Trecho do livro “Sinergia Fator de Sucesso nas Realizações Humanas” Sérgio Lins editado pela Campus-Elsevier em 2005 No ambiente de negócios da atualidade quando se pensa no uso do conhecimento para atingir um nível mais elevado de produto e serviço, imediatamente procuram-se parceiros. Nesta procura, mantém-se uma atenção especial para o equilíbrio entre a semelhança de interesses e a complementaridade das diferenças, pois assim aumenta-se a chance de obter o máximo de sinergia. Esta atenção é redobrada quando a parceria toma como base a diversidade de conhecimento dos diversos parceiros, que passa neste caso a ser fator crítico de sucesso na sua formação. Entretanto, como a sinergia nos projetos humanos, diferentemente da natureza, não é espontânea, precisamos de um mecanismo que compense esta falta de espontaneidade. Este mecanismo pode ser a metáfora do roteiro de qualquer desenvolvimento sinergístico. Esta metáfora tem que ser simples, prática, algo que se possa observar, algo que se possa modificar com as mãos para que se vá construindo a parceria, imitando cada passo da construção, como se fosse uma imagem refletida um espelho.

1. Sinergia Organizacional
Metáfora geométrica
No ambiente de negócios da atualidade quando
se pensa no uso do conhecimento para atingir um
nível mais elevado de produto e serviço,
imediatamente procuram-se parceiros. Nesta
procura, mantém-se uma atenção especial para o
equilíbrio entre a semelhança de interesses e a
complementaridade das diferenças, pois assim
aumenta-se a chance de obter o máximo de sinergia.
Esta atenção é redobrada quando a parceria toma
como base a diversidade de conhecimento dos
diversos parceiros, que passa neste caso a ser fator
crítico de sucesso na sua formação. Entretanto,
como a sinergia nos projetos humanos,
diferentemente da natureza, não é espontânea,
precisamos de um mecanismo que compense esta
falta de espontaneidade. Este mecanismo pode ser a
metáfora do roteiro de qualquer desenvolvimento sinergístico. Esta metáfora tem que
ser simples, prática, algo que se possa observar, algo que se possa modificar com as
mãos para que se vá construindo a parceria, imitando cada passo da construção, como
se fosse uma imagem refletida um espelho.
Ao mesmo tempo em que se vai, etapa por etapa, construindo a união sinérgica de
forma concreta no mundo correlato da metáfora, vai-se questionando passo a passo
sobre qual a correspondência de cada etapa no mundo paralelo das idéias. Mundo este
que, apesar de constituir a realidade sobre a qual se decide, está num nível de
conceitos abstratos, assim como ocorreu com a metáfora do desktop.1 Naquele caso,
tomou-se como base a realidade concreta das atividades realizadas sobre uma mesa de
escritório, e criou-se o conceito abstrato de aplicativos computacionais que
reproduziam atividades equivalentes, tipo rascunho, planilhas, lembretes e caixas de
entrada e saída. Assim como aconteceu no caso dos aplicativos da informática, que
hoje são realidades mais presentes do que a escrivaninha, o ideal que se espera do
desenvolvimento sinergístico é que o conceito abstrato venha a se tornar uma
realidade mais concreta do que o seu paralelo metafórico.
O Papel da Geometria
Através da geometria é possível conseguir elementos concretos que representem
conceitos abstratos. Este é o caso de usar o triângulo para representar concretamente o
conceito de plano horizontal; círculo para representar extensão e limite de atuação;
esfera para representar o setor em que se exerce uma atividade. Para o nosso
propósito, vamos tornar mais concreta a realidade abstrata da sinergia, usando o
tetraedro como objeto metafórico.
1
Ver capítulo “Metáforas da Sinergia”.
1

2. Metáfora Geométrica
O Tetraedro
A metáfora do tetraedro talvez seja uma das formas mais poderosas de se trabalhar
o paralelo entre o desenvolvimento sinergístico de dois mundos correlatos. Nesta
metáfora, tudo começa quando se tenta a partir de dois triângulos equiláteros criar um
conjunto com quatro triângulos absolutamente iguais aos originais. O que pela
aritmética convencional, não há qualquer possibilidade pois “1+1” será sempre igual a
“2”. Este aparente enigma é resolvido com facilidade, quando se usam, por exemplo,
triângulos de arame, que são quebrados e torcidos, formando duas hélices, que por sua
vez podem ser combinadas para formar um tetraedro.[08]
Esta metáfora, pode também acontecer num mundo correlato em que pequenas
esferas são usadas para formar triângulos em um plano. A partir destes triângulos são
montados tetraedros que por sua vez são
estruturas básicas para a construção de
cubos. Ao combinar os dois tetraedros
obtemos um cubo que é algo que tem uma
significância espacial muito maior do que
os elementos usados em sua construção.
Vide Figura 4.2.
Veremos que o bidimensional aspecto
dos triângulos originais que tinham apenas
área, muda para estruturas que vão
resultando ao longo da construção, são Figura 4.2
tridimensionais e têm volume. O tetraedro
tem quatro faces, o cubo tem oito faces e ambos têm um espaço interno, mais
estabilidade, mais coesão e maior complexidade. Usaremos estes conceitos de faces,
volume, espaço, estabilidade e coesão, como metáfora numa realidade prática,
observável e até palpável, sobre a qual se experimenta o roteiro básico de
desenvolvimento de uma parceria sinérgica. Com este experimento comprova-se
também o princípio do sinergismo enquanto se constróem tetraedros a partir de
triângulos e um cubo a partir de tetraedros. Este cubo configura um caso prático do
todo, que seria impossível de prever apenas analisando os seus componentes
separados, os triângulos. O cubo construído desta forma2 talvez seja um símbolo do
modo como os valores humanos e a mente podem se integrar; dessa forma deixa de
ser apenas uma metáfora, e passa a ser a representação geométrica do ramo de estudo
das complexidades da natureza humana, denominado sinergética.
Metáfora para a sinergia interorganizacional
O tetraedro pode ser usado para representar metaforicamente a formação de
parceria colaborativa entre profissionais e empresas. Para isto, vamos desenvolver o
caso começando com dois indivíduos P1 e P2 que, operando como pessoas físicas
isoladas no mercado, resolvem formar uma parceria. Na ocasião, a vantagem da
2
Este cubo foi idealizado por Richard Buckminster Fuller [07] que é considerado um dos maiores gênios do
século 20.[15] Ele ganhou renome como inventor e projetista, o criador do domo geodésico, o homem que
cunhou o termo “Espaçonave Terra”, o matemático que descobriu a Sinergética. Ele deixou a sua marca na
arquitetura, matemática, filosofia, religião, desenvolvimento e projeto urbano, naturalismo, física, arte e
literatura, indústria e tecnologia.[16]
2

3. Sinergia Organizacional
parceria era tão óbvia que foi determinada apenas com base em um breve estudo
preliminar que considerava apenas os desejos isolados de cada um.
Fase I – Contexto
No decorrer dos primeiros meses ficou claro que P1 e P2 eram indivíduos que
tinham competências complementares, sendo extremamente vantajoso desenvolver
suas idéias e prestar serviços em conjunto,
pois assim poderiam contar não apenas com
uma maior disponibilidade de recursos
materiais, mas principalmente com um
capital intelectual composto e integrado. P2
Formaram, então, a parceria P1-P2. Ficou P1
A
estabelecido, entretanto, que deveria ser
feita uma análise do ambiente externo e
interno, determinando oportunidades e Figura 4.3
ameaças, forças e fraquezas, agora levando
em conta o efeito simultâneo sobre os dois parceiros P1 e P2. Vide Figura 4.3.
Análise do ambiente externo e interno
A velocidade das mudanças, a acirrada competição, a crescente complexidade, a
evolução tecnológica e a inexorável globalização são forças que estão provocando
enormes transformações no ambiente de negócios. Os dois indivíduos têm consciência
de que, através do uso adequado do conhecimento, eles podem fazer com que essas
forças transformadoras atuem a favor dos seus interesses. Por isto elas consideram
que estas forças apesar de ameaçadoras, podem ser geradoras de oportunidade.
Porém, para que o conhecimento possa vir a ser utilizado adequadamente, é
necessário que haja um sistema de gestão deste recurso tão valioso. O
desenvolvimento de um sistema desta natureza, pode vir a ser facilitado pela
experiência anterior que P1 tinha com desenvolvimento de SIE3 – Sistemas de
Informações Executivas, que de certa forma já proporcionava a gestão de pequena
parte das informações sobre as forças do ambiente de negócios e sobre as fragilidades
departamentais.
Identificação de oportunidade
Vamos imaginar que P1 e P2 recebem, de um terceiro indivíduo P3, a irrecusável
proposta de apoio para aproveitar uma determinada oportunidade de negócio
emergente. Essa oportunidade de negócios foi favorecida por algumas Forças de
Propulsão dentre as quais destacam-se: (1)disposição para desenvolver outras
parcerias, (2)chance de melhor uso da tecnologia, (3)necessidade de partilhar custos,
(4)potencial de inovação conjunta, (5)pressão para melhoria da qualidade. Porém,
existem Forças de Contenção4 que de alguma forma vão atrapalhar a formação da
3
O Sistema de Informações Executivas(SIE)[12] possibilita aos executivos um acesso fácil e imediato sobre
os dados alvo das suas principais preocupações relacionadas aos fatores críticos de sucesso das
organizações que eles administram.
4
Forças de propulsão são constituídas por fatores ou argumentos que atuam a favor da realização de
objetivos previamente definidos, como aqueles que podem comprovar os benefícios e vantagens de uma
parceria sinérgica. Forças de contenção, ao contrário das de propulsão, agem contra a realização de
objetivos e dificultam a comprovação de qualquer benefício. A cada força de contenção acredita-se haver
3

4. Metáfora Geométrica
parceria, ou impedir que as forças do ambiente atuem a favor da realização dos
objetivos da parceria (P1-P2-P3). Dentre estas forças destacam-se: (1)falta de
planejamento estratégico, (2)divergência de opiniões, (3)união por processos
semelhantes, (4)desperdício de recursos e perda de capital intelectual. Estas forças
contrárias produzem uma sinergia negativa que pode agravar-se quando se ignoram as
fases do desenvolvimento sinergístico ou quando é ineficaz a troca de idéias sobre
sinergia entre os parceiros em potencial P1, P2 e P3.
Fase II – Interação
Mesmo com a existência de forças contrárias, o ensejo de parceria já permite uma
reflexão sobre a visão de mundo e de negócios aceitável pelos três indivíduos, agora
formando uma parceria (P1-P2-P3). O exercício desta reflexão também conduz à
percepção das etapas necessárias para
aprimorar a parceria: (1)definição da
estrutura mais adequada; (2)possível
formação de aliança com outros indivíduos;
(3)definição de uma visão de negócios mais P3
P2
ampla aproveitando as competências do P1 B
A
novo aliado; (4)concepção da melhor
maneira de aproveitar estas competências
para realizar a nova visão. Estas etapas, se
Figura 4.4
cumpridas cuidadosamente, tornarão
possível a colocação de todos em um novo contexto de negócios a ser aproveitado
pela parceria sinérgica, com grande chance de reduzir o efeito das forças de contenção
e aproveitamento máximo das forças favoráveis. Vide Figura 4.4.
Estruturação
Faz-se inicialmente uma definição da estrutura mais adequada para o
posicionamento dos parceiros no ambiente de negócios. Sem grandes dificuldades,
percebe-se que a estruturação em série é inadequada, pois não permite a criação de
processos5 que aproveitem as competências dos parceiros. Rapidamente partem para
uma estruturação triangular que permite o aproveitamento das competências
complementares para a formação de processos. Podemos dizer que, em termos
metafóricos, acontece a formação do primeiro triângulo T1. O terceiro indivíduo P3 é
colocado para dar reforço aos processos existentes, aliviando a carga sobre outras
duas ou melhorando a qualidade do que se produz, e criando mais um processo “C”
que aumenta a oferta de serviços.
uma força de propulsão, às vezes ainda não identificada, que poderá agir no sentido de reduzir seu efeito
maléfico.[10][09]
5
Processo é a maneira pela qual se realiza uma operação, segundo determinadas normas, método, ou
técnica. É uma seqüência específica de atividades de trabalho com entradas e saídas claramente
identificadas, constituindo-se assim um esquema a ser seguido para a ação. Qualquer aprimoramento
sistemático ou inovação no trabalho se torna extremamente difícil se os seus projetistas e participantes não
concordarem com o modo como trabalho está estruturado – ou seja com o processo.[03]
4

5. Sinergia Organizacional
Por exemplo, dentro do conceito CVRC, 6 “A” corresponde ao processo de
Especificação das Necessidades em que P1 e P3 ajudariam ao cliente na definição das
suas necessidades específicas, em termos de
atributos e quantidade. Dentro deste mesmo
conceito, “B” corresponderia a ao processo P2
T1
Aquisição em que P2 e P3 ajudariam ao B P3
C
cliente na captação de recursos financeiros, P1
na transferência de propriedade, e no teste A
das especificações. Ainda dentro da mesma
linha conceitual, “C” corresponderia aos
processos de Posse,Uso e Descarte em que Figura 4.5
P1 e P2 ajudariam ao cliente na integração do
recurso adquirido ao seu inventário, na monitoração do uso, na reavaliação do uso, na
manutenção, na transferência de propriedade, devolução, retirada, contabilização,
controle de gastos, substituição e atualização.[01] Diante disto, podemos dizer que a
parceria estruturada de forma triangular, possibilita melhorias muito maiores do que a
parceria linear em que se perde a chance de criar mais um processo, aproveitando as
competências complementares de cada parceiro. Vide Figura 4.5.
Primeiro efeito sinérgico
Na formação da parceria, quando os três indivíduos (P1-P2-P3) assumem o firme
propósito trabalhar em conjunto, descobrem como conseqüência as potencialidades
latentes e complementares. Esta descoberta enseja a ampliação do escopo de atuação
que evolui para um novo ramo de negócios. Nesta evolução processos são criados
com base em capacidades anteriormente sub-utilizadas. Percebem, então com clareza,
que estão conseguindo resultados muito mais significativos do que conseguiriam
obter se continuassem a trabalhar da forma anterior e formam então uma empresa –
surge o primeiro triângulo T1 e formalizam-se assim os primeiros benefícios da
sinergia.
Aliança
A empresa (T1) resultante da parceria (P1-P2-P3), passa a ser alvo dos interesses de
uma outra, como se fosse metaforicamente um triângulo sendo assediado por outro.
Neste assédio, a empresa recém formada
(T1) recebe de uma empresa (T2), a T2
irrecusável oferta de associação para a
condução de negócios em conjunto. T1
Apesar de recentemente estruturada, a
B D
empresa (T1) acredita existirem argumentos
a favor da aceitação da aliança. Dentre
estes argumentos destaca-se o fato de
internamente haver um sentimento que
pode ser expresso por: “Já temos os Figura 4.6
processos claramente estabelecidos e
6
A estratégia CVRC – Ciclo de Vida de Recurso do Cliente[04] baseia-se em modelos do comprador
industrial[01] e implica em considerar um produto ou serviço sob a perspectiva do cliente, acompanhando a
sua vida em 4 grandes fases: Especificação, Aquisição, Posse e Uso, Descarte.
5

6. Metáfora Geométrica
podemos nos considerar uma única empresa que precisa de apoio para atender os
clientes nos novos mercados que agora estamos atuando.”
Confiando numa parceria duradoura e numa capacidade conjunta de não perder
clientes, as empresas (T1 e T2) tentam inicialmente uma forma de união por processos
(“B”, “D”) semelhantes. Por exemplo, “B” e “D” poderia corresponder à Especificação
das Necessidades usando a mesma metodologia em ambas as empresas. Rapidamente
descobrem que essa estrutura produz sinergia negativa, pois um processo estaria
sobrando e teria que ser descartado. Vide Figura 4.6.
Desenvolvimento da confiança e colaboração
Dando continuidade na tentativa de aliança sinérgica, as empresas T1 e T2 se juntam
pelos pólos de dois processos complementares. Poderia ser o caso do processo
Aquisição “E” que complementa o processo Especificação das Necessidades “B”.
Entretanto existem forças de contenção que podem atrapalhar bastante. Este é o caso
dos processos organizacionais mal
definidos, da tendência ao trabalho isolado T2
e da falta de visão de mundo. Dentre estas
forças, existe a – insatisfação com os E
primeiros resultados, – que pode ser bem T1
forte e passar a ser percebida com pouco
B
tempo de operação conjunta. Em geral,
esta insatisfação ocorre porque o que se
produz com essa forma de união é igual à
soma do que se consegue em separado. Figura 4.7
Vide Figura 4.7.
Felizmente, descobrem-se forças propulsoras de sinergia bastante significativas,
dentre as quais destacam-se: a experiência da conjugação de esforços, a valorização
do trabalho conjunto, a cumplicidade nas deliberações e o comprometimento com os
resultados. Estas forças funcionam como verdadeiras “Sementes” da Sinergia e dentre
elas destaca-se a “Mentalidade de Trincheira”.[02] Ou seja, disposição comum para
confiar e colaborar, que surge com a união entre aqueles que se sentem ameaçados
por um inimigo comum. No caso, podemos imaginar este “inimigo” como sendo os
desafios de vencer a ameaça da concorrência sem deixar de aproveitar as
oportunidades de negócios. Em resumo, apesar de não se constatar nenhum efeito
sinérgico, esta forma de trabalho conjunto desperta para percepção dos fatores críticos
de sucesso de qualquer sinergia − motivação, ética, confiança e colaboração.
Visão
A disposição para confiar e colaborar,
que acontece com a aliança através dos T2 T1
pólos complementares, proporciona o
surgimento de uma visão comum. Uma
visão de novos mercados, novos produtos,
novos serviços, novas oportunidades,
novos desafios.
Dificuldade de sustentação
Surge na mente dos aliados, a Figura 4.8
possibilidade de aproveitar oportunidades
6

7. Sinergia Organizacional
em novos mercados que seria impossível de conseguir operando separadamente.
Nessa mentalização, T1 e T2 se imaginam operando além do mercado tradicional em
que fazem seus negócios. Bem! Apesar de ser apenas um exercício de visualização e
não se manter sustentável, serve para apresentar a T1 e T2 uma idéia de que produtos e
mercados eles podem atuar em conjunto. Provavelmente, eles perceberão também que
existem algumas forças de contenção, dentre as quais poderemos mencionar: risco de
deixar os processos totalmente sem cobertura, dificuldade de sustentação dos
negócios e vulnerabilidade às forças do ambiente. Estas forças se tornam mais
prejudiciais quando existe uma cultura de trabalho independente e um receio de
perder o controle sobre a eficiência e a qualidade dos produtos e serviços. Cabe aqui
lembrar que tudo pode se agravar, ainda mais, quando o grau de resiliência7 dos
colaboradores é muito baixo, ou seja, quando eles se desorientam com qualquer
perturbação, ou pressão de mudança, pondo em risco as chances de aproveitar as
novas oportunidades. Vide Figura 4.8.
Parece ser relativamente fácil perceber que as forças contrárias podem ser
refreadas com forças favoráveis como o sentimento de interdependência. Esta por sua
vez pode ser criada pela consciência de um propósito comum. Essas forças favoráveis
podem ser amplificadas por um sistema de Vigilância e Inteligência Organizacional,
assim como por um planejamento estratégico que amplie o conceito de produto e
serviço. Um exercício de visualização pode desenvolver a consciência do valor do
Capital Intelectual a ser formado com a consecução da parceria sinérgica. Essa
conscientização pode criar um sentimento de interdependência suficiente para motivar
um crescimento em conjunto.
Ao longo do tempo, os colaboradores de ambas as empresas vão percebendo as
grandes vantagens da parceria colaborativa que estão conquistando e vão
reconhecendo que em conjunto obterão resultados bem melhores do que conseguiriam
sem o apoio mútuo. Em resumo, os aliados podem até não ter idéia do tempo que
levarão tentando a sinergia que visualizaram, mas sentem que o espírito de confiança
e colaboração desenvolvido foi significativo e já é compensador. Foi algo forte o
bastante para reduzir o efeito das forças contrárias, sendo suficiente para dar a
coragem e fomentar a ousadia necessária para continuar investindo nessa tentativa de
criar uma parceria sinérgica.
Concepção
No próximo passo, T1 baseia-se na visão A
T1
de que produtos e em que mercados podem
atuar em conjunto com T2, e toma a
iniciativa de abrir o processo “A”. Ao fazer
isto, desloca esforços de um setor de serviço
A
bem estabelecido, comprometendo a
qualidade do seu atendimento a clientes.
T2 Figura 4.9
7
Resiliência é a capacidade de suportar grandes mudanças com alteração mínima de comportamento e sem
sofrer grandes abalos ou transformações internas. É um conceito que na metalurgia se refere à capacidade
dos materiais de suportar esforços e tensões e se recuperar rapidamente depois de cessado o esforço.[02]
Dentro deste conceito, o aço tem alta resiliência e o chumbo é um dos metais de mais baixa resiliência.
Veja mais detalhes no capítulo “Confiança Sinergística”.
7

8. Metáfora Geométrica
As pessoas são deslocadas para iniciar uma nova concepção de negócio, que pela
visão seria baseado em outro tipo de produto e operaria em outro mercado. Depois de
algum tempo, T1 começa a obter os benefícios de sua ousadia, mas percebe a sua
vulnerabilidade diante da atuação da concorrência que pode se aproveitar da
insatisfação dos clientes com relação às suas outras operações originais. Vide Figura
4.9.
Aos poucos T1 vai percebendo algumas forças atuando contra a sua iniciativa,
destacando-se dentre estas: a grande dificuldade de adaptação de processos à nova
realidade de produtos e mercado; o risco de querer insistir atuando sozinho nesta nova
área; a dificuldade para identificar os desafios; o receio de não conseguir trabalhar em
sintonia com o parceiro; a insegurança com o processo em aberto; a grande
dependência da proatividade dos colaboradores.
Além destas forças contrárias que acontecem em sua própria estrutura, T1 percebe
que T2 está sujeito às armadilhas anti-sinergia que poderão impedir o parceiro de dar o
próximo passo. Dentre estas armadilhas destacam-se: insistência com a equalização
de pontos de vista e espera pela concordância de pensamentos, considerados
verdadeiros mitos[02] que impedem a criação de sinergia.
Felizmente, a visão de uma futura parceria sinérgica pode ser tão forte, que faça
surgir um conjunto de forças de propulsão capazes de anular o efeito das forças de
contenção. Dentre estas forças destacam-se: a visão nítida de novas realidades
operacionais; a certeza da possibilidade de interligação de processos entre empresas; a
consciência do poder para aproveitar as oportunidades e combater as ameaças em
conjunto. Além de tudo, com base numa análise franca das forças e fraquezas, T1 e T2
passaram a acreditar firmemente nas vantagens da interdependência, valorizando de
forma equilibrada suas semelhanças e suas diversidades complementares. Somaram a
tudo isto uma enorme disposição para trabalho duro de ambas as partes.
A desvantagem do esforço isolado
A esta altura, T2 ao constatar os excelentes resultados obtidos por T1, sente que o
próximo passo deverá ser seu e questiona-se sobre o que deverá fazer. Será que T2
deve também abrir um processo estabelecido?
Observe que se ele fizer isto estará aumentando T1
ainda mais a vulnerabilidade da parceria que
passará a ter dois processos (“A” e “D”) em A
aberto. Recomenda-se que T2 dê o próximo
D
passo, mas que seja algo para diminuir a
vulnerabilidade das operações de T1. É neste
ponto que todos compreendem que esforços A
isolados não contribuem para a sinergia e que a D
interdependência traz vantagens e desafios. Por
serem interdependentes, cada passo a ser dado
T2 Figura 4.10
tem que considerar benefícios a serem obtidos e
efeitos que serão produzidos na parceria como um todo. Vide Figura 4.10.
Fase III – Interdependência
Com a interdependência consegue-se agregar ao resultado um valor acima do total
produzido pelos parceiros em separado. Na prática, este valor agregado acontece
através da complementação ou encorajamento mútuo, que aumenta o resultado de
8

9. Sinergia Organizacional
cada um, culminando com um conseqüente aumento da significância global da
parceria.8 Este resultado global pertence a todos e está longe de poder ser obtido por
qualquer parceiro isolado ou por todos eles operando separadamente. A fase da
interdependência começa quando T2 dá cobertura a T1 e prossegue se desprendendo da
sua zona de conforto. Nesse desprendimento, T2 reforça a sua crença na possibilidade
de formar uma parceria sinérgica e se aproxima cada vez mais das operações de T1,
elevando assim o seu nível de expectativa. Como a parceria iniciou com muita
confiança e colaboração, T2 reconhece que vale a pena persistir, aumentando a sua
interdependência na busca pela parceria sinérgica.
Cobertura
A conscientização da interdependência e a crença na possibilidade de agregar algo
especial ao trabalho em conjunto reforçam a visão de uma parceria sinérgica e leva T2
a dar o próximo passo. Consciente do risco da vulnerabilidade, em vez de abrir um
processo, T2 dá cobertura ao processo de T1 que está em aberto. Ao fechar o processo,
já se constata uma vantagem sinérgica, pois todos os processo estão fechados e ainda
existe um processo “A” que, agora fazendo parte
da nova concepção de negócio, possibilita
aproveitar as novas oportunidades identificadas.
Na metáfora geométrica conseguimos uma soma A
T1
de “1 triângulo + 1 triângulo = 2 triângulos + 1 lado”. O
lado A, que sobrou, corresponde, no paralelo dos
negócios, ao novo processo “A” que foi agregado
para atender novas oportunidades, reforçando a D
parceria sinérgica imaginada desde o início
quando se configurou a visão. Vide Figura 4.11. T2
A empresa T2 percebe, entretanto, que
podem existir forças contrárias a este seu Figura 4.11
movimento. É o caso da falta de um plano estratégico que inclua uma visão de mundo
e defina com clareza o negócio e a missão do grupo de parceiros. Sem este plano vai
sempre faltar clareza na percepção dos desafios, haverá um desconforto com o
desconhecido e uma falta de metas e propósitos – em resumo, haverá baixa
objetividade e uma redução das chances de sinergia.
Felizmente, assim como na física, onde existem forças de contenção devem existir
de propulsão. Dentre as forças favoráveis destaca-se, acima de tudo, a base de
confiança e colaboração sobre a qual iniciou-se a união. Importante considerar a
identificação precisa das fraquezas dos novos processos como uma força que facilita a
escolha da melhor forma de cobrir as fragilidades decorrentes. Talvez um dos pontos
mais fortes seja a percepção do primeiro sinal de sinergia obtido pelo processo “A”,
ainda incompleto, mas que só foi criado porque T2 cobriu o processo em aberto. A
percepção deste algo mais, que aconteceu em função da parceria, reforça a concepção
dos objetivos iniciais de criar uma parceria sinérgica.
Desprendimento
8
Rever o conceito de valor agregado no capítulo “Comportamentos sinergísticos”
9

10. Metáfora Geométrica
A sinergia conseguida entre os parceiros já permite manter o nível de satisfação
dos clientes das duas empresas e ainda manter um processo novo em andamento. Este
novo processo, apesar de ainda incompleto, possibilita e compensa a busca por novas
oportunidades. Para muitos isto poderia significar o máximo de sinergia desejável,
entretanto essas duas empresas tinham visualizado
um grau de sinergia bem maior e continuarão ...a "tranqüilidade da zona
de conforto" desestimula
nesta busca. qualquer reflexão sobre
benefícios da sinergia...
Como vimos até agora, T2 se manteve
T1 T2
atendendo seus clientes como sempre atendia,
com os mesmos produtos e tipos de serviços que
sempre ofereceu. A única diferença é que para
fechar o processo em aberto de T1, a estrutura de
T2 se sobrecarregou. Entretanto, para atingir o zona de
conforto
efeito sinérgico almejado, que em termos
geométricos vai além de 2triângulos+1lado, T2 terá
que dar agora um passo muito difícil que implica Figura 4.12
em abandonar a sua “zona de conforto”, cuja tranqüilidade desestimula qualquer
reflexão sobre benefícios da sinergia. Para tanto, T2 deverá passar quase todos os seus
clientes para T1, confiando que o atendimento possa ser feito com os processos de T1
que permanecem inalterados. Vide Figura 4.12.
O desafio desta etapa é muito grande, pois T2 terá que se afastar dos clientes
tradicionais e ir em busca dos clientes do novo mercado identificado por T1 para
atendê-lo com novos produtos e serviços. Não é algo que se possa realizar em um
prazo muito curto e está sujeito a forças que podem atuar fortemente contra. Dentre
estas forças de co ntenção destacam-se: plano estratégico incompleto; pouca
disposição para enfrentar desafios por parte de alguns colaboradores e grande perda
de tempo em debates e reuniões. Talvez a mais poderosa força contrária seja a
"tranqüilidade da zona de conforto", desestimulando qualquer reflexão sobre
benefícios da sinergia. Esta “tranqüilidade”, uma das principais responsáveis pela
resistência à mudança, mantém sua influência mesmo diante do mais evidente
benefício do sinergismo. Por este motivo, não se deve deixar esmorecer o espírito de
confiança e colaboração, pois se isto acontecer, a resistência à mudança surgirá com
toda força, atrapalhando qualquer sonho de sinergia.
Um outro grande problema que ocorre nesta etapa é criado pela intolerância à
ambigüidade,9 agravada com as dúvidas sobre identidade que surgem com perguntas
do tipo: “a que empresa pertencemos?”. Esta dúvida persistirá enquanto as empresas
não se fundirem numa só, deixando de ser uma simples parceria sinérgica. Sabe-se
que mesmo havendo essa fusão, problemas culturais ainda podem manter forte
sentimento de ambigüidade.
Felizmente, é sempre possível chamar atenção para as vantagens da sinergia e a
partir daí desenvolver o desapego e desprendimento do tradicional, reconhecendo as
desvantagens do esforço isolado. Muito importante nesta etapa é fazer uma
divulgação constante de cada resultado sinérgico conseguido, por menor que seja. É
também recomendável fazer uma análise dos processos das duas empresas (T1 e T2),
9
Ambigüidade no sentido de se poder tomar em mais de um sentido, denotando incerteza, insegurança e
indecisão e dando um caráter indeterminado e impreciso.[17]
10

11. Sinergia Organizacional
visando determinar as diferenças admiráveis, o que significa a identificar o que cada
uma oferece de melhor aos seus clientes. Quanto mais completo for o conhecimento
das semelhanças e diversidades complementares, maior será a confiança no potencial
de ampliar as operações conjuntas.
Parceria
Uma vez adquirida a confiança na possibilidade de operar fora da zona de
conforto, a empresa T2 define com o seu parceiro T1, que ficará cuidando dos seus
clientes anteriores, uma estratégia para atendê-los da melhor forma possível.
Enquanto o parceiro cuida dos clientes já estabelecidos, a empresa T2 pode continuar
na sua busca por mais sinergia. Para isto, T2 se
afasta ao máximo da zona de conforto,
aproximando-se dos limites de T1. Quanto mais
próximo, mais a empresa T2 aprende com o T1 T2
parceiro T1 sobre o novo ambiente em que vai
atuar. A empresa aprende realizar negócios nos
novos mercados e como lidar com os produtos e
serviços criados ou adaptados para o novo zona de
ambiente. Vide Figura 4.13. conforto
Nesta etapa T2 percebe o quanto depende de
clareza na definição do negócio e na Figura 4.13
especificação da missão, ou seja de quanto se
perde por não ter um plano estratégico completo. A conseqüência mais grave do
planejamento incompleto é falta da visão do resultado esperado, impossibilitando
acompanhar o desenvolvimento sinergístico.
Num nível de detalhe maior, podemos dizer que a falta de um plano estratégico
impede o incentivo à proatividade; dificulta a prática da objetividade e a percepção da
interdependência; reduz o escopo para a flexibilidade e gera conflitos de prioridades.
Tudo isto se agrava mais ainda porque é o exercício do plano estratégico que mais
contemporiza os choques culturais. Lamentavelmente, quanto mais confrontos
culturais, mais os colaboradores de cada parceiro, estarão questionando se não seria
melhorar voltar à zona de conforto.
Como se sabe, há sempre uma chance de as forças de propulsão serem mais fortes
do que as de contenção. Talvez seja possível, num dado momento, definir uma tática
para aumentar reativar o ânimo pelo desenvolvimento sinergístico. Uma das coisas
que se pode fazer é montar uma campanha de divulgação dos objetivos iniciais
comparados com o que já se conseguiu. Se os resultados obtidos até então forem
realmente fáceis de se perceber, a campanha poderá ajudar a reavivar, na mente dos
colaboradores, a meta de sinergia que se espera obter e os grandes benefícios para
todos. Entretanto, quando os resultados não são expressivos, a única saída é realizar o
mais rápido que se possa um planejamento estratégico conjunto, produzindo dois
efeitos. Primeiro, o plano resultante serve para aplacar o efeito das forças de
contenção, segundo o exercício do planejamento por si só proporciona uma reflexão
integradora, concorrendo para incentivar o desenvolvimento sinergístico.
Como resultado do plano estratégico, estaremos criando poderosas forças de
propulsão dentre as quais se destacam:
§ Argumentos para desenvolver e manter equipes de alto desempenho;
11

12. Metáfora Geométrica
§ Direcionamento único e um senso de propósito para compartilhar; motivos para aumento
da confiança e respeito mútuo;
§ Estímulo para maior abertura da comunicação interpessoal e aceitação da diversidade de
pensamentos;
§ Diretrizes para facilitar um esquema de liderança compartilhada; parâmetros para definir
método de trabalho eficaz;
§ Reconhecimento dos benefícios decorrentes do respeito por valores e compartilhamento de
idéias;
§ Identificação de oportunidades comuns e motivação para uma contínua aprendizagem.
Expectativas
A confiança e o espírito de colaboração, com o apoio de um bom plano estratégico
leva a empresa T2 a se desprender totalmente, colocando todos os seus recursos para
atuar em outro ambiente onde novos produtos e serviços são oferecidos. A empresa T2
confia cada vez mais em seu parceiro T1, pois sente firmeza no apoio e colaboração
que recebe, não apenas no novo ambiente, mas também com relação ao que está
sendo feito na “zona de conforto” em termos de
atendimento aos clientes estabelecidos e
manutenção da qualidade dos produtos e serviços F
tradicionais. Vide Figura 4.14. T1 E T2
É bom lembrar que a empresa T2 tinha se A
desligado daqueles clientes, deixando apenas 1/3
do seu pessoal cuidando do processo “D”. D
Nesta etapa, a parceria já está toda orientada
para atuar no novo mercado. Dos três processos
que sofreram alterações, o processo “E” está
totalmente fechado e o processo “A”, que tinha Figura 4.14
sido inicialmente aberto por T1, está em fase de
ajustes finais. Apenas o processo “F”, originário de T2, ainda está em fase de
definições de rotinas que aproveitem parte dos recursos de T1. Porém, mesmo com
tudo se ajustando, ainda existem forças que atrapalham a busca por maior sinergia e
dentre elas destacam-se: carências na compreensão do plano estratégico;
desconhecimento do potencial de cada colaborador para contribuir para o
aprimoramento dos processos; desequilíbrio entre semelhança catalisadora e
diversidade complementar; perda da visão sinérgica por parte de alguns; excesso de
questionamento das idéias alheias; incompatibilidades crescentes; falta de persistência
por parte de alguns.
Para compensar estas forças contrárias, o que se pode fazer é atualizar,
complementar e refinar o plano estratégico para divulgá-lo mais adequadamente.
Dentre os aspectos a considerar na complementação do plano aparecem:
§ Estabelecimento criterioso de prioridades;
§ Levantamento das diversidades de maior significância;
§ Postergação de julgamentos de idéias alheias para melhor comunicação interpessoal;
§ Ajuste de incompatibilidades de forma mais criteriosa.
Existem casos em que o mais importante nesta etapa é a conquista de apoio
incondicional mútuo, reforçando a confiança e o espírito de colaboração na
persistência da busca por mais sinergia.
12

13. Sinergia Organizacional
Persistência
A esta altura do desenvolvimento da sinergia, com tantas forças favoráveis e com
tantos processos ajustados, tudo conspira para o exercício da persistência na busca
pelo efeito sinérgico máximo. Entretanto, mesmo com tantas forças favoráveis
precisamos tomar muito cuidado com qualquer força contrária que possa vir a
aparecer. Cuidados devem ser tomados para evitar que o esforço mútuo esmoreça e
para que nenhum detalhe do plano estratégico seja mal interpretado. Se estes cuidados
não forem tomados, pode ser que o confronto de culturas provoque conflitos difíceis
de serem administrados. Vide Figura 4.15.
Além dos cuidados para evitar as forças de contenção, podemos investir no
desenvolvimento de forças propulsoras, que podem ser criadas nesta etapa:
§ Definições, mapas, planos, monitoramento, e
tolerância nas negociações.
F
§ Definição clara de todos os processos e do T1
esquema de conformidade;10 E T2
§ Mapa de conformidades11 com relação aos
processos; A
§ Plano de ajustes das não conformidades com
acompanhamento permanente; D
§ Negociação, negociação e muita negociação;
§ Tolerância para aceitar que sinergia depende de
muito esforço, mas que será compensado com os
benefícios que advirão. Figura 4.15
Nesta etapa, é muito importante aprender a
esperar por uma maturidade sinérgica adquirida com a experiência do exercício da
confiança e colaboração, ensejando uma integração cada vez maior.
Fase IV – Integração
A persistência vai possibilitar que as duas empresas (T1 e T2) consigam se ajustar,
integrando seus processos a tal ponto que os clientes passam a perceber valor
agregado aos produtos e serviços oferecidos em parceria. Nesta etapa, torna-se
fundamental o papel da liderança, incentivando a participação de todos, num grau de
envolvimento e comprometimento que exige muito mais tolerância e flexibilidade do
que as parcerias tradicionais. Nesta etapa precisa-se de muita criatividade e toda a
idéia nova para ser aceita precisa de muita negociação.
Amálgama
Após algum tempo e esforço consistente para o ajuste dos processos, consegue-se
fazer com que as duas empresas funcionem como se fosse uma só entidade. Não se
sabe num dado instante, a quem um determinado processo pertence, pois, mesmo com
suas diversidades, elas se misturam para formar um todo como se fosse um
10
Conformidade é a ação orientada por uma norma especial, compreendida dentro dos limites de
comportamento, permitidos ou delimitados, pela mesma. Dois fatores são importantes no conceito de
conformidade: os limites de comportamento permitidos e determinadas normas que, consciente ou
inconscientemente, são parte da motivação da pessoa.[18] Conformidade é também a mudança de atitudes
ou comportamentos para se acomodar aos padrões dos pares ou de um grupo. [14]
11
Mapa de Conformidades é o conjunto de normas e padrões interrelacionados que precisam ser seguidos
na realização de um processo para evitar qualquer evidência de “não conformidade” durante uma auditoria
de qualidade.
13

14. Metáfora Geométrica
amálgama. Tudo funciona como se fosse uma só empresa que evoluiu a partir de duas
outras que operavam num mercado menor oferecendo uma gama de produtos mais
restrita. Vide Figura 4.16.
Num dado momento, os colaboradores das duas empresas passam a ter a
percepção de que falta muito pouco para que se atinja o nível de sinergia máxima.
Acontece que, mesmo num estágio tão avançado
do desenvolvimento sinergístico, a parceria está
sujeita a forças de contenção, dentre as quais T1
T2
destacam-se: pouca percepção do valor da
sinergia por parte de alguns; descuido com as
mudanças solicitadas pelos clientes;
aproveitamento muito pequeno do nicho de
mercado criado com a parceria. Felizmente,
existem forças de propulsão que amenizam a
ação das forças contrárias e favorecem a
consecução da parceria. Dentre as forças Figura 4.16
favoráveis podemos citar:
§ Clareza na definição dos processos;
§ Elaboração de um mapa de conformidades completo e de fácil entendimento para permitir
ajustes permanentes das não conformidades;
§ Adoção de uma política “ganha-ganha”, adotando uma receita de negociação12 fácil de ser
empregada.
Nicho
Quando as duas empresas T1 e T2 ajustam seus processos e conseguem funcionar
como se fosse uma só, o amálgama resultante compõe em seu interior um
compartimento como se fosse um “nicho” de mercado reservado. Nesse nicho de
mercado, T1 e T2 funcionam com seus processos tão ajustados, com tanta confiança e
colaboração mútua que se tornam quase imbatíveis em termos de penetração no
mercado com ofertas de produtos e serviços de
alta qualidade. Vide Figura 4.17. T2
Fora desse “nicho”, se “o vento da mudança
soprar muito forte” todas as empresas do mesmo T1
ramo de negócio poderão ser afetadas, inclusive a
parceria T1-T2. Mas dentro do nicho, nenhuma
mudança externa, por maior que seja, provocará
grandes danos. Tudo se passa como se dentro do
nicho a parceria T1-T2 tivesse a resiliência13 do
aço, e que além de não se afetar com pequenas
tensões, aproveita as mudanças a seu favor.
Figura 4.17
Contudo, os parceiros têm que atentar para os
12
Existe uma receita universal de negociação adotada pelo “projeto de Negociação de Harvard”.[06] Esta
receita considera sete ingredientes básicos: 1)Eficácia na Comunicação, 2)Manutenção dos
relacionamentos, 3)Identificação dos interesses, 4)Elaboração de Opções, 5)Legitimidade da alternativas,
6)Mentalização de Alternativa caso não haja acordo, 7)Acordo final e compromisso assumido entre as
partes.[05] Mais detalhes no capítulo “Colaboração Sinergística”.
13
Resiliência é a capacidade de suportar mudanças sem entrar em disfunção.[02] Ver mais detalhes no
capítulo “Confiança Sinergística”.
14

15. Sinergia Organizacional
pequenos desajustes devido a não conformidades na realização de processos, ou
negociações mal conduzidas. Existe também o grande risco do sucesso, até então
conseguido com a parceria, criar uma crença de que a sinergia se manterá para
sempre. Quando isso ocorre, o maior risco é de a parceria ficar vulnerável à
desagregação.
Para compensar as forças contrárias, os parceiros têm que estar a todo tempo
divulgando, reforçando e conscientizando a todos sobre o valor da sinergia já
conquistada. Isto pode ser feito:
§ Enfatizando as características do nicho criado pela parceria para o nicho como um espaço
de mercado protegido;
§ Tomando cuidados em manter os processos dentro das conformidades do que tenha sido
estabelecido;
§ Planejando o efeito das mudanças e das transformações necessárias para adaptação e
evolução.
Nesta etapa, é importante manter antenas ligadas com relação aos produtos
substitutos e com relação aos novos entrantes.[11] Os substitutos das ofertas podem
aparecer pelas facilidades decorrentes da evolução tecnológica; e os novos entrantes
vão aparecer quando a parceria T1-T2 desenvolver o mercado a ponto de despertar
empresas fora do ramo a entrarem com todo vigor, usando recurso e poder adquirido e
conquistado pelas suas outras áreas de interesse. Será sempre recomendável um
planejamento constante, considerando as diversas forças competitivas atuantes no
ambiente de negócios para definir, dentre outras coisas, o “Arsenal Estratégico da
TCI”14 a ser empregado pela organização. Quanto mais constante, abrangente e
criterioso for o planejamento, mais chance de manter o nicho protegido das ameaças
do mercado.
Fase V - Incorporação do Espírito
A proteção do “nicho” e a manutenção da parceria T1-T2 poderão proporcionar um
amadurecimento da sinergia a tal ponto que as empresas T1 e T2 fundirão as suas
culturas. Com a fusão de suas culturas, as empresas arriscam perder suas
personalidades originais para receber uma única identidade que caracterizará a
parceria T1-T2. Quando isto acontecer:
§ O poder estará distribuído;
§ As estratégias de negócios estarão unificadas;
§ Os processos se manterão permanentemente dentro das conformidades;
§ As equipes serão multi-organizacionais; e
§ O nicho se transformará na representação do núcleo da sinergia.
Desagregação
Quando negociações internas e externas são mal conduzidas e começam a ocorrer
não conformidades na realização dos processos, a parceria corre risco de
desagregação. Risco este que aumenta quando os parceiros acreditam que a sinergia
uma vez conseguida se mantém independente de cuidados. A desagregação também
pode ocorrer quando um dos parceiros (T2) ao se reorganizar, entrega a gerência geral
14
Arsenal Estratégico da TCI (IT as a Strategic Weapon) refere-se às possibilidades de uso da
Tecnologia de Comunicação e Informação (TCI) para ganhar vantagem competitiva; aprimorar
produtividade e performance; proporcionar novos modos de administrar e organizar; e desenvolver novos
negócios.[04]
15

16. Metáfora Geométrica
a um executivo que ainda não se conscientizou dos benefícios da parceria. Isto se
agrava quando esse executivo recebe um convite para formar parceria com uma
empresa T3, por exemplo, provocando neste caso uma crise de confiança e
colaboração que pode desagregar a parceria. Vide Figura 4.18.
Dentre as forças que podem provocar a
desagregação destacam-se: exigência de
T1 T2
conformidade com padrões estabelecidos pela
parceria, reduzindo a flexibilidade nos
processos; evidência de desvios com relação a
padrão estabelecido; incompatibilidades
culturais que vão emergindo aos poucos; falta de
clareza nos pontos de divergência; deficiências
de comunicação interpessoal; crises de
relacionamento entre colaboradores. Estas
forças desagregadoras podem ter seu efeito T3
reduzido se as empresas fizerem revisões Figura 4.18
constantes nos processos e nos correspondentes mapas de conformidades. Nestas
revisões, as incompatibilidades serão ajustadas, as divergências serão esclarecidas e
um plano desenvolvimento de pessoas poderá ser definido. Este plano pode conter um
programa que inclui aprimoramentos em comunicação interpessoal, aptidão para
resolver paradoxos15 e um treinamento na elaboração dos próprios de planos de
recuperação da sinergia.
Recuperação
Num estágio mais avançado de maturidade sinérgica, faz-se uma revisão do plano
estratégico, consideram-se as possíveis correções a serem feitas e recupera-se a
sinergia. Lamentavelmente, sempre existem
forças que dificultam a recuperação, ou podem
provocar novas desagregações, e dentre estas
citamos: as crises operacionais; a insatisfação
de um dos parceiros que absorve operações de
menor rentabilidade; os conflitos relativos ao
que deve ser terceirizado; a incompreensão de
alguns com relação às vantagens da
sinergização; a queda no nível de confiança em
constante questionamento; o declínio do
espírito de colaboração; e discussões sobre o
Figura 4.19
conceito de melhor resultado operacional. Vide
Figura 4.19.
Felizmente, como em outras etapas, existem forças favoráveis à recuperação e
dentre estas citamos:
§ Programa motivacional de conscientização baseado no compromisso de fusão
incondicional de culturas;
15
A aptidão para resolver paradoxos parece ser construída sobre três capacidades: (1)habilidade para
conviver com ambigüidade que implica em conciliar elementos discordantes, ou ver as coisas como “não
duais”; (2)habilidade de se desapegar emocionalmente, e de renunciar que implica em deixar a mente livre
de ganchos ou preconceitos para tratar as questões; (3)habilidade de refletir através de metáforas. [13]
16

17. Sinergia Organizacional
§ Programa de desenvolvimento do espírito de criatividade, inovação e empreendedorismo;
§ Demonstrativo da redução de riscos e interdependência de custos;
§ Comprovação das vantagens da terceirização do que estiver fora do nicho.
Some-se a isto tudo revisões sistemáticas dos interesses; aprimoramento e
homogeneização de sistemas computacionais; criação de um "Banco de Potencial de
Sinergia".
De todas as forças recuperadoras, a mais poderosa é o reconhecimento da
existência de um Capital Intelectual amplificado pela sinergia do conhecimento dos
parceiros T1-T2, formando algo imaterial, porém extremamente forte, como se fosse
um espírito.
Espírito
Depois de algum tempo e após muitas situações de desagregação seguidas de
recuperação, a parceria T1-T2 atinge um estágio de maturidade em que não existem
motivos para desagregação. É um estágio em que todos se consideram membros da
parceria T1-T2, lembrando vaga e remotamente que foram duas empresas separadas.
Quanto leva para se chegar neste estágio? Não sabemos. Podemos dizer apenas
que esta evolução vai depender de quão equilibradas foram as passagens pelas
diversas etapas do ciclo desenvolvimento sinergístico. Cabe lembrar que este ciclo
começou pela identificação das oportunidades. Até chegar ao amálgama e criação de
um nicho houve um processo evolutivo em que muitos cuidados foram tomados para
não ocorrer retrocessos. Nesta evolução foram montados muitos programas de
desenvolvimento, visando a inovação e o empreendedorismo; foram feitas muitas
análises para comprovar resultados obtidos; revisões sistemáticas dos interesses; e
desenvolvimento do Capital Intelectual, Capital Estrutural e Capital Relacional,
considerando a parceria T1-T2 como um todo. Como destaque neste processo
evolutivo, em que se consegue não apenas um aumento da participação no mercado,
mas também a conquista de “corações e mentes dos clientes”, destacam-se algumas
forças impulsionadoras:
§ Percepção do maior valor agregado aos produtos e serviços;
§ Presença constante de uma inspiradora visão de futuro;
§ Um envolvimento global com harmonia;
§ Uma energização pessoal e interpessoal generalizada;
§ Um crescimento organizacional e interorganizacional.
Neste estágio, a fusão entre as culturas e interesses é tão grande que não há mais o
que desagregar, pois não existe mais a noção de T1 e T2 que agora são uma só unidade
organizacional. A fusão entre as culturas e o sentimento de unidade, compõe o
espírito da sinergia, que podemos imaginá-lo como uma esfera colocada no centro do
nicho. Como se sabe, numa esfera todos os pontos da superfície, independentemente
da sua latitude ou longitude, são eqüidistantes do seu centro. Analogamente, quando
surge o espírito da sinergia, independentemente da empresa de origem, o
envolvimento, os compromissos e os benefícios são igualmente distribuídos entre
todos os parceiros. Vide Figura 4.20.
Com o espírito da sinergia, há um equilíbrio na distribuição do capital intelectual,
ou na alocação dos capitais de conhecimento, oriundos das empresas T1 e T2. O Capital
Intelectual Humano, correspondendo ao valor da sabedoria e da experiência que faz
diferença perante os clientes, pulveriza-se no espaço interno do nicho estabelecido. O
Capital Intelectual Relacional, englobando o potencial de vantagens decorrentes de
17

18. Metáfora Geométrica
relacionamentos duradouros com clientes e fornecedores, associa-se ao todo e
nenhuma parte se sente proprietária. O Capital
Intelectual Estrutural é também de
responsabilidade do todo e inclui patentes,
investimentos em tecnologia e estruturas que
garantem o crescimento do Capital Relacional e o
aprimoramento do Capital Humano
Em resumo, há um equilíbrio generalizado de
conhecimentos, interesses, responsabilidades,
empenho e distribuição de benefícios obtidos
com os resultados. É este equilíbrio que, quando
atingido, irá garantir o sucesso quase absoluto da
parceria sinérgica T1-T2. Figura 4.20
Sinergia de Sinergias
A continuação desse exercício metafórico nos levaria a uma sinergia de sinergias,
que poderia ser conseguida com junção da parceria T1-T2 com uma outra parceria T3-T4
que seria formada num desenvolvimento sinergístico análogo ao que foi descrito.
Esta junção é passível de ser representada por um cubo, que no caso estaria
configurando a junção sinérgica de dois tetraedros, formados a partir de quatro
triângulos componentes das parcerias T1-T2 e T3-T4, respectivamente. Vide Figura 4.21.
O cubo, assim construído, é um objeto
geométrico em que forças mantêm o
afastamento de vértices, arestas e faces para
configurar uma estrutura sólida que pertence
a um nível mais alto de complexidade
tridimensional. O cubo construído desta
forma é uma das melhores representações do
modo como processos inter e intra-
organizacionais podem se integrar para T1-T2 T3-T4
formar um todo sinergético, deixando de ser
apenas uma metáfora para ser a representação Figura 4.21
geométrica da sinergética interorganizacional.
Ingredientes da sinergia interorganizacional
O desenvolvimento sinergístico demonstra que, independentemente do número de
componentes com os quais se quer obter a sinergia, vão existir sempre forças de
contenção e forças de propulsão atuando no ambiente. Para reduzir o efeito das forças
de contenção e aproveitar mais as forças de propulsão, precisamos equilibrar valores
entre organizações; suportar as constantes transformações internas e mudanças do
ambiente; agir com proatividade para determinar desafios e conseguir recursos; atuar
com objetividade, senso de propósito e de prioridade para fazer primeiro o que for
mais importante.
Entretanto nada se consegue sem acordos mutuamente vantajosos que por sua vez
dependem da boa comunicação. Por um lado temos o equilíbrio de valores, a
resiliência, a proatividade, a objetividade, a flexibilidade e o senso de prioridade
como os ingredientes intra-organizacionais relativos à confiança. Por outro lado, a
18

19. Sinergia Organizacional
capacidade de negociação e comunicação eficaz são os ingredientes
interorganizacionais através do qual se manifesta o espírito de colaboração. E como
confiança e colaboração são imprescindíveis para o desenvolvimento sinergístico, não
poderemos deixar de fazer um estudo mais aprofundado destes ingredientes.
Referências
Livros
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industrial marketing. London: Cassell / Associated Business Programmes, 1985.
[02] CONNER, Daryl R. Managing at the Speed of Change: how resilient managers succeed
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Prentice Hall. 1989.
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New York: Penguin Books, 1995.
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[08] HAMPDEN-TURNER, Charles. Maps of the Mind: charts and concepts of the mind and
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[09] LEWIN, K. Field theory in social science; selected theoretical papers. D. Cartwright
(Ed.). New York: Harper & Row, 1951
[10] LITTLEJOHN, Stephen W. Fundamentos Teóricos da Comunicação Humana. Rio de
Janeiro: Zahar Editores, 1978.
[11] PORTER, Michael. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1985.
[12] ROCKART, John F. & DeLong, David W. Executive Support Systems: the emergence of
top management computer use. Homewood, Illinois: Business One Irwin, 1988.
[13] SYNETAR, Marsha. Developing a 21st Century Mind. New York: Villard Books, 1991.
[14] WESTEN, Drew. Psychology: Mind, Brain, & Culture. New York: John Wiley & Sons,
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Artigos, recortes e anotações
[15] www.cjfearnley.com/fuller-faq.html/ acesso em 09/11/2001. What are “fullerenes”' and
“buckyballs?”'. The R. Buckminster Fuller FAQ Miscellany. Chris Fearnley.
[16] www.insite.com.br/rodrigo/bucky/ acesso em 11/4/2002. A short page about Buckminster
Fuller (Bucky). Rodrigo A. Siqueira.
Dicionários
[17] BARROSO, Ellery Girão. Dicionário Aurélio Eletrônico. Rio de Janeiro: Lacerda &
Geiger, 1996.
[18] www.terravista.pt/Bilene/2458/dic-soc/soc_c.html/ acesso em 12/11/2002. Dicionário de
Sociologia.
19