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Personalmanagement im öffentlichen Dienst

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"Personalmanagement im Öffentlichen Dienst" Artikel in: DEMO, Messe-Sonderausgabe Oktober 2012

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Personalmanagement im öffentlichen Dienst

  1. 1. 10 Personal DEMO Sonderheft Messe Moderner Staat Personalmanagement und -entwicklung im Öffentlichen Dienst im Angesicht des Demografischen Wandels Wie könnnen wir zum Wohle aller Beteiligten mit der zunehmenden Zahl von alten Menschen im Land umgehen? B Wie können wir Arbeitsplatzbedingungen für eine älter werdende Belegschaft attraktiv gestalten? Wie schaffen wir es – trotz einschränkender Rahmenbedingungen wie Tarifgehälter, Sparvorgaben etc. – die richtigen Mitarbeiter zu fördern und Karrieren zu ermöglichen? undeskanzlerin Angela Merkel beschrieb am 4. Oktober auf dem Demografiekongress der Bundesregierung den Demografischen Wandel als die „wahrscheinlich … größte Veränderung unseres gesellschaftlichen Lebens“ neben der Globalisierung. Die Bevölkerung schrumpft, gleichzeitig leben wir länger und mit mehr Menschen mit Migrationshintergrund zusammen. Für die öffentlichen Verwaltungen, insbesondere die bürgernahen Kommunen, bedeutet diese Veränderung, dass sie sich auf die sich ändernden Anforderungen der Bevölkerung einstellen müssen. Dementsprechend ändern sich auch die Anforderungen an die Beschäftigten im Öffentlichen Dienst, die ihrerseits ebenso älter und weniger werden. Notwendige Maßnahmen im Angesicht des Demografischen Wandels können mit folgenden strategischen Fragen ermittelt werden: • Welche Leistungen wird unsere Kommune in Zukunft erbringen? • Welche Anforderungen und Bedarfe folgen hieraus für die Beschäftigten? Bereits die zweite Frage macht deutlich, dass das Personalmanagement auf diesem Weg einen wesentlichen Beitrag leisten kann. Mögliche Handlungsfelder ergeben sich dabei aus einer gründlichen Bestandsaufnahme: Wenn eine Personalstrukturanalyse mit den regionalen Demograpfiedaten Ihrer Kommune verglichen wird, erhalten Sie erste Zahlen über Ihren zukünftigen Bedarf an Beschäftigten und das Potenzial, das Ihnen zur Rekrutierung zur Verfügung steht. Auch die Menschen auf den Ämtern werden älter . Es folgt eine ganzheitliche Kompetenzbeurteilung, um den aktuellen Stand und den zukünftigen Entwicklungsbedarf einzuschätzen. Dieser Prozess kann auf drei Ebenen geschehen: 1. der Wissensebene, das heißt der Erhebung, welche Fachkompetenz vorhanden ist, 2. der Verhaltensebene, das heißt die Frage nach notwendigen Methodenkompetenzen, und 3. der Persönlichkeitsebene – zum Beispiel ist die Messung von Gewissenhaftigkeit, Integrität und/oder Lernund Leistungsmotivation mit neuartigen psychometrischen Testverfahren wissenschaftlich fundiert möglich. Neben aktuell nicht oder zukünftig durch Verrentung und Pensionierung nicht mehr abgedecktem Bedarfe werden auch Potenziale bei den Beschäftigten sichtbar. Aus den Erkenntnissen der Personalstrukturanalyse und der Kompetenzbeurteilung resultiert die Personalplanung: Wie viele Mitarbeiter mit welchen Kompetenzen und welcher Persönlichkeit benötigt unsere Verwaltung, um ihre zukünftigen Foto: plainpicture/Cultura Aufgaben erfolgreich erfüllen zu können? Die strategische Herangehensweise – über die Legislaturperiode hinaus – ist dabei wesentlich für den Erfolg. Aus den Erkenntnissen lassen sich wiederum notwendige Handlungsfelder ableiten: • Personalmarketing und -rekrutierung: Wie werde ich als Arbeitgeber/Dienstherr wahrgenommen? Wie bleibt oder wird unsere Kommune als Arbeitgeber attraktiv? Wie sieht der regionale Arbeitsmarkt in Konkurrenz zur Wirtschaft und zu anderen Dienstherren aus? Über welche Kanäle erreiche ich das benötigte Personal? • Wissensmanagement: Wie schaffen wir es, vorhandenes Wissen von älteren Mitarbeitern auf die jüngere Generation zu übertragen? Wie kann z.B. eine geregelte Nachfolgeplanung aussehen? • Betriebliches Gesundheitsmanagement: Wie halten wir unsere Belegschaft fit und gesund und auch im Alter arbeitsfähig? • Personalentwicklung: Welche Weiterbildungsmaßnahmen sind notwendig und sinnvoll? Aus diesen Handlungsfeldern resultieren eine Vielzahl an möglichen Maßnahmen. Aufgrund der unterschiedlichen Bevölkerungs- und Beschäftigtenstrukturen und der Finanzlagen der Kommunen muss dabei jede Verwaltung individuell betrachtet werden. Wesentlich ist, die Beschäftigten auf diesem Weg mitzunehmen und einzubinden. Hierbei kann das Wissen um die Organisations- und Führungskultur als Anker der Beständigkeit im Wandel dienen: Welche Glaubenssätze, Werte und Symbole sind für unsere Kommune wichtig und werden in der Realität gelebt? Bei ehrlicher Auseinandersetzung mit dieser Frage kann es den Kommunen gelingen, den Herausforderungen des Demografischen Wandels erfolgreich zu begegnen. Freuen wir uns auf Unterstützung unserer Bundeskanzlerin – und zitieren noch einmal ihre Rede vom Demografiegipfel: „Damit das ganze System funktioniert, müssen wir es natürlich auch schaffen, die Verwaltungen auf kommunaler Ebene, Länderebene und Bundesebene so weit arbeitsfähig zu halten, dass die Servicefunktionen, die die Menschen von ihrem Staat erwarten, auch erfüllt werden.“ Stefan Döring Landeshauptstadt München Martin Schmiedel KHD Group GmbH

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