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Steelmood
Aproximación a la PMO
Madrid - 2013
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¿A qué llamamos PMO?
Metonimia: tropo que consiste en designar
algo con el nombre de otra cosa tomando
el efecto por la ...
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 Entidad que establece un conjunto de procesos centralizados y coordinados
que permiten:
 Definir y asegurar una metod...
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Evolución de la PMO
tiempo
Valor
Añadido
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Oficina de
Proyectos
• Imputación de horas
• Control de presupuestos
• Repo...
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 Enfoque practico de una PMO Steelmood
De “mosca …….”
 Metodología de seguimiento de Proyectos
 Recopilación y consol...
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La PMO de Steelmood
Rediseño de procesos.
 Ejecución
 Toma de decisión
 Liderazgo
 Pragmatismo,
resultados
 Apoyo a...
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Offering Steelmood PMOs
Dirección
Jefesde
Proyecto
Equipos
de
Proyecto
Interlocutores
PMO Proyecto
• Soporte a la Direcc...
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Modelo de PMO ecualizable para cada caso
Líneas de Servicio
Dirección del
Proyecto
PMO OGC
Métodoycapacidades
Formación
...
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Integración de todos los elementos
Gestores
Normas y
Procedimientos
ProveedoresUsuarios PMO
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Competencias clave complementarias
 Conocimiento del negocio y
de sus prioridades
 Conocimiento del entorno de
la com...
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Las claves del Modelo Steelmood PMO
 Equipos conjuntos
 Cliente
 Steelmood
 Objetivos comunes
 Capacidades complem...
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• Misión: Maximizar el rendimiento de Esfuerzo, Presupuesto y Talento
para la consecución de Valor, Obras y Beneficios....
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Equipos de Proyectos /
Control de avances
PMO
Dirección
Facilitación
Resultados
Directrices
Indicadores
Papel de la PMO...
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Organización
Alta Direc.
Dirección
Direc.
Proyecto
Equipo
Proyecto
N0
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N3 – N5
Ítems de Seguimiento
Creación de
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Principales Actividades de un PMO
A nivel Proyecto:
 Asegurar el cumplimiento de la metodología:
 Constituirse como ú...
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Principales Actividades de un PMO
A nivel programa o porfolio:
 Definir y diseñar Cuadros de Mando fidedignos y ajusta...
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Servicios a mayor detalle
PROFESSIONAL PMO SERVICES
Servicio de oficina de proyecto
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Servicios a mayor detalle
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Servicio de recuperación de
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CASOS DE EXITO
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Gestión de Programas, porfolios y proyectos
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Misión
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Transformación
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Objetivos
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Misión  Diseñar y poner en marcha la Oficina de Proyectos (PMO)
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Gestion de Programas, porfolios y proyectos
Misión
 Mejorar el Sistema de Gestión de Relación con el Cliente...
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Misión  Implantar los sistemas tiendas internacionales en Francia...
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Gestion de Programas, porfolios y proyectos
Misión  Implantar el Modelo Back-Office del Grupo en Francia
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 Servicio de PMO para la cartera de proyectos del Centro d...
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Gestion de Programas, porfolios y proyectos
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 Implantar la nueva plataforma de Workstation en las empre...
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Gestion de Programas, porfolios y proyectos
Misión
 Implantar estándares servicios IT para Servidores de Fic...
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Transformación
Misión  Optimización de los procesos en tiempo, coste y calidad.
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 Crear un marco d...
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Gestion de Programas, porfolios y proyectos
Misión
 Implementación del Nuevo Modelo de Operación, proyecto
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Madrid
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España
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Aproximación a la PMO

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Aproximación a la PMO

  1. 1. Steelmood Aproximación a la PMO Madrid - 2013
  2. 2. 2 ¿A qué llamamos PMO? Metonimia: tropo que consiste en designar algo con el nombre de otra cosa tomando el efecto por la causa o viceversa, el autor por sus obras, el signo por la cosa significada. ¡Vela es el barco entero o lo que lo impulsa!
  3. 3. 3  Entidad que establece un conjunto de procesos centralizados y coordinados que permiten:  Definir y asegurar una metodología común de gestión de proyectos o, como mínimo, un denominador común de reporting de proyectos.  Dar soporte metodológico a los jefes de proyecto en su labor de gestión de proyectos.  Constituirse como SPOC (Single Point of Contact) de la organización referente a un proyecto, programa o conjunto de proyectos.  Ser un interlocutor neutral en la resolución de conflictos e intereses, objetivamente focalizado en la estrategia de la empresa y en los objetivos del programa / proyecto.  Asegurar la actualización en fecha, coherencia y consistencia, de los planes de proyectos.  Superivisionar y reportar el avance de los proyectos.  Coordinar los Jefes de Proyectos y las dependencias entre Proyectos.  Soportar el Gobierno de la Cartera de Proyectos y/o Programas. ¿Que es una PMO?
  4. 4. 4 Evolución de la PMO tiempo Valor Añadido + – Oficina de Proyectos • Imputación de horas • Control de presupuestos • Reporting 20102000… 1990 PMO • Gestión de Portafolios y Programas (B.U.) • Coordinación y supervisión • Metodologías y estándares • Coaching EPMO (PMO 2.0) • Ejecución de la Estrategia del Negocio • Gobierno Corporativo (C-Level) • Gestión del Cambio Adminis trativo Táctico Estratégico
  5. 5. 5  Enfoque practico de una PMO Steelmood De “mosca …….”  Metodología de seguimiento de Proyectos  Recopilación y consolidación de los planes de proyectos  Identificación de dependencias y del camino critico  Actualizaciones periódicas  Contrastar la información  Análisis de coherencia  Identificación y seguimiento de riesgos  Identificación y seguimiento de puntos abiertos  Informes de Seguimiento / Cuadros de Mando  Alertas y Escalados  Facilitador de los Comités de Pilotaje  Proponer orden del día  controlar la agenda  Facilitar el Comité  asegurar la toma de decisiones  Redactar los actas  asignar acciones y responsables  Soporte/Facilitador de los Comités Executivos  Reporting  Realineamiento estratégico  Cambios de prioridad  Cambios de requisitos …. a ser la propia consciencia de la organización ¿Que es una PMO?
  6. 6. 6 La PMO de Steelmood Rediseño de procesos.  Ejecución  Toma de decisión  Liderazgo  Pragmatismo, resultados  Apoyo a los equipos Dirección del Proyecto  Gestión del ciclo emocional del cambio  Equipos Naturales de Trabajo  Comunicación y promoción  Manager of Change (MOC’s) y Agentes del Cambio (AC)  Herramientas Transformación y cambio  Seguimiento planificación  Control  Reporting  Alertas  Análisis de coherencia PMO estricto senso Management by Project
  7. 7. 7 Offering Steelmood PMOs Dirección Jefesde Proyecto Equipos de Proyecto Interlocutores PMO Proyecto • Soporte a la Dirección del Proyecto • Facilitador de los Comités de Coordinación y Pilotaje • Control y Seguimiento del Plan de Proyecto, RAID • Reporting, Alertas y Escalados PMO Portafolio Proyectos • Soporte a la Alta Dirección • Facilitador de los Comités de Gt. Demanda y Delivery • Alineamiento de la Cartera con la Estrategia de la Compania • Gestión dependencias entre proyectos • Control y Seguimiento KPIs • Reporting, Alertas y Escalados • Metodología y estándares Profundidad Análisis y Seguimiento Cartera de Proyectos PMO Programa • Soporte al Director del Programa • Facilitador de los Comités de Coordinación y Pilotaje • Alineamiento de los Proyectos a los objetivos del Programa • Gestión dependencias entre equipos y proyectos • Control y Seguimiento del Plan de Programa, RAID • Reporting, Alertas y Escalados • Metodología y estándares + - Soporte PMO • Soporte a las distintas funciones de las distintas PMOs • Metodologías y estándares • Control y Seguimiento del Plan de Proyecto, RAID • Reporting, Alertas y Escalados + Gestión del Cambio • Planes de Comunicación • Formaciones • Coaching • ….. Gestión de Proyectos
  8. 8. 8 Modelo de PMO ecualizable para cada caso Líneas de Servicio Dirección del Proyecto PMO OGC Métodoycapacidades Formación Coaching Facilitación Herramientas 4 R'S Equipos Naturales de Trabajo Comunicación y Promoción Metodología Análisis y Diseño Procesos Externalización recursos
  9. 9. 9 Integración de todos los elementos Gestores Normas y Procedimientos ProveedoresUsuarios PMO
  10. 10. 10 Competencias clave complementarias  Conocimiento del negocio y de sus prioridades  Conocimiento del entorno de la compañía  Conocimientos generales de los estándares de la casa  Conocimientos de la Arquitectura de las Aplicaciones  Conocimientos de Metodología  Apoyo en la Gestión de Proyectos  Gestión documental  Gestión del Cambio  Facilitación del Proceso  Coaching Ejecutivo  Técnicas y herramientas. Compromiso = Seguimiento + Soporte Clientes
  11. 11. 11 Las claves del Modelo Steelmood PMO  Equipos conjuntos  Cliente  Steelmood  Objetivos comunes  Capacidades complementarias  Orientación a resultados  Mentalidad positiva  Resolución de problemas  Gestión del Cambio  Herramientas de facilitación  Integración de componentes  Crear espacio para la Gestión de Proyectos  Alineación con metodologías y estándares de la casa  Procesos internos  Alinear bloques de gestión y fuerzas sobre el proyecto  Medir los resultados  Indicadores de actividad  Cuadro de Mandos Integrado Page  11
  12. 12. 12 • Misión: Maximizar el rendimiento de Esfuerzo, Presupuesto y Talento para la consecución de Valor, Obras y Beneficios. Pérdidas • Objetivos o Cada nivel de decisión tiene la información necesaria para tomar sus decisiones o Existen los canales para ejecutar la toma de decisiones sobre los proyectos o Tener la capacidad de análisis para identificar riesgos • Esfuerzos • Presupuesto • Talento Ingresa • Valor • Obras • Beneficios Sale PMO: Misión y objetivos
  13. 13. 13 Equipos de Proyectos / Control de avances PMO Dirección Facilitación Resultados Directrices Indicadores Papel de la PMO Cuadros de Mando Alertas, Alarmas Help Desk Aseguramiento de la calidad de proyecto Contacto con equipos de proyecto Análisis de desviaciones Coordinación con PMO internas
  14. 14. 14 Organización Alta Direc. Dirección Direc. Proyecto Equipo Proyecto N0 N1 N2 N3 – N5 Ítems de Seguimiento Creación de Estructura Actualización de datos Reporting Escalado Decisión Instrucciones Creación de la estructura de los ítems de seguimiento, de arriba a abajo. Actualización de datos de Ítems de seguimiento, de abajo a arriba Reporting: Notificación a la organización de los estados de los Ítems de seguimiento del mismo nivel (N) y un nivel superior (N-1). Escalado: Notificación a niveles superiores de las excepciones de los ítems de seguimiento de niveles inferiores Decisión: Acción de un nivel de la organización sobre un ítem de seguimiento del mismo nivel Instrucción: Acción de un nivel de la organización sobre un nivel de organización inferior. PMO: Estructura de control y seguimiento
  15. 15. 15 Principales Actividades de un PMO A nivel Proyecto:  Asegurar el cumplimiento de la metodología:  Constituirse como único punto de contacto SinglePointOfContact en la organización respecto a metodología, organigramas, equipos y roles, repositorio de información sobre proyectos, entregables, tomas de decisión, etc.  Constituirse como elemento neutral en la resolución de conflictos.  Identificar y gestionar las dependencias entre proyectos o equipos, eliminar el factor “En tierra de nadie”  Realizar reuniones periódicas de seguimiento y coordinación entre equipos.  Definir y mantener plantillas estándar de planning para los varios tipos de proyecto.  Definir, y revisar periódicamente, los procedimientos de seguimiento y control.  Supervisar y validar la definición de procedimientos de seguimiento y control específicos de ciertos proyectos no contemplados en el marco general anterior  Control y Seguimiento de la conformidad de los entregables de cada hito con lo previamente definido.
  16. 16. 16 Principales Actividades de un PMO A nivel programa o porfolio:  Definir y diseñar Cuadros de Mando fidedignos y ajustados (incorporando el componente subjetivo) de carácter Generales, por Área y por Proyecto.  Pilotar la consecución del Plan de Portafolio de Proyectos a través de la coordinación de varios Comités:  Comités de Gestión de la Demanda  Comités de Delivery  Ejercer de Facilitador de los Comités, responsabilizándose por definir el orden del día, conducir el comité, asegurar la toma de decisiones, redactar el acta.  Asegurar el cumplimiento de las decisiones y planes de acción sobre puntos abiertos.  Realizar de análisis estadísticos y de tendencias sobre histórico de proyectos (trimestralmente y a fin de año).  Asesorar los equipos en la definición y revisión del plan de sistemas / plan de portafolio de proyectos.
  17. 17. 17 Servicios a mayor detalle PROFESSIONAL PMO SERVICES Servicio de oficina de proyecto Asumir parcial o totalmente del cliente la responsabilidad de la función de la dirección de la oficina de proyecto: • Implantación metodológica • Diseño y diagnostico • De dirección ejecutiva y/o técnica • Formación y capacitación de recursos • Apoyo al cliente con recursos sólidos y de mucha experiencia TRANSFORMATION & CHANGE MGMT SUPPORT Servicio de oficina de transformación y cambio Asumir la planificación, ejecución, soporte y seguimiento de las acciones necesarias que garanticen y faciliten la transición y la obtención de beneficios, en un proceso de cambio organizacional, estructural o de cualquier tipo que afecte la normalidad del día a día del cliente. FORMACION Apoyar a los clientes en la progresión de sus profesionales, aportando la experiencia y especialización en las áreas de: • Alto nivel de dirección ejecutivo • PMO y dirección de proyectos • Transformación y coaching Y en todo lo anterior reforzando aspectos relacionados con la dimensión emocional
  18. 18. 18 Servicios a mayor detalle PROJECT RECOVERY Servicio de recuperación de proyectos Servicio para rescatar proyectos, de manera que se consiga realinear con la estrategia y prioridades de la compañía o descartarlo de la cartera de proyectos. PROJECT ASSESSMENT Servicio de evaluación de la madurez de la gestión de Programas / Proyectos Servicio para la evaluación de la madurez de la cartera de proyectos de una PMO. El objetivo principal es obtener una “foto” clara del estado y situación de la oficina y de su Porfolio, programas o proyectos, y obtener el plan de trabajo para la movilización al cambio. PROJECT DOWNSIZING Servicio de mejora de la eficiencia de los proyectos. Servicio orientado al análisis y diseño de una estrategia de reducción del coste, tiempo, presupuesto, y/o alcance de los proyectos, de manera que los proyectos se focalicen solo en aquellas tareas vitales para la producción de valor para el negocio. PROJECT TEAM SUPPORT Servicio de coaching y mentoring para profesionales de PMO Servicio y apoyo a la organización de gestión de proyecto del cliente, para mejorar significativamente la aplicación de la metodología, y el rendimiento en los resultados obtenidos en la dirección de proyectos, porfolios o proyectos.
  19. 19. 19 CASOS DE EXITO
  20. 20. 20 Page  20 Gestión de Programas, porfolios y proyectos Misión  Soporte a la Dirección de Tecnología Corporativa (TC) para que disponga de los elementos necesarios para la toma de decisiones.  Transformación y profesionalización de la función PMO dentro de los Áreas de TC. Objetivos  Reporting a la Dirección de Tecnología Corporativa (Master Plan TC)  Cantera de PMOs para el Grupo / Apoyo PMO a Planes del Grupo.  «Couching on the job» a los PMOs de las Áreas de TC.  Estructuración y difusión de mejores prácticas y lecciones aprendidas Actividades  Coordinación con responsables de Áreas/Dptos de TC y/o Planes (Transformación / Sistemas / Producto).  Definición y mejora de procesos para monitorización y aseguramiento de calidad de actividades de PMOs de los Áreas de TC.  Definición y puesta en marcha de acciones de mejora. Resultado  Diminución de los plazos (30 - 40 %) y RRHH (3 a 1 FTEs) necesarios para la disponibilidad semanal del reporte a Dirección de TC por una adecuada organización, racionalización, sistematización y automatización del proceso.  Mejora de la Calidad del reporte a la Dirección por el incremento de la fiabilidad de los datos y la disminuición de errores en la elaboración.  Mejora en la Fiabilidad y Velocidad de los procesos de monitorización de la calidad y cumplimiento metodológico -normativo de la gestión PMO de proyectos.  Aumento de percepción positiva de la Dirección de TC de la función PMO de Gobierno TC (Ausencia de alarmas, solicitud de servicios adicionales) Grupo Bancario Internacional– Gobierno Tecnología Corporativa (GTC)
  21. 21. 21 Page  21 Gestión de Programas, porfolios y proyectos Misión  PMO del Proyecto para el desarrollo e implantación de la nueva aplicación de oficina para los cajeros. Objetivos • Asegurar el cumplimiento del plan • Coordinación entre las distintas áreas involucradas. • Garantizar que la dirección dispone de la información relevante para el seguimiento del plan y la toma de decisiones. Actividades  Estructuración del portfolio de proyectos.  Definición de estándares de reporting.  Automatización del control de calidad y seguimiento de proyectos.  Generación de documentación consolidada y visión agregada. Resultado  Cumplimiento de los plazos establecidos.  Reducción del tiempo empleado en el control de calidad y seguimiento del proyecto.  Mejora en la calidad del reporting de proyectos. Grupo Bancario Internacional - Proyecto de Integración Bancaria
  22. 22. 22 Page  22 Gestión de Programas, porfolios y proyectos Misión  Gobierno y gestión PMO del Proyecto para Integrar en una sola plataforma, con un mismo modelo y procesos diferentes grupos bancarios Objetivos • Asegurar el cumplimiento de los hitos del plan y la coordinación entre las distintas áreas involucradas. • Garantizar que la dirección dispone de la información relevante para el seguimiento del plan y la toma de decisiones. Actividades  Apoyo a la dirección del proyecto en la gestión de reuniones y comités.  Generación de documentación consolidada y visión agregada.  Definición de estándares de reporting.  Seguimiento de proyectos. Resultado  Cumplimiento de los plazos establecidos. (Hasta la fecha)  Mejora en la calidad del reporting de proyectos. (Reducción del 90% de las incidencias) Grupo Bancario Internacional - Integración del negocio en España
  23. 23. 23 Page  23 Transformación Misión  Gobierno del proyecto de Transformación de Corporate UK. Objetivos  Gestión de los presupuestos de las áreas que están bajo Tecnología Corporativa (cercano a 14M €).  Control del gasto de las áreas: presupuestos e imputaciones. Actividades  Elaboración del presupuesto inicial y actualizaciones de Tecnología Corporativa para el Proyecto de Corporate UK.  Realización de informes presupuestarios y de gastos.  Interlocución con UK en lo referente a presupuestos. Resultado  Centralización de los presupuestos.  Creación de BD con información presupuestaria: Importes iniciales, apertura de proyectos, importes incurridos y modificaciones solicitadas. Grupo Bancario Internacional - Corporate UK Governance
  24. 24. 24 Page  24 Gestión de Programas, porfolios y proyectos Misión  Diseñar y poner en marcha la Oficina de Proyectos (PMO) Objetivos  Definir los servicios, organización y procesos de la Oficina de Proyectos.  Definir las interrelaciones con otras Unidades Organizativas (Calidad, Auditoría Interna, Negocio, etc).  Mejorar la calidad de la gestión de los Proyectos Actividades  Análisis de la situación actual y diseño del modelo futuro.  Puesta en marcha de una Oficina Piloto en Sistemas de Gestión.  Formación e involucración de los equipos de trabajo.  Indicadores, alarmas y reporting de la cartera de Proyectos. Resultado  El área del Piloto (SSGG) pasa de tener los mejores indicadores:  Mejor grado de cumplimiento MPRO (KPICAL6 98% frente a 88% de SSCC y 81% de SSTT)..  Mayor ratio de resolución de incidencias (34% frente a 15% de SSCC y 21% de SSTT).  Menor nº de No Conformidades Pendientes (179 frente a 1.720 de SSCC y 293 de SSTT).  Mayor rapidez en la resolución de No Conformidades (21 días frente a 35 de SSCC y 43 de SSTT).  Alto índice de satisfacción de los participantes (4,48 sobre 5) Empresa de Energía Multinacional – Soporte PMO Global
  25. 25. 25 Page  25 Gestion de Programas, porfolios y proyectos Misión  Mejorar el Sistema de Gestión de Relación con el Cliente: Oportunidades y Reclamaciones, en servicio para 24 países. Objetivos  Optimizar el trabajo del equipo de evoluciones  Asegurar la calidad de las evoluciones  Facilitar la relación con el equipo técnico argentino.  Colaboración en la coordinación interna del equipo funcional. Análisis funcional de evoluciones. Actividades  Gestión del Proyecto (evoluciones en curso) y seguimiento de nuevas evoluciones (peticiones).  Coordinación interna del equipo funcional y relación con el equipo técnico (en Argentina).  Análisis funcional de nuevas evoluciones. Resultado  Migración de la Gestión del Sistemade Francia a España  Optimización de la metodología de trabajo:  Equipo funcional en España.  Equipo técnico (software factory) en Argentina.  Implantación con éxito de dos evoluciones del Sistema según la nueva metodología de trabajo. Grupo Automovilistico Internacional – Integración y Jefatura de proyecto
  26. 26. 26Page  26 Gestion de Programas, porfolios y proyectos Misión  Implantar los sistemas tiendas internacionales en Francia. Objetivos  Realizar la implantación en dos fases, primero para tiendas propias, después para tiendas franquicias.  Realizar la implantación en 2 años. Actividades  Acordar una Metodología de proyecto estándar y común a todas las áreas afectadas y asegurar su cumplimiento.  Coaching y Soporte a los equipos de trabajo.  Concepción y mantenimiento del plan de proyecto.  Análisis de coherencia, Cuadros de Mando, alertas y escalado.  Coordinación de la agenda y prioridades de los Comités de Dirección. Facilitador de los Comités.  Perseguir y asegurar los compromisos y decisiones establecidos Resultado  Metodología de proyecto estándar y común a todas las áreas afectadas.  Visión única, consolidada y coherente de los planning de todas las áreas afectadas (Usuarios Requisitos, Usuarios de Pruebas, DSI España, DSI Francia), puntos abiertos y riesgos. Grupo de Distribución Minorista Internacional - Proyecto Implantación en Francia
  27. 27. 27 Page  27 Gestion de Programas, porfolios y proyectos Misión  Implantar el Modelo Back-Office del Grupo en Francia Objetivos  Transformar la organización y procesos de las unidades de negocio en Francia de acuerdo con el nuevo modelo Back-Office.  Implementar los sistemas de información de Back-Office del Grupo (centro competencia español) en Francia. Actividades  Elaboración del Dossier del Programa en Francia  Definición y puesta en marcha de la estrategia PMO, procesos y herramientas de seguimiento y reporting del Programa.  Mantenimiento del macro-planning del programa (consolidación de mas de 100 planes de proyectos)  Análisis de coherencia, Cuadros de Mando, alertas y escalado.  Coaching y Soporte a los equipos de trabajo (mas de 30 jefes de proyecto).  Coordinación de la agenda y prioridades de los Comités de Dirección. Facilitador de los Comités.  Perseguir y asegurar los compromisos y decisiones establecidos Resultado  Visión única, consolidada y coherente de los planning de todas las áreas afectadas (Unids. de Negocio, Gestión del Cambio, DSI España, DSI Francia, Proveedores externos), puntos abiertos y riesgos.  Sistema de alarmas y escalado en tiempo real.  Industrialización del proceso de arranque de las tiendas (rollout en 200 tiendas). Grupo de Distribución Internacional - Programa Modelo Back-Office
  28. 28. 28Page  28 Gestion de Programas, porfolios y proyectos Misión  Servicio de PMO para la cartera de proyectos del Centro de Soluciones Objetivos  Asegurar cumplimiento de plazos, costes, alcance y calidad. Actividades  Mantenimiento del macro-planning del portafolio (consolidación de mas de 100 planes de proyectos anuales)  Mantenimiento de Fichas de Proyecto (Cuadro de Mando resumen de cada proyecto) de la cartera  Análisis de coherencia, Cuadros de Mando, alertas y escalado.  Coaching y Soporte a los equipos de trabajo (mas de 30 jefes de proyecto).  Coordinación de la agenda y prioridades de los Comités de Dirección. Facilitador de los Comités.  Perseguir y asegurar los compromisos y decisiones establecidos. Resultado  Visión única, consolidada y coherente de los planning de todas las áreas afectadas (Unidades. de Negocio, Gestión del Cambio, DSI España, DSI Francia, Proveedores externos), puntos abiertos y riesgos.  Sistema de alarmas y escalado en tiempo real. Grupo de Distribución Internacional - Portafolio de Proyectos Centro Soluciones
  29. 29. 29Page  29 Gestion de Programas, porfolios y proyectos Misión  Implantar la nueva plataforma de Workstation en las empresas del grupo en una gran compañía automovilistica Objetivos  Implantación dentro del plazo definido (Diciembre 2012 – Junio 2013).  Plataforma software homogénea en las empresas del grupo  Paso previo al despliegue de nuevas herramientas de Collaboration & Delivery Actividades  Planes de migración.  Coordinación con los grupos de Soporte en Alemania de las incidencias detectadas.  Coordinación con grupos de soporte aplicaciones y/o proveedores externos.  Seguimiento de la compras relacionadas con infraestructuras y/o servicios  Plan de comunicado a usuarios.  Modelo de soporte durante el despliegue, escalados.  Seguimiento del proyecto. Resultado  Plataforma hardware y software homologada.  Revisión paquetes de licencias software instaladas – Reducción de costes por sustitución / retirada  Mayor seguridad de los dispositivos móviles / máquinas con información sensible. Grupo Automovilistico Internacional – Implantación de Plataforma Workstation
  30. 30. 30 Page  30 Gestion de Programas, porfolios y proyectos Misión  Implantar estándares servicios IT para Servidores de Ficheros; Impresión, Gestión de Antivirus y distribución de Software. Objetivos  Estandarización de políticas de gestión de ficheros compartidos  Acceso a recursos “Anywhere / Anytime”  Implementación único Active Directory  Plataforma única para el despliegue de software & antivirus.  Paso previo al despliegue de nuevas herramientas de Collaborative Portal (MS Sharepoint) Actividades  Coordinación con el proveedor local de IT de la implantación de las nuevas infraestructuras según los estándares.  Coordinación con grupos internos para adecuación a los nuevos estándares.  Escalado de incidencias a los grupos de soporte centrales  Seguimiento nuevas políticas de seguridad. Resultado  Único modelo de servicios de IT (operaciones y hosting)  Soporte a datos clasificados como “Internos y Confidencial” Grupo Automovilistico Internacional – Estándares de Servicios de IT
  31. 31. 31 Page  31 Transformación Misión  Optimización de los procesos en tiempo, coste y calidad. Objetivos  Crear un marco de políticas innovadoras en base a procesos y procedimientos con alto impacto económico y de calidad.  Alinear las políticas de las distintas áreas del negocio.  Favorecer nuevas sinergias y políticas de trabajo en grupo en las actuaciones e interacciones del negocio. Actividades  Gestión de proyectos:  Identificación de las oportunidades de mejora.  Estancias con equipo de trabajos mixtos (negocio+sistemas+procesos) para conocer en profundidad y definir las oportunidades.  Definir la solución óptima de forma conjunta.  Seguimiento e implantación de la solución.  Apoyo a la transformación (gestión del cambio):  Información, comunicación, mejores prácticas organiativas.  Coaching y gestión emocional. Resultado  Aumento de confianza y mejora de las sinergias de trabajo entre las personas de los distintos departamentos de Comercialización.  Mejora 30% - 90% en la calidad de procesos corporativos revisados: disminución de plazos, costes y errores; eliminación de duplicidades y manualidades.  Mejor reparto de la carga de trabajo y aumento de la eficiencia.  Adquisición de conocimientos multidisciplinares por parte del equipo. Empresa de Energía Multinacional - Proyecto de Alineamiento con el Negocio
  32. 32. 32 Page  32 Gestion de Programas, porfolios y proyectos Misión  Implementación del Nuevo Modelo de Operación, proyecto estratégico de un programa de mejora de la Justicia a nivel nacional Objetivos Definir la estrategias, metodologías y herramientas necesarias, para la implementación del Nuevo Modelo Operativo Capacitar al personal en el uso de una nueva plataforma tecnológica Administración del cambio organizacional Brindar apoyo en sitio a nivel nacional, al personal que utilice el sistema hasta su dominio. Proporcionar el servicio de una mesa de ayuda que de soporte remoto a los usuarios de la plataforma las 24 horas del día, los 7 días de la semana Actividades Preparación.- Diseño de estrategias, metodologías, material y herramientas Implementación.- Administración del cambio, Capacitación, Soporte en Sitio y Mesa de Ayuda Estabilización.- Aseguramiento de la implementación en el usuario Resultado Implantación a nivel nacional del Nuevo Modelo Operativo cumpliendo todos los KPIs del proyecto Sertor Público de México
  33. 33. Madrid Av. de la Industria, 32 28108 Alcobendas España México D.F. Periférico Sur 3325, piso 4 San Jerónimo Lidice Magdalena Contreras 10200 México www.steelmood.com Huelva PCTH, Edificio 2.000 C/ Caucho, 1 21110 Aljaraque - Huelva España

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