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METHODOLOGIE DE COACHING
POUR DES ENSEIGNANTS
dans
L’ART D’ÊTRE
COACH-PÉDAGOGUE
MANUEL POUR
L’ENSEIGNANT -COACH
Avec l’aide du programme « Formation tout au long de la vie » de l’Union Européenne

Projet CoMeIn: Méthodologie de coaching pour des enseignants du secondaire
Réf. № 518404-LLP-1-2011-1-BG-COMENIUS-CMP
Programme «Formation tout au long de la vie»
Programme sectoriel «Comenius»
Action «Projets multilatéraux»
Page Internet: www.comeincoach.eu
CE PROJET EST UN PARTENARIAT ENTRE:
Национална Школа по Мениджмънт, Bulgarie
www.nbschool.eu
RVB Consulting, France
www.rvbconsulting.eu
Celjski Mladinski Center, Slovénie
www.mc-celje.si
Społeczna Akademia Nauk, Pologne
www.spoleczna.pl
Konya İl Milli Eğitim Müdürlüğü, Turquie
konya.meb.gov.tr
NXTP, Martinique, France
www.nextstepconsulting.eu
Ce projet est financé avec le soutien de la Commission Européenne.
Cette publication n’engage que ses auteurs et la Commission n'est pas responsable de l’usage qui pour-
rait être fait des informations qui y sont contenues.
“Aucun homme n’est assez grand ou assez sage pour lui confier notre sort.
La seule façon dont quelqu’un peut nous mener est de rétablir la foi que nous
pouvons nous guider nous-mêmes.”
Henry Miller
Le rôle des enseignants d’aujourd'hui dépasse de loin l'enseignement et la formation péda-
gogique nécessaire, ainsi que l'expérience. Le plus grand défi des enseignants d’aujourd'hui est de
dével-opper la motivation d’apprendre et la recherche de progrès global et complet des élèves. Pour
répondre à ces attentes, ils ont besoin de nouvelles connaissances et compétences, nécessaires pour
interagir efficacement avec les élèves et influencer positivement leur développement professionnel et
personnel.
Cette «méthodologie de coaching pour des enseignants» est conçu pour:
Enrichir les méthodes et les approches de travail pédagogiques dans les enseignements secon-
daires.
Donner une «valeur ajoutée » au progrès personnel et professionnel des enseignants.
Améliorer leurs compétences sociales et leur capacité à diriger en posant des questions.
L’apprentissage du processus «coaching» contribuera à la réalisation du potentiel des enseig-
nants et leur capacité à accompagner les étudiants dans le processus de réalisation de leurs objectifs
afin d’obtenir des résultats à long terme.

SOMMAIRE
INFORMATIONS GENERALES 7
METHODOLOGIE ET FORMAT DE
LA FORMATION 11
INTRODUCTION 15
QU’EST-CE QUE LE COACHING? 17
QU’EST-CE QU’UN COACH? 34
POURQUOI CERTAINES PERSONNES
SONT PLUS EFFICACES
QUE D’AUTRES? 39
SCHEMA DE COACHING 44
LA PERSONNALITÉ DU
PEDAGOGUE-COACH – DOMAINES
DE DEVELOPPEMENT 46
RÈGLES DE COMMUNICATION
EFFICACE DU PEDAGOGUE-COACH 48
TENUE DE DOCUMENTATION
POUR LE COACHING 55
BIBLIOGRAPHIES ET SOURCES 57
LISTE DES ANNEXES 69

INFORMATION GENERALE
Ce programme de formation-pilote a été développé dans le cadre du projet COMEIN: 518404-
LLP-1-2011-1-BG-COMENIUS-CMP, financé par le programme «Formation tout au long de la Vie»
programme séctoriel «Comenius», projets multilatéraux.
BUT DU PROJET
Développer une méthodologie complète d’accompagnement des enseignants du secondaire
afin de développer chez les élèves la motivation d’apprentissage et afin de prévenir le décrochage
scolaire.
La méthodologie proposée est conçue dans le but d’aider les enseignants dans leur travail:
Pour créer une relation appropriée avec les élèves;
Pour atteindre un locus de contrôle (lien de contrôle) sur les élèves et le groupe;
Pour utiliser des approches pédagogiques efficaces impliquant des stratégies d'apprentissage
coopératif ;
Pour rencontrer les besoins individuels et collectifs de la classe;
Pour un questionnement efficace de l’enseignant et un savoir-faire de feedback.
Le coaching en secondaire est une nouvelle approche pour le système éducatif en Europe. La
méthodologie permet aux enseignants de toutes les matières d’utiliser cette approche. L'amélioration de
la qualité de l'enseignement a un impact direct sur l'amélioration de l'attractivité et l'accessibilité de l'édu-
cation tout au long de la vie en Europe.
La participation des enseignants et des étudiants dans le processus de développement personnel
crée une nouvelle culture à l'école, qui se caractérise par une atmosphère de créativité, d’optimisme, de
connaissance de soi-même, d’esprit d’entreprenariat et de coopération afin de pouvoir développer le po-
tentiel en entier des jeunes.
Ce programme a été créé parce que:
Nous croyons que le processus de coaching est un moyen efficace pour un développement per
sonnel et professionnel, ainsi qu’un moyen plus efficace de développer la capacité d’adaptation
dans un monde en perpétuelle évolution.
MANUEL DE L’ENSEIGNANT-COACH 7

Nous sommes persuadés que plus tôt le coaching commence dans le développement personnel,
plus les résultats seront consécutifs et rapides.
POURQUOI AVOIR CHOISI LES ENSEIGNANTS?
“Le meilleurs professeur est celui qui suggère plutôt que d’imposer,
et qui inspire les élèves en montrant son propre désir d’apprendre.”
Edward Bulwer-Lytton /1803-1873/
Il est évident que le rôle des enseignants aujourd’hui dépasse largement l’enseignement pur et sim-
ple et la préparation pédagogique et l’expérience nécessaires. Le plus grand challenge pour eux est le rôle
de mentor pour les étudiants et les guider en tant en tant que citoyens européens actifs. Pour répondre à
ces attentes, ils ont besoins de nouvelles connaissances et capacité à communiquer effectivement avec les
adolescents et avoir une influence bien calculée sur leur développement professionnel et personnel.
Il doit les aider à apprendre davantage sur eux-mêmes, ainsi que sur leurs désirs et leurs besoins;
l’enseignant doit conseiller et encourager et en même temps les aider à fixer des objectifs et à choisir les
bons instruments pour les atteindre, ce qui contribuera à préparer leur constante évolution dynamique.
Il n’est plus suffisant pour un enseignant de juste bien enseigner son cours. Pour être réellement utiles
aux élèves, en tant que personnes les plus proches d’eux et les plus présentes dans un monde dans un
monde en constante évolution, les enseignants doivent être à l’aise avec les méthodes contemporaines de
consultation, de coaching.et en tant que mentor. Ils doivent être capables de guider les élèves à se con-
naître eux-mêmes, à réaliser leur propre envies et besoins, à formuler et à atteindre des buts importants.
Seulement de cette manière, ils pourront contribuer à ce que les jeunes s’adaptent et se réalisent réelle-
ment et à long terme
Les recherches de 2009 dans le réseau EUROTRAINER II, faites parmi les enseignants des
écoles secondaires dans 30 pays européens démontrent que 83% des participants ne se sentent pas prêts
et ne possèdent pas les instruments adéquats pour un travail systématique avec les élèves dans ce sens.
Un effet secondaire de ces carences est leur manque de confiance, la démotivation et leur frustration par
rapport à la profession.
Le processus du coaching développe le plein potentiel des personnes de sorte qu’ils puissent se
réaliser, atteindre leurs objectifs tout en étant heureux. L’ambiance de partenariat qui se crée tout au long
de ce processus a une influence positive sur la prise des décisions et le choix des moyens pour surmonter
les challenges. Le coaché est à la fois fondateur et acteur de ce qui se passe à chaque moment. Le coach
n’a qu’un rôle d’accompagnateur dans la définition du problème, en se concentrant sur les questions, en
donnant un feedbacks, en nous poussant à se connaître nous-mêmes et à s’autoévaluer. Cette approche
est efficace non seulement pour résoudre un problème, mais comme un modèle pour le développement
des compétences pour faire face à la vie quotidienne. D’après un rapport de la CIPD de 2008 pour le
développement du coaching à travers les organisations en Grande-Bretagne, parmi elles 71% utilisent le
coaching dans leurs programmes de développement du personnel.
A partir de cela, nous avons commencé à chercher une solution pour apporter aux enseignants les outils
nécessaires afin qu’ils puissent passer du style traditionnel d’enseignement : « Faites ce que je dis ! », vers
LES PRINCIPALES CARACTÉRISTIQUE DE L’APPROCHE
“Il n’est plus très loin le temps, où chacun aura son propre coach. Il y aura autant
de coaches que des médecins ou d’avocats. On les comptera par centaines de milliers dans le monde.”
Voici les mots que le président de l’époque de l'International Coach Fédération ICF, Steve Mitten,
a adressé aux 1800 participants du congrès annuel le 3 Novembre 2004 à Montréal.
Ses paroles se sont avérées prophétiques. Au début de 2008, l'International Coach Fédération
ICF enregistre 300 nouveaux membres par mois et possède des représentations dans 80 pays à travers le
monde. Aujourd'hui, il compte plus de 16 000 membres et c’est une des dix organisations internationales
de coaching professionnel avec des bureaux dans plus de 100 pays.
L’approche du coaching permet d’identifier rapidement les problèmes et les ressources de l'élève,
de définir ses forces et ses faiblesse. L'accent est mis sur le développement des points forts ce qui motive
le coaché, génère du désir d'apprendre et de maintenir la communication. Cette méthodologie apporte
aussi aux enseignants des outils pour stimuler la créativité et la curiosité des élèves. Ce qui est vraiment
innovant dans le coaching, c'est que l'enseignant arrête de poser la question: «Pourquoi y a-t-il un prob-
lème?» et demande: «Comment atteindre ce que vous désirez?». Grâce à cette approche de commu-
nication et d’attitude, l’enseignant génère le même état d’esprit chez les élèves et cela leurs permet de
définir et d'atteindre rapidement leurs propres objectifs, et le coach les accompagne dans ce processus
de la manière la plus appropriée.
L'objectif principal de la formation de l’art d'être coach-pédagogue est que les enseignants ac-
quièrent des connaissances et des compétences pour le coaching des élèves en passant par ce processus
par eux-mêmes.
A la fin de la formation, ils auront beaucoup plus d’informations concernant:
la communication efficace
la connaissance de soi-même et des autres
la coopération et le développement de la confiance
la résolution constructive des conflits
gestion du stress dans la vie quotidienne
se motiver soi-même et motiver les autres
définir correctement les objectifs
l’orientation vers des résultats, planification et organisation
la capacité de gérer le changement.
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COMEIN: MÉTHODOLOGIE DE COACHING POUR DES ENSEIGNANTS DU SECONDAIRE MANUEL DE L’ENSEIGNANT-COACH 9

Ce programme de formation a été élaboré grâce à des experts d’organisations partenaires dans le projet
et aux enseignants participant aux formations pilotes.
AUTEURS DU MANUEL:
Juliana Dobreva – École nationale du Management, Bulgarie
Rossitza Veleva – Bialek - RVB Consulting, France
AU LIEU D’UNE CONCLUSION
Le processus de formation au coaching est fortement dépendant de la dynamique du groupe.
Dans la réalité, la réalisation du programme est influencée par les participants qui sont des personnes qui
ont de différentes préparations, expériences et motivations. Cela peut se produire durant la formation
et ne doit pas surprendre. L’imprévisibilité peut rendre le processus encore plus agréable, peut casser la
routine et au final être bénéfique pour chacun.
Rappelez-vous: la médaille a deux faces. On s’attend à ce que, non seulement les participants,
mais aussi les formateurs apprennent quelque chose de nouveau!
En tant qu’auteurs de ce programme, on s’efforce d’évoluer et d’avancer c’est la raison pour
laquelle on accepte volontiers toutes vos suggestions.
METHODOLOGIE ET FORMAT DE LA FORMATION
LA MÉTHODOLOGIE DE LA FORMATION suit les principes de l’apprentissage
actif. Elle se caractérise par le fait de promouvoir la communication entre les formateurs et les partici-
pants, promouvoir la coopération, l’improvisation et l’action rapide. Les différents modes d’animation,
utilisés durant le processus de formation, sont adaptés aux besoins individuels et le style d’apprentissage
des participants.
D’après notre expérience et la théorie de la fonctionnalité, nous avons la conviction que les adul-
tes ont besoin d’une motivation personnelle pour apprendre et se développer. En conséquence, le proces-
sus ne peut pas être passif avec un formateur “qui sait tout” qui fait son cours et le public qui l’écoute.
L’apprentissage efficace des adultes repose sur la liberté expérimentale. Cela signifie que la con-
naissance objective et/ou les constructions théoriques laissent place à l’expérience subjective. Les soi-
disant “ méthodes de participation” (groupe de travail/équipe, inversion des rôles, apprentissage par la
pratique) sont préférés aux formes traditionnelles, telles que les cours en amphithéâtre. Le but de ce pro-
cessus est que le participant travaille et apprenne avec plaisir, qu’il développe son potentiel et transmette
ce qu’il a appris dans des situations réelles. La méthode prend en compte le fait que chaque personne a un
style individuel d’apprentissage et possède des expériences professionnelles et personnelles différentes, ce
qui nécessite une approche individuelle durant le cycle de la formation, en tenant compte de la dynamique
du groupe.
LE FORMAT DE LA FORMATION est en groupe, de 12-15 participants. Le con-
tenu de la formation est divisé en cinq modules de deux jours pendant six mois. Pendant les intervalles
entre les sessions de face à face, des communications sur Skype ou sur internet sont effectuées entre les
enseignants et les élèves concernant le travail individuel, la supervision du processus et la préparation
de la certification des enseignants.
MÉTHODES DE LA FORMATION
Remue-méninges (Brainstorming/Writestorming) est une technique de groupe basée sur
la méthode de la libre association dont le but est la découverte de nouvelles idées originales concernant
un problème particulier. Popularisé par l’américain A. Osborne (1939), le brainstorming vise à supprim-
er les obstacles à la créativité des participants : les inhibitions sociales ou le respect de la hiérarchie, les
conventions et les habitudes qui limitent l’imagination. Le brainstorming postule que toute idée doit
être acceptée et traitée avec soin. Par conséquent, les membres du groupe sont encouragés et incités
à exprimer toutes leurs pensées, même les plus bizarres, sans crainte d’être critiqué ou mal évalué. Le
Writestorming, aussi connu comme Méthode 635, est une forme de remue-méninges qui génère des
idées par écrit et individuellement.
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10 COMEIN: MÉTHODOLOGIE DE COACHING POUR DES ENSEIGNANTS DU SECONDAIRE MANUEL DE L’ENSEIGNANT-COACH 11

Les jeux de rôle, dans lesquels les participants entrent dans le rôle de coach et de coaché en
utilisant différents outils de coaching. Cela leur permet de quitter leur place habituelle, de changer de
comportement et de se « mettre dans les baskets de l’autre », afin de comprendre comment ils se sentent
dans ces rôles en situation de coaching, ainsi que de savoir à quoi ils ressemblent vu de l’extérieur. Dans
l’analyse qui suit, les participants reçoivent des informations précieuses les concernant en partageant leur
vécu.
La discussion de groupe durant laquelle l’effet désiré est atteint par les participants, et le forma-
teur n’a pour rôle que de guider le processus. A travers la discussion, on réveille l’intérêt pour le sujet et
tout le monde est impliqué activement, ce qui a pour résultat de créer des conditions pour consolider les
connaissances et l’expérience déjà acquises. Le manuel pour les formateurs contient une liste de questions
utiles pour guider le processus.
L’enregistrement et la discussion des présentations de chaque participant lors des différentes
formes de formation servent à analyser et discuter, à la fois individuellement et en groupe.
L’inversion des rôles durant laquelle les coachés deviennent des coachs. Ils reçoivent les docu-
ments nécessaires pour mener une discussion ou présenter leur point de vue aux autres. Le plus souvent,
cette méthode est utilisée pour des séances de groupe. Elle aide à tester le niveau d’apprentissage des
participants, leurs évolutions et leurs capacités à appliquer la théorie en pratique.
Facilitation – chaque participant choisi son sujet et le présente devant le groupe. Cela contribue
à améliorer les compétences en communication, et en particulier pour la prise de parole en public. Dans
ce processus, les participants exercent également la compétence clé du coaching : donner et recevoir du
feedback.
Etude de cas d’une situation fictive basée sur des faits réels. La tâche des participants est de
l’analyser et de discuter des solutions possibles. Cette méthode génère une possibilité de participation
active, d’échange d’expériences et d’idées, de travail en binôme et en petits groupes.
Travail individuel, qui dans ce programme s’applique à l’autoévaluation et durant les sessions
de récapitulation qui servent à faire un rappel de ce qui s’est passé durant le processus de formation. On
donne la possibilité de mettre en œuvre les connaissances et l’expérience acquises dans la pratique.
Préparation individuelle avec des textes donnés par le formateur ou que les coaché
trouvent eux-mêmes, ainsi que d’autres tâches données en tant que «devoirs».
Exercices en groupe basés sur les instructions. En analysant et évaluant le processus et les
ré-sultats, les participants appliquent «l’apprentissage par le vécu» et améliorent leurs compétences.
Le cours magistral est une forme passive d’apprentissage utilisée pour transmettre des informa-
tions, des faits et des théories. Pour être efficace, elle doit être courte et correctement dosée en informa-
tion.
« Briser la glace » avec des exercices dynamiques pour aider les participants à travailler en
groupes, de copier le stress du nouveau milieu et de la nouvelle problématique et de maintenir le tonus et
la motivation.
Le feedback est une des compétences clés pour chaque coach qui doit créer les conditions pour
que les coachés apprennent plus sur eux-mêmes et comprennent comment leur comportement et leurs
actions sont perçus par les autres. Pour cela, il est important de créer un climat de confiance et de respect
mutuel et de compréhension. Le feedback doit être opportun, constructif, de bonne foi et acceptable
pour le destinataire.
Tour de table est un élément indispensable pour la fin de chaque phase de la formation. Son
objectif est de systématiser et de rationnaliser le vécu subjectif de manière à ce qu’ils puissent appliquer
ce qu’ils ont appris dans la vie réelle. Ce tour de table se traduit par une discussion entre eux au cours de
laquelle le coach est un facilitateur.
Visualiser en utilisant des chevalets avec du papier et autres formes de visualisation du
contenu de la formation /symboles, illusions, images, diagrammes, tableaux, dessins, graphiques, et
photos/, ceci a pour but de rendre l’apprentissage plus intéressant et plus influençant en attirant
l’attention et en aidant à retenir les notions.
STYLE D’APPRENTISSAGE RECOMMANDÉ
Le formateur doit respecter les procédures et les méthodes décrites dans le manuel. Il doit avoir
une attitude positive, doit encourager en permanence, doit valoriser la prédisposition des participants et
leurs avancement. Il doit mener le processus «étape par étape » et doit récompenser les aptitudes ori-
entées vers le but final. Le formateur doit être attentif à chaque participant afin de répondre au mieux
aux besoins individuels.
L’esprit positif est valorisé et dans un contexte différent il est proposé aux participants de choisir
entre une ou plusieurs cartes avec des principes de de pensées positives vers les quelles ils doivent
régulièrement se tourner durant le processus d’apprentissage.
MATÉRIEL DE FORMATION
Manuel du formateur
Cahier d’exercices pour les participants
Annexes
360 ° feedback pour les enseignants
360° feedback pour les étudiants
Divers
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Le manuel du formateur décrit les concepts théoriques, les activités spécifiques, l’objet et le but
des exercices, pour les différents modules.
Un cahier d’exercice est conçu pour les participants. Dedans il y a la place pour les exercices du
manuel du formateur ainsi que de la place pour prendre des notes.
Les annexes contiennent tous les outils du processus de coaching.
360° feedback pour les enseignants est constitué de questionnaires de notation, qui sont destinés
à être remplis par différents points de vue et à des périodes différentes du processus d’enseignement.
D’un point de vue méthodologique, ce procédé contribue à évoluer l’efficacité du programme
d’enseignement et à son optimisation le cas échéant.
360° feedback pour les étudiants contient des questionnaires de notation qui sont destinés à être
remplis par des étudiants et des enseignants aux différentes étapes du processus de coaching. L’informa-
tion obtenue de cette manière donne une vision objective de l’avancement individuel de chaque coaché et
permet de s’orienter d’une manière fiable concernant sont état de développement.
Divers:
Un Chevalet mobile
Des feuilles blanches
Des post it de couleurs différentes
Des stylos, des feutres, des marqueurs
Du scotch et des ciseaux
Des classeurs
Une caméra
ENVIRONNEMENT
La sale de formation doit être bien éclairée, doit être équipé d’un air-conditionné et doit être spacieuse
afin que les participants puissent se déplacer, travailler en binôme et en groupe. Ils sont nécessaires des
chaises pour tout le monde disposé en rond, quelques tables de travail pour poser les matériels, les exer-
cices écrits et le chevalet mobile.
INTRODUCTION DANS LA FORMATION

Le but de l'introduction c’est de motiver les participants à travailler activement et conscien-
cieusement, durant toute la formation en définissant les cadres du processus – thématiques, dans le
temps et "briser la glace" entre les participants.
ETAPES ESSENTIELLES:
Ouverture de la formation en présentant l’information complète sur les objectifs, la structure,
la forme et la logistique.
Une brève introduction du formateur et des participants avec présentation de leurs études et de
leurs parcours professionnel et chacun écrit son prénom sur post-it.
Discussion sur les attentes et les préoccupations des participants concernant la formation. Il est
recommandé qu'ils soient marqués sur le chevalet mobile et gardé dessus, de sorte qu'à la fin de
la formation on puisse faire le bilan de ce qui a pu être atteint.
Etablir des règles de travail en groupe qui sont aussi marqué sur le chevalet. En fonction du
caractère du groupe et selon le jugement du formateur, les règles peuvent être établies aussi
à une période plus tardive, dans le contexte du contenu de la formation.
Exemples de règles :
Parler en son propre nom
Respecter les points de vue des autres
Ne pas juger
Chaque participant choisi deux citations de pensée positive /Annexe 1/ et les accroche au mur
avec un post-it de couleur avec son prénom
Faire connaissance l’un avec l’autre
Au début de la formation on accorde une attention particulière à ce processus afin de faciliter la
communication entre les participants. Il existe une variété d'exercices qui peuvent faciliter ce processus
et le formateur est libre de choisir en fonction des spécificités du groupe.
La présentation suivante est appropriée :
1. Qui suis-je ?
2. Ce que j'aime le plus dans mon métier?
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3. Mon passe-temps favori?
4. Quelque chose de surprenant / peu connu sur moi?
5. Mes leçons de vie.
6. Qu'est-ce que le coaching pour moi?
7. Comment vais-je reconnaître que cette journée a été une journée réussite?
Chaque participant dispose de 10 minutes pour préparer ces réponses et de 3 minutes pour les
présenter devant le groupe. Durant la présentation individuelle, les autres marquent sur des post-it de
couleurs les associations qui se font eux-mêmes et les collent sur le tableau avec les citations de celui qui
parlait.
Les formateurs se présentent à la fin et on procède au résumé que malgré notre individualité,
on a aussi beaucoup de points en commun qui nous lient et forment la base des relations entre les êtres
humains.
Après s’être assuré qu’il est en présence d’une atmosphère calme et relaxante pour tout le
monde, le formateur à travers le brainstorming procède à la clarification de la question principale:
QU’EST-CE QUE LE COACHING?

Le coaching est un processus d'accompagnement individuel pour atteindre un but précis. Ce but
peut être en lien avec le développement du potentiel d'un individu afin d’atteindre un succès durable,
de surmonter un problème spécifique, d’améliorer ou d’acquérir de nouvelles compétences. Le coach
accompagne le coaché, en se basant sur ses points forts et ses succès. Le coaching est un comportement,
une attitude, qui est attrayant pour les gens et provoque en eux un désir de communiquer avec le coach.
Le processus est défini dans le temps et il a un but précis.
Son efficacité est déterminée par le fait qu'elle est orientée vers la prise de décision et les actions
qui en découlent, de sorte que les résultats peuvent être immédiatement visibles.
Le but du processus de coaching est en trois dimensions :
Valoriser le coaché pour qu’il ait confiance en soi.
Elargir le « champ des possibles » » pour générer chez le coaché des vrais choix
Créer un champ de développement dans le contexte de l’expression « L’enseignement signifie
allumer une flamme et non remplir un récipient ! »
Une condition préalable à la réussite de ce processus est la motivation du coaché d’avancer, sa ca-
pacité de remettre en question son comportement et avoir un ou plusieurs désirs explicites : résoudre un
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QU’EST-CE QUE
LE COACHING?

problème concret, apprendre à gérer le changement et le stress, savoir prendre des décisions rapidement
en situation où on est en « croisement de chemins », améliorer ses compétences, optimiser son efficacité
ou encore son organisation.
Les rôles des deux participants sont clairement définis de la sorte:
Le coach est responsable du processus | Le coaché est responsable des résultats
Si vous n’avez qu’un seul moyen de sortir d’une situation - vous êtes dans l’impasse, si vous avez deux sorties - c’est
un dilemme. A partir de trois ou plusieurs solutions on peut parler de vrai choix.
L’état d’esprit humain est fait de telle sorte que pour activer et mobiliser son potentiel entier, il
doit faire son vrai choix. Ce n’est pas par hasard qu’aujourd’hui beaucoup de ceux qui parviennent à avoir
des succès autant sur le plan professionnel que sur le plan personnel sont accompagnés par des coachs,
qui génèrent chez eux de vrais décisions et de vrais actes qui sont basés sur les points forts et les condi-
tions de choix personnel pour qu’ils puissent devenir des acteurs principaux de leur propre vie et atteindre
les sommets.
Chacun a son propre “ Everest “. Pour l’atteindre il faut affronter toutes sortes d’obstacles (in-
térieures, surmontables de son propre point de vue, et extérieures). On est en face de divers problèmes
- des étourdissements, de la fatigue, des vertiges et des peurs. Cela réduit notre détermination et nous
rend immobile. Pour atteindre notre but, on peut se tourner vers un instructeur d’escalade, un alpiniste
professionnel ( un expert) pour se joindre à la montée du groupe avec un randonneur expérimenté / qui
pratique/,consulter un célèbre alpiniste ( un mentor), consulter un psychologue spécialisé dans les théra-
pies comportementales et cognitives ( un consultant) ou d’aller chez un psychiatre et essayer de vaincre
sa phobie en prenant une recette pour des médicaments ou chez un psychanalyste, pour cogiter ensemble
sur la réponse à la question POURQUOI on a peur /un thérapeute/.
Mais ce n’est pas tout! Notre « alpiniste » peut choisir d’être accompagné par un coach qu’il l’aide
à trouver en lui-même toutes les ressources nécessaires et les solutions possibles pour atteindre son
« Everest ».
* Dans la mythologie Ulysse partit pour Troie, a confié l’éducation de son fils à son ami Mentor
d’où vient le mot « mentor ».
La principale différence entre un mentor et un coach c’est que le premier sait ce qu’il faut faire
et comment, et le seconde estime et croit que le coaché sait!
Exemple avec deux classes d’école.
Une classe d’élèves ayant des résultats moyens des tests ont été divisés en deux groupes.
Les deux groupes ont été déplacés dans 2 classes différentes avec des professeurs différents.
Aux enseignants du premier groupe on avait dit que les enfants sont très forts, et aux autres, qu’ils sont très faibles.
Après une expérience de 6 mois, les tests ont été renouvelés.
Ceux du groupe «fort» ont montré une amélioration de leur niveau, et ceux du groupe «faible» ont encore plus
diminué leurs résultats.
L’exemple ci-dessus est la quintessence du coaching.
Plus tu vois le bien chez quelqu’un, plus tu lui donnes la chance de progresser.
Plus tu vois le bien, plus tu en verras.
Si on te dit que tu es bon en quelque chose, tu feras le maximum pour montrer que tu l’es effec-
tivement, et vice versa.
Le coach félicite les qualités, développe le positif, il ne critique pas et ne juge pas.
Un autre avantage du processus de coaching est de réaliser l’Effet de synergie, ou lorsque 1 + 1
est supérieur à 2
Exemple :
Si j’ai un stylo et toi aussi t’as un stylo et si on les échange, chacun aura combien de stylos à la fin ? Chacun
repartira avec 1 stylo.
Si j’ai une idée et tu partages avec moi une de tes idées chacun repartira avec deux idées, et des deux une troisième
pourra naître, et une quatrième.
La règle arithmétique ci-dessus semble mathématiquement incorrecte, mais il est vrai dans les re-
lations humaines. Le travail commun entre deux ou plusieurs personnes, peut conduire à un résultat plus
élevée, par rapport à celui généré par l’effort individuel.
«L’effet Synergie » est observé dans les cas où la coopération efficace entre les personnes conduit
à connecter leurs forces et leur interaction créative, de sorte que le résultat est bien au-delà de la simple
somme des efforts de chacun des participants.
LES PRINCIPES DE BASE DU COACHING par Jenny Rogers sont :
Le client possède toutes les ressources!
Le rôle du coach est de révéler tous les ressources!
Le coaching est un processus complexe qui inclus le passé, le présent et le futur du coaché!
Le client établit l’ordre du jour !
Le coach et le client sont égaux !
Le coaching est orienté vers l’action et la solution!
Les principaux outils du coaching sont l’écoute active, le questionnement, l’empathie et l’intu-
ition. /Annexe 2/
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Nous avons tous ces “outils” et nous les avons utilisés à plusieurs reprises dans une certaine mesure.
Nous sommes tous des coachs.
ECOUTE ACTIVE
Est-il important d’écouter votre interlocuteur? Si la réponse est « Non», il n’est pas nécessaire de lire la suite ! Si
votre réponse est «Oui» réfléchissez pourquoi.
Pour la majorité des gens l’écoute efficace signifie apprendre à ne pas interrompre l’orateur trop
souvent. Les termes «communication» et «parler» sont souvent considérés comme des synonymes, com-
me si la communication ne se limite qu’au fait de dire quelque chose à quelqu’un.
Dans la communication, écouter est tout aussi important que parler. En fait, s’il faut évaluer l’im-
portance des différents éléments de communication par rapport au temps occupé, c’est l’écoute qui vient
en premier. Un certain nombre d’études confirment que l’écoute occupe environ 50% du temps total
consacré à la communication. Parler arrive en deuxième position et occupe environ 20-30 %, bien sûr la
lecture et l’écriture sont également partie intégrante de la communication.
L’écoute est un processus très complexe, au cours duquel nous obtenons des signaux sonores
provenant de l’extérieur. Notre cerveau doit décoder ces signaux et les conserver dans sa mémoire pen-
dant un certain temps, de déchiffrer leur signification et de réagir en retour. Il ne s’agit pas seulement de
comprendre le contenu de ce qui a été dit, on doit également garder à l’esprit l’intonation et les émotions
qui accompagnent les mots utilisés, ainsi que le comportement non-verbal.
Comment savez-vous que quelqu’un vous écoute ? A quoi vous savez que vous êtes non seulement écouté, mais
entendu?
Tout le monde connaît des gens qui sont tellement convaincus de leur compétence et/ou justesse
qu’ils ne font pas attention à leur interlocuteur ou au lieu d’écouter ce qu’il dit, ils pensent à ce qu’ils vont
dire.
Nous avons tous des indicateurs pour savoir si on nous écoute et si on s’est fait entendre.
L’écoute active est la capacité «d’entendre » à plusieurs niveaux:
mots (communication verbale)
intonation (communication para verbale)
langage du corps et gestes (communication non
verbale)
L’écoute est surtout être présent ici et maintenant, c’est une attitude et un comportement.
L’écoute active est l’une des principales compétences que le coach doit améliorer afin de constru-
ire une relation constructive et positive avec le coaché, et qui sera fondé sur le respect et la confiance.
Cette attitude et cette relation vont permettre au coaché « d’oser » vous faire confiance, de partager ses
pensées, ses émotions et son vécu.
Le coach sait qu’en premier lieu il doit s’intéresser aux émotions et aux sentiments de ses interlocuteurs,
parce que c’est eux qui provoquent les pensées et les pensées de leur part, définissent le comportement.
Ressentis Pensées
Comportement
Comme avec chaque compétence, l'écoute active doit être pratiquée tout le temps pour être
améliorer. L'écoute active du coach signifie non seulement de ne pas interrompre, non seulement de ne
pas donner notre avis en permanence, mais principalement de:
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ECOUTE ACTIVE
VERBALE
7%
PARA
VERBALE
38%
NON
VERBALE
55%

accepter le coaché d’une manière inconditionnelle ;
réaliser ce que nous avons entendu ;
être ici et maintenant avec toute notre attention et sentiments ;
compatir.
L'écoute active nécessite de la part du coach :
En premier, s’écouter soi-même. Seulement, une fois qu’il a pu se rendre compte de son état
d'esprit, de ses sentiments et de ses émotions, il pourra être entièrement disponible, authentiquement
présent, neutre et bienveillant avec le coaché.
Faire confiance aux capacités du coaché à trouver ses propres réponses et décisions Le coach ne
fait ni des commentaires, ni des interprétations et ne donne pas de conseils!
Le coach écoute à trois niveaux, en observant:
Comment le coaché crée sa propre réalité : comment il perçoit les faits, comment il arrive à
certaines conclusions, ce que sont ses hypothèses, les interprétations qu’il fait, ses valeurs morales et
les convictions qui le guident ;
Le contenu de ce qu'il a été dit et les mots utilisés
La communication para verbale et non-verbale
L'écoute active comporte deux phases :
Ecouter d’une manière silencieuse et empathique afin d'établir une relation et recueillir des
informations
Paraphraser afin de vérifier s'il a bien compris le message, maintenir le contact et de donner la
possibilité au coaché d’enrichir ses idées.
La qualité de l'écoute mobilise l'attention du coaché et lui permet de réaliser pleinement ce qu'il a dit!
Le coach écoute en silence. Le temps de parole ne doit pas dépasser les 20 % de toute la con-
versation.
Pour montrer qu’il est à l’écoute
Pour entamer le dialogue à nouveau ou le stimuler
Pour souligner qu’il n’a pas compris ce qui a été dit
en disant ce qu’il a entendu en premier et ensuite
demander des informations supplémentaires
Poser une question
En hochant la tête: "Je comprends", " Oui..."
"Je vois..."
"Et quoi d’autres ?", "Y a-t-il autre chose ?"
"Pourriez-vous préciser ce que vous entendez
par...", "Je sais que le changement est import-
ant pour vous, mais je n’ai pas compris..."
Vous pouvez montrer que vous écouter attentivement en gardant un contact visuel avec le
coaché, les yeux sont positionnés au même niveau, en adoptant une posture ouverte, en hochant la tête,
en indiquant à haute voix votre avis, en se synchronisant avec celui qui parle, en posant des questions,
en se montrant reconnaissant et en faisant confiance.
Comment pouvons-nous développer l'écoute active ?
Faites attention et montrer de l'intérêt
au cours de la conversation
Faites en sorte que votre interlocuteur
pense que vous faites de votre mieux
pour le comprendre
Surveillez la communication non
verbale
Montrez de l'intérêt pour ce que pense
et ressent votre interlocuteur
Vérifiez si vous comprenez parfaite-
ment le message en paraphrasant
Écoutez, même si vous êtes en
opposition
Ne rien faire d'autre pendant la conversation. Laissez vos
problèmes et préoccupations de côté et se concentrer sur ce
qui est partagé et la façon dont c’est partagé. En prenant
en considération l'opinion et les sentiments des autres, nous
montrons aussi du respect.
Garder un contact avec les yeux. Montrez-lui que vous écou-
tez-soit par un signe de tête en silence et / ou en utilisant de
phrases telles que " Oui ", " je comprends ", " Vraiment? ",
" Je vois «, etc. De cette façon, vous l'encouragez à présent-
er plus d'informations et c’est aussi un moyen pour vous de
rester concentré. Évitez d'utiliser souvent des phrases com-
mençant par «je...".
…et vous verrez si elle s'harmonise avec le message verbal.
Par exemple, si quelqu'un dit qu'il est ouvert et honnête, alors
que ses mains sont croisées en face de sa poitrine et il évite le
contact visuel avec vous, c'est une bonne raison de ne pas lui
faire confiance.
Pour avoir un dialogue, vous devez utiliser des questions
ouvertes telles que : «Qu'est-ce que cela signifie pour vous ? »,
« Que voulez-vous dire en disant ... », etc. Évitez les questions
fermées et de compléter les phrases de votre partenaire à sa
place. .
Utiliser des questions pour vérifier ce que vous avez compris
comme: « OK, je comprends...», «Alors, vous pensez que..»,
etc.
Bien que nous soyons en désaccord avec une personne, à tra-
vers l'écoute active, nous montrons notre empathie envers lui,
nous lui montrons que nous pouvons regarder le problème de
son point de vue. La volonté d'écouter l'orateur montre notre
respect.
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Quand est-ce que c’est acceptable d'interrompre celui qui est en train de parler?
Lorsque ce qu'il dit est inacceptable et / ou offensif :
«Je dois vous demander d’arrêter. Ce que vous dites (ou faites) est inacceptable.
S'il vous plaît, continue sans (sexisme, racisme, blasphème) et je vais écouter attentivement ce
que vous avez à dire. "
Quand l'essence même de la conversation est détournée:
" OK, permettez-moi de vous interrompre un instant. Il semble que vous mettez l’accent
sur a), b) et c). C’est bien ça? "
Quand il y a la répétition stérile.
Lorsque vous avez été vous-même interrompu par l’interlocuteur.
QUESTIONNEMENT
« Celui qui pose une question risque de passer pour un idiot,
mais celui qui n’en pose pas est sûr de le rester pour toujours»
Les enfants grandissent en posant des questions. Plus leurs questions sont censées, plus nos
réponses sont stimulantes et bien réfléchies. L’art de poser les bonnes questions nous permet de guider
la conversation dans une certaine direction. En posant les bonnes questions, nous pouvons contrôler la
conversation.
Si nous ne voulons pas d’obtenir des réponses stéréotypées, alors on ne doit pas poser des ques-
tions stéréotypées.
En posant des questions, nous montrons à l’autre que nous sommes réellement intéressés. Parce
que seulement des personnes qui veulent entendre les réponses, posent des questions; tandis que les
personnes qui font que parler, veulent présenter seulement ces opinions. En même temps, poser des
questions nous permet d’apprendre les motifs de notre interlocuteur et nous met dans une meilleure
position pour atteindre les résultats souhaités. Chaque question que nous demandons doit avoir un but
précis, c’est-à-dire savoir ce qu’on veut obtenir en la posant.
Avant de commencer une discussion sur les types de questions, le formateur introduit le cahier
d’exercice dans lequel les participants peuvent trouver l’exercice de Innerview /Annexes3/
Les participants disposent de 20 minutes pour faire Innerview par deux et ensuite ils se présen-
tent mutuellement au groupe.
Á travers cette exercice pratique, ils s’exercent à poser des questions, à se présenter mais aussi
approfondissent les liens au sein du groupe.
Ils existent différents types de questions qui ouvrent différentes possibilités. /Annexe 4/
Les questions sont des clés...,
Mais qu’est-ce que vous aller «ouvrir» avec?

La classification des types de questions est faite en fonction de leur forme et de leur but et elles
peuvent toute être appliquées dans le processus de coaching, mais le résultat de leur utilisation dépendra
entièrement de la maîtrise du coach.
Fermés
On peut donner une réponse
positive ou négative. Les répons-
es courantes sont « OUI »
ou « NON», « PEUT ÊTRE » et
« JE NE SAIS PAS ».
Ouvertes
Elles supposent et facilitent
les réponses libres. Ce types de
questions commencent par un
mot d’interrogation /quoi, qui,
quand, où, comment, pourquoi/
Qui laissent penser
Elles supposent certaines
réponses. Elles visent à influenc-
er la réponse du partenaire
Ils jouent un rôle important
pour la validation des infor-
mations durant le processus
de communication, puisque les
réponses sont claires et brèves.
Si on abuse de leurs utilisations,
le dialogue peut se transformer
en interrogatoire.
Donnent la possibilité de don-
ner une réponse libre et com-
plète. A en juger par la volonté
de l'interlocuteur de parler, on
peut juger de son intérêt pour le
sujet de la conversation
Ces questions donnent la pos-
sibilité de contrôler la conver-
sation. Á ne pas les utiliser trop
souvent, si on veut prendre
connaissance des faits
Êtes-vous coupable ? Avez-vous
passé ce coup de fil ? Étiez-vous
présent quand cela s'est produit ?
Puis-je vous poser une autre question?
Désirez-vous quelque chose ? Ai-
mez-vous la musique rock ?
Que faisiez-vous quand cela s'est
passé ? D’après vous, qui est re-
sponsable ? Combien de places libres
avez-vous en ce moment? Que vou-
driez-vous ? Quel genre de musique
préférez-vous écouter?
Vous serez certainement d’accord
que XYZ ont les raisons les plus lég-
itimes, n’est-ce pas? Vous ne voudriez
pas que les autres pensent que vous
avez entravé leur travail, n’est-ce pas?
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QUESTIONNEMENT

Alternatives
Ce sont des questions de type
« ou / ou » qui imposent in-
directement un nombre limité
d’alternatives proposées. Ils ne
suggèrent pas un refus.
Motivantes
Elles influencent le partenaire en
posant l’accent sur son statut.
Contre questions
Donnent la possibilité de con-
tredire les objections
Questions «suggestives»
Elles «mènent» à la réponse que
la personne qui pose la question
veut entendre. Souvent, elles
contiennent des phrases du
genre «supposons», «tu ne
penses pas que », «n’est-ce pas»,
Questions « contrôle »
Ils vérifient les erreurs du
processus de communication et
sont semblables aux questions
fermées
Echo
Une telle question est posée en
répétant le dernier mot de la
réponse et avec une intonation
différente
Rhétoriques
Souvent, ces questions ne néces-
sitent pas vraiment une réponse
ou la personne qui pose ce genre
de question, donne toute seul la
réponse...
Ces questions nous aident à
guider la conversation. Il est
utile de poser des questions qui
donnent des alternatives quand
on veut préciser des points de
l’information. Elles sont utiles
également à la fin de la conver-
sation, quand une décision doit
être prise.
Elles nous aident à développer
des relations avec lui, elles le
stimulent à participer à la discus-
sion et augmentent son partici-
pation active.
Ces questions nous aident à
reprendre l'initiative quand notre
partenaire veut mettre fin à la
conversation.
Les questions suggestives sont
plus catégoriques et plus «puis-
santes» que ceux qui laissent
penser.
Ils démontrent si l'auditeur est
concentré et si tout a été bien
compris. Doivent être posées
souvent durant la conversation.
Une telle question est posée en
répétant le dernier mot de la
réponse et avec une intonation
différente
Elles ont pour but d'attirer
l'attention des auditeurs et de
renforcer leurs intérêts.
Probablement je peux vous aider avec
quelque chose?
Vous étiez absent la semaine dernière,
peut-être une ou deux fois ? Vous
voulez le petit ou le grand vase? Vous
êtes libre plutôt aujourd'hui ou
demain?
En tant qu’expert, vous comprenez
sans doute ce que sont les avantages
de la coopération? Tu feras des efforts
pour bien te présenter?
Tu veux dire que ça ne sert à rien de
parler de cela? Pourquoi penses-tu que
je t’ai répondu de manière à t’induire
en erreur?
Vous aimez la musique populaire,
n'est-ce pas? C’est ton meilleur ami,
n'est-ce pas? Tu préfères l’été à l’hiv-
er, n'est-ce pas?
Je suppose que tu aimes ce type de
téléphones? Tu ne penses pas que ce
nouveau film est assez ennuyeux?
Tu es probablement curieux de
savoir quels sont les avantages de
notre offre? Tu te demandes
certainement c’est quoi les avantages
de notre proposi-tion?
On cherche la confirmation
de ce qui a été dit par celui qui
parle.
Elles donnent la possibilité de
voir de nouvelles alternatives
pour l'interprétation des faits et
de trouver de nouvelles solu-
tions.
On cherche le sens caché des
mots de l’orateur.
« L’épistémologie étudie la façon
dont nous apprenons les choses,
quelles sont les limites de nos
connaissances et dans quelle
mesure nos connaissances sont
fiables. »
Boomerang
On répond avec une question
Miroir
Changement de la perception
- améliore la perception et offre
une vision plus large des dif-
férents points de vue.
Clarification
Epistémologiques
Question de lien
Ai- je bien compris que .... ?
Si tu étais à la place de ton patron ;
qu’est-ce que tu aurais pensé ? Qu’est-
ce qui ferait votre meilleur ami dans
cette situation?
Que veux-tu dire ? Qu'est-ce que cela
signifie pour toi?
Quand tu dis que tu n'aimes pas ton
collègue, pourquoi tu affirmes cela?
Comment tu le sais?
C’est quoi le lien entre « A » et
« B »?
Pendant le processus de coaching, Le coach cherche « fil rouge » (Pattern) du coaché en se
posant la question : « Quel sorte de lien je peux faire entre la façon de s’exprimer et le contenu de ce qui
a été dit ? »
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QUESTIONS–PRÉSOMPTIONS
“Quand on pose bien une question, les gens
arrivent tout seuls à la bonne réponse.”
Socrate
Poser des questions c’est un art. Le questionnement doit se dérouler comme une « expiration ».
Créer une atmosphère et des relations dans lesquels toutes sortes de questions seront les bienvenues -
c’est un des enjeux principaux du coaching.
Poser des questions est primordial pour le coach. Les questions pertinentes et de qualité mènent
aux réponses pertinentes et de qualité.
Question = Savoir + Ne pas savoir
La relation entre savoir et ne pas savoir est la première hypothèse qui caractérise une question
donnée. Savoir et ne pas savoir sont indissociables. Une question est une phrase incomplète que celui
qui pose la question veut compléter. Tout manque de connaissance suppose une connaissance. Par
Ex-emple: «Combien y a t-il de personnes dans le monde?»
Cette question qui implique un manque de connaissances, suppose l'existence d'une série d'élé-
ments indispensables pour pouvoir effectivement poser cette question.
Il existe un monde - Des personnes vivent dans le monde - On peut compter ces personnes.
Le rapport entre savoir et ne pas savoir peut fortement varier dans une question donnée.
Il est très intéressant d'identifier le savoir et le ne pas savoir dans la question posée par le
coach ou par le coaché. «Tu as quatre enfants? Qu’est-ce que tu estimes qui est important dans
l'éducation des enfants?»
Le coach ne peut pas poser ce genre de question sans certaines connaissances.
Plus tu sais, plus tu ne sais pas - Plus tu ne sais pas, plus tu sais - Moins tu sais, moins tu ne sais
pas.
Plus je suis un spécialiste, plus je me rends compte de la complexité des relations et alors je
comprends que je ne sais rien. Les relations dans un système complexe sont infinies. C’est pourquoi un
spécialiste sait qu’il ne sait rien.
Prendre conscience du « savoir » et des présomptions explicites et implicites qui sont contenus
dans la question posée, permet d’identifier les centres d’intérêts et l’attentions de l’interlocuteur.
Question = Influence
Une personne qui sait poser des questions, est une personne qui sait influencer.
Une question est émanation de l’attention du coach et l’attention est reliée avec une intention.
La question influence l’attention de l’autre.
Les grands manipulateurs sont des gens qui posent aussi des questions. Tout est question d’in-
tention et d’attention!
Une question posée génère toujours quelque chose de visible ou d’invisible. D’où l’importance
d’être attentif aux réactions de nos interlocuteurs. « Qu’est ce que cela provoque chez lui? »
Par définition, une question influence l’attention. Quand le coach pose une question l’attention
du coaché est réorienté, même si le dernier ne répond pas.
La question fait progresser plus que la réponse!
Toute question non posée est une réponse perdue!
“Un problème sans solution c’est un problème mal posé.”
Albert Einstein
Il y a 6 questions clés dans le coaching /Annexe 5/:
1. Qu’est-ce que tu veux ? Que désires-tu? Quel est ton objectif ?
Les questions sont posées jusqu’à ce qu’à obtention d’une réponse formulée positivement !
Exemple : “Je ne veux plus travailler à Sofia” n’est pas un objectif, parce que le coach ne sait pas ce que cela
veut dire et où se trouve « pas à Sofia”.
2. Est-ce que la réalisation de cet objectif dépend que de toi?
Si la réponse est “ Non”, on demande: Quelle partie dépend que de toi ?
Le coach guide le coaché pour atteindre un objectif qui dépend entièrement de lui.
Exemple : “Je veux que mes élèves soient plus motivés !“ Le coach : “Qu’est-ce qui dépend de toi ?» « Qu’est-ce
que toi tu peux faire pour les motiver?”
3. Que va apporter la réalisation de cet objectif ? Qu’est-ce qui va changer de façon pos-
itive ?
Question
Intention Attention
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Cette réponse nous donne des informations sur les valeurs et respectivement, sur la motivation du coaché.
4. Comment sauras-tu que t’as atteint ton objectif ?
Un critère pour l’évaluation finale de l’objectif. Qu’est-ce que le coaché verra, comprendra quand il atteindra son
objectif
5. La réalisation de cet objectif a-t-elle des inconvénients ?
La réponse à cette question détermine si le but est «écologique» ou «sain» pour le système dans lequel se trouve le
coaché. Chaque changement a un impact direct sur le coaché et son entourage. Les éléments négatifs peuvent être rejetés ou
perçus, ou encore peuvent finir pour changer l’objectif final.
6. Qu’est ce qui t’empêche d’atteindre cet objectif ?
Quels sont les avantages pour toi dans la situation actuelle ?
Y t-il des obstacles? En réalité, cette question signifie – cet objectif, est-il réalisable. Les obstacles peuvent être
internes « des convictions limitant » et externe - liés à l’environnement. La définition de ses obstacles se fait dans le but
que le coaché réfléchisse sur eux et par conséquence les surmonter.
Avec l’aide de ces 6 questions, le coach expérimenté peut guider le coaché vers réalisa-
tion de chaque objectif!
FEEDBACK
Personne ne peut se voir d’extérieur comment il fait du vélo. Seulement, quelqu’un d’autre peut
l’observer et lui dire à quoi il ressemble. Afin d’améliorer nos performances, il est indispensable de recev-
oir des informations sur la manière dont on se présente.
Cette information, appelée feedback est la base de l’enseignement effectif et un instrument pour
mener et pour aider au développement des personnes.
Le feedback nous permet d’apprendre d’avantage sur soi-même, de l’effet que notre comporte-
ment et nos actes provoquent chez les autres. Il nous permet de déterminer ce qui manque à notre com-
portement et ce qui doit être changé. Il nous montre, également, ce qu’on fait bien et qu’on doit continuer
d’agir ainsi.
Donner et recevoir du feedback est un processus difficile qui exige la confiance en soi, du re-
spect mutuel, de la compréhension et du tact. Le feedback qui génère des actions et des résultats est
concret et opportun.
Le feedback doit être acceptable pour la personne qui le reçoit, même quand c’est un compli-
ment, il doit être sincère et doit être donnée uniquement quand il en lien avec la situation réelle ou avec
un changement.
Á chaque fois qu’on se montre critique on doit se poser la question s’il y aussi quelque chose
qu’on peut féliciter et partager avec la personne en question.
Rappelez-vous, que ceux qui fournissent un soutien émotionnel aux autres, qui les remarquent,
les écoutent et les jugent convenablement sont recherchés et appréciés contrairement à ceux qui cri-
tiquent la plupart du temps.
Même les critiques peuvent être présentés d’une manière délicate, de sorte que celui qui la reçoit
puisse l’accepter, sans la considérer comme une insulte. Si nous voulons utiliser le feedback afin de
souligner l’erreur de quelqu’un et l’aider à l’accepter, il est conseillé de commencer par souligner les as-
pects positifs, les succès obtenus et après tout cela faire ses remarques. La conclusion doit être encore une
fois positive. C’est le principe de Le sandwich/McDonalds ou “baiser, gifle, baiser”.
Il est conseillé d’encourager publiquement et de critiquer en privé.
L’objet de la critique doit être le comportement en question et non pas la personnalité de la per-
sonne en question.
Le feedback convient d’être basé sur des faits et non pas sur des suppositions et il doit concerner
seulement les faits qui sont sous le contrôle de la personne.
Exemples:
Le but du feedback est d’améliorer les performances. C’est pour cette raison, qu’il faut essayer
d’orienter ses commentaires vers les avantages pour chaque récepteur. D’habitude, il conclu lui-même
de ce qui est bien et de ce qu’il doit changer. C’est pour cela que vous pouvez demander: Que penses-tu
de ton performance ? Que penses-tu avoir bien fait? , Que ferais-tu de manière différente?
Il est également important le moment à laquelle on fait le feedback. En règle générale, il doit être
fait le plus vite possible après l’évènement.
Afin de donner des orientations pour une amélioration, commencez par: «D’après moi, si...», «Il
serait plus clair, plus intéressant, plus utile pour moi, si ...», c’est à dire donner des conseils concrets
avec un but et avantage clairement défini pour vous, pour les autres personnes et pour l’organisation.
Cela donne la possibilité au coaché de se sentir important, et de se motiver pour s’améliorer au nom de
quelque chose de concret qui a de l’importance pour lui.
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Incorrect
Tu aimes bien t’écouter. Tu dois toujours parl-
er le plus.
Ta façon de parler est ennuyeuse et monotone.
Tu es trop soumis.
Correct
Au cours des 15 dernières minutes tu as interrompu
les autres quatre fois.
Votre intonation quand tu parle est constante.
Cela peut finir par perdre l’attention de certaines
personnes.
Généralement, tu acceptes l’avis des autres.

Exemple :
+ Je te félicite pour la réunion de classe qui vient d’être faite, de ta capacité de se tenir à l’ordre du
jour et de terminer à l’heure prévue, ce qui m’a permis de me rendre à temps à mon rendez-vous
avec le principal.
- D’après moi, cela aurait été encore plus clair et plus accessible pour tout le monde si t’avais
présenté sur le tableau le programme d’action pour la semaine prochaine. J’estime que c’est im-
portant de se rappeler qu’une partie des gens retiennent en écoutant, et une autre partie des gens
– ont besoin de voir pour retenir.
+ Je te félicite pour ton idée de consacrer les 10 dernières minutes aux questions et à la
discus-sion, ce qui m’a permis de ressentir la «température» à la classe.
Lorsque vous recevez un feedback, soyez positif à l’égard de la personne qui le donne. Écoutez
attentivement jusqu’à la fin. Assurez-vous d’avoir tout compris de l’information reçues. Demandez à
développer. N’acceptez pas un seul point de vue en tant qu’unique et généralement valable. Essayez de
découvrir les points de vue d’autres personnes. Décidez de comment vous allez utiliser l’information
reçue. Réfléchissez aux différentes possibilités. Remerciez la personne qui vous a donné le feedback.
Une forme du feedback dans le processus de coaching est la soi-disant «boussole émotionnelle».
Le coach s’intéresse à l’état émotionnel du coaché au début et à la fin de chaque session, ainsi que par
rapport au lien avec le sujet discuté.
Comprendre les sentiments des autres et savoir synchroniser notre attitude par rapport à eux est
un signe d’intelligence intellectuelle. De cette manière, le coach montre, non seulement, son intérêt pour
les sentiments du coaché, mais il le stimule aussi à mieux connaître ses sentiments pour développer sa
propre capacité de différencier ses émotions et leur origine, de les rationnaliser et d’utiliser la force de la
pensée positive et du reframing.
360 ° feedback est un autre instrument majeur de ce processus. /Annexe 6/
Pour y arriver, les coachés se tournent vers leurs collègues, amis, proches /10-12 personnes/, qui
les connaissent bien pour remplir le questionnaire et l’envoyer au coach par email. Le coach de son côté
résume les différentes opinions sans révéler sa provenance et dans le Module 2 sur la base de cette infor-
mation on procède à un exercice, à savoir faire du feedback en couple.
Ceci est habituellement accompagné principalement d’émotions positives pour les participants
et améliore leur estime de soi et leur confiance /en prenant en considération le fait que la source de
feedback ce sont les personnes de l’entourage des plus proches, il est tout naturel que les commentaires
positifs l’emportent /. En revanche, Il ya des cas dans lesquels le feedback peut être pénible pour la per-
sonne concernée. Il est préférable que le coach procède à une cession de coaching individuelle avec cette
personne pour changer le cadre.
Durant toute la formation, les participants peuvent s’entraîner à donner et à recevoir du feedback
en collant des post-it de couleur avec des associations liées à différentes activités individuelles sur les cita-
tions portant les prénoms de chacun. A la fin de la journée ou du module, les participants se
familiarisent avec le feedback du groupe à l’égard de leur présentation et le partagent avec le reste du
groupe: Qu’est-ce que j’ai le plus aimé? Quelle est la chose que je n’ai pas comprise?
Le message de l’animateur pour les participants est pour former un avis sur le feedback en tant
qu’un cadeau précieux qu’on reçoit des autres. Parfois, on peut ne pas aimer ce qu’on ne dit et penser:
«Ce n’est pas vrai? Je ne suis pas comme ça». Mais, il convient de se demander: «Qu’est-ce que ça aurait
été si seulement c’était vrai ?!»
Le feedback est bénéfique non seulement pour le récepteur mais pour le donneur aussi. Quand
on fait un feedback, on projette sa propre pensée, ses propres priorités, son propre état d’esprit et enfin
ses propres valeurs. Ce qu’on voit chez les autres est ce qu’on porte en soi parce qu’on ne peut pas com-
prendre sans savoir ! Par rapport à cela, à la fin de l’exercice les participants prennent des feuilles qu’ils
ont auparavant écrit pour leurs collègues, ils les collent dans le classeur et y réfléchissent sur ce qu’elles
disent de leurs propres points d’amélioration.
L’autre instrument du coaching est appelé empathie/«pathos» signifie un sentiment fort et pro-
fond, qui est très proche de la compassion/. L’empathie est la capacité des gens «de regarder le monde
à travers les yeux de quelqu’un d’autre»/H.Kohut/. Ceci est mener la «vie de quelqu’un d’autre déli-
catement sans porter de jugement» /C.Rogers/. L’empathie permet de comprendre d’autres personnes
en revivant son monde émotionnel, mental et spirituel. «L’empathie est de se positionner d’une manière
imaginaire dans les pensées, les sentiments et les actions de quelqu’un d’autre et structurer le monde
selon les principes de cette autre personne» /R. Diamond/.
L’émotion empathique et la tolérance en tant que comportement peuvent être cultivées et
améliorées, c’est la raison pour laquelle il faut réfléchir sur le rôle de l’école en tant qu’institution publique
qui guide les adolescents vers une attitude de tolérance et d’acceptation de la différence en tant que partie
du monde multiculturelle et non pas en tant qu’anomalie effrayante et évènement de confusion.
Le comportement d’empathie du Coach est un pas dans ce sens et est concluant pour construire
un lien de confiance avec le coaché.
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QU’EST-CE QU’UN COACH?
“Donne un poisson à un homme, il mangera un jour, apprend lui à pêcher, il mangera toute sa vie.
Crée une atmosphère dans laquelle il pourra créer sa propre canne à pêche et il sera heureux
et satisfait, il donnera le meilleur de soi-même. »
Le coach ne conseille pas, n’ordonne pas et ne donne pas des solutions toutes prêtes.
Il crée un monde dans lequel tout le monde voudrait être le personnage principal et devenir une
personne autonome et responsable, capable de gérer les futurs changements, d’accepter les défis du de-
main et de se sentir importante, de connaître le sens de ses actions et faire du mieux qu’il peut.
Le coach sait motiver et susciter l’innovation, la responsabilité et l’engagement. Le coach-péd-
agogue révèle tout le potentiel des étudiants, il crée un monde auquel tout le monde voudrait en faire
partie.
Le coaching est un processus à double sens - d’une part, en s’entrainant et en pratiquant le coach
obtient une amélioration personnelle, et d’autre part, en l’utilisant il développe les compétences et les con-
naissances de ses étudiants, il conclut une problématique concrète, il multiplie leur motivation et stimule
leur créativité.
La majorité d’entre nous ont eu un professeur, qui nous a, non seulement, fait aimer une matière
et avoir de bonne notes, mais en plus, il a influencé le choix de notre futur métier. La raison est que, prob-
ablement ce professeur a su créer une atmosphère dans laquelle l’élève a pu trouver sa place et a été un
acteur principal dans le processus.

Le coaching est la compétence de surpasser les points forts d’une personne, afin de
développer ces compétences et aptitudes.
C’est justement pour cette raison, que les 10 dernières années le coaching dans les pays d’Europe
occidentale, les Etats-Unis et au Canada s’est avérée être l’une des compétences essentielles pour l’ori-
entation, la motivation et le développement du capital humain. Aujourd’hui, chaque enseignant, leader,
gestionnaire, formateur, parent doit être un coach puisque sa mission principale est de développer le po-
tentiel de la personne en entier et de l’accompagner de la manière la mieux adaptée durant sa croissance.
Les participants remplissent le questionnaire d’auto-évaluation sur les compétences clés du bon
coach /Annexe 7/. Ils travaillent en binôme avec leurs résultats de test et en particulier avec les do-
maines d’amélioration /qualités, qu’ils ont évalués comme étant les plus faibles/ en utilisant les six
questions clés dans le processus de coaching.
Après avoir terminé l’exercice, le coach commence une discussion concernant le profil du bon
coach avec les accents suivants: l’empathie, l’écoute active, poser des questions, l’intuition et l’intuition
«profil bas».
Le comportement du coach est observé dans le contexte de la communication et des principes des rela-
tions humaines /Annexe 8/. Les participants remplissent le questionnaire et discutent des résultats et
du lien des compétences de communication de base avec le profil du bon coach. Une attention
particulière est accordée aux compétences de synchronisation entre le coach et le coaché. /Annexe 9/
L’efficacité du coach-pédagogue est une fonction de son professionnalisme et de la motivation :
P = PXМ /Annexe 10/
Le professionnalisme est une combinaison de:
Un homme peut avoir une préparation théorique riche et de qualité, peut avoir obtenu un diplôme
de l’ université la plus prestigieuse, mais sans aucune expérience pratique et aucune échange avec d’autres
personnes, il ne restera probablement qu’avec ses connaissances académique. Le manque de préparation
théorique entrave l’autorité et nos idées seront difficilement entendues. Sans compétences de communi-
cation et de coopération, nos connaissances et nos compétences auront du mal à atteindre d’autres per-
sonnes. Si on est privé de la capacité d’attirer l’attention, d’influencer et de provoquer des changements,
nos connaissances et nos capacités ne nous mèneront pas au résultat souhaité. Ce n’est que lorsque les
quatre éléments susmentionnés sont présents que nous nous approchons du professionnalisme
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COACH
Connaissances
Préparation théorique, l'école, l’université…….
Compétences
Expérience pratique
professionnelle et vécu
Communication
Qualité des relations avec les autres, la coopération
Impact et influence
..........................................

d’aujourd’hui. Il est naturel que chacun de ces éléments soit développé à un niveau différent selon les
différentes personnes, mais ce sont effectivement les points forts qui sont l’objet à amélioration dans le
coaching.
Pour entraîner ces compétences pratiques d’identifier cette codépendance, les participants travail-
lent individuellement avec l’exercice pratique de l’Annexe 11.
QU’EST-CE QUI VOUS MOTIVE POUR COMMENCER UNE NOU-
VELLE ACTIVITÉ OU RÉSOUDRE UN PROBLÈME ?
“Vous pouvez motiver les gens avec le bâton ou la carotte mais
ça sera pour une courte durée. Pour une motivation de longue
durée il faut trouver la motivation profonde de la personne.”
Homer Rice
La motivation est la force motrice de nos efforts, la motivation interne en particulier, c’est pour-
quoi nous avons un besoin constant de la renouveler.
Le motif est l’impulsion intérieure vers une activité et il joue un rôle principal dans l’exécution
d’une certaine tâche. C’est la raison pour laquelle, il est nécessaire de renforcer, d’examiner et de renouv-
eler constamment nos motivations.
La motivation est un concept à double face ; d’une part, elle influence de l’intérieur les motifs
d’une personne donnée et, d’autre part, elle fournit la force extérieure, l’énergie et la détermination qui
sont nécessaires pour accomplir les tâches données.
Par conséquent, la motivation dans le sens d’avoir la volonté interne de faire une activité spécifique
à un moment donné, se compose de trois facteurs principaux:
caractère ;
humeur sur le moment précis;
objectifs de longue durée et réalisation de soi.
C’est une chose d’avoir la motivation et autre chose de savoir la préserver, surtout quand les con-
ditions sont défavorables.
Les gens ont des façons différentes de préserver leur motivation et de prendre du plaisir dans leur
travail.
Il est important de ne pas se décourager par les résultats des autres. Une des règles de base pour
préserver la motivation est : ne pas se comparer aux autres!
Abraham Maslow /1908- 1970 /, qui a étudié la motivation créé la hiérarchie des besoins a créé un modèle hiérarchique
des besoins.
Un autre raccourcie aux types de motivation est présenté dans le tableau suivant SONCAS
Durant le processus de coaching, on observe les motifs du coaché, ses besoins et ses valeurs, tout
ce qui est vrai et ce qui a de l’importance pour lui. Pour développer ces capacités-là du coach-pédagogue,
ils sont prévus des séries d’exercices pratiques.
Dans leurs cahiers de travail les participants ont une liste de 55 valeurs / Annexe 12 /, parmi
lesquels il faut choisir 6 et les marquer dans la première colonne du tableau / Annexe 13 /. Dans la
deuxième colonne il faut les ranger en ordre d’importance d’après leurs point de vue, dans la troisième
colonne, on met les résultats de la comparaison de ces valeurs par paires, et dans la dernière on note la
différence entre la deuxième et la troisième, ce qui démontre la place réelle des valeurs dans leur propre
système hiérarchique.
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S
O
N
C
A
S
Sécurité
Orgueil
Nouveauté
Confort
Argent
Sympathie
Garantie, fiabilité, sérénité, SAV, normes, notoriété, preuve,
Unique, cher, rare, personnalisé, marque, exclusif, luxe, prestige, im-
age, reconnaissance…
Innovant, technologie, performance,
mode, changement, esthétique, créativité, tendance,
Utile, ergonomie, pratique, simplicité, adaptabilité, modulable, facile,
fonctionnel…
Economie, investissement, rentabilité, gain, profit, bénéfice, bonne
affaire
Original, convivial, ludique, agréable, plaisir, familial…

Afin de trouver « le fil rouge », les participants utiliser l’annexe 14. Ils pourraient être invités à
apporter 5 choses le lendemain / affaires personnelles, photos, livres, etc. /, qu’ils prendraient avec eux
s’ils partent à un voyage lointain et qui peuvent les aider à préparer leurs présentations devant les autres
/ une présentation de trois minutes /. Sur la base de ces présentations, chaque participant remplit dans
le tableau de l’annexe concernant les autres. Comme occasion pour utiliser cet exercice, on peut utiliser
aussi des situations de présentation des participants devant le groupe.
Lors des suivantes discussions et feedbacks on découvre des similitudes et des éventuelles dif-
férences.

Dans la vie, tout dépend d'un certain nombre de facteurs. D'une manière générale, ils peuvent être
divisés en «bons» et «mauvais». Les « bons » facteurs motivent nos efforts et nos actions d'une manière
positive, tandis que les négatifs nous influencent dans le sens contraire. La préparation d'une analyse
SWOT personnelle est la façon idéale de s’intéresser à ces facteurs. SWOT est un acronyme des mots
anglais suivants : Strenghts-forces, Weakness-faiblesses, Opportunities-opportunités et Threats-menaces.
Les forces et faiblesses sont des facteurs internes, qui dépendent entièrement de nous-mêmes. Les influ-
ences extérieures ne dépendent pas de nous et souvent on n’est pas en mesure des les influencer, mais
en même temps elles ont une grande influence sur les résultats de nos actions. Nous sommes tous con-
frontés à un grand nombre de possibilités (influences positives) dans nos vies professionnelles et person-
nelles, mais nous sommes aussi confrontés à toutes sortes de menaces différentes (mauvaises influences).
Avec l’aide de l’analyse SWOT personnelle, nous pouvons examiner en détail l’ensemble de ces
facteurs, de définir ses propres forces et faiblesses, ainsi que les possibilités qui se présentent à nous et les
menaces et que nous devons affronter. Pour réussir à atteindre l’objectif on doit concentrer nos actions
vers une destination dans laquelle on peut réaliser nos forces.
L’analyse SWOT personnelle est basée principalement sur la définition des forces, puisque la
plupart du temps il est inutile de faire des efforts pour surmonter les faiblesses, alors que l’effet sera
beaucoup plus grand si on se concentre sur l’utilisation de nos forces.
POURQUOI CERTAINES PERSONNES
RÉUSSISSENT PLUS QUE D’AUTRES?
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Extérieurs
Facteursdu
milieu
Aidant
pour atteindre l’objectif
Forces
(Strengths)
Opportunités
(Opportunities)
Limitant
pour atteindre l’objectif
Faiblesse
(Weaknesses)
Ménaces
(Threats)
Intérieurs
Facteursde
l’organisation

DEFINIR UN OBJECTIF
Le coach-pédagogue maîtrise les méthodes modernes de définir des objectifs.
Nous avons tous des objectifs que nous voulons atteindre. Très souvent, les gens définissent des
objectifs et prennent des décisions au début de chaque année, mais souvent ils laissent vite tomber. Pour-
quoi? La raison se cache dans le fait que ces projets ou ses objectifs en pratique, ne sont pas concrètement
définis…ils sont juste des envies, des rêves, des intentions.
«Je veux être un champion olympique» est un envie, pas un objectif. «Je veux devenir un champion
olympique en nage libre de 100 mètres au prochain championnat du monde» est le début de définition
d’un objectif efficace et qui peut donner des résultats.
Chaque objectif bien définit doit être « intelligente » c’est-à-dire être SMART, ce qui signifie qu’il
doit correspondre aux critères suivants:
PLANIFICATION/PLAN D’ACTION
La prochaine étape après la définition de l’objectif est la réalisation d’un plan , qui décrit la façon
dont l’ objectif sera atteint . Quand on a un plan, les choses deviennent plus concrètes et mesurables, ce
plan nous donne la possibilité de connaître à chaque instant où on est et qu’est-ce qui nous reste à faire.
Le plan est en réalité une liste de tâche qu’on doit effectuer pour atteindre notre objectif.
Puisqu’on ne peut pas tout planifier, on planifie juste les choses qu’on estime être les plus impor-
tante. Nous devons garder à l’esprit également, que pendant le processus de réalisation de l’objectif des
choses imprévisibles peuvent se produire, c’est pourquoi la définition de délais doit être plus large. Si on
veut atteindre nos objectifs date limite du temps donné, nous devons planifier 60 % du temps et laisser
le reste à des problèmes et tâches imprévisibles.
Un plan efficace contient toujours:
un calendrier avec toutes les tâches qui doivent être accomplies afin d’atteindre l’objectif fixé.
Les tâches doivent être réalisables et acceptables; leur exécution doit être contrôlé et un délai
doit être défini;
information concernant les ressources nécessaires pour atteindre l’objectif, par exemple
information, ressources humaines, finances, équipement technique, etc.;
une alternative en cas d’événements imprévus.
Les participants peuvent préparer leur propre plan lié à la formation à l’aide de l’annexe 15.
Un plan efficace permet de gérer les ressources et le temps, qui est en soi une ressource précieuse.
Le principe de Pareto – « Dans chaque entreprise 20 % des efforts contribuent à 80 % du ré-
sultat final. »
A la fin du 19ème siècle l’économiste et sociologue italien Vilfredo Pareto définit une règle, qui est
resté en sociologie sous le nom de « principe 80-20 » ou « principe de Pareto ». Dans sa version d’origine il
dit : Dans chaque société 20 % des personnes produisent 80 % des bénéfices et profits. A l’autre extrémité
de la courbe, 20% de la population créent 80% des problèmes et des pertes.
Ce principe peut aussi être interprété aux fins de la planification et de l’augmentation de l’effec-
tivité comme il suit : «Les évènements plus rares provoques les plus grands problèmes» ou « Un certain
petit nombre de raisons possibles souvent provoque la plupart des problèmes et de défauts».
Le principe d’Eisenhower – «La plupart des choses importantes ne sont pas urgents et la
plupart des urgents ne sont pas importants.»
Dwight David “Ike” Eisenhower (1890-1969) est et homme politique américain et un militaire,
le 34ème président des Etats-Unis (1953-1961) et Commandant en chef des forces alliées pendant la
Seconde Guerre mondiale avec le rang de générale des forces américaines. Le principe formulé par lui
est un outil important pour la planification des objectifs (activités, tâches). Il nous permet de distinguer
facilement entre urgent et important. Tout ce qui semble urgent n’est pas important.
Être efficace signifie de faire les bonnes choses. Elles peuvent être urgent ou pas, être faites tout
de suite ou encore être planifiées. Définir les bonnes choses équivaut à définit les priorités.
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S
M
A
R
T
Specific /concrète et spécifique/
C’est quoi ton objectif? Peux-tu le décrire?
Measurable /mesurable/
Sur la base de quel critère tu la mesure ? Comment tu sauras que tu l’as atteint ?
Acceptable § Ambisous /acceptable et ambitieux/
Est-ce que c’est un challenge pour toi de l’atteindre? Qu’est-ce que tu auras à gagner
personnellement?
Realistic /réel/
Ton objectif est-il réalisable? Est-ce que c’est le meilleur choix pour toi?
Тime table /actuel et planifié/
Tu commence quand? Quels sont les étapes? C’est quand la date butoir?

En travaillant pour la réalisation de nos objectifs sur le plan personnel ainsi que sur le plan pro-
fessionnel, on croise toute sorte de difficultés qui nous empêchent de réaliser nos objectifs. Ces difficultés
peuvent être séparées en résistance intérieure et barrières extérieures. Les barrières extérieures, se sont
des évènements qui ne dépendent pas de nous et qui ne sont pas le résultat de nos actions. Le second
groupe-résistance intérieure-provient de nous-mêmes et sont liées à notre état d’esprit, nos craintes, le
manque d’intérêt pour ce qu’on fait ou le manque d’envie de commencer quelque chose de nouveau.
On est tous susceptible de terminer ce qu’on a commencé. Quand on nous donne une tâche, la
pression interne monte et elle diminue qu’une fois que la tâche est effectuée. Si pour une raison quelcon-
que, on ne peut pas effectuer la tâche, la pression reste et nous pousse à revenir dessus et à travailler tant
qu’on n’y arrive pas.
On connait tous la situation : le weekend une grande partie des gens n’arrivent pas à oublier un
problème qu’ils n’ont pas réussi à résoudre au travail le vendredi. Quelque chose qui reste derrière n’a plus
autant d’importance.
« L’effet Zeigarnik » décrit la capacité de l’individu à retenir les tâches non-accomplies en priorité
et après, celles qui ont été accomplies.
Bluma Zeigarnik (1900-1988) est une psychologue russe qui découvre que lorsque la réalisation
d’une tâche est interrompue est resté inachevée, on se rappelle plus longtemps de la tâche en question
que des tâches achevées (à cause de la pression de motivation qui continue). Elle a eu cette idée lorsqu’elle
était dans un café à Vienne. Elle a remarqué que le serveur est capable de retenir un grand nombre de
commande des clients et savoir exactement qui a commandé quoi, mais une fois la commande servie, il
ne pouvait plus se rappeler de ce qu’il avait servi et à qui.
Cet effet peut avoir des conséquences négatives dans la vie réelle. Si on nous donne constamment
de nouvelles tâches ou si on doit constamment passer d’une tâche à une autre, le fait de ne pas avoir
achevé la précédente peut avoir un effet négatif sur les suivantes qu’on est en train de réaliser. On a tous
tendance à revenir sur les tâches inachevées. Au final, on est frustré parce qu’on n’arrive pas à effectuer
la tâche et on perd du temps. Il n’est pas rare, de croiser des gens qui ont aimé leur travail dans le passé,
mais puisque on leurs donne tout le temps de nouvelles tâches ils perdent leurs intérêt petit à petit son.
LAN DE DÊVELOPPEMENT PERSONNEL
“Les cartes mentales” est une technique pour systématiser et présenter nos idées d’une manière
graphique. En étudiant la capacité d’améliorer la productivité du cerveau et la capacité de retenir des
phrases et des symboles, le scientifique canadien Tony Buzan réalise qu’à la différence d’un ordinateur qui
a un fonctionnement constant, le cerveau relie certaines pensées à d’autres - il les compare, trouve leur
place dans le système, il les réuni au même endroit et ainsi de suite. Ces associations jouent un rôle prin-
cipal dans quasiment toutes les fonctions cérébrales et le travail avec les mots en tant que tels ne fait pas
exception. Chaque mot ou chaque pensé cache des milliers de liens, des liens à d’autres mots, à d’autres
pensées ou encore à d’autres concepts.
Sur la base de cette étude, Buzan arrive à la conclusion que la connaissance se conserve dans la
mémoire comparable à des touffes d’herbes et c’est la raison pour laquelle le graphique ressemble à cela.
Le système des « touffes » est strictement personnel et démontre à quel point chacun est unique. Il est
prouvé que la productivité peut être multipliée de 3 à 5 fois avec l’aide des cartes mentales. Ces cartes
sont un bon instrument quand on veut décrire ou définir différents problèmes. Elles peuvent être utilisées
pour analyser des problèmes et planifier des évènements, pour préparer des exposés, définir à quel point
un projet est adéquat et ainsi de suite, c’est-à-dire dans tous les domaines qui nécessite d’être examinés de
différents angles.
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Important
Non
important
Non urgent
B
Non urgent et très important
Planifie et si possible fait le toi
même!
D
Non urgent et peu important
Ignore !
Urgent
A
Très urgent et très important
Fait le tout de suite et personnel-
lement!
C
Très urgent et peu important
Délègue et reporte tant que tu
n’as pas fini les autres tâches !

COACHING SITUATIONNEL /Annexe 17/
Le Coaching situationnel, ainsi que n’importe quel autre coaching, nécessite une préparation
préalable de la part du Coach. Avant le début, il doit avoir la réponse aux questions : Qu’est-ce que je veux
accomplir? Qu’est-ce que je veux générer ? Qu’est-ce que je veux qu’il « achète » de moi mon interlocu-
teur, et ne pas lui « vendre » de force ? Quelle sera son utilité potentielle ? Qu’est-ce que je veux que
mon interlocuteur se dise à la fin de notre conversation ?
Il est nécessaire de prêter une attention particulière au premier contact avec l’étudiant, ainsi qu’à
la façon de l’accueillir et de le mettre à l’aise. Le coach doit créer les conditions nécessaires pour qu’il se
sente à l’aise. Il lui laisse le choix de la place à laquelle il va s’asseoir, il peut lui proposer de l’eau ou du
thé. Il s’intéresse à son état d’esprit. Ensuite, il établit le cadre de l’entretient: le sujet de la
conversation /De quoi veux-tu qu’on parle?/et la durée./Combien de temps veux-tu que notre
entretient dure?/. Le coaché est interrogé encore une fois sur son état d’esprit mais par rapport au sujet
choisi. Le coach pose des questions concernant les points forts / les qualités que le coaché possède qui
sont en rapport avec le sujet /Qu’est-ce que t’as bien fait?/. Ils sont nécessaires au moins trois
réponses qui sont inscrites dans le formulaire, ensuite en fonction de ses réponses le coaché
s’autoévalue sur une échelle de 1 à 9 /sauf 5/. Ensuite, ils sont évalué les lignes directrices du
développement et leurs degré d’amélioration. L’étape suivante consiste à élaborer un plan d’action tout
en fixant les délais. Il est convenu d’un prochain entretient et on se penche de nouveau sur le plan
émotionnel /Comment te sens-tu par rapport à notre conversation?/.
Durant l’entretien le Coach-Pédagogue:
Ecoute attentivement;
Pose des questions, utilise uniquement le vocabulaire de l’enfant;
Ne donne pas des réponses prédéfinies;
Avec ses questions il génère des réflexions et des solutions;
Félicite et encourage sincèrement.
Surveille sa propre « boussole émotionnelle » et il est à l’écoute de son intuition
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QUESTIONS DU COACH:
Ah bon ! c’est ça?
Et quoi encore?
Cela représente quoi pour toi?
C’est-à-dire?
Développe?
Je n’ai pas bien compris...
Tu peux répéter....
C’est quoi?
Cela peut être autre chose...
Et après ...
Et ai...
Dans quelle proportion…
Raconte-moi…
Répète-moi cela...
Dans quel sens?
Par exemple? Quel type....?
SCHÉMAS DE COACHING
Question №3
Á quoi me servira la réalisation de cette
objectif?
Question n°3.A
Qu’est-ce qui changera pour toi en
réalisant cet objectif?
Question №2
Pourquoi c’est important pour toi
d’atteindre cet objectif?
Question №2.A
Á quoi tu sauras que t’as
atteint ton objectif?
Question №2.A
Á quoi tu sauras que t’as
atteint ton objectif?
(SMART)
ÉTAT ACTUEL–ÉTAT DÉSIRÉ-BUT ULTIME /Annexe 16/
ÉTAT ACTUEL
= SEGASHNO SASTOIANIE
ÉTAT DÉSIRÉ
= ZHELANO
SASTOIANIE
BUT ULTIME
= VISSHA CEL

„Il n’existe pas des gens incompétents, mais seulement des gens
insuffisamment préparés et pas assez flexibles pour communiquer”
Les compétences de communication sont parmi les plus importantes pour chaque Coach.
Ceci est le cas, parce qu’il s’avère qu’il n’est pas rare que l’entente entre les personnes est une des choses
les plus compliqué dans le processus d’interaction interpersonnelle. Les compétences de communication
sont un ensemble de traits de personnalité, d’intelligence sociale et/ou émotionnelle, de langage, de val-
eurs morales qui dirigent nos relations avec les autres. En latin «communicare» signifie se consacrer à
la société. Le sens profond du mot «communication» reflète l'expression latine «communicare est
multum dare» - «communiquer signifie donner quelque chose de soi-même».
La communication est un processus d’échange bilatéral d’information – mots, sentiments,
humeurs. Son effectivité nécessite des capacités de transmettre l’information d’une manière claire et
compréhensible, d’écouter activement, de distinguer le négligeable du non négligeable, l’empathie et la
compassion envers les besoins du coaché, de donner et de recevoir des commentaires. Les participants
dans le processus de communication non seulement font un échange d’information mais, en plus, ils
s’influencent mutuellement.
La réaction de l’interlocuteur définit le sens de notre communication.
«Le corps ne ment pas», puisque c’est difficile d’être contrôlé par l’hémisphère gauche et plus précisé-
ment par la pensée rationnelle. Son langage donne l’information la plus fiable de notre interlocuteur.
La communication optimale est l’harmonie à trois niveau /verbal, para verbal et non-verbal/. Ce
que vous dites et comment vous le faites doit être en phase avec vos mimiques et vos gestes. Dans ce cas,
et uniquement dans ce cas vous serez convainquant à 100%.
Ce serait bien si les personnes qui peuvent parler et entendre gardent le mode de com-
munication des malentendants, à savoir:
On parle l’un après l’autre
Une seule personne utilise le langage des signes (parle). Et dans le cas où quelqu’un d’autre commence à
faire la même chose, tout le monde se met à agiter la main droite pour prévenir le perturbateur qu’il doit
écouter celui qui parle. Le respect envers celui qui parle et la compréhension du message augmente et ceci
diminue la nécessité d’un langage écrit.
Simple, direct et ponctuel
Les personnes malentendants ne se compliquent pas le langage avec des phrases complexes et des
euphémismes qui pourraient diminuer la compréhension de leur message.
Contrôle de la compréhension
Les malentendants utilisent trois phrases gestuelles clés :
«Je ne sais pas»
«Je ne comprends pas»
«Est-ce que tu peux m’aider?»
Ils se sentent responsables de se faire comprendre et sont plus favorables à dire « Je me suis mal
exprimé » plutôt que de dire « il n’a rien compris ».
Empathie
Les malentendants possèdent également la capacité surprenante de se positionner systématique-
ment en fonction du point de vue de leur interlocuteur.
Sans barrières culturelles
Malgré le fait que le langage gestuel diffère dans chaque pays, après environ une heure de conver-
sation durant laquelle ils précisent et adaptent leurs signaux, un français malentendant pourra communi-
quer avec un allemand, américain ou russe malentendant.
«Une parole dite est comme une pierre lancée»:
Puisque la relation entre le message écrit et le message oral n’est pas perçu de la même manière
de la part d’un malentendant, alors la parole donnée, qui chez les personnes entendantes est en voie de
disparition, est très importante chez les malentendants.
Avoir un réel envie de communiquer
Enfin, ce qui marque surtout une personne entendant c’est la vraie et réelle envie des malenten-
dants de communiquer.
LA PERSONNALITÉ DU PÉDAGOGUE
-COACH - AXES DE DÉVELOPPEMENT
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RÈGLES DE COMMUNICATION EFFICACE
DU PEDAGOGUE-COACH

1. JE GÉNÈRE EN MOI-MÊME UN ÉTAT D’ESPRIT POSITIF
Confiance en ses propres forces;
Respect envers son interlocuteur et sa manière de penser;
Concentration sur les ressources (les miens et ceux de mon interlocuteur)
Cadre: je gagne/ tu gagnes +/+. (La coopération est plus gagnante que la concurrence!).
2. JE ME POSE UN BUT PRÉCIS
De quel genre d’information j’ai besoin et quelles sont les questions qu’il convient de
poser pour qu’il soit MALIN (SMART).
3. JE DÉFINIE LE CADRE
Je définie les moyens d’action (qui, où, quand, comment …);
Je poursuis le but prédéfini.
4. J’ÉTABLIE ET JE MAINTIENS UN BON CONTACT
Non verbal : techniques de synchronisation directes ou croisées;
Para verbal : synchronisation par rapport à la tonalité, la force et le rythme de la voie;
Verbal : synchronisation avec le « modèle du monde » – reformulation;
Ceci concerne toute la durée de la conversation.
5. JE M’INTÉRESSE Á MON INTERLOCUTEUR
J’observe:
La position
Les gestes
La respiration
Le mouvement des yeux
Je suis attentif à:
Le déroulement de la conversation
La structure des phrases
Le type de prédicat
Les violations du Méta-modèle
La logique de voir le monde
Les convictions, les règles, les valeurs et les critères
6. JE SUIS FLEXIBLE
Je modifie mon comportement en fonction de ce que j’observe.
7. JE POURSUIS MON BUT
Je résume, je synthétise.
Beaucoup de personnes peuvent parler et être convainquant dans un milieu familier, au travail ou
parmi leurs amis. Mais se présenter devant un nouveau milieu, devant des inconnus, pose des problèmes
même aux personnes expérimentées. On ressent une incertitude, le « trac » et leurs mouvements et com-
portement deviennent anormaux. Mais tous ces sentiments sont tout à fait normaux.
Parler ou se présenter devant un public c’est tout un art qui date depuis la Grèce antique.
«Rhétorique» d’Aristote /écrit il y a plus de 2300 ans/ traitant de l’art oratoire reste toujours un des
ouvrage fondamentaux dans ce domaine.
Par définition «La présentation c’est faire une lecture qui a pour but d’influencer et de
convaincre le public». Mais en pratique, toute interaction sociale fait en sorte qu’on représente nos
propres points de vue, on veut être entendu et obtenir certains résultats. Concrètement, ceci rend les
compétences
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de présentation aussi importantes pour la communication effective. Toute personne qui prépare une
présentation et compte impressionner le public, en premier doit se poser et répondre à certaines ques-
tions clés : Pourquoi? Quoi? Pour qui? Comment?
Il existe beaucoup de consignes pour faire une bonne présentation. La structure standard d’une
présentation passe par six étapes :
Objet et but ;
Public;
Contenu;
Rédaction de la présentation;
Supports visuels et présentation;
Répétition.
Les principes d’une présentation de cinq minutes:
Introduction 30 secondes
Contenu 4 minutes
Conclusion 30 secondes
STRUCTURE STANDARD DE LA PRÉSENTATION
1) Saluez le public convenablement, présentez-vous;
2) Instaurez un lien avec le public – question, citation, argument, devise;
3) Objet et but de la présentation, sa structure/ programme, durée/;
4) La nature de la présentation – interprétation, énonciation, information, particularités;
5) Données / faits / recommandations / compétences / expérience.
6) Utilisation dans la pratique – exemples;
7) Récapitulatif de ce qui a été dit, questions et discussions;
8) Conclusion de la présentation – récapitulatif, contacts, remerciement du temps consacré et dire
au revoir.
Durant la période de formation, les pédagogues doivent faire plusieurs présentations dans de
contextes différents pour lesquelles ils reçoivent des comptes rendus. Ils peuvent vérifier leur aptitude à
présenter à travers un bref questionnaire. / Annexe 18/
Pour approfondir les compétences du coach-pédagogue, il est nécessaire de prêter une attention
particulière au vocabulaire utilisé. Il y a des mots qui génèrent une dynamique et sont « au service » du
processus. C’est le Vocabulaire orienté vers l’action / Annexe 19/. Les participants sont incités à refor-
muler les mots et les affirmations données, après quoi on procède au partage et au résumé avec le groupe
et l’utilité qu’on peut tirer de cela.
Le coach-pédagogue est un leader qui est capable de définir ses valeurs et mission, de motiver,
de générer l’innovation, la responsabilité et l’engagement. Á travers le coaching il révèle entièrement le
potentiel de ses élèves et crée un monde auxquels ils voudraient appartenir.
« Le leadership consiste à démontrer aux autres leur valeur
et leur potentiel d’une manière aussi évidente qu’ils finissent par les voir eux-mêmes »
Robert Dilts
Basé sur les études de l’anthropologue Gregory Bateson, Robert Dilts* crée une pyramide des
niveaux logiques de personnalité. Chaque niveau organise l’information de celui au-dessous et joue le rôle
de « driver ». Il est prouvé qu’un changement dans un niveau plus élevé provoque toujours un change-
ment dans ceux qui se trouvent au-dessous. Sur la base de cette pyramide, le coach doit évaluer le niveau
à partir duquel il faut commencer pour atteindre le but souhaité. En d’autres termes, si le coaché veut
élargir sa « palette comportementale » - la solution serait le niveau supérieur : les compétences et les apti-
tudes.
Cette pyramide s’applique souvent pour résoudre des conflits. Souvent, les parties qui sont en conflits
présentent la problématique d’une manière très différente, c’est-à-dire, ils se disputent pour deux choses
différentes. Avec l’aide du coaching, la prise de conscience de ce fait suffit en soi pour résoudre le conflit.
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« On ne peut résoudre un problème avec le même type
de pensée que celle qui l'a créé » Albert Einstein
Schéma des niveaux logiques
Identité
Qui ?
Valeurs
Pourquoi? Au nom de quoi?
Croyances et stratégie
Comment?
Comportement
Quoi?
Environnement
Qui? Où? Quand? Quoi?

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