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MIGLIORARE IL MAGAZZINO
SENZA INVESTIRE
Via Durando, 38 - 20158 - Milano
Tel 02 39 32 56 05 - Fax 02 39 32 56 00
www.simco...
SIMCO E’…

Simco è una delle più importanti imprese italiane di
consulenza e formazione nell’ambito
dell’organizzazione e ...
ALCUNE TRA LE AZIENDE CHE HANNO PREFERITO SIMCO

Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

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SIMCO E’ NOTA PER :

LE SOLUZIONI CONCRETE
L’APPROCCIO INNOVATIVO
L’UTILIZZO DI STRUMENTI AVANZATI PER LA
PROGETTAZIONE
LA...
LE NOSTRE AREE DI INTERVENTO

LOGISTICA DISTRIBUTIVA
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Progettazione e riorganizzazione di magazzini
Progettazi...
PERCHÉ QUESTO TEMA ?

Quando si vogliono migliorare le prestazioni del magazzino quasi sempre si
interviene sulla tecnolog...
DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI?

CAPITALE UMANO

valutare il potenziale e le qualificazioni per allinearle al...
PRINCIPI LEAN

La teoria lean si basa su 5 principi:
1.

Definire il valore
è considerato valore tutto ciò che il cliente ...
LEAN WAREHOUSING

I principi lean sono ormai applicati universalmente, anche all’interno dei
magazzini, tanto da parlare d...
livello delle prestazioni

Processo
top down

Processo
bottom up

tempo

tempo

livello delle prestazioni

livello delle p...
SPRECHI IN MAGAZZINO

Le 8 varietà di spreco identificate per le attività di produzione continuano ad avere
valenza anche ...
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

LE RISORSE UMANE SONO L’ASSE PORTANTE DEL BUON FUNZIONAMENTO
DEL MAGAZZINO; LORGANIZZAZIONE ...
ANALISI DEI PROCESSI (flow chart e procedure)

La mappatura e l’analisi dei processi sono passi importanti per individuare...
FLOW CHART

VALUE STREAM MAPPING E FLOW CHART (esempi)

Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)

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MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE

L’esperienza ci ha insegnato che se non si effettuano misurazioni
è molto difficile m...
MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE

I principali indicatori di efficienza ed efficacia di un magazzino sono:
produttività...
ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E DEI METODI

Andamento produttività al variare delle righe per missione
Righe prelev...
ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E CALCOLO DELLA
PRODUTTIVITÀ
L’analisi del lavoro ha portato ai seguenti risultati:
1...
QUALI ALTRI METODI E STRUMENTI

Utilizzare facili strumenti operativi come:
come:
From to chart
Mappatura dell’intensità d...
STRUMENTI D’ANALISI
Diagrammi a flussi, Pareto, ABC Incrociata
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SPEDIZIONE tot = 157

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L01 019 L01 020 L01 021 L01 022 L01 023 L01 024 L01 025 L01 026
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27%

L01 006
37...
ESEMPIO DI ANALISI DELLA MAPPATURA
Colonne ad alto tasso di prelievo
causa peso del collo unitario elevato.
8

10

27

73
...
ESEMPIO DI ANALISI DELLA MAPPATURA

Miglior distribuzione frequenza di prelievo tra i blocchi a gravità: in genere i blocc...
LA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIE DI PERCORRENZA

IL POSIZIONAMENTO
DEI PRODOTTI

1) TRAVERSAL

2) RETURN
gap

gap

3) ...
STRATEGIE DI ROUTING

PERCORSO TRAVERSAL

PERCORRENZA: 192 mt

PERCORSO RETURN

PERCORRENZA: 278 mt

PERCORSO LARGEST –
GA...
ALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTO

Riduzione del dock to stock

Azioni da
intraprendere

Vantaggi
ottenibili

Automazione del flu...
STOCCAGGIO

Migliore saturazione delle UdC e delle scaffalature

Azioni da
intraprendere

Vantaggi
ottenibili

Gestione de...
PICKING

Per migliorare la produttività

Azioni da
intraprendere

Vantaggi
ottenibili

Ottimizzazione del display (valutan...
NON ULTIMO …

Per sviluppare in modo proficuo le attività che abbiamo brevemente
descritto è necessario creare in azienda ...
SIMCO …

Vi ringrazio per l’attenzione e vi auguro
buon proseguimento di giornata
Per ulteriori informazioni potete rivolg...
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Workshop_Migliorare senza investire 21 novembre 2013 Global Logistics Lazise

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Workshop_Migliorare senza investire 21 novembre 2013 Global Logistics Lazise

  1. 1. MIGLIORARE IL MAGAZZINO SENZA INVESTIRE Via Durando, 38 - 20158 - Milano Tel 02 39 32 56 05 - Fax 02 39 32 56 00 www.simcoconsulting.it simco@simcoconsulting.it Relatore: Cesare Cernuschi Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) Pag. 1
  2. 2. SIMCO E’… Simco è una delle più importanti imprese italiane di consulenza e formazione nell’ambito dell’organizzazione e delle operations aziendali, con una particolare attenzione alle attività logistiche. Dal 1981, anno della sua fondazione, Simco ha sviluppato oltre 1.800 progetti per più di 450 clienti di diverse dimensioni e settori merceologici. Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) Pag. 2
  3. 3. ALCUNE TRA LE AZIENDE CHE HANNO PREFERITO SIMCO Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) Pag. 3
  4. 4. SIMCO E’ NOTA PER : LE SOLUZIONI CONCRETE L’APPROCCIO INNOVATIVO L’UTILIZZO DI STRUMENTI AVANZATI PER LA PROGETTAZIONE LA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA FINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI DI ATTIVITA’ Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) Pag. 4
  5. 5. LE NOSTRE AREE DI INTERVENTO LOGISTICA DISTRIBUTIVA » » » » » » Progettazione e riorganizzazione di magazzini Progettazione e riorganizzazione di reti di distribuzione Azioni per il miglioramento continuo Previsione della domanda e gestione delle scorte Riduzioni dei costi di trasporto Progetti di outsourcing LOGISTICA DI PRODUZIONE » » » » Sistemi per la pianificazione, programmazione e schedulazione della produzione Riduzione dei tempi di attraversamento, WIP e stock Lean production Layout di stabilimento FORMAZIONE » » » » Interaziendale In house On the job Finanziata SIMCO ha una partnership con M&IT per le consulenze nell’ambito dei sistemi di produzione e dei sistemi di qualità Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) Pag. 5
  6. 6. PERCHÉ QUESTO TEMA ? Quando si vogliono migliorare le prestazioni del magazzino quasi sempre si interviene sulla tecnologia … ma si è sicuri che non ci siano altre strade che non coinvolgano investimenti importanti? MIGLIORARE SENZA INVESTIRE – UNA SFIDA DA NON TRASCURARE … per la quale può essere utile il contributo di una società di CONSULENZA GLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINO da un campione di Direttori della Logistica americani: OBIETTIVO + IMPORTANTE SECONDO + IMPORTANTE TERZO + IMPORTANTE INCREMENTARE LA CUSTOMER SATISFACTION 40% 24% 16% RIDURRE I COSTI 32% 34% 22% MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON GLI ASSET ESISTENTI 17% 24% 32% POTENZIARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 7% 9% 12% CONSOLIDARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 2% 6% 12% MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON I NUOVI ASSET 1% 4% 6% DESCRIZIONE FONTE: WAREHOUSE OPERATIONS TREND Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) Pag. 6
  7. 7. DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI? CAPITALE UMANO valutare il potenziale e le qualificazioni per allinearle alle necessità e migliorare/motivare ORGANIZZAZIONE valutando la congruità di organigramma, job description PROCESSI sviluppando la loro mappatura per individuare criticità e attività che non aggiungono valore per i clienti LAYOUT RAPPORTI COLLABORATIVI QUALITA’/ ACCURATEZZA analizzare il bilanciamento delle aree, congruità dei flussi (origine/destinazione, incroci, controflussi, etc.), utilizzo appropriato delle attrezzature esistenti ELIMINAZIONE DEGLI SPRECHI APPROCCIO LEAN in azienda di filiera: fornitori (di materiali e servizi), clienti il suo miglioramento genera sempre dei saving Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) LEAN WAREHOUSING Pag. 7
  8. 8. PRINCIPI LEAN La teoria lean si basa su 5 principi: 1. Definire il valore è considerato valore tutto ciò che il cliente è disposto a pagare 2. Identificare il flusso di valore il flusso è l’insieme di attività che vengono svolte sugli input per dare un prodotto/servizio al cliente (flusso di materiali e informazioni) 3. Far scorrere il flusso tutto ciò che ferma il flusso è spreco, perciò è necessario identificarlo e rimuoverlo 4. Legare tutto al cliente (pull) le previsioni sono sempre sbagliate, per cui invece che puntare ad una migliore previsione occorre puntare su una maggiore capacità di reazione 5. Perseguire la perfezione un processo perfetto prevede la completa eliminazione degli sprechi, in modo che ogni singola attività crei valore per il cliente, pertanto è necessario mettere in piedi sistemi di miglioramento continuo Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) Pag. 8
  9. 9. LEAN WAREHOUSING I principi lean sono ormai applicati universalmente, anche all’interno dei magazzini, tanto da parlare di Lean Warehousing. Studiando le operazioni del proprio magazzino si potranno identificare tutte le attività che assorbono risorse senza creare valore addizionale (ad esempio: errori di ricevimento merce o spedizione, spazio inoccupato o occupato male, etc.). Realizzare un “magazzino lean” non è qualcosa di immediato: occorre trasformare la classica leadership top-down in iniziative bottom-up. Ogni lavoratore infatti deve essere un ispettore e tutti sono tenuti ad aiutare l’azienda a raggiungere l’obiettivo di miglioramento continuo. I manager devono essere coach e non tiranni, e i dipendenti devono essere premiati per il comportamento proattivo. Creare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzione Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) Pag. 9
  10. 10. livello delle prestazioni Processo top down Processo bottom up tempo tempo livello delle prestazioni livello delle prestazioni INNOVAZIONE E MIGLIORAMENTO CONTINUO Processo combinato tem po Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) Pag. 10
  11. 11. SPRECHI IN MAGAZZINO Le 8 varietà di spreco identificate per le attività di produzione continuano ad avere valenza anche all’interno di un magazzino, diventando: 1. Scorte eccessive (volume sprecato per incoerenza UdC) 2. Attese 3. Controlli non necessari o ripetitivi 4. Spostamenti di beni non necessari 5. Spostamenti di persone non necessari 6. Controllo inventariale non preciso 7. Errori o danneggiamenti 8. Creatività delle persone non utilizzata Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) Pag. 11
  12. 12. GESTIONE DELLE RISORSE UMANE LE RISORSE UMANE SONO L’ASSE PORTANTE DEL BUON FUNZIONAMENTO DEL MAGAZZINO; LORGANIZZAZIONE E LA TECNOLOGIA AIUTANO MA SONO MOLTO MENO EFFICACI SE LA GESTIONE E LA QUALITA’ DELLE RISORSE UMANE NON SONO ADEGUATE Chiarezza dei compiti, dei rapporti e delle responsabilità (organigramma e job descriptions) descriptions) Chiarezza di come deve essere eseguito il lavoro (procedure) Formazione (con orientamento al raggiungimento di obiettivi) Coinvolgimento nel miglioramento continuo Sistema premiante Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) Pag. 12
  13. 13. ANALISI DEI PROCESSI (flow chart e procedure) La mappatura e l’analisi dei processi sono passi importanti per individuare se esistono attività che non aggiungono valore pertanto l’analisi e la successiva formalizzazione dei processi mediante flow-chart e/o procedure operative descrittive non è un vezzo burocratico ma uno dei passi più importanti di un percorso di corretta organizzazione aziendale. Infatti: incentiva il confronto e l’analisi critica indica con precisione la corretta modalità d’effettuazione (non lascia spazio a libere interpretazioni) interpretazioni) mette in chiara relazione flusso delle merci e flusso delle informazioni evidenzia i momenti decisionali critici del processo E’ la base per la realizzazione della VALUE STREAM MAPPING Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) Pag. 13
  14. 14. FLOW CHART VALUE STREAM MAPPING E FLOW CHART (esempi) Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) Pag. 14
  15. 15. MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE L’esperienza ci ha insegnato che se non si effettuano misurazioni è molto difficile migliorare e che ogni volta che lo si fa si ottengono dei vantaggi operativi concreti per la competitività. LA MISURAZIONE PERMETTE DI: DI: Disporre di una base di confronto per quantificare i progressi o i peggioramenti Controllare e migliorare l’efficienza delle risorse impiegate (umane e tecniche) Migliorare la qualità del servizio Controllare i costi Articolare i costi (per attività, per processo, per Cliente, etc.) Cliente, etc. Definire gli obiettivi per sistemi premianti Pianificare le risorse e le attività Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) Pag. 15
  16. 16. MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE I principali indicatori di efficienza ed efficacia di un magazzino sono: produttività, tempi di attraversamento accuratezza del lavoro eseguito E’ necessario monitorarli in modo sistematico per intervenire tempestivamente intercettando le situazioni critiche. Bisogna saper correlare il livello delle prestazioni a specifici aspetti operativi (es: la produttività col flusso complessivo delle richieste, con la dimensione degli ordini e così via); ciò permette di gestire in modo migliore le risorse, di fronteggiare le emergenze, di indirizzare determinate politiche commerciali. In azienda sono presenti una gran quantità di dati; però non sempre esprimono grandezze interessanti al funzionamento della logistica e del magazzino. Bisogna definire adeguate metriche e procedure di “sterilizzazione dei dati”. Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) Pag. 16
  17. 17. ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E DEI METODI Andamento produttività al variare delle righe per missione Righe prelevate/OT 60 R² = 0,731 Righe/OT Righe per missione 50 40 88 righe/ora 30 20 59 righe/ora 10 35 righe/ora 0 13 righe/ora - 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 120,00 Produttività Produttività [righe/ora] Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) Pag. 17
  18. 18. ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E CALCOLO DELLA PRODUTTIVITÀ L’analisi del lavoro ha portato ai seguenti risultati: 1) Calcolo della produttività di riferimento 2) Individuazione delle operazioni non produttive che possono essere abbattute (completamente o almeno parzialmente) Attività produttive 6,0% Prelievo Tempo perso caussa ingorghi Percorrenza Spunta Presa in carico OT Appoggio pallet in area 916 Inforco pallet 1,2% 1,8% 1,3% 5,6% Attività non produttive 4,2% Tempo perso causa merce mancante a vano picking 4,8% Altro (terminale bloccato, parla con altri operatori, etc.) 21,8% 53,3% Epurando le attività non produttive dalle misurazioni (intervenendo sulla mappa del magazzino e sulla politica di rifornimento del vano picking) si ricava il “tempo rilevato produttivo senza maggiorazioni” pari a 1 minuto e 47 secondi (ovvero in termini di produttività circa 34 righe all’ora). La produttività standard si calcola attraverso l’introduzione di alcuni coefficienti maggiorativi, derivanti dalla letteratura, dovuti ai fabbisogni personali (si considera mezzora di pausa sulle 8 ore lavorative, di conseguenza + 6.67%), agli imprevisti delle attrezzature (mediamente + 1%), agli imprevisti dei materiali (mediamente +2%), agli imprevisti del processo (mediamente +2%) e alla fatica (già compreso nei dati rilevati). Applicando i coefficienti di maggiorazione si ricava il tempo standard d’operazione pari a 1 minuto e 59 secondi (ovvero in termini di produttività circa 30 righe all’ora). Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) Pag. 18
  19. 19. QUALI ALTRI METODI E STRUMENTI Utilizzare facili strumenti operativi come: come: From to chart Mappatura dell’intensità dei flussi Diagrammi di Pareto ABC incrociata Analisi della mappatura Sviluppare una filiera collaborativa Con i fornitori: gestione delle informazioni, dimensioni degli imballi e delle UdC, pianificazione dei giorni di consegna, attività di cross docking, … Con i clienti: modalità e tempi di invio degli ordini (cut off), minimi d’ordine, tempi di consegna, … Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) Pag. 19
  20. 20. STRUMENTI D’ANALISI Diagrammi a flussi, Pareto, ABC Incrociata Pareto, B LEGENDA:C 19 SPEDIZIONE tot = 157 pallet vuoti a terra RiD out ghe STACKER (1P) LEGENDA: 5 = 1 catasta plt legno vuoti 26 PICKING 8 45 A BC D Ri i ghe n T onnel e l at AB SPEDI I IO. Z ONI . 26 30 (di cui 5 da baia) NUOVO I MBAL O L MAG. RE ONAL GI I PACKAGING 16 SPEDI I MA REGI L Z ONI G. ONA I T onnel e l at BA C D PE ZONE S DI I 25 (di cui 5 in baia) OCA E L L TE E RI CA CA BA T RI 40 . 9 mq in = 30 / out = 70 Ri i ghe n Ri out ghe 86 + 26 = 112 78 45 CRI A LI ST L 12 Meticubi r Meticubi r GABBI 019 (a i r t) E lm e a i = 631 4 263 NWH 9 11 VIA STAND 11 16 DE / STACKER (1P) 3 ASSEMBLING 25 55 10 400 HBS OUT = 646 63 VIA STAND 26 VIA STAND 25 11 11 9 VI A STAND FLT 018 I RI FIT 018 L RI CONT T ENI ORI800 BA C D FIT 07-03 L RI I CO SHOP E PREZI VE OSI BA C D PA LE MAT PESA I L T . NT FLT I RI 03-07 B ABCD C D ZONA 15. 2 AT T REZZA URE T ZONA PI NG 011 CKI ABCD MA GAZZI MI ERI ( r sl l a or m a l NO NUT E t a oeev t i nua i ) A ZONA GREZZI ABCD ZONA PREI L AT MBA L I 18 30 18 24 7 STAGING 32 in = 128 out = 126 VIA STAND 32 4 18 18 9 10 16 18 14 WEIGHING 5 246 NWH 8 in = 144 / out = 144 30 11 11 7 18 + 7 = 25 10 58 18 58 D 1 MAGA NO ZZI CANCEL ERI L A WASTE 7 16 + 18 = 34 in = 58 out = 58 G ZZNO MA A I T IL MA ERA I USLA A IIRI IN 8 DE / STACKER (PT) 368 HBS 12 tot = 160 CONT T ENI ORI014-0 15 C CONT NIORI 900 E T /018 GA ZI MA Z NO T RIL MA E A I US LA A IIRI AB C D 3 A ZONA 5. 5 RA RE L. ST L EP T RIL D . MA E A I INGRESSO MAGAZZI NO COMA U L UD RE CA I A A S RT / COL A O 50 44 B CARI L CHI UNGHI AB C D POL MONE MA ERI L T AI A LA USII RI TE E OCA E RI L L CA CA BA T RI . 11 1 0 mq O re lavorat e / gg : xxxx 25 78 NUT NZI MA E ONE 0 . 95 m q VIA FIL MATRICE ABC D BI L T I HE CA NE E ET R C MAGAZZINO 19 SAMPLING R A EA Z ONE S A DIPOSII 19 AB C D RE A A SP I ONE A DI OSZI 87 16 in = 190 out = 256 RE A A SP ZI A DI OSI ONE 136 24 RE A A I ONE I A DSPOSZI CONT NIORI013-017 (am i at) E T l er i (6) 16 RI VI CE MENT O RI I NT CEVME O COL A L UDO 24 30 1 MANUFACTURING in = 97 / out = 89 VALORE - VOLUME, RIGHE OUT 100% CROSS ANALYSIS - FASCIA A (giacenza-consumi in valore, € al costo) Classe venduto (valore) 90% Classe giac. Dati media (valore) A Rimanenza media (€, al costo) Giacenza (l) Venduto annuo (€, al costo) Venduto annuo (l) N°articoli B Rimanenza media (€, al costo) Giacenza (l) Venduto annuo (€, al costo) Venduto annuo (l) N°articoli C Rimanenza media (€, al costo) Giacenza (l) Venduto annuo (€, al costo) Venduto annuo (l) N°articoli Rimanenza media (€, al costo) Giacenza (l) Venduto annuo (€, al costo) Venduto annuo (l) N°articoli 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% “A” “B” “C” 10% A € € € € € € € € 2.365.543 57.720 40.221.059 830.512 658 53.806 1.989 1.357.409 47.034 90 60 1 65.518 404 4 2.419.408 59.710 41.643.985 877.950 752 B € € € € € € € € C 173.773 8.512 1.045.405 49.217 139 299.197 12.916 3.838.546 164.964 749 21.255 1.009 468.650 19.914 157 494.225 22.438 5.352.602 234.094 1.045 € € € € € € € € Totale complessivo 28.472 560 18.806 369 29 87.442 4.119 353.411 16.575 352 104.996 5.173 807.455 40.890 1.924 220.910 9.852 1.179.672 57.833 2.305 € € € € € € € € 2.567.787 66.792 41.285.269 880.098 826 440.445 19.025 5.549.366 228.572 1.191 126.310 6.184 1.341.623 61.207 2.085 3.134.543 92.000 48.176.259 1.169.877 4.102 0 0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% CODICI Il 20% degli codici determina l’80% del valore - volume, righe out - di magazzino Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) Pag. 20
  21. 21. L01 019 L01 020 L01 021 L01 022 L01 023 L01 024 L01 025 L01 026 1.740 1.769 1.929 2.282 1.635 2.086 2.292 2.304 L01 016 L01 015 L01 014 L01 013 L01 012 L01 011 L01 010 L01 009 2.641 2.920 1.117 2.251 3.267 2.783 2.249 1.677 100% 85% 74% 61% 49% 36% 25% 14% L01 037 L01 038 L01 039 L01 040 L01 041 L01 042 L01 043 L01 044 2.580 2.954 2.140 1.494 1.680 1.499 1.789 1.695 L01 034 L01 033 L01 032 L01 031 L01 030 L01 029 L01 028 L01 027 2.433 1.428 1.249 1.637 1.641 1.744 1.499 2.251 100% 89% 76% 64% 56% 47% 34% 15% 2.169 L01 055 L01 056 L01 057 L01 058 L01 059 L01 060 L01 061 L01 062 2.061 1.941 1.742 2.461 2.110 1.848 2.169 1.349 L01 052 L01 051 L01 050 L01 049 L01 048 L01 047 L01 046 L01 045 2.049 2.491 1.981 742 2.133 2.042 1.647 1.087 L01 017 L01 035 L01 053 L01 071 L01 089 L01 107 L01 125 L01 143 1.439 1.491 1.076 1.511 1.555 2.782 1.315 1.436 1.076 100% 84% 73% 59% 46% 38% 25% 11% L01 073 L01 074 L01 075 L01 076 L01 077 L01 078 L01 079 L01 080 1.935 2.644 2.038 2.579 1.196 1.863 1.769 1.670 L01 070 L01 069 L01 068 L01 067 L01 066 L01 065 L01 064 L01 063 1.087 2.405 2.036 1.164 1.502 1.838 1.467 2.720 100% 90% 79% 69% 60% 41% 28% 12% L01 091 L01 092 L01 093 L01 094 L01 095 L01 096 L01 097 L01 098 2.485 1.963 2.452 1.559 1.508 2.103 1.523 1.925 L01 088 L01 087 L01 086 L01 085 L01 084 L01 083 L01 082 L01 081 1.855 2.126 2.077 3.033 1.726 1.178 1.752 1.290 100% 88% 79% 66% 55% 44% 29% 15% L01 109 L01 110 L01 111 L01 112 L01 113 L01 114 L01 115 L01 116 1.632 2.189 1.931 1.607 1.147 1.474 1.129 1.488 L01 106 L01 105 L01 104 L01 103 L01 102 L01 101 L01 100 L01 099 1.509 1.603 1.844 1.713 1.328 1.526 834 1.482 Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) 100% 91% 81% 68% 58% 45% 29% 13% L01 127 L01 128 L01 129 L01 130 L01 131 L01 132 L01 133 L01 134 1.565 1.672 1.498 2.489 1.292 937 1.784 2.024 L01 124 L01 123 L01 122 L01 121 L01 120 L01 119 L01 118 L01 117 1.871 1.767 2.218 1.644 1.741 1.409 964 1.805 100% 88% 77% 67% 51% 38% 26% 15% L01 142 L01 141 L01 140 L01 139 L01 138 L01 137 L01 136 L01 135 1.406 2.456 1.350 1.755 1.886 1.512 1.968 1.422 CONTROLLO MAPPATURA POSTI PICKING linea di prelievo 7.662 5.112 7.348 6.601 7.467 6.481 6.964 5.840 L01 018 L01 036 L01 054 L01 072 L01 090 L01 108 L01 126 L01 144 Pag. 21
  22. 22. L01 008 2.732 linea di prelievo L01 016 2.641 L01 008 6 L01 015 2.920 13% L01 007 131 L01 014 2.783 27% L01 006 374 L01 013 1.677 L01 003 2.018 40% L01 005 749 L01 012 1.117 L01 004 2.202 50% L01 016 8.905 L01 009 1 L01 015 3.667 52% L01 010 113 73% L01 011 366 86% L01 012 688 93% L01 013 1.287 97% L01 014 2.452 99% L01 004 1.249 L01 011 2.251 L01 005 1.968 59% 100% L01 003 2.431 L01 010 3.267 L01 006 2.575 72% 100% L01 002 3.845 L01 009 2.249 L01 007 1.844 86% L01 002 2.044 PRIMA L01 001 10.041 100% L01 001 2.017 RIMAPPATURA POSTI PICKING DOPO linea di prelievo Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) Pag. 22
  23. 23. ESEMPIO DI ANALISI DELLA MAPPATURA Colonne ad alto tasso di prelievo causa peso del collo unitario elevato. 8 10 27 73 204 1128 1 3 10 1061 579 760 528 0 300 261 50 0 9 16 99 108 155 44 854 30 34 146 704 270 13 39 111 97 92 823 179 193 126 376 90 112 131 6 637 613 399 0 471 355 847 507 670 36 62 73 23 1781 70 0 16 77 40 16 66 41 2 59 7 0 61 293 204 37 5 8 99 10 22 65 15 232 48 9 35 65 12 8 60 22 316 83 21 8 45 10 0 22 2 12 32 7 6 36 5 32 135 95 60 10 959 36 302 262 22 5 291 12 13 78 25 200 923 1 597 170 150 666 18 107 640 34 345 80 472 550 28 177 99 432 9 408 14 0 378 695 69 10 285 18 895 379 247 270 831 18 31 86 109 70 22 1 11 6 23 94 179 924 29 34 182 19 9 175 132 3 262 133 264 125 23 869 29 370 54 142 488 232 443 16 348 142 207 185 135 113 235 103 42 149 124 982 14 143 42 102 91 728 101 558 74 666 8 65 0 73 288 260 295 777 110 19 424 80 151 264 231 123 98 102 79 395 54 173 632 38 392 16 22 61 42 43 23 37 44 15 127 59 72 82 680 261 286 147 37 76 181 38 93 546 906 65 167 229 339 0 15 1 57 191 205 108 43 67 24 59 105 195 0 315 78 13 89 40 0 0 414 522 114 206 10 24 160 122 257 13 298 82 125 28 51 72 162 209 401 8 9 62 0 1347 608 408 23 541 495 359 103 871 104 406 329 326 52 136 165 40 85 540 386 85 104 568 7 80 255 744 72 218 23 197 352 71 61 40 333 108 103 623 531 727 0 0 205 122 145 328 839 62 215 251 200 0 435 111 370 968 1186 149 158 28 116 246 1025 63 896 206 730 348 834 867 697 76 61 8 11 3 708 163 204 156 33 89 161 140 173 737 171 410 13 348 52 432 115 3 891 15 333 330 668 81 298 1000 440 194 333 183 103 376 884 637 144 123 122 810 154 169 14 7 35 459 351 29 186 49 27 127 82 397 241 30 309 260 291 147 65 111 6 118 1 85 22 202 420 519 600 298 123 486 183 353 265 536 430 705 684 94 65 800 252 63 225 261 15 274 629 45 837 162 1049 113 467 21 177 52 49 50 65 66 80 86 48 100 58 64 209 138 23 640 114 154 387 66 158 250 94 12 131 353 86 436 480 127 101 69 246 21 296 159 37 138 164 159 27 95 98 672 23 165 864 74 94 141 70 34 102 109 154 564 Sarebbe meglio intervallare le campate ad alto tasso di prelievo con quelle a basso tasso per evitare concentrazioni di prelievo tra i vari operatori 138 46 222 190 242 1012 22 267 292 484 50 184 222 319 531 48 180 54 913 325 192 144 536 249 98 285 248 286 349 457 120 291 673 68 153 118 82 81 302 197 240 483 260 188 284 254 584 0 457 365 99 53 420 161 0 218 451 1630 1608 697 789 1108 882 735 0 0 218 1186 1081 1183 349 1065 588 690 994 0 585 279 394 151 378 265 452 373 233 0 50 100 455 1408 367 1356 365 84 420 934 1343 181 294 357 201 227 170 929 209 1014 1231 514 971 727 747 765 730 386 361 1722 160 371 1505 323 1619 2091 248 867 292 1055 1542 644 449 1194 860 209 945 245 886 129 924 155 875 1893 841 562 511 1335 1697 1330 1052 424 1009 753 229 956 956 1255 1234 781 1078 932 1408 508 624 1628 1213 925 1724 450 1118 228 406 632 496 1338 487 Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) Pag. 23
  24. 24. ESEMPIO DI ANALISI DELLA MAPPATURA Miglior distribuzione frequenza di prelievo tra i blocchi a gravità: in genere i blocchi a gravità all’inizio del percorso devono essere più scarichi degli altri per evitare ingorghi all’inizio del ciclo. Nella prima parte del percorso (parte blu della figura) vi è una frequenza di prelievo troppo variabile da blocco a blocco, bisognerebbe normalizzare l’andamento delle colonne blu. Vani visitati suddivisi per blocchi a gravità 8.000 Gli ultimi tre blocchi hanno una frequenza di prelievo dimezzata rispetto agli altri. 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 01-01 01-02 01-03 01-04 01-05 01-06 01-07 01-08 01-09 01-10 01-11 01-12 01-13 01-14 01-15 01-16 01-17 01-18 01-19 01-20 01-21 01-22 01-23 01-24 01-25 01-26 01-27 01-28 01-29 01-30 Vani visitati (mag-nov 2011) 7.000 I primi blocchi dovrebbero avere una densità di prelievo minore per evitare ingorghi all’inizio del ciclo. Blocchi a gravità Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) Pag. 24
  25. 25. LA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIE DI PERCORRENZA IL POSIZIONAMENTO DEI PRODOTTI 1) TRAVERSAL 2) RETURN gap gap 3) MID POINT 4) LARGEST GAP Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) Pag. 25
  26. 26. STRATEGIE DI ROUTING PERCORSO TRAVERSAL PERCORRENZA: 192 mt PERCORSO RETURN PERCORRENZA: 278 mt PERCORSO LARGEST – GAP RETURN PERCORRENZA: 226 mt 13 RIGHE D’ ORDINE DISTRIBUITE CASUALMENTE Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) Pag. 26
  27. 27. ALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTO Riduzione del dock to stock Azioni da intraprendere Vantaggi ottenibili Automazione del flusso dei dati (File, Etichette, RFID) Qualificazione fornitori (Free pass) Cross docking Meno superficie Messa a disposizione tempestiva della merce Maggiore efficienza Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) Pag. 27
  28. 28. STOCCAGGIO Migliore saturazione delle UdC e delle scaffalature Azioni da intraprendere Vantaggi ottenibili Gestione della dimensione di pezzi e colli Definizione della Unità di Carico ottimale Collaborazione con progettazione prodotto e fornitori Analisi sistematica dei volumi in giacenza Diversificare il tipo di scaffalature se non la flessibilità (diverso passo nei P/P, P/P e pianetti, etc) P/P etc) Gestione delle locazioni a mappa mobile Pallet multireferenza (compattazione) penalizza Minori spazi occupati Più merce in stock (quantità e referenze) Maggiore efficienza Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) Pag. 28
  29. 29. PICKING Per migliorare la produttività Azioni da intraprendere Vantaggi ottenibili Ottimizzazione del display (valutando pondovolumetria, display negozio, COI, pondovolumetria, tipologia di percorso trasversal/return, etc.) trasversal/return, etc. Sincronizzazione dei rimpiazzi Prelievo per batch d’ordine/riepilogo (es. collaborazione con trasportatori) (es. trasportatori) Pick & pack Minori percorrenze Migliore ergonomia Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) Pag. 29
  30. 30. NON ULTIMO … Per sviluppare in modo proficuo le attività che abbiamo brevemente descritto è necessario creare in azienda una tensione positiva e dare continuità alle azioni affinché si constatino i miglioramenti. Molte volte è difficile trovare nelle aziende queste situazioni, il più delle volte per mancanza di tempo, know how e specifica esperienza. UTILIZZARE UNA SOCIETÀ DI CONSULENZA QUALIFICATA PUÒ ESSERE UN VALIDO INVESTIMENTO Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) Pag. 30
  31. 31. SIMCO … Vi ringrazio per l’attenzione e vi auguro buon proseguimento di giornata Per ulteriori informazioni potete rivolgervi a : SIMCO S.r.l. – Via Durando, 38 – 20158 Milano Telefono 02 39325605 – Fax 02 39325600 www.simcoconsulting.it – e-mail : c.cernuschi@simcoconsulting.it Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR) Pag. 31

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