Metodogías para evaluar deciciones estratégicas.

1. By Patricio Del Sol, Ph.D. Stanford, Profesor de la Pontificia Universidad Católica de Chile
“JUNTA DIRECTIVA”
GRUPO
Evaluación de Decisiones Estratégicas
1

2. Decisión estratégica a evaluar
 Construcción de un hotel de montaña provincial clase media y baja que integre
servicios y entretenimientos diversos a bajo costo.
Comodidades Hoteleras
 Gimnasio
 Bici sendas
 Zona de recreación
 Zona de juegos
 Tratamientos: facial y
corporal
 Paseos Turísticos y
Silvestres
 Piscina  Actividades y eventos
especiales
 TV Cable  Agua Caliente  Internet
 Restaurante  Lavandería  Guarda paquetes
 Mucama  Limpieza  Servicio de cuarto
Servicios
Habitaciones
Comodidades
2

3. Ubicación
 País: Costa Rica
 Ciudad: Puntarenas
 Moneda: Dólares
 Sueldo Medio
Mensual de la
Población: $375
 Porcentaje de
Turistas Extranjeros
a Costa Rica : 77%
USA, 33% otros .
 Promedio de
Turistas Nacionales
a Puntarenas :
14.28%
Lugar del Emprendimiento
3
Análisis del Caso : Por que es una decisión estratégica?
1. Implica un alto nivel de Inversión.
2. Genera y orienta una cascada de posteriores decisiones
3. Es una decisión compleja, es difícil estructurarla.
4. Determina el futuro de la compañía a medio y largo plazo.
5. Generalmente a cargo de la alta dirección.
6. Es irreversible, su horizonte de evaluación proyectado es amplio.

4.  Capital de Inversión Inicial
 Tasa de retorno de la inversión
 Análisis del mercado (Poder adquisitivo de los potenciales clientes, Análisis de la
Competencia, Estudio de casos de proyectos similares en otros países, etc.)
 Estrategias de Marketing
 Aspectos Legales
Desarrollo del Proyecto
Financiación
 Se pretende que la iniciativa sea financiada con capital propio estatal y privado ,
proveniente de accionistas nacionales , donaciones y cooperativismo nacional.
Factores a Determinar
4

5. Fuentes de los medios informativos
Primero: se recolectaron datos e información de diversas fuentes:
Empresarial
De la competencia,
De los proveedores,
De los clientes,
Instituto Costarricense de Turismo de Costa Rica
Instituto Nacional de Estadística y Censos
Segundo: Se sustrajeron los medios informativos de sus fuentes:
estados financieros, encuestas, estadísticas, memorias anuales, publicaciones,
informaciones, estudios, documentos, entrevistas, listas de precios, cotizaciones,
o publicidad.
Para las evaluaciones de decisiones estratégicas del proyecto
5

6. Metodologías de evaluación comparativa
 Posibles competidores,
 Estudios de mercado específicos.
 Características de los clientes potenciales,
 Estudios de información sectorial turística,
 Recolección de datos e información de la zona geográfica de interés,
 Informes del movimiento de las entidades aseguradoras y bursátiles sobre
empresas hoteleras de la zona.
Se extrajo la información relevante y pertinente de los medios informativos de las
fuentes para hacer las evaluaciones de decisiones estratégicas del proyecto
6

7. Flujos pertinentes del proyecto
7

8.  Los resultados de los tres métodos se analizaron y compararon con los
resultados comparativos de los medios informativos de las fuentes para
comparar , analizar los entre sí y determinar la viabilidad y factibilidad del
proyecto.
Metodologías de calculo financieras
 Se consideraron tres métodos de análisis de mercado para valorizar y analizar el
proyecto:
 Precios de mercado
 Valorización por múltiplos
 Valorización por VAN.
 Se establecieron estudios específicos para determinar la Demanda
proyectada a diversos periodos para determinar su posible rentabilidad y
sostenibilidad en el tiempo.
8

9. 1. Precios de mercado: Se descarta este método puesto que el proyecto de creación
del complejo hotelero es una propuesta en evaluación. No se pueden estimar
índices accionarios y comportamiento bursátil de una empresa que no forma parte
de la bolsa bursátil aún.
2. Valorización por múltiplos: Este método se usa para empresas incipientes, que
todavía no transan en la bolsa. El proyecto de la empresa hotelera se valora
multiplicando su utilidad real proyectada (mediante un supuesto fundamentado)
por este múltiplo.
3. Se efectuaron proyecciones para evaluar el proyecto con deuda , y dependiendo
del nivel de endeudamiento.
3. Se aplicaron otros índices, que no consideran su endeudamiento, tales como: Valor
Empresa/Ventas, Valor Empresa/Ebitda y Valor Empresa/Clientes.
4. Se efectuaron los ajustes necesarios para incorporar diferencias, dado que la
valoración de este proyecto de desarrollo de empresa hotelera no se transa en la
bolsa en sus etapas iniciales, porque es menos liquida.
5. Se efectuó la valorización por VAN seleccionando la alternativa de proyecto donde
el VAN es positivo.
Desarrollo de la metodología de evaluación del proyecto
9

10. 1. Se proyectaron los: costos de operación e inversión, la proyección de personal y
salarios, la previsión por pagos de indemnizaciones.
3. Se calcularon los: costos por metro cuadrado, mano de obra, materiales utilizados, los
impuestos y proyecciones del estado de resultados contable de la empresa para calcular
los flujos de impuestos.
5. Se previó que las utilidades contables del proyecto fuesen negativas durante los
primeros años de incubación del proyecto, en caso de que genere perdidas, los
impuestos se acumularían para descontarlos a futuro, aplicable a empresas incipientes,
o en proceso.
6. Se separaron los costos de inversión, que ocurren una vez de los operacionales, que son
recurrentes.
7. Se estimó el calculo de la depreciación por inversión y capital de trabajo.
8. Se ajustó la utilidad contable después de impuestos para obtener los flujos de caja.
9. Se restaron las inversiones y se agregaron los flujos de aumento en el capital de trabajo.
10. Se estimaron los ingresos de los flujos del capital de trabajo que se generaron al termino
de un año determinado, ocurrentes después de los flujos de costos.
11. Se calculó el capital de trabajo como la suma de los inventarios + la caja+ las cuentas
por cobrar-cuentas por pagar.
12. La suma de los aumentos de capital de trabajo se estimó que debe dar cero, porque el
capital de trabajo no se gasta; todo incremento de CT, es finalmente recuperado para
que sea rentable el proyecto.
Análisis de costos
10

11. 13. El horizonte de evaluación (duración del proyecto) : tiene duración predefinida, el
calculo del valor residual, incluido en el ultimo período estimado, corresponde a: la
suma de los flujos que se obtendrán al liquidar los activos y pagar los pasivos
residuales.
14. Se proyectó este proyecto hotelero en tres etapas: cada uno de un año, considerando
el horizonte de evaluación mayor que el período más largo de implementación de
todas las alternativas, debido a la irreversibilidad de la decisión.
15. Para determinar los costos de capital invertido en el proyecto empresarial hotelero,
Los flujos del numerador son menos subcontratables que la tasa de descuento del
denominador.
16. Se determinó el costo del capital R, se evaluó el Costo de oportunidad. Los riesgos (no
diversificables) se estimaron en relación al riesgo del mercado de capitales como un
todo.
17. Se calculó el WACC (Weighted Average Cost of Capital). Se tomaron las previsiones
del caso para impedir el riesgo de tunneling .
Análisis de costos II
11

12. 1. Se efectuaron las estimaciones para predecir la demanda, ser suficiente para
compensar la inversión irrecuperable que en el proyecto y también sus costos de
operación, en la base de estudios de rentabilidad, negocios económicamente
viables de la zona.
2. Se calculó la demanda total de la industria hotelera de la zona para el 2014,
sumando estimaciones de las visitas anuales a los hoteles y similares de la zona,
separando temporada alta y baja, niños y adultos, luego se proyectó esta demanda
total suponiendo un crecimiento, o estimación de visitas al complejo hotelero
incremental por año futuro.
3. Se efectuaron estudios culturales, geográficos, de gustos, preferencias e intereses,
para determinar el atractivo turístico de la zona para el segmento al cual se
pretende solventar una necesidad de entretenimiento sano, recreativo y accesible.
4. Se estableció una comparación exhaustiva de los atributos y las tarifas con respecto
a otros hoteles existentes y/o en desarrollo de la zona.
5. El primer método estimo la demanda hotelera total de la zona y la participación del
mercado que tendría el hotel de acuerdo con sus atributos relativos.
Estimación de la Demanda I Método
12

13. 6. El segundo método estimó la tasa de ocupación directamente a partir de la
información de la ocupación de los hoteles mas similares disponibles en la zona.
La demanda se obtuvo, multiplicando esta tasa por la capacidad máxima de
noches de habitación, que el hotel puede vender en un año (30*365)
7. La tercera estimación se realizó entrevistando a un grupo de operadores
turísticos enviados a hoteles de la zona que representa un cuarto de la demanda
total de esta zona investigada, bien conocedores de los atributos de la zona y de
la oferta hotelera de la zona.
8. La demanda de hotel se estimo multiplicando por el numero de hoteles
existentes en la zona la suma total de los pasajeros que enviarían dichos
operadores entrevistados a los hoteles de la zona existentes.
9. Una cuarta estimación se hizo ajustando los datos de demanda que se han
observado en otras zonas parecidas.
Estimación de la Demanda II y III Método
13

14. 1. El borrador del anteproyecto determinó la implementación de la ejecución del
proyecto, se revisaron supuestos y recalcularon predicciones.
2. La evaluación estratégica y la evaluación financiera determinaron la factibilidad y
rentabilidad del proyecto.
3. Los flujos de caja, evidenciaron la representación cuantitativa de las
consideraciones estratégicas que fundamentan el desarrollo del proyecto.
4. Las recomendaciones estratégicas y financieras coincidieron con la ejecución del
mismo.
5. El proyecto no presenta competencia en los términos descritos, a la rápida
respuesta estratégica.
Conclusiones
14
Limitaciones en la confección del Informe
1. Un inconveniente para la evaluación del proyecto fue la limitación que
establecen las fuentes de información disponibles para la separación de los
costos, a veces los costos no pueden obtenerse en detalle y no es posible
pesarlos.
2. Muchas de las fuentes de información no están disponibles se hace necesario
entrevistar a operadores y realizar estudios específicos para obtener
información fidedigna.