prioridade na compreensão
De acordo com Stephen Covey, num relacionamento estamos o tempo
todo fazendo depósitos e retiradas de valores emocionais, como se existisse
um “banco de emoções”. Quando damos atenção genuína a alguém fazemos
um depósito, quando não lhe damos a devida atenção fazemos uma retirada.
Estaremos fazendo depósito na conta emocional, sempre que tentamos
primeiro compreender para depois sermos compreendidos. Lamentavelmente,
a maioria das pessoas não escuta tentando compreender e sim com a
preocupação constante em responder, dando a impressão de que estão sempre
se preparando para dizer alguma coisa. Este comportamento fica ainda mais
evidente quando usamos filtros construídos com nossos próprios paradigmas,
e ouvimos o que os outros dizem através de nossas crenças, preconceitos,
valores e hábitos. Assim, quando alguém fala, podemos simplesmente estar
ignorando, podemos fingir que escutamos, podemos ouvir apenas o que nos
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interessa, ou podemos polarizar tudo que está sendo dito em torno de
conceitos que nos são mais familiares.[03]
Fingir, ignorar ou polarizar o que se ouve, compromete o respeito
mútuo, a tolerância e confiança, elementos necessários para o processo
colaborativo. Isto ainda pode ser piorado quando atropelamos sentimentos,
ou quando resolvemos dar conselhos no lugar de compreender o que está
sendo dito. Com isso perdemos um tempo precioso que poderia estar sendo
dedicado para diagnosticar e compreender com profundidade o desafio, o
problema, a oportunidade ou o dilema que o outro está enfrentando.
Pode-se supor então que, para o sucesso de um relacionamento
colaborativo, é altamente recomendável evitar esse tipo de comportamento
em que se atropelam sentimentos, ou se usam filtros culturais ou intelectuais.
Para tanto, pode ser que um dos fatores mais importantes, seja adotar o hábito
de primeiro compreender para depois ser compreendido, mantendo sempre
positivo o saldo de nossa conta corrente emocional.
Audição Empática
O crédito na conta corrente emocional só ocorre quando ouvimos com
empatia. Isto implica em ouvir dando ao outro a certeza de que estamos
compreendendo legitimamente o que ele está dizendo, nos colocando em seu
lugar e tentando ver o mundo através de lentes parecidas com as que ele
utiliza. Esta forma de ouvir não implica em solidariedade ou concordância, e
sim em compreender o outro pelo menos nas dimensões física, emocional,
intelectual e espiritual. Esta atenção criada de forma multidimensional tem o
propósito de facilitar a obtenção de informações. Assim é possível dar
continuidade a uma comunicação que possibilite descobrir interesses do
outro, visando atender a seus interesses ou ajudá-lo a realizar suas
necessidades. De nada adianta manter uma comunicação superficial que
apenas nos permita perceber interesses já atendidos ou necessidades já
realizadas, pois assim não se cria um clima que motive ninguém.[03] Um
relacionamento colaborativo é um permanente descobrir de necessidades e
interesses ainda não contemplados e as diversas possibilidades de apoio
mútuo para uma realização completa.
Casamento de interesses
O relacionamento colaborativo aumenta em função da confiança que
depositamos cada um no outro, que por sua vez aumenta à medida que nos
sentimos compreendidos. Não conseguimos confiar em um técnico de
manutenção que não nos ouve para compreender o que acontece com o
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equipamento, não confiamos na receita de um médico que não nos deixa
confiante com seu diagnóstico. Por isso, um vendedor eficaz primeiro tenta
compreender as necessidades, as preocupações e a situação do seu cliente,
para depois lhe apresentar possíveis soluções – uma delas o cliente irá
comprar. É fácil perceber que isto é bem diferente do vendedor despreparado
que investe todo seu tempo em demonstrar as maravilhas dos seus produtos,
mas nenhum tem qualquer relação com as necessidades do seu cliente. São
abordagens bem diferentes, enquanto o despreparado tenta vender um
produto, o eficaz tem uma consideração especial com seu cliente e o ouve de
forma corajosa, pois corre o risco de não ouvir nada que possa ser usado
como argumento de casamento de interesses. Entretanto, mesmo que
nenhum argumento útil surja, o nível de relacionamento aumenta,
possibilitando que ambos conversem livremente. De um lado o cliente fala de
suas necessidades, enquanto do outro lado o vendedor fala de suas soluções,
criando-se assim uma interdependência.
Presença
Mesmo antes do conceito de presença lógica ter surgido com as
telecomunicações e depois redefinido pela Internet, já aconteciam bem
sucedidas colaborações à distância. Muitos escritores trocavam
correspondência, cartas e manuscritos, extremamente produtivos enquanto
produziam seus trabalhos. Jung e Bennet através de correspondência
trocavam idéias sobre tipos psicológicos, inconsciente, sonhos e mundo
interior.[02] O mesmo acontece entre cientistas, matemáticos e astrônomos que
trocam correspondência, mesmo morando a poucas quadras uns dos outros,
muitas vezes como forma de documentar seus processos colaborativos. Na
verdade, certos ramos da ciência, principalmente a matemática, têm uma
elegância e pureza em suas formas de representação que fazem com que a
colaboração por correspondência seja realmente eficaz. O mesmo acontece
com certas tecnologias, como é o caso da computação, cujos projetos
obedecem a um processo de documentação tão claro que possibilita que
colaborações eficazes possam ser feitas à distância. Pode-se dizer também
que quanto mais possibilidades de compartilhar espaços de representação de
idéias à distância, maior será a possibilidade de haver colaboração sem a
presença física dos colaboradores.[14] Por isto tudo, pode-se dizer que para a
presença ser fator de sucesso no processo colaborativo ela não precisa ocorrer
de forma física. Entretanto, jamais poderá ser dispensada a presença em sua
forma lógica ou virtual proporcionada pelos diversos meios de comunicação,
pela Internet ou por vídeo-conferência.
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Influências externas
Os colaboradores de sucesso não são adeptos da auto-suficiência. À
medida que o processo de colaboração vai se intensificando, as equipes vão
solicitando apoio de uma rede de consultores e assessores externos que
tenham familiaridade com o grupo ou com a área do projeto que se requer a
colaboração. Existem relatos da existência de comunidades de colaboradores
externos no campo da física quântica, biologia molecular, e até mesmo nas
artes como no caso dos impressionistas. Sob muitos aspectos, estas
comunidades eram auto sustentadas e eram constantemente revigoradas por
novos entrantes ao campo de estudo, trazendo novas perspectivas.[14] Pode-se
dizer que o sucesso da colaboração nos trabalhos de elevada complexidade,
pode depender de influências externas de colaboradores que, mesmo não
fazendo parte da equipe, trazem contribuições significativas e diversificadas.
Freqüência da comunicação
Em alguns processos, como os de colaboração cientifica ou onde se
usa alta tecnologia, a comunicação se passa de forma contínua, mas nem
sempre constante. Isto ocorre na cabine de um avião onde os instrumentos
garantem um fluxo contínuo de comunicação e numa sala de cirurgia onde os
procedimentos padronizados mantêm um fluxo de comunicação tácito. Tudo
se passa como se os instrumentos e os procedimentos funcionassem como um
colaborador que mantém a constância das comunicações. Isto significa que,
no estado de normalidade, existe um fluxo de comunicação que dispensa a
interferência explícita, assegurando que tudo está indo bem. A comunicação
só passa a ser explicitamente constante em situações de emergência em que o
fluxo normal não fornece as informações necessárias para corrigir a
anormalidade da emergência.[14] Pode-se dizer que o sucesso dos trabalhos
colaborativos, tecnicamente mais sofisticados, depende da manutenção de um
fluxo de informação que mantenha o equilíbrio da freqüência da
comunicação.
Grau de informalidade
O trabalho colaborativo pode acontecer tanto de acordo com uma
estrutura hierárquica rígida, como livre de qualquer formalidade. O primeiro
caso ocorre, por exemplo, dentro do ambiente militar ou numa operação
cirúrgica. O segundo caso pode acontecer entre músicos que trabalham em
conjunto para compor uma canção popular.
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Os acontecimentos narrados pelo seriado ER1 na televisão, nos dão a
impressão que o ambiente com maior variedade de graus de informalidade
em processos colaborativos é um hospital de pronto-socorro. Neste ambiente,
a estrutura clássica para a colaboração é totalmente dependente do curso dos
acontecimentos externos. A chefia do staff médico supervisiona formalmente
os pacientes em conjunto com os residentes e internos. Internos, residentes e
médicos formalmente revêem o prontuário ou ficha do paciente. Entretanto,
internos e residentes colaboram informalmente com a enfermagem em uma
ou outra situação de emergência menos grave. As enfermeiras colaboram
entre elas mesmas, sem qualquer formalidade, para decidir se chamam um
médico ou administram por elas mesmas alguma medicação sem restrições.
Médicos colaboram com os técnicos de laboratório, sem usufruir sua
superioridade hierárquica, para obter mais informações sobre os testes
clínicos. Médicos colaboram ocasionalmente com outros médicos e discutem
no corredor sobre um paciente particularmente complicado. Médicos e
enfermeiras conseguem em total informalidade a colaboração dos pacientes
para esclarecer certos sintomas. Até mesmo nas conversas, aparentemente
despretensiosas, de lanchonete são feitas revisões sobre determinados males
ou um diagnóstico complexo. Nesse processo misto de formalidade e
informalidade, o que se procura é buscar procedimentos eficazes de trabalho
que certamente vão contribuir para o sucesso do processo colaborativo.
Seja qual for o tipo de organização, a eficácia no trabalho é
conseguida quando se cuida da avaliação e organização de informações a
serem usadas em reuniões. Inclui-se também na eficácia o conjunto de
procedimentos, normas, políticas e regras para realização das tarefas. Com
todos estes cuidados é possível que se aumente a eficiência na obtenção dos
recursos, encorajando a criatividade e a inovação e aumentando a disposição
para assumir riscos e identificar as oportunidades nas crises. Com disposição
para criar e inovar, coragem para assumir riscos e perseverança na busca
pelos recursos, o processo colaborativo será bem sucedido com qualquer grau
de informalidade.
Abertura na comunicação
A abertura na comunicação ocorre quando existe uma consciência
generalizada de que a comunicação é a base do trabalho colaborativo. Com
isto todos participam das discussões, trazendo seus problemas para que sejam
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Em www.ertv.com pode-se ver análises de especialistas sobre o comportamento profissional de cada um dos
personagens em capítulos de diversas temporadas, avaliando inclusive o grau de realismo.
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resolvidos proporcionando um ambiente de aprendizagem e aperfeiçoamento.
Neste ambiente, onde todos são bons ouvintes, ocorrem diálogos em que
feedbacks são colocados com sinceridade recíproca e disposição para ser
desafiado e confrontar de forma cuidadosa e honesta. Cabe aqui lembrar que
sinceridade não tem nada a ver com grosseria, nem com eufemismo ou
suavização exagerada do que precisa ser dito. Pode-se dizer então que a
comunicação nestas condições de reciprocidade e aprendizagem constitui um
poderoso fator de sucesso para o esforço colaborativo.
Uma das maiores barreiras à comunicação é a tendência que se tem de
avaliar tudo o que se diz no instante em que está sendo dito. Isto pode
começar quando alguém numa conversa afirma “não gostei do que você
disse”. A reação natural tende a ser aprovar ou desaprovar a opinião
manifestada. Alguém poderia comentar “eu também não” ou “pois eu achei
ótimo’. Ou seja, a reação inicial é uma réplica do comentário de acordo com
o um outro ponto de vista. Pode ser que este comportamento avaliador seja
comum em quase todas as conversas, entretanto a reação pode se tornar
muito forte quando existem emoções envolvidas. Parece que quanto maior
for a intensidade das emoções, menor será a chance de harmonia, pois as
emoções fortes fazem com que as reflexões, sentimentos e julgamentos se
desencontrem num espaço psicológico.[13]
Conhecimento do referencial do outro
Seria muito bom se a energia usada para gerar as emoções pudesse ser
empregada para melhorar a comunicação. Isto poderia ser conseguido, por
exemplo, evitando as avaliações e canalizando energia para, numa
transposição, perceber as idéias e opiniões sob a ótica da outra pessoa. Para
isto, alguma energia seria usada também para perceber como o outro se sente
e que referencial está usando quando aborda o que está sendo discutido.
Talvez seja esta uma maneira de abrir a porta da comunicação empática, em
que se ouve compreendendo o outro. A comunicação empática acontece sem
a compulsão para avaliar, sendo assim livre de um dos mais fortes bloqueios
ao trabalho colaborativo.
Sinceridade, franqueza e confiança
A pressão do tempo para resolver os conflitos e a necessidade de
conquistar a confiança pode fazer com que ouvir sem avaliar seja uma atitude
difícil de ser adotada. Conquistar a confiança de outra pessoa, demonstrando
apenas uma disposição para ouvi-la sem fazer avaliações, não é uma tarefa
fácil. Parece que há uma tendência natural de avaliar aspectos do
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comportamento e caráter de uma pessoa antes da decisão de falar abertamente
com ela. Às vezes, involuntariamente, motivos, discrição, coerência de
pensamentos e até competência são avaliadas enquanto a conversa é mantida.
Só com a avaliação positiva é que se abre a porta da comunicação empática.
Assim, pode-se dizer que a sinceridade e franqueza de uma comunicação
exigem uma base mínima de confiança para ocorrer. Esta base se torna ainda
mais necessária nos casos de desequilíbrio de poder, onde a desconfiança
inicial é maior. Este é o caso do funcionário que não fala com franqueza com
medo de represálias e do gerente que teme que o funcionário diga apenas o
que ele deseja ouvir.[13] Para evitar o efeito desse desequilíbrio de poder,
algumas empresas promovem o diálogo com o “gerente do gerente”,2 e nesse
caso reduz-se em muito o medo de represálias e o receio de estar sendo dito o
que se deseja ouvir.
A pressão do tempo
A pressão do tempo cresceu muita nesta época em que os recursos
eletrônicos permitem comunicações quase instantâneas e o grau de
desconfiança pode estar aumentando com a insegurança no trabalho.
Entretanto, nada explica o fato de um vendedor fechar grandes negócios
porque ouve com empatia o seu cliente, enquanto o seu gerente não consegue
ter a menor idéia do que acontece com um outro vendedor que há meses não
consegue fazer nenhum negócio. Talvez os gerentes enfrentem a barreira do
paradoxo, pois embora eles sejam capazes de ouvir sem julgar, seu trabalho
consiste muitas vezes o oposto – julgar. O dia-a-dia gerencial é de avaliação
de linhas de produto, mercado, resultados e pessoas, sendo avaliado pela
forma como avalia. Surge então um paradoxo: o desenvolvimento da
habilidade de ouvir sem julgar pode ir minando a capacidade de avaliar que
faz parte da essência do trabalho gerencial. Em outras palavras: o
desenvolvimento da habilidade para gerenciar pessoas pode interferir na
capacidade de gerenciar os negócios. Diante desse contexto, as pessoas sem
saída desprezam muitas vezes, o que há de mais maravilhoso na comunicação
que é a atenção empática, ou seja ouvir com atenção compreendendo os
motivos e o modelo mental do interlocutor.
Gerente de pessoas e negócios
A mensagem mais importante que tem que ficar é que podemos ouvir
sem julgar e dependendo do escopo das nossas responsabilidades, temos que
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Durante muitos anos a IBM manteve, em suas práticas de RH, um programa denominado “Entrevista Executiva”,
em que todo profissional tinha oportunidade de diálogo aberto e franco com o executivo chefe do seu gerente.
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avaliar também. Temos, portanto que fazer as duas coisas, o que não
podemos é fazê-las ao mesmo tempo.[13] Precisa-se ter o momento de ouvir
independente do momento de avaliar, da mesma forma que num
brainstorming só são feitas avaliações após a apresentação do máximo
possível de idéias no tempo que foi reservado. O que melhora muito a
confiança gerencial em seus colaboradores, é a certeza de que eles estão
atentos às suas limitações de comunicação, procuram maior objetividade e
tentam eliminar a prolixidade. Pode ser que assim, independentemente das
pressões atuais criadas pela sociedade do conhecimento, seja gerada uma
confiança que possibilitará ao gerente exercer com segurança seus dois
papéis – gerente de pessoas e de negócios.
Força do caráter
Há quem diga que para interagir com eficácia, primeiro precisamos
compreender.[03] Nesse busca pela compreensão, se usarmos uma
metodologia, o interlocutor pode perceber que está sendo manipulado e
desconfiar dos motivos porque a usamos e não se sentir seguro para se abrir
completamente. A técnica transparece a sua personalidade, mas o interlocutor
para se abrir precisa perceber o seu caráter que é irradiado através da
observância de virtudes como gentileza, prudência, coragem, humildade e
simplicidade.
O caráter que se irradia constantemente, gera a confiança necessária
para uma comunicação descontraída e sem restrições, ou mensagens ocultas.
A firmação “eu gosto de você” precisa ser acompanhada de um cuidado com
o bem-estar, que por sua vez requer uma compreensão profunda do que está
ocorrendo. As palavras não dão legitimidade ao sentimento, gostar implica
em sentir-se bem ao estar junto, gostar significa ter prazer com a companhia.
Não há possibilidade deste gostar ser verdadeiro sem haver compreensão.[03]
Para o trabalho colaborativo, o gostar implica em prazer da companhia para a
realização de alguma tarefa profissional, o que pode parecer mais simples do
que o gostar a nível afetivo. Entretanto, também não dispensa a necessidade
de ouvir com empatia, com base em forma de ser que irradie um caráter em
que se perceba algo do tipo “conte comigo, ou estarei sempre aqui quando
você precisar”. Importante também é o “gostaria de poder contar com você”,
o que acontece muito menos, porque poucos reconhecem que às vezes são
isoladamente incapazes, e os que têm essa humildade, em geral, não sabem
pedir ajuda.
Trecho do livro “Sinergia Fator de Sucesso nas Realizações Humanas”
Sérgio Lins editado pela Campus-Elsevier em 2005
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Referências
[02] BENNET, Edward Armstrong. O que Jung disse realmente. Rio de Janeiro: Jorge Zahar
Editor, 1983.
[03] COVEY, Stephen R. Os 7 hábitos das pessoas muito eficazes. São Paulo: Editora Best
Seller, 1989.
[13] ROGERS, Carl R. & ROETHLISBERGER, F.J. Barreiras e portas para a comunicação.
In: Comunicação Eficaz na Empresa. Harvard Business Review Book. Rio de Janeiro:
Editora Campus, 1993.
[14] SCHRAGE, Michael. Shared Minds: The New Technologies of Collaboration. New York:
Random House, 1990.
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