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Management 3.0 デレゲーションと エンパワーメント

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チームをエンパワーする:
チームは自己組織化可能ですが、これにはエンパワーメント、オーソリゼーションそしてマネージメントからの信頼が必要となります。

Publicado en: Liderazgo y gestión
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Management 3.0 デレゲーションと エンパワーメント

  1. 1. デレゲーションと エンパワーメント © Happy Melly  version 1.01  JP-version 0.8  management30.com
  2. 2. チームをエンパワーする: チームは自己組織化可能ですが、 これにはエンパワーメント、 オーソリゼーション そしてマネージメントからの 信頼が必要となります。 2
  3. 3. ストーリー
  4. 4. どうしたら自己組織化 できますか? どうやって責任を 委譲すればいいでしょう?
  5. 5. 英語の動詞「to manage」は、 イタリア語の「maneggiare」、 「馬を訓練する」から 来ています。 - Kurtz and Snowden, “Bramble Bushes in a Thicket” http://www.researchgate.net/publication/237133296_Bramble_Bushes_in_a_Thicket_Narrative_and_the_intangibles_of_learning_networks
  6. 6. 自己充足的予言のワナ 人の態度は、自分が どう扱われるかによって 変わります。 例えば、マネージャーが 納品すべきものを頻繁に 変えるなら、完璧な製品を 作ろうとは思いません。 そうすると仕事の質は低下し、 マネージャーはさらに コントロールが 必要だと考えるわけです。
  7. 7. 現在チェンジ・マネジメントが直面している問題を 解決するために、同僚と取り組んでみませんか? Management 3.0ワークショップで従業員の エンゲージメントを高める方法を学びましょう! www.management30.com/events/
  8. 8. コントロールする? それともしない? 複雑なシステムの全体を中央統制で 管理しようとしてもうまくいきません。 ネットワークの中央ノードで、どこでも適切な 判断ができるように全部の情報を 把握しておくなんて無理なのですから。
  9. 9. 各従業員は全体の仕事に対して、不完全な メンタルモデルしか持ち合わせていません。 これはマネージャーに関しても言えることです! だからコントロールを みんなでシェアしておくのがベストと言えます。
  10. 10. 科学者たちが分配統制と呼んでいるものは、 マネージメントのエキスパートたちが 一般的にエンパワーメントと 呼んでいるものです。
  11. 11. 多くの人は エンパワーメントを 誤解しています。
  12. 12. 独裁者 「労働者は マネージャーによって権限を 与えられることにより、 より強い責任感を 持つようになり、 仕事にさらに傾倒し、 没頭するようになります。 誰が権限を持ち、誰が 持たないかを決めるのは、 マネージャーの役割です。」
  13. 13. 今日「エンパワーメント」と 呼ばれている多くは、 実際には長年にわたる ディスエンパワーメントを なくすことを指している。 ヘンリー・ミンツバーグ 「ミンツバーグマネジャー論 エッセンシャル版」
  14. 14. アナーキスト 「労働者はもともと権限を 与えられている。権力を 与えられる必要はないのだ。 マネージャーなど存在せず、 居るなのはリーダーのみ。 リーダーは、労働者たちが 既に持っているパワーを 発揮するきっかけを 与えるだけだ。」
  15. 15. Empowerment の定義 empower /əmˈpou(ə)r/ 1.(権限) 公式な権限または法的権力を (法的にまたは何らかの公的な手段で) 与える/権力を与える 2.(能力) 自己実現を促進する、 または影響を及ぼす/能力を与える
  16. 16. 「チームメンバーに、我が 社の銀行口座を管理する権限を与えた (エンパワーした)。」
  17. 17. 「チームメンバーが自分たちの ソーシャルメディアマーケティングを 管理できるよう力をつけさせた。 (エンパワーした)」
  18. 18. 独裁者はエンパワーメントを 1つ目の意味(権限)だけで理解しています。 逆にアナーキストは2番目の意味(能力)だけを 支持しています。しかし、多くの組織では、 両方の意味が必要となります。
  19. 19. エンパワーメント== コントロールの分配 エンパワーされた人々はシステムの効率性と 生存性を向上させます。エンパワーされた組織は 打たれ強くアジリティが高くなります。
  20. 20. 我々が目指しているものはより パワフルなシステムであり、 よく管理された人々ではありません。 (そして、そういった クリエイティブな人々は そう簡単に コントロールされたりは しないものです。)
  21. 21. より教育されている人ほど、 権威主義の効果は 薄くなります。
  22. 22. エンパワーメントには決定を 委譲することが必要です マネージャーは、チームが意思決定を引き受けた時に、 自身がコントロールできなくなることを恐れます。 そして、クリエイティブな従業員は、 時に責任の取り方が わからないことさえあります。 ?
  23. 23. アカウンタブル vs. レスポンシブル どう違うの?
  24. 24. アカウンタビリティ 誰かからコントロールを もらう(権限) レスポンシビリティ 自分自身でコントロールを 行使する(能力)
  25. 25. アカウンタビリティーの罠 この罠は大抵の場合、 徐々に浸透していきます。 従来の組織では「上司」は 他者の成功よりも自分の目標達成を 追求し、部下に責任を課します。 彼ら自身が成功と 従業員の幸せに対して責任を 負うべきだと認めずに。
  26. 26. 上司と部下の絆は、 しばしば不健康な 親子関係のようになりがちだ。 -フレデリック・ラルー、 「Reinventing Organizations」
  27. 27. エンパワーメントは2人のフラットな パートナー間における再帰関係です。従って、 上司と部下という関係を、コントロールを 渡す者と受ける者といった関係に 変えるべきなのです。
  28. 28. コントロールを渡すことと受けること ほとんどの場合において、マネージャーは メンバーやチームに仕事を委任する際、 コントロールの明確な境界線を与えません。
  29. 29. マネージャーは、メンバーやチームの コントロールレベルがあるエリアにあると いうことを、はっきりと示す必要があります。
  30. 30. エンパワーメントの 再帰関係のため、 このコントロールの委譲は 部下から上司という方向でも 同じことが言えます。
  31. 31. 組織内でのコントロールの分配を通じ、 我々は権限を チームメンバーだけではなく、 マネジャーにも与えるのです。
  32. 32. 最前線のチームは、 彼らが押し上げようと 決めたこと以外は、 なんでも行うものと 思われている。 - フレデリック・ラルー、「Reinventing Organizations」
  33. 33. あなたの会社では誰が 誰に権限を 与えていますか?
  34. 34. 7つのレベルのデリゲーション
  35. 35. デリゲーションはバイナリのような2種類の 選択肢ではありません。 独裁者かアナーキストになる以外にも、 もっと選択肢があります。 マネージメントの美は、的確なバランスを 見つけることにあるのです。
  36. 36. 1. 伝える あなたが 他の人のために 決定を行い、 その動機を 説明します。 この決定が願望でも 思い込みでもない ことを話し合います。
  37. 37. 2. 説得する あなたが 他の人のために 決定を行い、 かつあなたが 正しい選択を したことを彼らに 納得させようと することで、 彼らもその決定に 参加している 気分にします。
  38. 38. 3. 相談する まずは意見を 求めます。 他の人の意見を 尊重して、 意志決定前に その意見を 考慮に入れます。
  39. 39. 4. 同意する 全員が 参加している 話し合いに入り、 グループとして その決定の合意を 得ます。
  40. 40. 5. 助言する 全員にあなたの 意見を言い、 その賢い言葉に みんなが耳を 傾けることを 期待しますが、 最終的な決定は あなたではなく、 彼らがします。
  41. 41. 6. 尋ねる まずは他者に 決定を任せますが、 その後彼らに その決定の 賢明さを 納得させるよう 求めます。
  42. 42. 7. 任する 決定を彼らに 委ねます。 頭が混乱するので、 その詳細さえ 知りたがりません。
  43. 43. 7つのレベルのデリゲーションは4を中心にして、 対照的なモデルであり、それぞれに対応するレベルが 存在することで、成り立ちます。
  44. 44. 例えば、「3.相談する」と「5.助言するをする」は 対称になっています。 7つのレベルのデリゲーションは4を中心にして、 対照的なモデルであり、それぞれに対応するレベルが 存在することで、成り立ちます。
  45. 45. 「2.説得する」と「6.尋ねる」は 対称しています。 7つのレベルのデリゲーションは4を中心にして、 対照的なモデルであり、それぞれに対応するレベルが 存在することで、成り立ちます。
  46. 46. 独裁者は「お前は俺が許可したこと以外は 何もしちゃいけない」と言います。 アナーキストは「やっちゃえ、 好きなようにすればいいさ!」と言います。 より良いチョイスは「私が制限したエリア以外では 好きなようにしていいよ」でしょう。
  47. 47. ある課の経営憲章は、権限の 保持を規定しながら アメリカ合衆国憲法を なぞって:「明文を もって規定されていない限り、 権限は下位の マネジメントにある」としている。 ピーター・F・ドラッカー「マネジメント 改訂版」
  48. 48. 政治学では、補完性原理はしばしば、 まさにこのチャレンジに対する 解決法として提案されます: 社会問題は、より良い解決法が 得られるため、ごく近く(または その地域で)処理されるべきなのです。 <補完性原理(ほかんせいげんり)とは、 決定や自治などをできるかぎり 小さい単位でおこない、 できないことのみをより大きな単位の 団体で補完していくという概念。 補完性原則、あるい英語から サブシディアリティともいう> - Wikipedia
  49. 49. デリゲーションボード
  50. 50. デリゲーションのレベルは主要な決定が必要なところに 適用されます。デリゲーションの「正しい」レベルとは、 バランスを取ることで生み出されます。これはチームの 成熟度とその決定のインパクトによって変化します。 デリゲーションはコンテキストに依存するものなのです。
  51. 51. デリゲーションボードは、マネジメントの権限委譲レベルを 明確化するとともに、マネージャーとメンバーの 両者のためのエンパワーメントを育成します。 休暇 就業時間 ツール選択 チームメンバーシップ ゴール設定 チームボーナス
  52. 52. デリゲーションボードはマネジャーたちに コントロールする「対象」を与えます。 デリゲーションボード内で対象(メモ)を動かしている方が、 組織内で人を動かすよりずっといいでしょう。 休暇 就業時間 ツール選択 チームメンバーシップ ゴール設定 チームボーナス
  53. 53. マイクロマネジメントのわな 相手に任せると 「時間がかかる」という理由からの デリゲーションの欠如が 発生することがあります。 取引コストが発生し、投資の 見返りが得られるまでには しばらく時間が かかるかもしれませんが、 コントロールの委任は投資と 捉えられるべきです。
  54. 54. デリゲーションは社会的地位、 権力そして管理力を増加させます。 管理が分配されたシステムは、 中央管理的なシステムより生き残る 可能性が高いのです。
  55. 55. マネージャーとして 管理するのは人ではなく、 システムです。そして メンバーエンパワー するのではなく、 組織をエンパワーします。
  56. 56. デリゲーションポーカーをやってみよう! www.management30.com/product/DELEGATION-POKER エクササイズ
  57. 57. 感想や気づき、考察を シェアしましょう
  58. 58. ヘンリー・ミンツバーグ「ミンツバーグマネジャー論 エッセンシャル版」 www.amzn.to/2xZHFZN Reinventing Organizations – フレデリック・ラルー www.bit.ly/1QUUBoV ピーター・F・ドラッカー「マネジメント 改訂版」 www.amzn.to/2AkiD9t Behind Closed Doors – J. Rothman, E. Derby www.bit.ly/1lAlX7S Freedom from Command & Control – John Seddon www.bit.ly/1QUV6zr Reading List
  59. 59. 現在チェンジ・マネジメントが直面している問題を 解決するために、同僚と取り組んでみませんか? Management 3.0ワークショップで従業員の エンゲージメントを高める方法を学びましょう! www.management30.com/events/
  60. 60. info@management30.com Text & Design: Jurgen Appelo  Illustrations: Chad Geran Translation/Localization: Stefan Nüsperling, Kumiko Sugiyama, Ken Takayanagi, Toshiharu Akimoto, Minoru Yokomichi, Kenji Naito, Misa Takeba, Tetsuro Oniki

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