SlideShare a Scribd company logo

Yalın kültürle globalleşen şirketler ve bir uygulama

•
•
Head of Global Quality , Huhtamaki
Head of Global Quality , Huhtamaki

yalın kültürle globalleşme uygulaması

Business
1 of 46
Download to read offline
YALIN KÜLTÜR İLE GLOBALLAŞEN ŞİRKETLER VE SEKTÖREL BİR UYGULAMA TANER KUZU 112645034 İSTANBUL BİLGİ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME YÜKSEK LİSANS PROGRAMI DANIŞMAN BÜLENT COŞKUN 2014
2 TEŞEKKÜR 7 yıl boyunca çalıştığım TOYOTA Boshoku şirketindeki Türk ve Japon yöneticilerime, 6 ay boyunca Japonya’daki Kalite eğitimimi finanse ederek ‘’Yalın Kültür’’ü yerinde öğrenmeme destek oldukları için teşekkür ederim. Bu çalışma sürecimde bir süreliğine ayrı kalsak da bana her daim tüm desteğini veren değerli eşim Ebru Kuzu’ya da en DERİN sevgilerimi sunar, bu projemi ona atfederim.
3 ÖZET Bu projeyle, gelişen ekonomiler içinde globalleşen firmaların dinamiklerini, onları yerelden küresele taşıyan değerlerin bileşenlerini irdeleyeceğiz. Bu noktadan konuyu ele alıp, neden bazı firmaların bu yarışta geride kaldığını irdelemeye çalışacağız. Kendini diğer firmalardan ayrı kılan özelliklerini ön plana çıkartan ve bu özellikleri ile tüm dünyadaki müşterilerine ulaşıp, büyük ölçekli bir organizasyona dönüşen şirketlerin ortak özelliklerini irdeleyeceğiz. Bu ortak özellikler bazen finansal, bazen yönetsel bazen operasyonel olabilir. Ama bizim daha çok üzerinde duracağımız yöntem; yönetsel ve operasyonel bakış açılarının finansal sonuçları üzerinde olacak. Operasyon ve yönetsel bakış açılarının izdüşümü olarak da yalın kültürün izlerini süreceğiz. Kalitenin gelişiminde şimdilik son nokta olan yalın kültürün şirketlerin büyümesine olan olumlu etkisini modelleyeceğiz. Son olarak da bunu bir uygulama ile bazı yönlerden global atılımlar yapmış bir firmanın kazançlarına ve serüvenine ortak olacağız.
4 SAYFA NO İÇİNDEKİLER GİRİŞ 1 1. GLOBAL KÜLTÜR 1.1. Sanayinin gelişimi (19yy-20yy) 9 1.2. Globalleşen şirketler 1.2.1. Globalleşmeyi doğuran etmenler 11 1.2.2. Globalleşmenin genleri 14 1.2.3. Global kültüre doğru 17 2. YALIN KÜLTÜR 2.1. Kalitenin gelişimi (19yy-20yy) 19 2.2. Yalın Kaliteye geçiş 2.3.1. Yalın kalite anlayışını doğuran etmenler 20 2.3.2. Yalın Kalitenin genleri 22 2.3.3. Yalın kültüre doğru 25 3. YALIN + GLOBAL KÜLTÜRÜN EVRİMİ 3.1. Global gereksinimlerin Yalın Kültür ile buluşması 26 3.2. Sinerji kültürü 26 3.3. Firmalara yeni bir iş modeli önerisi 27 4. BİR SEKTÖRDEN YALIN KÜLTÜR ile GLOBALLEŞME UYGULAMASI 4.1. Firma ve sektörün genel durumu 27 4.2. Firmanın gereksinimleri 28 4.3. Yalın kültüre geçiş takvimi 28 4.4. Zorluklar, çelişkiler, çatışmalar 36 4.5. Uygulamaya geçiş ve hızlı kazançlar ile dirençlerin kırılması 37 4.6. Yalın kültür kazanımları ve global bakış 37 4.7. Yönetimsel ve yapısal önlemler ile süreklilik sağlanması 44 5. SONUÇ 45 KAYNAKÇA 46
5 SAYFA NO ŞEKİLLER DİZİNİ Şekil 1.1. Dünya Nüfus artışı grafiği 9 Şekil 1.2. Firmaların temel yapısı ve açık sistem olarak etrafı ile etkileşimleri 12 Şekil 1.3. Hava Ulaşım, Telefon Görüşmesi ve Bilgisayar Fiyatlarındaki Düşüş1er 14 Şekil 1.4. Global DNA 17 Şekil 1.5. Toyota Yaklaşımı 24 Şekil 1.6. ABC firmasının Yaklaşımı (ABC Way) 29 Şekil 1.7. Yalın kültüre geçiş ana planı 31 Şekil 1.8. ZQC – Sıfır hata sistemi kazançları 38 Şekil 1.9. JİKOTEİ KANKETSU – Yerinde kalite kazançları 38 Şekil 1.10. KAİZEN – Öneri sistemi kazançları 39 Şekil 1.11. KEİRETSU – Tedarikçi iyileştirme sistemi kazançları 40 Şekil 1.12. KAMISHIBAI kartı ve takip çizelgesi 41 Şekil 1.13. PDCA, YOKOTEN, 5 neden sorun çözme uygulaması 42 Şekil 1.14. PDCA, POKA YOKE ile kökten çözüm uygulaması 42 Şekil 1.15. MUDA - hat akış verimlilik kazancı 43 Şekil 1.16. 5S – Kalite arşiv odası uygulaması 43 Şekil 1.17. YETKİNLİK MATRİSİ - Test kalite elemanları uygulaması 44
6 SAYFA NO FOTOĞRAFLAR DİZİNİ Fotoğraf 1.1. Sanayi Devrimi çağında kullanılan ip eğirme makinesi 9 Fotoğraf 1.2. Japonya Kalite Madalyası 21 Fotoğraf 1.3. Deming Madalyası 21
SAYFA NO TABLOLAR DİZİNİ Tablo 1.1. Toyota Üretim Sistemi hakkında efsane ile gerçek kıyaslaması 25 Tablo 1.2. Yalın kültür oluşumu için kalite bölümünce verilen iç eğitimler 30
8 GİRİŞ Değişen dünya koşullarında değişmeyen tek şey evrimdir. Politik, coğrafik, ekonomik, sosyolojik ve doğal hayatın uyduğu yegane kural varsa o da ‘’zayıfsan güçlen ve ayakta kal’’. Daha bilimsel açıklaması ile ortama en uygun davranan, doğal seçilim yoluyla sürekli evrimleşir ve güçlenir. Türlerin devamı bu yolla olmuştur. Yok olan kültürler, canlılar gibi, yok olan şirketlerin de yukarıdaki tanımlamadan nasibini aldığını söylemek yanlış olmaz. Esas olan konu ise her zaman şu olmuştur, peki ortam nedir. Şirketler için ortam; müşteriler, beklentiler, teknolojik buluşlar, sosyo-ekonomik devinimler, yeri geldiğinde savaşlar veya barışlar olabilmektedir. Yalnız bir gerçek var ki, son 100 yıl içindeki ortam değişimi son 2000 yıla kıyasla muazzam bir ivme kazanmıştır. Son 100 yıl içinde kendini bulunduğu ortama uyum sağlamak için çalışan şirketler, günümüze yaklaştığımızda bu sefer her geçen 10 yıl parabolik bir ivme ile değişimi sürekli yakalamak kaygısı yaşamıştır. Her geçen 10 yıl, firmalar için değişim gerekliliğini ne kadar zorlasa da bu giderek belki 5 yılda bir ve hatta yılda bire kadar düşecekmiş gibi görünmektedir. Buna en iyi örnekler, her 2 yılda bir kasa yenileyen otomotiv sektörü, her yıl yeni model çıkaran elektronik sektörüdür. Artık diş macunu içeriği değiştirir gibi, çok zor aşamalar ve ARGE faaliyetleri ile desteklenmesi gereken süreçlerden çıkan ürünlerin sürekli yenilenmesi ve daha iyi olması beklenmektedir. Firmaların içinde bulunduğu bu hızlı değişim ve yükselen müşteri beklentisi, firmalar arası rekabeti hiper rekabete yükseltmiştir. Bu da şirket kültür yapısı en sağlam olan, çevreye, müşteriye ve rakiplerine karşı en iyi performansı gösterenlerin ayakta kalabildiği bir iş dünyasını yaratmıştır. Elinizde okumakta olduğunuz bu proje ile öncelikle yukarıda kısaca tarif ettiğimiz gelişmeleri şirketler açısından değerlendirip, kitle üretimi ile büyüyen, kalitesi ile yaygınlaşan ve farklılaşan, en son kültürel yapısı ile de sürekliliğini sağlayan firmaları masaya yatıracağız. Burada globalleşme çıkış noktamız, yalın kültür reçetemiz olacaktır. Bir firmadaki uygulama ile de globalleşme emellerinin yalın kültür ile nasıl kesiştiğini ve yaşanan çatışma, direnç ve sonrasında kazançları rakamlarla inceleyeceğiz. Bu sayede büyümek ve farklılaşmak isteyen firmalara ihtiyaç duydukları iş modelini tanımlamaya çalışacağız.
9 1. GLOBAL KÜLTÜR 1.1. Sanayinin gelişimi (19yy-20yy) Fotoğraflar 1.1 İp eğirme makinesi, Samuel Crompton (1772-1779) , İngiltere Tekstil, otomotiv, gıda veya inşaat sektöründen hiçbirisi sanayi devriminin, endüstrileşmenin önünü tarım sektörü kadar açamamıştır. Çünkü bundan 200 yıl önce dünya nüfusu artışı önünde en büyük engel tarım kaynaklarının yetersizliği ve verimsiz kullanılması vardı. Ne zaman ki bu kaynakların binlerce, milyonlarca kişi tarafından tüketilmesinin yolları açıldı, nüfusun genişlemeye başlaması ile ekonomik hayatın da ilk hareketlenmeleri görülmeye başlandı. Avrupa’da nüfus 19. yy’da 100 yıldan kısa bir sürede ikiye katlandı. Bu nüfus artışları dünyada insanlığın doğuşundan beri ilk kez oluyordu. Şekil1.1.Dünya nüfus artışı, Kaynak: http://galeri.uludagsozluk.com/r/dünyamizdaki-inanilmaz-nüfus-artisi-106142/
10 Tabi ki tek gelişen bu değildi. 18.yy başından 19.yy başına kadar bir dizi dönüşüme neden olacak buluşlar dünyanın çeşitli yerlerinden gelmeye başladı. Kronolojik sıra ile gidersek 1765’de James Watt’ın buhar makinesini yeni bir enerji kaynağı olarak bulması, ekonomi biliminden baktığımızda Adam Smith’in 1776’da ‘’Milletlerin serveti’’ adlı kitabı yazmış olması, 1789’da olan Fransız devrimi ve ardından gelen sanayi devrimi, dünyada eşi benzeri o zamana kadar görülmemiş bir değişim rüzgarını peşinden sürüklemişti. Bu değişimler sadece teknoloji değil, politik, ekonomik, yönetsel anlamda da düşün dünyasına çok büyük katkılar getirmişti. Şehirlerin, milletlerin, firmaların gelişiminin önündeki engellerden bazıları da ulaşım ve iletişimdi. Çığır açan bir diğer olay ise 19. yy da, yüzlerce farklı fikir ve gelişim, on binlerce farklı patentin bir araya gelmesiyle oluşan yüzyılın buluşu otomobildi. Olayı sadece Ford T modeli ile sınırlamamak gerekir. Alman, İngiliz, Fransız, İsveçli, Amerikalı birçok bilim adamının buharın enerji kaynağı olarak kullanılıp, içten yanmalı motora kadar giden serüvende katkısı vardı. Enerji ve tarım kaynaklarının bol olduğu yerlere göç olaylarının artması ile şehirleşmenin önü açıldı. Nüfus artışını destekleyen, şehirleşmenin ve genel olarak da yaşamın kalitesini arttıran konulardan birisi de şehir alt yapılarının gelişmesi ve planlı şehirleşmenin görülmeye başlanmasıydı. Bu sayede birçok büyük şehir merkezleri doğdu. Londra, New York, Paris gibi büyük şehirler, gelişen ekonomiye ve filizlenen şimdinin global şirketlerine ev sahipliği yapmaya başladı. Büyük şehirler arası iletişim ve malların sevki de akıl almaz gelişmelerin ana damarlarını oluşturdu. 1832 yılında telgrafın icadı, 1876’da telefon patentinin alınması uluslararası iletişimin temelini oluşturmaya başladı. Yine buharlı trenlerin bu yıllarda gelişmesi ve demiryollarının yapılması ile mal sevkinin tasarruflu hale gelmesi de firmaların mallarını daha uzak yerlere satmasında çok etkili oldu. Yukarıda anlattığımız 18-19 yy’da yaşanan tüm ekonomik, teknolojik, politik ve sosyolojik değişimlerin sonucunda dünyada hala yaşamaya devam eden 150-200 yıllık çınar (global) şirketler hayat buldu. Bunlara öykünen ve onları taklit etmeye çalışıp, başarılı olan ve hala yaşamaya devam eden 50-100 yıllık şirketleri de görmek mümkün. Ve hatta yine bu tüm firmaları inceleyen ve global kültür özelliğine sahip olmaya başlayan 10- 50 yıllık şirketler de var. Şu an yazıyı yazdığımız anda girişimcilerin kurduğu, adı duyulmamış bir şirketin 5 yıl içinde FORBES 500 listesine girip, 150 çalışanı ile tüm dünyaya hizmet edip, 200 Milyon € ciro elde etme ihtimali de var. Başta yazdığımız global şirketlerin geliştirdiği bir globalleşme kültür modeli var. Kendini sürekli geliştirip, tüm
11 dünyadaki potansiyel müşterilerine kendisini en iyi şekilde pazarlama ve bu müşterileri kendisine tutundurma özelliği bu projemizin ana konusu olacaktır. Şu ana kadar bahsettiğimiz kadarı ile birçok düşünürün özetlediği gibi A.Toffler veya P. Drucker; dünya ekonomisi ve genel olarak toplumlar, tarım toplumundan sanayi toplumuna (verimlilik) geçiş ve son olarak da 21.yy’da bilgi toplumunun özelliklerini göstermeye başlamıştır. Her toplumun özelliği ve yapısı farklı olsa dahi bu her 3 evrede de ayakta kalmayı başaran global firmaların farklı yaptığı ve her süreçte de uyguladığı modelde başarılı olduğu karşı konulmaz bir gerçektir. Procter and Gamble, Krupp, Dupont, Faber Castell, Unilever, Ford, Harrods, Siemens, Peugeot gibi şirketler; sanayileşmenin temellerinin atıldığı, sanayi inkılabı ile keşifler yapmanın kolaylaştığı ve metodolojisinin belirlendiği, bilimsel keşiflerin her geçen yıl bir önceki bulunan keşfe katkı sağlayarak, yeniliklerin önünü açtığı, Rönesans ile özgün, hür düşüncenin güçlenmesinin sağlandığı 18-19 yy.’ın meyveleridir. Hala ayakta ve güçlenmeye de devam etmektedirler. Bu proje, dünyanın sanayileşmesi sürecinde yaşanan buhranlar, iniş-çıkışlar, sosyal sıkıntılar ve sonucunda yaşanan savaşları, politik bölünme veya birleşmeleri kapsam dışında tutup, sadece bu süreçte temelleri atılan firmaların global kültür olarak ortak yanlarını keşfetmeye ve bunun yalın kültür ile örtüşen noktalarını tespit etmeye odaklanacaktır. 1.2. Globalleşen şirketler 1.2.1. Globalleşmeyi doğuran etmenler Globalleşen şirketler başlığı altında; sırasıyla globalleşmeyi doğuran etmenler, bu etmenlere karşılık firmalarda bulunması gereken genler ve en son da bir iş yapış kültürü olarak firmaların bu genleri global kültür olarak firmalarında nasıl benimsediklerini tarif eden kısımları inceleyeceğiz. Genel itibariyle globalleşmeyi tarif ederek giriş yapacağız. Sonra, yalın kültürle etkileşimini anlatacağımız 2. Kısmı daha iyi kavrayabilmemiz için hangi global genlerin yalın kültürle beslendiğini ve bunların yöntem/içerik/uygulama aşamalarını göreceğiz. Son aşamada ise bir uygulamayı anlatıp, sahip olduğu kazançlar ile global bakışa sahip olmaya başlayan bir firmanın dönüşümüne tanık olacağız. Bölümler arası ilişkiyi kısa tarif ettikten sonra gelin şimdi globalleşmeyi doğuran etmen ve dış ortamı biraz görselleştirelim.
12 Şekil 1.2 Firmaların temel yapısı ve açık sistem olarak etrafı ile etkileşimleri Temel itibariyle firmalar, bir işçi sayesinde makine kullanarak gerçekleştirdikleri ürünü müşteriye satarlar. Bu esnada pazarın eğilimi, rakiplerin pozisyonu ve tedarikçilerin katkısını sürekli gözden geçirirler ve her bir etmenin çıkan ürüne, müşteriye etkisini değerlendirirler. Açık sistem olarak çalışan firmaların entropi oluşmadan sürekli kendilerini yenilemeleri çok önemlidir. Entropi ile kastettiğimiz firmaların kendilerini değişime kapatıp, bozulmaya başlamalarıdır. Kurdukları öğrenen yapı içerisinde sadece kendileri değil, müşterisi, rakipleri ve içinde bulundukları pazar da vardır. Sürekli gelişme, yaratıcı fikirlerin çıkması, bunların ürüne yansıması ve müşterinin sürekli tutundurulup, farklı bir kimliğin müşteri algısında oluşturulması çok önemlidir. Bu yapı içerisinde firmanın karlı olması, sürdürülebilir kalkınmaya, sürekli yaratıcılığa ve tabi ki üst seviye pazarlama yapısına bağlıdır. Esasında bu basit ve anlaşılır yapı içerisinde birçok globalleşen firmanın özelliklerini ve belki de bu yola girmelerinin nedenlerini saymış olduk. Çapı yerelden globale değişen her şirket birçok avantajlı durumu yaşamaya başlamaktadır. Peki ama bu globalleşen firmaların bu yola girme nedenleri nedir? Değişen pazar koşulları sayesinde ultra-rekabetin hissedildiği ekonomimizde; artık globalleşme seçeneği birçok riski ve güçlü yerel rakipleri karşımıza çıkarsa da bu sorunu da firmaların satın alım gücü ile hallettiğini görebiliyoruz. Bu da yine global şirketlerin
13 elinde bulunan önemli bir kozdur. Öyle bir koz ki, satın alıp, yerel pazarda sizi batırıp, kendi ürünü ile pazarda hakim olma taktiğini uygulaması bile tamamen elinde olan bir durumdur. Globalleşmeyi doğuran temel etmenleri şu şekilde sıralayabiliriz: 1- Serbest ekonomi, 2- Kolaylaşan ulaşım çözümleri, 3- Hızlı ve kolay iletişim ağının olması, 4- Belli doğal kaynakların tüm dünyada farklı coğrafyalarda dağılması, 5- Nüfus dağılımı, satın alım gücü ve pazarların coğrafyaya göre farklılığı ve çekiciliği, 6- Dünya nüfusunun büyük bir çoğunluğunu oluşturan kısmın düşük işçilik ücretleri, 7- Global şirketlere sağlanan yerel kolaylık, yatırım olanak ve teşvikleri, 8- Birçok coğrafyada ulaşılan politik, ekonomik kararlılığın oluşması, 9- Doğu Bloğu, Sovyetler Birliği, katı Komünist Çin gibi bazı coğrafyalardaki globalleşme karşıtı yapılanmaların tamamen ortadan kalkması veya ılımlı hale dönüşmesi, 10- Sermaye, işçi ve mal hareketliliğine getirilen bazı özgürlükler, 11- Gelişen seri üretim teknikleri ile yüksek miktarda üretim yapmanın getirdiği maliyet avantajı, 12- Global şirketlere duyulan hayranlık ve olumlu müşteri algısı, 13- Tüketim kültürünün gelişmesi, Görece eski bir kaynak olsa da globalleşmenin ilk evrelerine ait tespitleri içermesi bakımından önemli olan çalışmalarında Aktan ve Şen şu tespitte bulunuyorlar: “Ulaşım, enformasyon, mikro-elektronik ve iletişim alanındaki teknolojik gelişmeler, dünyayı küçülterek ülkeleri hızla birbirlerine yakınlaştırmıştır. Özellikle bilgi ve iletişim teknolojilerindeki gelişmeler sonucu ulaşım ve iletişim maliyetleri aşırı derecede düşmüş ve ülkeleri, insanları ve piyasaları birbirinden ayıran zaman ve mekan gibi doğal engeller büyük ölçüde ortadan kalkmıştır. 1930’larda yaklaşık 0.70 Dolar olan mil başına ortalama ulaşım maliyeti, teknolojik gelişmeler sayesinde hızlı bir düşüş trendi göstermiş ve 1990’larda 0.10 Dolara kadar düşmüştür. Benzer şekilde 1930 yılında 245 Dolar olan New York ile Londra arasındaki üç dakikalık bir telefon görüşmesinin maliyeti 1990’da 3.30 Dolara düşerken; bilgisayar maliyetleri son 40 yıl içinde 125 kat düşerek 1990’larda 1000 Dolara kadar gerilemiştir” (C.C.Aktan ve H.Şen, s70, Globalleşme, Ekonomik Kriz ve Türkiye kitabın adı, 1999)
14 Şekil 1.3. Hava Ulaşım, Telefon Görüşmesi ve Bilgisayar Fiyatlarındaki Düşüşler (Ticari bilgisayar fiyat deflatörü, (1990 = 1000) baz alınarak hesaplanmıştır) Kaynak: IMF, World Economic Outlook, 1997, s. 46 Görüldüğü gibi; globalleşme yolunda atılacak adımların birçok teşvik edici etmeni ve sonuçları vardır. Sayılan etmenlerin hepsi, bazen de birkaçı firmalar için yeterli olup, bu stratejik kararı almaktadırlar. Yerelden veya uluslar arası yapılarından sıyrılıp, global oyuncu olma aşamasına geçmektedirler. 1.2.2. Globalleşmenin genleri Gelin globalleşmenin genlerine geçmeden önce, bozuk genlerden biraz bahsedelim. Ultra rekabet, yerel güçlü oyuncular, pazarın global oyuncu ile aynı bakışta olmaması gibi durumların çok güçlü diyebileceğimiz global firmaları dahi nasıl yendiğini görelim. Mevcut olan global genlerin bazen yerel kültürle nasıl bağdaşmadığını, her pazarın, coğrafyanın veya ülkenin global atılım için yeterli altyapısı olamayabileceğini de görmüş oluruz. Tabi ki bu, dev firmaları durdurmuyor ama biraz önce bahsettiğimiz gibi rakip, pazarın eğilimi, müşteri gibi dış etmenlerin çok iyi analiz edilmesini gerektiriyor. Bu soruna da birazdan değineceğimiz önemli genlerden olan’’öğrenen organizasyon’’ yapısı ile çözüm bulunuyor. Best Buy: 2011’de Avrupa’daki mağazalarında çok düşük performans gösterip, Çin, Türkiye gibi ülkelerdeki mağazalarını da kapatmak zorunda kaldı.
15 Google: Çin’in Google’u Baidu 2010 yılında Google’u Çin piyasasından silmiş ve kendisini yakalamayı hayal bile edemeyecek durumda bırakmıştı. McdDonald’s: 2003’de yapılan Karayip çıkartması Jamaika, Trinidad and Tobaga, Barbados gibi birçok ülkede dükkanları kapatmasıyla sonuçlanmıştı. 7 yıl boyunca tekrardan piyasaya girmeyi bile düşünmedi. Starbucks: 2003’de İsrail’de açtığı 6 mağazayı da kapatmak zorunda kaldı. Yerel kahve içme anlayış ve zevkinden çok uzakta bir servis nedeniyle çokça da eleştirilmişti. Walmart: İkonik Amerikan market zincirinin hem Almanya hem de Güney Kore’de bir bir sorunlar yaşayıp, mağazalarını kapatması da yine ekonomi sayfalarına düşmüş haftalarca analizler, yorumlar yapılmıştı. http://www.internationalbusinessguide.org/10-successful-american-businesses-that-have- failed-overseas/ ‘dan alıntı. Her ne kadar başarısızlık örnekleri ile bazı global şirketleri ele almış olsak da bu tartışılmaz bir gerçeği silemiyor: Denemeye devam ediyorlar ve sürekli başarılılar. Yüzlerce yıldır yaptıkları gibi…Yapmalarına neden olan şey, şirket kültürünün derinliklerinde yatan ‘’global DNA’’ları. Global DNA tarifi ile esasında birçok şirketin küresel pazarda söz sahibi olmasına neden olan temel özelliklerinden bahsediyoruz. Bu global şirketlerin internet sitelerine girdiğinizde de hep global DNA ile şekillenmiş belli kalıplar karşılaşıyorsunuz. Sonra Mckinsey, Harvard dergilerindeki makalelerde, ünlü yönetim gurularının, Peter F. Drucker gibi, kitaplarında başarılı yönetimin izlerini okuyorsunuz. Bunların hepsi belli başlı 5 temel gende hayat buluyor: İlk ikisi tüm şirketlerin yapısında olan; çalışan ve operasyon. Üçüncüsü firmanın içinde bulunduğu toplum. Dördüncüsü kaynaklarını tükettiği dünya ve sonuncusu tüm bu yapıların yönetildiği yönetim. Yalnız bu 5 temel genden en öne çıkan yönetimdir. Bu olguyu, yönetim kavramına büyük katkısı olan guru Peter F. Drucker’dan bir alıntı ile irdeleyelim. Çünkü bu alıntı ile esasında çalışan, toplum ve çevre nasıl global DNA’da buluştuğunun da bazı tespitlerini bulacağız: Yönetim insanlarla ilgilidir. Görevi insanları birlikte performans gösterebilir kılmak, güçlü yanlarını etkin, zayıf yanlarını geçersiz hale getirmektir. İşte organizasyon budur ve aynı zamanda yönetimin önemi, belirleyici faktör olmasının da nedenidir. Günümüzde hemen hepimiz, küçük ya da büyük, ticari veya ticari olmayan, yönetilen bir kurum tarafından istihdam ediliyoruz. Geçimimiz için yönetimin eline bakıyoruz. Ayrıca, topluma
16 katkıda bulunma yeteneğimiz de kendi becerilerimiz, adanmışlığımız ve çabamız kadar çalıştığımız şirketin yönetimine de bağlıdır. (Peter F. Drucker, 2009,Yönetim s.72) Buradan yola çıkarak ne kadar en sonda bahsetsek de yönetimin Global DNA’da en önemli yapı taşı olduğunun altını çizmiş olduk. Aşağıda tarif ettiğimiz ve kısaca global başarı sağlamış birçok firmanın genlerinin özetlediği çizim esasında her şeyin basit ve birbiri ile ilintili olduğunu gösteriyor. Aynı basit bir DNA dizilimi gibidir. Basit ama mucizevidir! Bu firmaların gen haritasını aşağıda bulabilirsiniz: Şekil 1.4. Global DNA Her şeyin temelinde elbette o firmanın çalışanı ve operasyonun kendisi var. Bu aşamada global şirketlerin yaptığı farklılık, operasyonda mükemmellik (yalın üretim sistemi veya benzeri modeller) ve çalışanlarına karşı ise topyekun, ayrıştırmaksızın saygı kültürünün olmasıdır. Toplum ise global şirketler için firma içinde çalışan personelden ayrı
17 tutulmayan, aynı derecede özenli ve saygılı yaklaştığı önemli bir etmendir. Topluma katkı, destek, ortak düşünce, hassasiyetlerine karşı saygı, benimsenme gibi düzeylerde toplumla iletişim halindedir. Sürdürülebilirlik kavramı ise çalışanın ve en nihayetinde toplumun yaşadığı çevrenin, operasyonlarla kaynak tüketilmesi sonucu oluşan olumsuzluğu en aza indirgediği ve bazen fazlasını yaptığı bir kavramdır. Yine bu kavramın içeriği global şirketlerde çok dolu ve firmanın tüm kademelerinde yaşatılan bir anlayıştır. Yönetime tekrar geldiğimizde ise; tüm bu etmenleri aynı potada eriten ve global bir strateji oluşturan yönetim kademesinin gerçekleştirdiği sinerjidir. Bu Global DNA’ya sahip olan dev firmaları incelediğimizde; yönetim anlayışının baskın gelmediği ve esasında topyekun yönetilen ve yönetimin her bir çalışan tarafından benimsendiği bir yapıyı görüyorsunuz. İşte milyonlarca firmanın yapamadığı ama üzerinde çalışma yaptığımız global firmaların başardığı da tam anlamıyla budur. Yenilikçi global strateji ile yönetime ve ürünlere farlı bir yaklaşımın katıldığını görüyoruz. Esasında bunun örneğini birçok global şirkette görebiliriz. Esasen, yenilikçi ürün gamının ve geleceğe dair ARGE çalışmalarının müşteriye oldukça yakın ve hatta bazen müşterinin hayal edemediği ama sahip olduğunda vazgeçemeyeceği bir çeşitlilikte olduğunu görüyoruz. Yenilikçi yönetim anlayışının, ARGE çalışmalarında global stratejiyi tetikleyen ve bazen de sürdürülebilir tutan yegane yapı taşlarından birisi olduğunu söyleyebiliriz. Müşterilerini, çalışan ve operasyonları vasıtasıyla üretilen ürünlerle memnun eden, bunu yaparken oluşturduğu çevresel zararları topluma geri ödemeyi bir görev edinmiş, global bir strateji ile yönetilen şirketlere global genleri olan firmalar diyoruz. 1.2.3. Global kültüre doğru Global kültüre firmasını taşımak isteyen firmaların serüveni kesinlikle burada anlatmak istediğimiz prensiplerin bir izdüşümüdür. Gelin 01.08.2014’de Capital dergisinde globalleşme planları olan Türk firmalarının yol haritalarına kulak verelim: ‘’Biz yenilikçi bir grubuz. Bunu da ARGE yatırımlarımıza borçluyuz. Kale Grubu olarak ciromuzun yüzde 2,2’sini AR-GE’ ye ayırarak Türkiye ortalamasının 2 kat üzerine çıkıyoruz. Orta ve uzun vadede, global pazarlarda, başta mevcut durumda yurtiçinde lider ve öncü olduğumuz işler olmak üzere, en üst seviyeye çıkmayı, global anlamda aynı
18 başarıyı sağlamayı hedefliyoruz. Önceliğimiz faaliyet gösterdiğimiz tüm alanlarda yenilikçi, rekabetçi ve kalıcı oyuncularından biri olmak.’’ ZEYNEP BODUR OKYAY / KALE GRUBU BAŞKANI VE CEO ‘’Ana stratejik inisiyatiflerimizi şöyle sıralayabilirim: Üretimde mükemmellik, ana işimiz olan lastik sektöründe büyüme ve inşaat, kompozit, teknik ipliklerden oluşan farklı sektörlerde büyüme. Elbette ana stratejilerimizi destekleyen çalışma alanlarımız da var. AR-GE bunlar arasında ilk sırada yer alıyor.’’ CENK ALPER / KORDSA GLOBAL CEO ‘’2023 hedefine ulaştığımızda Petkim Yarımadası, Avrupa’nın en büyük üretim üslerinden biri olacak. İnsan kaynağımız, bilgi birikimimiz, ana hissedarımız Socar’ın vizyonu ve gücü, Petkim’in gelecekte çok daha büyük hedeflere ulaşmasının yolunu açıyor. Global ölçekte böylesine başarı kazanmanın yolunun entegrasyondan geçtiğini bilerek hareket ediyoruz.’’ SAADETTİN KORKUT / PETKİM GENEL MÜDÜR 2020’de “dünya klasında şirket” olma vizyonuyla hareket ettiklerini söylüyor ve ekliyor: Şu anda grup ciromuz 5,4 milyar dolar. Ama bu sektörde ciro bazlı hedefler koymak biraz yanıltıcı olur. Çünkü bir emtiadan bahsediyoruz. Avrupa’nın üçüncüsü olarak ve tonaj olarak iyi bir yerdeyiz. Bu yolculukta bizim için asıl önemli olan, kârlılık, verimlilik, çevrecilik, kalite, AR-GE, inovasyon, iş güvenliği gibi kriterlerimizin toplamı. ” ALİ PANDIR / ERDEMİR GRUBU YÖNETİM KURULU BAŞKANI http://www.capital.com.tr/arastirmalar/global-500-planlari-haberdetay-11102’dan alıntı. Operasyonel mükemmellik, yenilikçilik, çalışan işgücüne olan güven, global stratejilerle büyüme, toplumsal ve çevreci yaklaşımlar yukarıda 10-15 yıl içerisinde globalleşmesini tamamlayacak Türk firmalarının ortak yönleri olduğunu fark etmişsinizdir. Yalnız buradaki içeriğin bazı şirketlerde ağırlığının değiştiğini, ucuz maliyetli tasarımı yenilikçi modüler ürünleri sunan firmalar ile (IKEA), üst seviye teknolojik ürünleri, daha az esneklik seçenekleri sunan firmalar (APPLE), veya en üst kaliteyi, en uygun fiyata sunmayı hedefleyen (TOYOTA) firmaların aynı global kültürde buluştuğunu görebilirsiniz.
19 2. YALIN KÜLTÜR 1.1. Kalitenin gelişimi (19yy-20yy) Esasında kaliteyi tarif etmeden tarihçesini anlatmak çok yanlış bir yaklaşım olacaktır. Fakat klasik kalite tanımın ötesinde gelin duyularımıza hitap eden bu kavramı biraz daha matematiksel olarak formüllemeye çalışalım: Q = P / E Q: Quality - Kalite P: Perfromance – Performans E: Expectations – Beklenti D.H.Besterfield, C.B.Michna, G.H.Besterfield, M.B.Sacre, 1999, Total Quality Management, s.5 Tarih hangi yüzyılı gösterirse göstersin, yukarıdaki formülün tüm çağlarda kaliteyi tarif ettiğini söyleyebiliriz. Buradaki anahtar orantı beklentiyi geçen ürün performansıdır. Renkli televizyon alırsanız, renkli göstermesi bir kalite beklentisi değildir ama renklerin canlı gösterimi kesinlikle müşteriyi cezp edecektir. Otelde yatak ve buzdolabı olması beklenti iken, her sabah yatağınıza konan bir not ve çiçek ile buzdolabınızdaki ücretsiz içecek ve çikolata otel servis performansını kesinlikle ‘’kaliteli’’ olarak adlandırabilmenize neden olabilmektedir. Kalitenin sanayinin ilk gelişimindeki yapısı ile son yüzyılda tarif edilen kapsamı arasında temel farklılık tekil bir yapıdan topyekun bir yapıya bürünmesi diyebiliriz. Tedarikçi, çalışan, müşteri, yönetim kendi tekil çemberleri içinde yaşarken, son gelinen evrelerde süreç yaklaşımı ve kesişen çemberler görüyoruz. Üretim kaynaklarının, üretilen ürünlerin sunulduğu pazarların, ulaşım gereçlerinin gelişim içinde olduğu 19.yy’da kalite; daha çok ürünlerin müşteriye ulaşma aşamasında yaşanılan temel sorunlara çözüm bulmak adına yardımcı olan bir araç olarak kullanılmıştır. Temel girdi kalite faaliyetleri, ürün değişkenliklerinin yakalanmasının basit yöntemleri, bazı kontrol tekniklerinin gelişimi gibi konuları gördüğümüz bu yıllarda kaliteyi keşfetmeye ve ne tür katma değerler sağlayabileceğine dair tespitleri görüyoruz. Adını anmamız gereken şahıslar; Armand V. Feigenbaum, W.A. Shewart, W.Edwards Deming, Joseph M. Juran, Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi diyebiliriz.
20 2.2. Yalın Kaliteye geçiş 2.3.1. Yalın kalite anlayışını doğuran etmenler Kalitenin gelişimi sırasında müşteri beklentilerinin bazı boyutları oluşmuştur. Esasen kalitenin toplam kaliteye ve yalın kalite anlayışına dönüşmesinin nedeni bu boyutlardaki algıların değişimidir. Kalitenin 9 boyutu şunlardır: Performans Özellikler Standarda uygunluk Güvenilirlik Dayanıklılık Servis hizmeti Müşteri ile iletişim Estetik özellikler Marka değeri David A.Garvin, 1988, Managing Quality: Strategic and Competitive Edge, s82 Ford T modeli ile başlayan, birçok Amerikan firmasının global arenaya yayılması ile devam eden, bayrağın Japon firmalarına geçmesi ile ilerleyen ve günümüzde bir ‘’kalite modeli’’ ile tüm dünyada artık kopyalanabilen bir iş modeline dönüşen kalite anlayışından bahsediyoruz. Bu anlayışta; firma içi kültürel dönüşümün sağlanması için altyapı, organizasyon ve yönetim olarak değişimlerin yaşanması gerekmektedir. Farklı uluslardaki firmalar aynı yöntemlerle benzer başarıları sergilediğini gözlemliyoruz. Firmaların bu sonuçlara ulaşmasının nedeni yukarıdaki 9 boyutun müşterilerce ve pazar tarafından belirlenmeye başlanmış olmasıdır. Üreticilerin yeni müşteri veya mevcut müşterilerini tutma hususunda bu boyutlardan kalitelerini tekrar tarif ettiklerini görüyoruz. Yalnız pazarın bir önemli dinamiğinde de büyük bir değişim olduğunu göz ardı etmeyelim. Nüfus… Nüfus ilk başlarda artması ile pazar büyümesi ve firmaların kalite anlayışlarını gözden geçirip, dev oluşumlara dönüşmesinin bir etmeni olmuştur. Diğer bir yandan firma nüfusundaki artış da mevcut pazarın daha çok bölünmesine ve sadece farklılık yaratanların ayakta kaldığı hiper-rekabetin oluşmasına sebep olmuştur. Son dönemdeki bu değişimler hem genel kalitenin gelişimine neden olurken, yaratıcı kalite,
21 yalın kalite, toplam kalite gibi kendini yenileyen, sürekli geliştiren, müşterisine yakın olmayı becerebilen organizasyonların oluşmasına da neden olmuştur. 2.3.2. Yalın kalitenin genleri Yalın kalitenin genlerini anlatacaksak kesinlikle Japonya ve TOYOTA’dan bahsetmeliyiz. Aşağıdaki madalya 1970’de ilk kez verilmeye başlandığında ilkinin TOYOTA’ya verildiği ünlü Japon Kalite Madalyasıdır ki 2012’de adı Deming Madalyasına değiştirilerek, Japonların nasıl vefalı bir millet olduğunu bir kez daha göstermiştir. Japonlara kaliteyi öğreten kişinin Deming olduğunu ve bunu her fırsatta ve ortamda hatırlattıklarını altını çizmemiz gerekir. Buradan da yalın kalite genlerini modellerken de gideceğimiz doğru adres DEMING gibi kalite guruları ve onların öğretileri olacaktır. Fotoğraflar 1.2 Japonya Kalite Madalyası (2012’den beri adı Deming madalyasıdır) Fotoğraflar 1.3 Deming Madalyası
22 ‘’Tüm Japon firmaların Deming yöntemini uyguladığını söylememek lazım. Belki de hala en kötü örnekler Japon firmalar arasında da bulunabilir. Fakat gayretli bir biçimde eğitim programı kurgulayarak, tüm endüstriye açtılar. JUSE- Japon Bilim ve Mühendisler birliği tarafından yürütülen bu çalışma çok başarıya ulaştı. Deming’in sınıf öğretileri 9 aylık bekleme listesi ile dinleyici bulduğu zamanlar oldu. Deming, Amerika’da ise 24 gün firmaların yöneticilerine seminerler verdi. Her seminere 4.000 yönetici katılıyordu. Bu sadece başlangıçtı. Amerikalı politik lider ve yöneticilerin düşünceleri ve uzun soluklu korkuları yüzünden gelişimimiz geciktirildi. Bir grup Amerikalı yönetici Japon otomotive tedarikçisine ziyarette bulunmuş. Firmalarındaki her şeyi göstermişler ve her türlü sorularını yanıtlamışlar. Turun sonunda bir Amerikalı yönetici, anlatan kişiye neden tüm uygulanan metotlarda bu kadar açıklıkla yanıt verdiğini sormuş. Japon yönetici şu şekilde cevaplamış: ‘’ Biz biliyoruz ki bugün burada gördüklerinizi uygulamayacaksınız, eğer uygulasanız bile, siz tüm kurgularını yaptığınızda biz çoktan sizin 10 yıl önünüzde olmuş olacağız.’’ 14 Mayıs 1989, Sunday New York times’da bir makale şu şekilde başlar: ‘’ Birçok firma için iyi haber artık ürünlerinin kalitesini iyileştirmeyi başardılar.’’Bir iş editörü ise şunu ekledi: ‘’ Kalite tarihe karıştı, artık mesel değil’’ (Quality is passé. It is no longer an issue) Sadece rekabet odaklı veya belli bir seviyede kaliteyi sağlamak için konuya yaklaştığımız sürece, başımız çok büyük belalara girecek. Rafael Aguayo, 1991, Dr. Deming, The American who tought the Japanese about Quality, s43 Esasında yukarıdaki kısa alıntı bütün gerçekleri ortaya koyuyor. Sondan başlamak gerekirse; artık kalitenin bir amaç değil, işin parçası olduğudur. Firmalar belli bir seviye tespit edip, ona hedeflemektense kendini sürekli yenilemeye ve geliştirmeye odaklaması gerekmektedir. Amerikalı ve Japon yöneticiler arasındaki yaklaşım farkı ise ortaya çıkan sonuçlardan da çok rahat görülebilmektedir. Japon yöneticiler DEMİNG öğretilerini kurumsal bir yapı içerisinde tüm endüstriye yaygınlaştırıp, bir kalite kültürünü sanayilerinde oluşturmayı başarmışlardır. Amerikalılar ise genlerine nüfus etmesi yerine, yoruldukça alınan bir enerji içeceği gibi kaliteye yaklaşmışlar ve Japon endüstrisinin gerisinde kalmışlardır. Bir endüstri ki zamanında Amerikan firmaları ile bırakın rekabeti
23 parça vermesi bile düşünülmeyecek bir durumdaydı. Şu an gelinen durumu tarif etmeye bile gerek yok. Buradan da geleceğiniz nokta şudur ki; yalın kültürün, kalitenin en üst modeli olarak kabul edilen bu anlayışın artık günü birlik bir moda kaygısıyla değil, firmaların genlerine işlemiş bir yapı ile hayatını sürdürülebileceği gerçeğidir. Gelin şimdi Deming 14 ilkesi ve toplam kalite ilkeleri, Toyota üretim sistemi temelleri, yalın kültürün temel taşları gibi derya gibi konuların içine giriş yapmadan çok insani ve yapay zekayı anımsatan ‘’gen’’ kavramı ile neden ‘’yalın’’ ı birleştirdiğimizi anlatmaya çalışalım. Global firmaların büyümesi nasıl genlerine girmiş, tavır, davranış, zihniyet ile olmuş ise, kalitenin de firma içinde vücut bulması aynı anlayışla olması gerekmektedir. Şimdi sizlerle TOYOTA Tarzı (way) iç belgesinde geçen çarpıcı ve yılların deneyimi ile rafine olmuş birkaç cümleyi paylaşmak istiyorum: ‘’Meydan okumaları, motivasyonumuzu ya da enerjimizi yitirmeden, düşlerimizi gerçekleştirmek için yaratıcı bir ruhla ve cesaretle karşılıyoruz. Çalışmalarımıza iyimserlik ve katkımızın değerine içte bir inançla, coşkuyla yaklaşıyoruz. Ve başka bir yerde: Kendi yazgımızı kendimiz belirlemeye uğraşıyoruz. Kendimize güven duygusuyla, kendi yeteneklerimize güvenerek hareket ediyoruz. Yaptıklarımız ve katma değer üretmemizi sağlayan becerilerimizi koruyup geliştirme konusunda sorumluluğumuzu kabul ediyoruz.’’ Jeffrey K. Liker, 2012, Toyota Tarzı, s49 Bu mesajdan şunu çok net alıyoruz ki bütün bir organizasyon tek bir vücut, tek bir gen haritası, tek bir beyin gibi hareket eder hale gelmiş ve sürekli meydan okumalar ile kendisi ile yarışan bir organizasyon haline gelmiştir.
24 İşte yalın kalitenin genleri de tam da budur: Tek vücut, takım halinde çalışan, kaizen geleneği ile sürekli iyileştirme yapan, yeni hedef ve ilerlemeler için sürekli meydan okuma tavrı içinde olan bir organizasyon. Şekil 1.5 Toyota Yaklaşımı http://quality-on.blogspot.com.tr/2011/01/toyota-way.html ‘dan alıntı 2.3.3. Yalın kültüre doğru Kültür; davranış, zihniyet, eğitim, görgü, bakış açısı gibi daha içsel ve köklü olgularla ilişkili iken, Yalın ise; süreç, takım, müşteri, iyileştirme, saygı gibi temel konulara değinmektedir. Ve onun içindir ki; bunda başarılı olmuş firma veya uluslardan bahsederken hayranlık duyulan alışkanlıklarından bahsedilir. Çünkü genlerine işlemiş, bu kültürel yapı davranış olarak hayatlarında yer bulmaktadır. İşte firmaların yalın kültür serüveninde ilk görmeye başladığımızda hep bu olmaktadır. Yönetsel düzeyde başlayan kararlı bakış açısı firmanın kültürel yapısını, stratejileri ile uyumlu bir şekilde baştan aşağıya yenilemektedir. Tabi bunlar onlarca yılı alan bir serüven ve sonuçları belki de bu süreçte bir süre geçtikten sonra alınabilen uygulamalardır.
25 Bu uygulamaları en iyi özetleyen uzmanlardan birisi de kesinlikle Jeffrey K. Liker’dır. 20 yıllık çalışma, araştırma ve TOYOTA üst düzey yöneticileri ile ortak çalışmaları sonucu Toyota Way kitabını yazmıştır. Way, yaklaşım demektir ve esasında yalın kültüre doğru ilerlerken kesinlikle anlatmak istediğimiz de budur. Çalışanların bir araya gelmesi ile oluşan firmaların, top yekun nasıl yaklaşımlarını değiştirerek, geleceklerini değiştirdiklerini göreceğiz. Yalnız bazen çok yüzeysel olarak ele alınan konular var ki bunları daha iyi anlatmamız gerekmektedir. Toplam kalite, yalın kültür, 6 sigma hep 2-3 haftalık eğitim veya kurslarla öğrenilen yaklaşımlar gibi gösterilmemelidir. TOYOTA grubunda 7 yıl geçirdim ve 30 yıl çalışan yöneticiler ile görüştüğümde hepsinde hep bir öğrenci havası ve ışıltısı olduğunu çok net hatırlıyorum. Yıllarca süren deneyim ve uygulamalardan sonra bile hala bu kültür içinde yenilikleri keşfeden yöneticilerin olmasına çok da şaşırmamak lazım. Bu esasen kaizen felsefesinden farklı bir şey değildir. Yani sürekli iyileşme, sonu olmayan bir süreç. Şimdi bazı yüzeysel algılamalarla, yalın kültürün gerçekte ne olduğunu kıyaslayarak anlatmaya çalışalım: EFSANE GERÇEK  Somut bir başarı hikayesi  İstikrarlı bir düşünme tarzı  Hiç durmadan daha iyi bir yol arayışı  Bir yönetim projesi ya da programı  Bir bütünsel yönetim felsefesi  Bir uygulama araçları dizisi  Bütünsel müşteri memnuniyetine odaklanma  Yalnızca üretim katında geçerli bir sistem  Derli toplu, disiplinli bir işyeri  Bir ekip çalışması ve iyileştirme ortamı  Kısa ya da orta dönemde uygulanabilir  Süreç içinde yer etmiş bir kalite  Evrimci Tablo 1.1 Toyota Üretim Sistemi hakkında efsane ile gerçek kıyaslaması Jeffrey K. Liker, 2012, Toyota Tarzı, s361 Özetlemek gerekirse; yalın kültüre doğru yönünü çeviren firmalar ve çalışanlar; bütünsel, hedef odaklı, yenilikçi, disiplinli, sürekli meydan okuyan ve takım halinde hareket etme kabiliyeti çok yüksek olan organizasyonlardır.
26 3. YALIN + GLOBAL KÜLTÜRÜN EVRİMİ 3.1. Global gereksinimlerin Yalın Kültür ile buluşması İki başlıkta incelediğimiz global ve yalın kültürlerin esasında iç içe iki kültür olduğunu, birbirini besleyen iki yaklaşım olduğunu gözler önüne sereceğiz. Global gereksinimlerin en uygun fiyata sunulan kaliteli ürünler ile beslenebileceğini keşfeden binlerde global şirket sayabiliriz. Fortune 1000 şirketine bakmak bile bunu ispat etmek için yeterlidir. İsterseniz ciro, isterseniz ülkeye göre sıralayın hepsinde de göreceğiniz tek bir şey vardır, o da yalın kültürün globalleşme yolundaki izleridir. Kanban’ın feyiz alındığı Wal-mart, montaj bantının bulunduğu Ford, strateji uzmanı GE, otomasyon ve operaysonel mükemmellik uzmanı Siemens, EFQM şampiyonu Bosch, yenilikçilik lideri Procter and gamble, uçakta yalın uygulayıcısı Boeing sadece bazı örneklerdir. Bugün yalın uygulamaları ile dünyadaki birçok diğer binlerce şirkete de örnek teşkil eden bu firmaların küresel ölçekteki büyüklükleri bugün büyük diye düşündüğümüz ülkelerin GSMH’dan bile fazladır. 2012 yılı global 500 geliri 31,1 trilyon $ iken, 2010 yılında tüm dünyanın GSMH toplamı 61 trilyon $ olduğunu hatırlatmak isterim. Kaynak: http://fortune.com/global500/ 3.2. Sinerji kültürü Sinerji, eski yunanca birlikte çalışmak demektir. Klasik 1+1=3 kavramı altında birlikte çalışmanın yarattığı takım çalışmasının gücü vardır. Tedarikçi iyileştirme sorumluluğunu paylaşan satın alma-kalite takım anlayışı, makine duruşlarını azaltan üretim-bakım birlikteliği, müşteri yeni ürün taleplerinin karşılandığı ARGE-satış ortaklığı, topyekun eğitim seferberliğinde İnsan kaynakları kalite yaklaşımları hep sinerjinin yalın kültürdeki örnekleridir. Esasında takım olmanın gücünü, dünya kupalarında tek başında adı duyulmamış kişilerden oluşan bazı takımların, dünya yıldızlarını barındıran takımları yenmesinde de görmekteyiz. Sistemsel yaklaşım, kişileri birbirine öyle bir kurgu ile bağlamaktadır ki, kişileri, birimleri, bölümleri tek başına yapabileceğinden daha güçlü bir sonuç üretebilecek seviyeye çıkarmaktadır. Yalın kültürün en başarılı olduğu noktalardan birisi de 3+1= 5 dir. Yani yapı içine katılan kişiler de sinerji yaklaşımı içinde yoğrulup, sisteme katkısı en üst seviyeye çıkarılmaktadır. İşte bu da, yalın kültürün sürekli gelişmesi ve kendini yenilemesinin yegane nedenidir.
27 3.3. Firmalara yeni bir iş modeli önerisi Yalın kültürün uygulama derinliği firma ve organizasyonların yetenekleri ile sınırlı olabilmektedir. Doğrusu, firma kendi kültürü ile global kültür arasında bir bağ kurarken, yalın kültürü bu iki kültür arasında bir reçine olarak kullanmasıdır. Yani yalın kültürü bir uzman veya danışmandan alıp, bire bir firmaya ve organizasyona uygulamak, sonu hüsran olabilecek bir sonuç doğurabilir. Toyota grup firmasında çalıştığım 2003-2010 yılları arasında 30’a yakın tedarikçideki uygulamalarım gösterdi ki, firmaların yapısına uygun ‘’jenerik’’ yalın uygulaması çok daha uygun sonuçlar çıkarttığı gibi sahiplenme duygusunu da arttırmaktadır. Organizasyonun başarma duygusunu da kamçılayan, yönetimin de desteğini arttıran bu uygulama modeli ile süreklilik yakalanabilmektedir. Enerji ve elektromekanik sektöründe 2010-2014 yılları arasında yaptığım uygulamalar da yine aynı sonuçları elde ettiğimi ve özellikle bu sektördeki bir uygulamamı da paylaşacağımı iletmek isterim. Tıpta bile aynı ilacın tüm hastalara uygulanması ve aynı sonuçların beklenmesi yerine, hastanın ihtiyaç ve gen yapısına göre ‘’jenerik’’ ilaç tedavisi uygulamasının daha etkin sonuçlar elde edildiği bilinen son yılların önemli keşiflerindendir. 4. ENERJİ SEKTÖRÜNDEN YALIN KÜLTÜR ile GLOBALLEŞME UYGULAMASI 4.1. Firma(*) ve sektörün genel durumu Enerji sektöründe, elektro-mekanik olarak adlandırılan sanayi dalında faaliyet göstermektedir. 400 kişilik kadrosu, %25 beyaz yakası ile aynı zamanda sektörde ARGE faaliyetleri yürüten nadir firmalardan birisi olarak göze çarpmaktadır. Anahtarlama cihazları, kesici, trafo ürünlerini orta ve yüksek gerilimde müşterilerine sunmaktadır. Yurtiçinde pazarın önemli bir oyuncusu ve yönlendiricisi iken, yurtdışında da satışları olan fakat ciroya oranla daha sınırlı payı bulunan bir yapısı vardır. 3 girişimci tarafından 1980 yılında kurulmuş olup, 550.000 m2 kapalı alan, 40.000 m2 kapalı alanda faaliyet göstermektedir. 2008 yılında Arap enerji devi tarafından satın alınıp, global pazarda önemli bir üretici olunması amaçlanmıştır. Türkiye enerji sektöründe önemli bir oyuncu ve global firmaların dikkatini çekmeye başladıkça; içinde bulunduğu sektörde kabuk değiştirmiş ve GE, ABB, Siemens, Alstom gibi dev enerji firmalarının yeni yatırımlar açıkladığı bir pazar haline dönüşmüştür. (*) Elimsan Şalt cihazları A.Ş.
28 2010-2014 yılı arasında çalıştığım süre boyunca; GE 5 milyar dolar yatırım yapacağını açıklamış, ABB 3 kat büyüyeceğini planlamış, Siemens 1 milyar €’luk satın alma yapacağını açıklamıştı. Yabancı yatırımların artışı, yerli üretici olan firmam için önemli bir fırsat oluşturmuştu. 4.2. Firmanın gereksinimleri Firma hem yurtdışındaki önemli pazarlarda ihalelere girebilme (Suudi Arabistan, Katar, Endonezya gibi), hem de global firmalara (GE, ABB, Siemens, Alstom) ürün tedarik etmek için firma kültürünü global ölçekte tekrardan tanımlama ihtiyacı duyuyordu. Bu gereksinimlerin hepsi için hem ihale hem de global firmaların ön şartı sistemsel bir kalite kültürünün olmasıydı. 1 hafta süren üst düzey denetlemelerle önce firmanın kalite sistemini teyit ediyorlar, ardından ürün teknik onayları ve en son ihaleye girme izni veya global firmalarla masaya oturma aşaması oluşabiliyordu. Bu amaçla; yapılması gereken 30 yıllık bilgi birikimi, deneyimli işgücü ile yapısal değişikliklerin devreye alınmasının projelendirilmesi ve müşteri beklentilerinin en üst düzeyde karşılanması gerekiyordu. 4.3. Yalın kültüre geçiş takvimi 2010 Mart ayında işe başlayarak, yukarıda tarif ettiğim şirket ve pazar profili ile tanışmış oldum. Sektörün ve tabi ki firmanın önündeki fırsatların çerçevesini de üst yönetimden öğrendikten sonra, firmanın stratejileri bana iletildi. Üst yönetim, global ölçekte bir firma olmanın her türlü desteğini vereceğini taahhüt etmiş ve bunun için bir yöntem belirlenmesini talep etmişti. İlk 3 bölümde üzerinde durduğumuz gibi yalın kültür, global anlamda müşterileri tatmin eden ve firmanın sahip olduğu potansiyeli ortaya çıkartıp, sürekli yenilenmenin yolunu açan bir bakış açısıdır. Global ölçekte bir strateji sahiplenen firmalarda, daha üst seviye kaynakların yönetim tarafından da tahsis edilmesiyle bu anlayış, çok hızlı bir ivme ile firmaya birçok alanda kazançlar olarak geri dönmektedir. Buradan yola çıkarak, 12 haftalık firmanın tüm süreçlerinin analizini tamamladım. Buradaki esas amaçlanan hedef, global beklentilerin karşılanacağı tüm süreçlerin en iyileşmesi ve bunu yaparken de firma yapısı ile uyumlu bir sürekliliğin sağlanmasıydı. Topyekun bir eğitim takviminin oluşturulmasından önce, süreçlerin eksiklikleri ve bölümler arası bağlantıların zayıf noktalarının belirlenmesi yapıldı. Böylece hem bölümsel hem de firma olarak ne tür eğitimlerin verilmesi gerektiği belirlenmiş oldu.
29 Burada üzerinde durulan diğer bir nokta da; yalın kültür temel alınarak yapılan bu değişimde mevcut firma kültürünü dışlamadan, tam bir uyum içinde iki kültürün kaynaştırılması ve sinerji yaklaşımı ile daha iyi ve üst seviye bir yapının oluşturulmasıydı. İstenen başarı ancak bu şekilde yapılacak bir birleşme ile sağlanabilirdi. Firma yapısı içine dahil edilen bazı yönetici ve uzman takviyeleri ile eski ve yeni kadro arasında da yine aynı ayrışmanın oluşmaması için nihai hedefin sürekli ‘’global müşteri beklentileri’’ olduğu sürekli vurgulanmalıydı. Böylece bölüm veya kişiler arası çatışmaların da önüne geçilecek, yapılan her iyileştirme veya değişimin amacının sadece daha iyi bir süreç olduğu vurgulanacaktı. Diğer çok önemli bir nokta da bu oluşacak kültürün diliydi. Bu amaçla; kültüre bazı yeni kelimeler, anlayışlar, yaklaşımlar eklendi ve herkesin ortak konuşacağı ve sahipleneceği bir yaklaşım oluşturuldu: Şekil 1.6 Firmanın Yaklaşımı (ABC Way)TOYOTA üretim sisteminin oluşmasında çok büyük rolü olan Taiichi OHNO’nun öğrencisi olan Japon CEO’m ile Toyota grubunda iken birlikte çalışma fırsatım olmuştu. Bize aktardığı deneyimlerden birisi de Taiichi hocamızın sürekli olarak ‘’standart yoksa kaizen olmaz’’ dediğini sürekli olarak tekrarladığıdır. Yukarıda gördüğünüz ilk 2 prensipte yalın anlayışın temel felsefesinden feyiz alınmıştır. Standart parça ve standart iş. Ji-kotei kanketsu geleneği ile hedeflenen, tüm süreçlerin yerinde kalitesinin teyit edilmesi bakışı ise 3. Prensipte yerini bulmuştur. 4. Prensip, bir yalın kültür klasiği olan Deming döngüsü PDCA ve 5 neden analizi ile sorunların kökten
30 çözülerek ilerlenmesidir. En son disiplin ise shitsuke yaklaşımı ile şekillenen 5S tertip, düzen prensibidir. Firma gerçekleri ile uyumlu ve uygulandığında yalın kültürün temellerinin atılmış olacağı ABC firmasının yeni yaklaşımı böylece tarif edilmiş oldu. 5 ana prensipten oluşan ve tüm firmanın eğitilip, içeriklerinin öğretileceği yaklaşım. Ayrıca dışarıdan gelecek her kişinin de bu prensipler çerçevesinde eğitildikten sonra içeriye alınmasıyla oluşturulmaya çalışılan yeni firma içi yalın kültür de korunmaya devam etmiş olacaktır. Ardından tüm şirketin bölümlerini kapsayan iyileştirme takvimi (Ana planı) oluşturuldu ve 1 yıllık zaman içerisinde geçiş planı geliştirildi (Şekil 1.7) . Ana plan 1 yıllık uygulama takvimini kapsamakta ve satıştan, satın almaya, ARGE’den, üretime, planlama bölümünden, kalite süreçlerine kadar tüm ürün değer zincirinde yer alan bölümleri kapsamaktadır. Öncelikle üst yönetime ön sunuş ve onaydan sonra; tüm bölüm müdürlerine sunulup, amaçlanan hedef, işleyiş ve zamanlama planı hakkında bilgi verilmiştir. Bölümlerden müdürler haricinde bir uzman kişiyi proje üyesi ataması istenmiş olup, proje lideri olarak Kalite Güvence Müdürü, bölüm müdür ve birer bölüm uzmanı ile bir ekip oluşturulmuştur. Firmanın global kültürde yer edinmesi ve önemli bir oyuncu olabilmesi için topyekun iş yapış yöntemleri ve yaklaşımını yenilemesi üzerine kurulu bu ana plandaki her faaliyet PDCA - Deming döngüsü mantığı ile hazırlanmıştır. Yani faaliyetin içeriği tanımlanıp, yapıldıktan sonra uygunluğu teyit edilip, daha sonra standartlaştırılmaktadır. Yalın kültüre geçiş sürecinde önemli bir adımda tüm pozisyonlardaki kişilerin yeterli ve gerekli eğitimi alması adına planlanan kapsamlı eğitimlerdir. Kalite bölümü olarak 3 ay süren ve 57.00 adam-saate varan eğitimlerle tüm çalışanlara ‘’yalın bakış açısını’’ anlatmaya çalıştık: Tablo 1.2. Yalın kültür oluşumu için kalite bölümünce verilen iç eğitimler
31 Şekil 1.7 Yalın Kültüre Geçiş Ana Planı P D C A MON.  l - Quality Management System PLAN IMPROVEMENT VERIFICATION STANDARDIZATION RESP. WEEK 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 1.      Majority of Elimsan’s staff has no idea of  Quality Management System requirements I 1 Training to all white and blue collar by Quality Manager during August Full understanding of ISO-9001:2008 by all staff It will be verified with internal audit at 15th of October N/A Quality Man. Taner KUZU 2.    The existing Document Quality System refers to the ISO 9001/2000 or ISO 9001 only wherein the system was certified for ISO 9001/2008 so; the reference to the documentation doesn’t tally with the ISO 9001/2008 requirements. I 2 All related quality documents will be updated All documents will refer to ISO-9001:2008 It will be verified with internal audit at 15th of October All will be issued at 10th of June Quality Man. Taner KUZU 3.     The Quality Procedures doesn’t clearly specify the applicable statutory and regulatory requirements. I 3 All related quality documents will be updated ISO-9001:2008 requirements will be reflected to documents N/A All will be issued at 30th of June Quality Man. Taner KUZU 4.     The Document Quality System has been reviewed and found it’s collapsed since all the documents were not distributed to the  majority and all concerned. I 4 Quality and Environment system will be shared ISO-9001:2008 and 14001:2004 doc. Will be moved to shared folder N/A It will be completed at 15th of June Quality Man. Taner KUZU Majority of the employees doesn’t know which documents are related to them. 5.     There was no evidence that the Head of the Department reviewed his Document Quality System twice a year as required in the  Quality Procedure,  ( 150-QPR-002) I 5 This rule will be eliminated. Process managers will update their documents throughout the year at all times. Internal audit will verify the updated documents This will be mentioned in the document control procedure at 30th of June Quality Man. Taner KUZU 6.     There was no evidence that the external documents are controlled as required. I 6 Align with action I-7, externl documents will be followed strictly External document master list will be prepared It will be verified with internal audit at 15th of October The list will be issued at 1st of July Quality Man. Taner KUZU 7.     Control of Quality Records are in loose condition and there was no evidence that the records are maintained eligibly, readily,  identifiable and traceable I 7 All records will be shared. Identified in the master list. Quality records will be maintaned throughout the organization It will be verified with internal audit at 15th of October This will be completed at 1st of July Quality Man. Taner KUZU 8.     The archived documents in Archiving area are in disarray. They’re not properly identified, not traceable and there was no list of  contacts for the type of tracing. I 8 5S will be applied to Quality Records Archive 5S Archive Responsible will be assigned per each department It will be verified with internal audit at 15th of October 5S of records will be finalized ay 30 th of July All process managers II – Management Responsibility II 1.       The Elimsan Quality Policy which is hanging on the wall everywhere missed the major requirement for ISO 9001/2008 requirements which is the applicable statutory and regulatory requirements. II 1 Quality Policy will be changed in terms of ISO-9001:2008 requirements N/A N/A The new policy will be issued at 15th of June Quality Man. Taner KUZU 2.       Majority of the employees in Elimsan have no idea of the Quality Policy of the company and it’s the responsibility of the  Management to ensure that they are aware of the policy. II 2 I-1 will be helpful for all employees to understand our Quality Policy N/A It will be verified with internal audit at 15th of October N/A 3.       The Quality Objective of Elimsan wasn’t available and there was no evidence that is measurable. II 3 Quality objective for each process will be defined Process objectives will be reviewed by Top management It will be verified with internal audit at 15th of October The objectives will be finished at 10th of October Quality Man. Taner KUZU 4.       The Department Quality Objective wasn’t available with its measurements. II 4 Tha same with II-3 N/A N/A N/A 5.       There was no evidence that the Management Review has been conducted as required. II 5 The Management Review will be held on regular basis Review Inputs will be collected The first review will be held at 01/10/2010 It will be verified with internal audit at 15th of October The review notes will be issued Quality Man. Taner KUZU 6.       There was no evidence that the Management Representative report to the Management including the status of the development & implementation of the Quality System and its performances along with Customer’s requirements and customer feedback. II 6 It will be included into the action II-5 N/A N/A N/A 7.       There were no records of the Quality Management Meeting for the year 2009. II 7 It will be introduced from year 2010 with action II-5 N/A N/A N/A 8.       The Quality Manual specify that the Quality Management Meeting will be held twice a year and at the same time, the Quality Procedure refers to the Quality Management  Meeting which is held once a year so, the requirements of the Quality Managemen II 8 It will be introduced from year 2010 with action II-5 N/A N/A N/A III – Resource Management III 1.       The Training Material for Orientation Program for the blue color staff isn’t available. (Material ) III 1 The Orientation program form blue collar will be prepared It will be verified with internal audit at 15th of October It will be issued at 1st of July Human Res. Demet ÇAP 2.       Training for awareness for the Quality Management System for ISO 9001/2008 requirements should be applied to all levels. III 2 I-1 will be helpful for all employees to understand ISO-9001:2008 N/A It will be verified with internal audit at 15th of October N/A Human Res. Demet ÇAP 3.       Job Description for all positions in the approved organization chart were not completed III 3 All job descriptions will be finalized It will be verified with internal audit at 15th of October All will be issued at 1st of Oct. Human Res. Demet ÇAP IV - Product Realization IV 1.       It has been observed that the Sales Staff has no idea regarding the new requirements for ISO 9001:2008 which  should be take  into consideration the  applicable statutory and regulatory requirements of the products IV 1 Quality documents of Sales will be updated based on ISO- 9001:2008 Awareness of Sales stuff will be accomplished with action I-1 It will be verified with internal audit at 15th of October All will be issued at 15th of Aug. 2.       There was no standard Product List available with Sales staff. IV 2 Product list will be drawn up The list will contain standart/non-standart products It will be verified with internal audit at 15th of October The list will be issued at 1st of July Sales Manager A.E / S.S 3.       There was no evidence that Sales Staff obtained Technical data, Delivery Schedule and price before quoting  to customer IV 3 Design, Production planing and Sales should collaborate before quoting to customer Quototation form will be initiated It will be verified with internal audit at 15th of October The form will be issued at 15th of July Sales Manager A.E / S.S 4.       There was no evidence that the Customer Purchase Order has been reviewed and concurred by Sales. IV 4 Reviewing record will be obtained through IV-3 action N/A N/A N/A Sales Manager A.E / S.S 5.       Sales staff has no idea about the existing Quality Management System & the current ISO 9001:2008 Standard IV 5 Action I-1 will increase awareness of ISO overall N/A N/A N/A Sales Manager A.E / S.S 6.       It was observed that the Technical Department doesn’t consider the statutory/regulatory requirements for the product then, they  are preparing the new design of the product as based in the ISO 9001/2008 requirements. IV 6 Statutory/regulatory requirements will be penetrated into all departments Procedure will be improved It will be verified with internal audit at 15th of October The objectives will be finished at 10th of October Quality Man. Taner KUZU 7.       It was observed that the Design procedure and work instructions do not match with the actual new ISO 9001/2008 requirements. IV 7 Action IV-6 will be realized based on ISO-9001:2008 N/A N/A N/A 8.       There was no evidence that the Customer Complaint Procedure has been handled and the corrective / preventive actions have  been taken. IV 8 The new customer complain system will be followed strictly Corrective/Preventive action will be triggered by customer complain as well. It will be verified with internal audit at 15th of October Instruction of new customer complain system will be issued at 20 th of July. Quality Man. Taner KUZU 9.       There were no customer complaint records available for the year 2009. IV 9 The records will be maintained from 2010 All records are on the shared folder It will be verified with internal audit at 15th of October N/A Quality Man. Taner KUZU 10.   There was no Statistical Analysis for Customer Complaints. IV 10 The new recording sytem will be helpful for statistical analysis Pareto analysis will be implemented It will be verified with internal audit at 15th of October The first pareto will be issued at 1st of October Quality Man. Taner KUZU Note: Approximately 800 complaints have been observed for the year 2009 and no proper records and most of them are very critical  complaints and risky to the life of the people N/A N/A N/A N/A 11.   The Customer Service Procedure (1500-GPR-4.2) doesn’t specify exactly how to handle customer complaint for the time of  receiving, acknowledging the complaint and distributing and getting the corrective/preventive action from the concerned and satisf IV 11 The same with Action IV-8. N/A N/A N/A 12.   It was noted that the Approved Supplier’s List wasn’t available in Purchasing Department. IV 12 Supplier list will be drawn up N/A It will be verified with internal audit at 15th of October The list will be issued at 1st of July Purc. Man. Oktay TEMİRCAN 13.   There was no evidence that the suppliers were evaluated. IV 13 Supplier evaluation should be done effectively Supplier evaluation will be clearly defined in the procedure at 15th of July It will be verified with internal audit at 15th of October Assessment will be followed and issued at 10th of Oct. Purc. Man. Oktay TEMİRCAN 14.   There was no evidence that the applicable statutory and regulatory requirements have been considered for purchasing activities. IV 14 The same with Action IV-6. N/A N/A N/A 15.   There was no evidence that all incoming materials were tested and tests reported are issued. IV 15 Aprroved material report will also be issued as well as not approved ones. Procedure will be updated accordingly It will be verified with internal audit at 15th of October The updated procedure issued at 15th of June Quality Man. Taner KUZU 16.   There was no Incoming Material Quality Plan which is defined in the application test for each material and it’s Sampling Plan. IV 16 Quality plan will be prepared in detail Procedure will be updated accordingly It will be verified with internal audit at 15th of October Quality plan will be issued at 25th of June Quality Man. Taner KUZU 17.   There were no records and statistical analysis of NCR for incoming products. IV 17 The statistical analysis has just started two months ago. It will be maintained throughout the year It will be verified with internal audit at 15th of October N/A Quality Man. Taner KUZU 18.   There was no Quality Plan defined in the tests application for each state during the manufacturing process in order to transfer the material from stage to another stage and also its sampling plan. IV 18 Inprocess Quality Plan will also be initiated Procedure will be updated accordingly It will be verified with internal audit at 15th of October Quality plan will be issued at 10th of July Quality Man. Taner KUZU 19.   There was no test and or inspection report to prove that In-process inspection has been done during the Production process. IV 19 In-Process record will be maintained In-process forms will be initiated It will be verified with internal audit at 15th of October All ralted forms will be issued Prod. Man. Aydın  PERÇEM 20.   There was no Statistical Analysis for NCRs observed during the process. IV 20 The statistical analysis will be started throughout the processes at 10 th of June It will be maintained throughout the year It will be verified with internal audit at 15th of October Related work instruction will be issued at 1st of Oct. Prod. Man. Aydın  PERÇEM 21.   There was no evidence that maintenance activities has been provided as well as Maintenance Schedule, maintenance Records sticker …..etc. IV 21 Maintanance will be applied to Switchgear Plans will be displayed on machines at 15th of August Insructions will be issued at 1st of August Prod. Man. Namık K.Şolt 22.   Maintaining the minimum stock level between Planning & Warehouse is insufficient. IV 22 Assuring the purchasing order based on minimum stock level will be improved Application will be introduced at the 1st of October It will be verified with internal audit at 15th of October Improved instruction will be issued at 25th of August Prod. Plan. Rafet KAYAN 23.   It was observed that some switchgear metals clad were available in Packing Area without any type of identification and we already lost its traceability. IV 23 All products will be defined strictly Products area will be defined at 15th of July It will be verified with internal audit at 15th of October N/A Prod. Man. Aydın  PERÇEM 24.   There was no Quality Plan for Finished Good Product to define the application test required for each type of product with its sampling plan. IV 24 Quality Plan will be covered final Control as well Details will be defined in the plan at 05th of July It will be verified with internal audit at 15th of October The plan will be issued at 10th of June Quality Man. Taner KUZU 25.   There was no record and Statistical Analysis for NCRs observed during the Final inspection. IV 25 Final inspection form has just been initiated two months ago It will be maintained throughout the year It will be verified with internal audit at 15th of October N/A Quality Man. Taner KUZU 26.   The cost of NCRs has not been estimated. IV 26 Non-Quality Cost will be calculated (rework, reject ext.) The cost will be presented to the top management at 1st of August It will be verified with internal audit at 15th of October N/A Quality Man. Taner KUZU  V - Monitoring & Measuring V 1.       There was no evidence that Customer Satisfaction Records are available. V 1 Local ones just collected through Sales whereas Overseas is none The records will be collected for Overseas as well. It will be verified with internal audit at 15th of October The questionnaire will be issued in english as well at 10th of June Quality Man. Taner KUZU 2.       There was no evidence that the Customer Satisfaction procedure (1500-G.PR.78) is implemented. V 2 Along with action V-1, procedure will be followed strictly Local customer satisfaction procedure followed, the same will be done for Overseas It will be verified with internal audit at 15th of October The report will be issued at 1st of October Sales and Quality Manager 3.       There was no Customer Satisfaction Report available for the year 2009. V 3 The first reporthas done for 2010 local customers. Overseas will be done accordingly The same with V-2 It will be verified with internal audit at 15th of October The same with V-2 Quality Man. Taner KUZU 4.       There was no evidence that the Non-conformance Incoming Materials are controlled since NCR does not issue and corrective and preventive action has not been taken. V 4 Corrective/Preventive actions will be linked to incoming material controlling result Actions will be noted on controlling documents It will be verified with internal audit at 15th of October The procedure will be updated at 10 th of June Quality Man. Taner KUZU 5.       Controlling NCRs during the production process failed and there was no evidence of controlling it since NCR was not issued and corrective & preventive action has not been taken. V 5 Align with IV-18, in-process controlling will be linked with Corr./Prev. Actions In process failure will be statistically followed and actions will be decided It will be verified with internal audit at 15th of October The procedure will be updated at 10 th of July Production manager 6.       It was observed that the Quality Control Inspector issued Reject Tag on Non-Conforming product and he did not issue NCR and required corrective and preventive action from the concern. V 6 The same with V-4 N/A N/A N/A 7.       There was no evidence that the Audit Procedure has been implemented. V 7 Internal Audit plan for 2010 will be followed strictly ISO-9001:2008 requirements will be reflected to audit documents It will be verified with internal audit at 15th of October Internal Audit plan has already issued at 15th of March Quality Man. Taner KUZU 8.       It was noted that Audit Schedule has not been distributed to the concerned and also for internal auditors. V 8 Internal audit plans will be distributed to all relevants beforhand Relevants approval will be taken on the Audit plans It will be verified with internal audit at 15th of October The procedure and forms will be updated accordingly Quality Man. Taner KUZU 9.       It was noted that there was no Audit Check List for each area. V 9 Audit check list will cover all area. It will be introduced accordingly It will be verified with internal audit at 15th of October The new check list will be issued at 5th of July Quality Man. Taner KUZU 10.   It was noted that Internal Audit has been conducted without any type of non-conformances. V 10 Internal audit will be addressed the non-confirmities directly The audit will be based on ISO- 9001:2008 It will be verified with internal audit at 15th of October N/A Quality Man. Taner KUZU 11.   It was observed that the Audit Report has not been issued to Management with the Suggestions for Improvement. V 11 Audit Report should be presented to Top Management on regular basis 2010 Presentation will be done It will be verified with internal audit at 15th of October Related instruction will be updated accordingly Quality Man. Taner KUZU 12.   There was no evidence that Internal Audit has been trained for ISO 9001; 2008 requirement. V 12 Certification body will be questionized whether 2008 can be indicated on the docs or not N/A N/A N/A Quality Man. Taner KUZU 13.   It was noted that there was no Internal Audit List.             V 13 Internal auditor list will be prepared The list will be shared in the ISO documents with everyone It will be verified with internal audit at 15th of October N/A Quality Man. Taner KUZU 14.   It was noted that the corrective preventive action requirements have been implemented and records are maintained for customer complaints, Non-conformance for Incoming Materials, In-Process inspection and Final Inspection. V 14 N/A N/A N/A N/A I-1 (training) ang I-4 (shariing the documents) will help employees to comprehend requirements of ISO-9001:2008 related with their department CODE SECTIONS JUN ELİMSAN QUALITY SYSTEM IMPROVEMENT MASTER PLAN OCTAUG SEPJUL
32 Ana planın kapsamını daha iyi anlatabilmek adına, bölüm bazında uygulamaları değinmekte fayda olduğunu düşünüyorum. Bu uygulamalar neticesinde oluşan somut kazançlara ise bir sonraki bölümde değineceğiz. Firmada devreye alınan belli başlı Yalın Kültür uygulamaları şunlardı: İNSAN KAYNAKLARI OJT- işbaşı eğitimi ile işe alım sonrası iş başı eğitimlerinin sistemsel hale getirilmesi. Etkinliğinin izlenmesi ve takibinin kolaylaştırılması içi yapı kurulması Hoshin Kanri (hedeflerle yönetim) ile birçok kritik hedeflerin koyulması ve izlenmesi: Beyaz ve mavi yaka için eğitim saati hedefi, teknik lise mezunu işçi oranının hedefi, çalışan işten çıkma hızı, eğitimin yaygınlaştırılması hedefi, eğitim etkinliği oranı hedefi Kaizen öneri sistemi ile çalışanların gelişimi SATIŞ ve PAZARLAMA Müşteri memnuniyet sistemi ile anketlerin etkinleştirilip, verilerle izlenmesi. Her müşteri öneri ve yorumuna rapor ile geri bildirim Hoshin Kanri (hedeflerle yönetim) ile birçok hedefin belirlenmesi: Adet ve para bazlı tekliflerin siparişe dönüşme oranı, müşteri memnuniyet oranları, teklif hazırlama süresi, yeni müşteri kazanma oranı, yeni kalifikasyonlar, müşteri ziyaret sayısı, ödeme takibi oranı Ofis 5S ile müşteri bazında dosyalama, belgelere çabuk ulaşmanın sağlanması. Standart dosyalama sistemine geçiş SATINALMA Keiretsu - tedarikçi izleme ve iyileştirme sistemi ile eğitimlerin verilmesi, hata çıktığında PDCA mantığı ile çalışan raporlar ile iyileştirmelerin yapılması, sistem denetlemeleri ile yapısal kalite sistemlerinin güçlendirilmesi, doküman ve yöntem paylaşımı ile benzer uygulamaların eş zamanlı tedarikçilerde başlatılması Hedef ppm uygulaması ile kategori bazında tedarikçileri ayırıp, hedef ret ppm oranı belirlenmesi ve buna ulaşılması için iyileştirme/eğitim/denetleme faaliyetlerini yapılması Yokoten ile yaygınlaştırmanın bir tedarikçiden diğerine etkin yapılması. Alınan önlem ve iyileştirmelerin benzer tedarikçi proseslerine eş zamanlı uygulatılması yaklaşımı 3G Genchi Gembutsu Ginjitsu ile hata çözümünün satın alma-kalite ile etkin işletilmesi. Hata çıktığında, hatalı parça ile hatanın oluştuğu tedarikçiye gidip, gerçek olayın yerinde incelenmesi ile çözümün araştırılması.
33 ÜRETİM 5S, Seiri-Seiton-Seiso-Seiketsu-Shitsuke ile tüm hat içi de destek alanlardaki parça tanımı, gereksizlerin ayıklanması, alan sorumluların atanması, belli bir periyotta denetlemelerin yapılması ve iyi uygulamaların ödüllendirilmesi yaklaşımı. Ji-kotei Kanketsu (Yerinde Kalite) ile tüm hatlarda ürün bazlı kontrol noktalarının iş noktasında bazında belirlenmesi, iş talimatlarına eklenmesi ve çalışanların bilgilendirilmesi. Her iş noktasının hatasız ürün aktarımı ile ilgili kontrollerinin oluşturulması. Üretimin ürettiği parçalar ile ilgili sorumluluğunun arttırılması Henkaten Kanri (Değişim Yönetimi) ile her malzeme, yeni ürün, tedarikçi değişimlerinde kalite güvencesinin teyit edilip, sürecin doğrulanması. Yeni işçi alındığında kontrol mekanizmalarının oluşturulup, özel önlemlerin alınması Kaizen ile sürekli iyileştirme sayesinde çalışanların iş ortamındaki eksiklikleri kendilerinin gidermesinin sağlanması ve sahiplenmenin arttırılması. Fikirlerinin dinlendiği iş ortamı sayesinde aidiyet hissinin firma geneline yaygınlaştırılması 3M (Muda/Muri/Mura) ile üretim proseslerinde gereksiz taşıma, işçilerin hatlar arası gezinmesi, tamir, tadilat gibi katma değersiz faaliyetlerin azaltılması, hat dengelemelerin yapılması ZDQ: Zero defect quality- sıfır hata yaklaşımı ile hattan çıkan hatasız ürünlerin izlenmesi. PDCA, pareto mantığı ile çıkan sorunların analizi ve hatasız üretimin sağlanması Asakaigi ile odaklanma/bilgilenme sağlanması, 10’ar dakika hatların takım liderleri ile bir araya gelerek, günlük sorunların paylaşımı, hedef ve dikkat edilmesi gerekenleri görüşülmesi, ihtiyaç duyulan kaynak veya desteğin kısaca görüşülmesi Yokoten ile yaygınlaştırma bakışının, hatlar arası iyileştirmelerin aktarılması ile sağlanması. Yetenek matrisleri ile çalışanların proses bazında yetkinliklerinin oluşturulması ve Andon kullanımı ile zayıf olanların kolay tespiti ve güçlendirilmesi. Yedeklemelerin sistemsel hale getirilmesi Andon ile görsel yönetimin hat performansının izlenmesi için kullanılması Kamishibai ile proses denetlemelerinin üretim ve kalite personeli tarafından yapılması, hatların kalite, çevre, işçi güvenliği, standartlara uyum, 5S çerçevesinde denetlenmesi Jidoaka ile hatasız üretimin yapılan makine iyileştirmeleriyle sağlanması. Aparat, sensör gibi mekanik veya elektronik desteklerle hatasız proseslerin geliştirilmesi AKOMİK ile insan hatalarının azaltılması, belirsizliklerin giderilmesi, sistemsel proses yaklaşımı ile insani hataların azaltılması ve yok edilmesi
34 Horenso ile anormal durum yönetimi uygulanması. Dur-çağır-bekle sistemi ile üstlere rapor verilip, önlemlerin anormal duruma uygun şekilde alınmasının sağlanması TPM ile verimli bakıma geçiş, yedek parça listeleri, kritik parça listeleri, bakım talimat ve formların oluşturulması, 1. Seviye bakımın işçilere devri ve eğitimlerin yapılması, periyodik bakım planlarının yapılması, arızaların istatistik takibi ve planlı bakıma yansıtılması OJT- işbaşı eğitimi ile üretim takım liderlerinin sistemsel işçi işbaşı eğitimlerine başlaması, yazılı dokümanlar ile desteklenen eğitimin, uygulamalı sonuçlarının izlenmesi, işbaşı eğitim ile ilgili özel alan ve malzemelerin sağlanması ve pratiklerin bu alanda yapılmasının sağlanması PLANLAMA Kanban uygulaması ile üretim hatları için pilot kanban faaliyetinin başlatılması Emniyet stoklarının belirlenmesi sayesinde malzeme planlaması sırasında aşırı stokun engellenmesi, parça eksikliğinden dolayı duruşların azalması DEPO FIFO uygulaması ile malzeme stoklama iyileştirilmesi 5S- Seiri-Seiton-Seiso-Seiketsu-Shitsuke ile tüm malzeme ve rafların tanımlanması ve rahat ulaşmanın sağlanması Andon - görsel yönetim ile renk kodlarının verilmesi, malzeme kategorilerinin verilmesi. Firma içi birimler arası kutu renklerinin değiştirilmesi ile malzeme yönetiminin kolaylaştırılması ARGE Henkaten Kanri (Değişim yönetimi): Müşteri isteklerinin, yasarım değişikliklerinin yönetiminin sistemsel hale getirilmesi, teyit ve onayların geliştirilmesi. Satış- Kalite- ARGE arası sürecin iyileştirilmesi 5S, Seiri – Seiton – Seiso – Seiketsu - Shitsuke ile arge malzemelerin tanımlanması, düzenlenmesi, hazırlanan prototiplerin düzenlenmesi. Ofis 5S ile müşteri bazında tasarım klasörlerinin oluşturulması. Yetenek matrisleri ile arge atölyesindeki ekibin yetkinleştirilmesi ve yedeklenmesi Hansekai projelerden öğrenilenlerin bir sonraki projelere yansıtılması ile ilgili sistematiğin kurulması
35 Alt parça standartlaştırma ile ürün bazlı parça sayısının azaltılması Yokoten ile yaygınlaştırmanın projeden projeye yapılarak, iyileştirmelerin birçok projede eş zamanlı uygulanması KALİTE 5S, Seiri-Seiton-Seiso-Seiketsu-Shitsuke ile kalite test ve laboratuarlarında tanımlama, düzenlemenin yapılması. Birimler arası çapraz denetlemelerin yapılması ve kartlarla takip edilmesi Yalın test yaklaşımı ile tek parça kontrol akışının sağlanması ve andonlar ile test alanlarına renk kodu ve ses sinyalleri eklenmesi PDCA ile sorun çözme yaklaşımının sistemsel düzeltici faaliyet formlarına, firma içi tespit edilen problem formlarına, şikayet analizlerine, tedarikçi uygunsuz ürün formlarına yansıtılması Pareto ile sorun analizlerinin tüm istatistiklerde kullanılması ile etkin sonuçların elde edilmesi. Haftalık, aylık, yıllık paretolar ile verilerin daha etkin izlenmesi Kamishibai ile girdi, proses ve laboratuvar kalite alanlarının denetlemesi ve standartlarının sürekliliğinin sağlanması Yetenek matrisleri sayesinde girdi kalite ve test kalite personelinin makine ve ürün bilgilerinin zenginleştirilmesi, yedeklenmelerin sistemsel yapılmasının sağlanması Müşteri şikayet sistemi PDCA mantığı ile kalıcı çözümlerle ele alınması ve çıkan şikayetlerin önlemlerinin yokoten ile yaygınlaştırılıp, önleyici faaliyetleri tetiklemesinin sağlanması, şikayet analizlerini tüm kalite mühendislerine yaygınlaştırılması Nemawashi ile bölüm içi takım ruhu oluşturulması, firma dışı çalışanlar ile buluşulup, alınan yeni karar ve bölüm içi uygulamaların değerlendirilmesi Horenso ile anormal durum yönetimi sayesinde uygunsuz ürün, ret edilen kritik parçaların takibinin, raporlamasının yapılması ve kalıcı önlemlerin sistematik bir şekilde alınması Asakaigi ile odaklanma/bilgilenme sayesinde kalite bölümü içinde bilgilendirme, işleyiş, ihtiyaç duyulan kaynak veya desteğin görüşülmesi Yokoten ile yaygınlaştırmanın tüm sorun çözme formlarında kullanılması 3G Genchi Gembutsu Ginjitsu ile hata çözümünün kalite mühendislerince kullanılıp, gemba-üretim alanında yapılmasının yaygınlaştırılması, tedarikçi hatalarının da ziyaretler ile yerinde yapılmasının sağlanması
36 OJT- işbaşı eğitimi yapısının kalite içi işbaşı yapan personelde de uygulanması, etkinliğinin izlenmesi YÖNETİM Hoshin Kanri (hedeflerle yönetim) yapısı ile tüm firmanın süreç performans göstergelerinin belirlenmesi, yönetimce hedeflerin tayin edilmesi, sürekli izlenmesi ve yönetimce yılda 4 kez gözden geçirilmesi vasıtasıyla geri bildirimlerin yapılması 4.4. Zorluklar, çelişkiler, çatışmalar Firmanın çok uzun süreden beri olan ISO standartlarına dayalı kalite yönetim yapısı kurulmaya çalışılan yalın kültür için bir temel oluşturmuştur. Fakat otomotiv gibi bir sektörde olunmadığı için yalın kültür, Toyota üretim sistemi gibi yaklaşımlar için bilgi, fikir, alışkanlık düzeyinde önemli bir eksiklik mevcuttu. 10 ila 20 yıl arasında firma da çalışmış çekirdek bir kadrosunun da olması bazı yeni fikir ve yaklaşımların benimsenmesi hususunda zorluklar çıkarıyordu. Özellikle ekibe yeni katılan uzman ve müdür pozisyonundaki kişilerle çekirdek kadro arasından neyin doğru neyin yanlış olduğu konularında çatışmalar oluşabiliyordu. Üretilen ürünlerin satıldığı pazar, enerji sektörü olduğu için müşterilerin bir ayağında devlet, bir ayağında aracı kurum ve son ayağında da son kullanıcı vardır. Buradaki aracı kurum ve devletin ürünlere bakışında özellikle maliyet kaleminin önemli bir etmen olması, yalın kültürle yapılmaya çalışılan kalite odaklı iyileştirmeler için de güçlü bir çelişki olarak görülebilmekteydi. Yine sektörel bazda tedarikçi ayağında da yapı gereği bazı zorluklara sahipti. Özellikle maliyet baskısının sonucu olarak, nispeten küçük ve sistemsel yaklaşımı olmayan bir tedarikçi havuzuna sahipti. Genellikle işletmeyi kurmuş kişilerin başta olduğu, 2-3 beyaz yaka personelin desteklediği, üretim hattında yine en fazla 3-4 deneyimli ustanın süreçleri yönlendirdiği ve çoğunlukla kalitenin de fazla deneyimli olmayan genç bir kişi tarafından takip edildiği tedarikçilerdi. Bu profildeki tedarikçilerin toplam tedarikçiler içinde %60 civarında bir yer kapladığını söyleyebiliriz. Geriye kalan firmalar, kendi alanında isim yapmış veya nispeten daha kurumsal olan firmalar seviyesindeydi. Üst yönetimin yenice el değiştirip, kurumsal bir firma tarafından satın alındıktan sonra şekil değiştirmesi de bir diğer zorluğun sebebini oluşturuyordu. Yıllarca kurucu üyeler tarafından yönetilip, çok yakın ilişkiler geliştiren bölüm yönetici ve uzmanlarının bu yeni yapıya alışması oldukça zor oldu. Daha bilimsel ve kişiye bağımlı olmayan karar süreçleri
37 ile yönetime geçiş oldukça sancılı geçti. Alışılan yol ve yöntemin dışında yeni yolların oluşturulması ve bunların herkes tarafından alışkanlık haline getirilip, sürekliliğin sağlanması hiç de kolay olmadı. Sorunun bir de insani boyutu vardı ki, bu kısmının çözümü beşeri yöntemlerin dışında daha çok iletişim yöntemleri ile çözülmeye çalışıldı. Firmanın kurucularının şirket içindeki bu dönüşüm sırasında takınmaları gereken tavır ve davranışların yalın kültürü tam destekleyen ve hiç kimse adına hiçbir şüphe bırakmayacak şekilde olması gerekiyordu. Tarif edilen desteğin alınması için bazı çatışmaların doğru yönetilmesi gerekiyordu. 4.5. Uygulamaya geçiş ve hızlı kazançlar ile dirençlerin kırılması Firmanın yeni yaklaşımlarının sırayla devreye girmesi ve süreci özellikle bölüm müdür, sorumluları ve topyekun çalışanların sahiplenmesi ile ivme kazandı. Bu süreci tetikleyen ise elbette uygulamalar sonrası alınan olumlu sonuçlardı. Ulaşılan sonuçlardan dolayı, birçok bölüm çalışanı işlerinin daha verimli ve sistemli olduğunu gördü. Tedarikçi, müşteri gibi paydaşların da süreç içinde elde edilen kazançlardan memnun olması yalın kültürün yaygınlaşmasını hızlandırdı. Oluşan dirençlerin kırılma noktası bazen ilk başlarda olurken bazen de 6-7 ayı bulduğu oldu. Bunun nedenlerinden bazıları da sonuçların her süreçte aynı hızda alınmamasıydı. 5S, kaizen, OJT, muda, yetenek matrisi, keiretsu, jikotei kanketsu, PDCA, yokoten gibi uygulamalar sonuçlara hızlı etki gösterince, diğer uzun soluklu uygulamalar için de dirençlerin azaldığı görüldü. 4.6. Yalın kültür kazanımları ve global bakış Yukarıda değindiğimiz uygulama sonunda edinilen kazanımları konu başlıkları halinde gözler önüne sereceğiz. Dikkat çekici olan şeylerden birisi de iyileştirmelerin keskin bir şekilde etkisini gösterdiğidir. Diğer altının çizilmesi gereken nokta da, sürekliliğin sağlanıp, iyileştirmelerin kaizen felsefesine uygun ilerlemesidir.
38 Şekil 1.8 ZDQ – Sıfır hata sistemi kazançları Şekil 1.9 JİKOTEİ KANKETSU – Yerinde kalite kazançları Ünlü Japon endüstri mühendisi, kalite gurusu ve TOYOTA üretim sistemi kurucularından Shigeo Shingo’nun geliştirdiği ZDQ - Zero Defect Quality yaklaşımı, hatasız üretimi tarifler. Bunun 4 bileşeni olduğunu belirtir:
39  Kaynağında kontrol  Geri bildirim  %100 kontrol  Hata önleme sistemleri Bunlardan birincisi olan kaynağında kontrol (jikotei kanketsu) dediğimiz yaklaşımdır. Üretilen ürünlerin üretim kalite planları (MQC – Manufacturing Quality Charts) hazırlanıp, her iş istasyonunun kontrol noktaları belirlenmiş ve işçilere neyi kontrol etmeleri gerektiği tarif edilip, iş talimatları ile standartlaştırılmıştır. Bunun sayesinde Şekil 1.9’da görüldüğü gibi ürün hataları 6 ayda 8 kat azalmıştır. Yalın kültürün buradaki önemi ise; bu başarının verimlilikten ödün vermeden, hat durdurulmadan, kalite kontrolcü sayısı arttırılmadan yapılmış olmasıdır. Bu başarının; toplam kalite felsefesi ile uyumlu herkesin yaptığı işe karşı sorumluluk duyup, işin güvencesini bizzat kendisinin vermesi ile sağlandığını görüyoruz. Diğer anlayışlarda ise bunun ancak son kontrole eleman koyarak başarılabildiğini biliyoruz. Bunun doğal sonucu olarak da tüm hatlarda sıfır hata oranlarının %45’den %90’a çıktığını gözlemliyoruz (Şekil 1.8). Tabi bu işleyişin altında yatan diğer bir anlayışta, şekil 1.8’de sol üstte görülen günlük izlenen sıfır hata oranlarının üretim-kalite ile anında analiz edilip, neden hata çıktığının araştırılmasıdır. PDCA (Plan Do Check Act-PUKÖ Planla Uygula Kontrol et Önlem al) mantığı ile kayıtları yapılıp, ardından YOKOTEN ile yaygınlaştırma ile tamamlanan bu analizler sonucunda sorunlara kalıcı önlemler alınmıştır. Şekil 1.10 KAİZEN – Öneri sistemi kazançları
40 Çalışanların önerilerini kayıtlı hale getirip, değerlendirme sonunda olumlu bulunduğunda bizzat kendilerinin veya ilgili kişilerin yerine getirdiği yapıya KAİZEN sistemi diyoruz. Bu sistem ile kişilerin etki alanlarını genişletip, çalışma alanlarını değiştirme yetkisi veriyoruz. Bu anlayışı etkin bir biçimde uygulayıp, çalışanların güvenini aldığımızda yukarıda çarpıcı sonuçların oluştuğunu görüyoruz. Bakır, elektronik cihaz, sac ve kablo gibi pahalı parçaların kullanıldığı ürünlerimizde yapılan kaizen sonucunda yıllık kazancımız oldukça etkileyici bir rakama ulaştı. Verimlilik, kalite ve iş güvenliği gibi faydalarını da buna eklersek, sonuçların çok çarpıcı olduğunu söyleyebiliriz. 3 yıl boyunca koyulan kaizen yazma hedeflerinin her yıl yakalandığını da hatırlatmak isterim. Şekil 1.11 KEİRETSU – Tedarikçi iyileştirme sistemi kazançları Tedarikçilerden gelen parçaların kalitesinin önemini anlamak için, bir ürünümüzde 5.000 adet parça olduğunu söylememiz herhalde yeterli olacaktır. Bunların yaklaşık % 60’ı tedarikçilerden gelmektedir. Yukarıda başlatılan yaklaşım ile tedarikçiler 4 sayfadan oluşan yalın kültür temelinde sistem denetlemesine tabi tutulmakta ve eksik tarafları iletilip, gerektiğinde eğitim ve doküman desteği ile iyileştirilmektedir. Her yaptıkları hatalı parça ile ilgili de raporlar ile geri dönüşler, yerinde ziyaretler ve sürekli proseslerinin iyileştirilmesi çalışması birlikte yapılmaktadır. Bu sayede 6 ayda 3 kat, 1 yılsonunda ise 6 kattan fazla iyileşti.
41 Şekil 1.12 KAMISHIBAI kartı ve takip çizelgesi Hatların kalite personeli tarafından belli bir form ve takip çizelgesi ile sürekli denetlenmesi yapılıp, proseslerin iyileştirilmesi ve standart işe uyum performansları arttırılması sağlanmaktadır
42 Şekil 1.13 PDCA, YOKOTEN, 5 neden sorun çözme uygulaması Firma içi sorunların analizi kökten çözüm bulma teknikleri ile yapılıp, öğrenen organizasyon (learning organization) yapısı oluşturulması için kayıtları alınmaktadır. Şekil 1.14 PDCA, POKA YOKE ile kökten çözüm uygulaması
43 Yukarıdaki PDCA ile kökten çözüm uygulaması ile yıllık 55.000 TL kazanç sağlanmıştır. Kalite ve üretim sorumluların rutin faaliyetlerinden birisi haline gelen bu yaklaşım, sorunların kökten çözülüp, tekrarının engellenmesi ana prensibine göre ilerlenmektedir. Şekil 1.15 MUDA hat akış verimlilik kazancı Üretim-kalite MUDA ortak çalışmasının özetlendiği yukarıdaki uygulama sayesinde üretim ve kontrol prosesi 4 kat hızlanmış olup, sürecin verimliliğine çok büyük katkısı olmuştur. Şekil 1.16 5S – Kalite arşiv odası uygulaması Üretim, depo ve kalite alanlarında yoğun olarak uyguladığımız 5S faaliyeti ise yukarıdaki çarpıcı örnek ile faydası gözler önüne serilmektedir. Aranılanın kolay bulunması, verimlilik, iş güvenliğinin artması, kazaların azalması, motivasyonun artması gibi birçok olumlu faydası da bulunmaktadır.
44 Şekil 1.17 YETKİNLİK MATRİSİ Test kalite elemanları uygulaması Üretim, depo, ARGE ve kalite alanlarında uyguladığımız yetkinlik matrisleri sayesinde çalışanların proses bazlı yetkinlikleri, kimin kimi yedeklediği çok rahat görülebilmektedir. Yöneticiler için de ANDON (görsel yönetim) felsefesi ile hazırlanan bu tablolara bakarak zayıf olunan prosesler veya kişiler rahatlıkla tespit edilip, önlem alınabilmektedir. 4.7. Yönetimsel ve yapısal önlemler ile süreklilik sağlanması Şu ana kadar, ABC firmasının global ölçekte ilerleme kaydetmek adına yalın kültürü kullanarak yaptığı atılımları ve bunların sonucunda edindiği kazançları irdeledik. Elde edilen kazançların ortak yanları ise yukarı yönlü iyileşme başlamasından sonra sürekliliğin sağlanması 2 yıllık süreçte bile halen olumlu kazançların oluşmasıdır. Bunun altında yatan ise yönetimsel destek, sürekli takip ve izleme, geri bildirimlerin yapılıp, düzeltmelerin gerçekleştirilmesi ve ekibin taahhüdüne bağlı kalarak standart işe uyumlu hareket etmesidir. Ayrıca yönetimin yılda 4 kez gözden geçirip, geri bildirimler ile ana yönlendirmeler yapması da çok olumlu etkisi olmuştur. Operasyonel mükemmellik, insana saygı, yenilikçi yaklaşımlar, sürekli iyileştirme, en iyi kalitenin en uygun fiyata sunulması gibi kavramların global kültür veya global firmaların beslendiği ana prensipler olduğunu söylemiştik. Burada bahsedilen uygulamada da bu prensipler ile paralel şekilde ilerleyen ve kazançlarının sayısal olarak da izlendiği bir uygulama olmuştur. Şimdi son bölümde; tüm bu yapılanların firmanın global stratejisine nasıl olumlu katkısı olduğunu göreceğiz.
45 5. SONUÇ Firma global stratejileri gereğince, Suudi Arabistan, Endonezya, Katar gibi Milyar $ bütçelerle enerji yatırımları yapan pazarlardaki ihalelere katılabilmeyi hedeflemişti. Bu pazarlara girebilmek için öncelikle bu ülkelerin Enerji Bakanlıkları ihaleye girecek firmaların kalite sistemini ortalama 4 günlük bir denetleme ile baştan aşağıya irdeleyip, hatasız ürün üretme kabiliyetini nasıl güvence altına aldığını uzman ekiplerce denetlemektedir. 2011-2012 yıllarında firmamız, girilmesi en zor pazarlar olan bu 3 ülkenin de Enerji Bakanlığının uzmanları tarafından denetlenip, en üst seviyede uygunluk seviyesi almıştır. Ayrıca, sahip olunan yalın kültür yapısına övgüler yapılmış, öğrenen ve sürekli kendini yenileyen bir kalite sisteminin olduğu iletilmiştir. Diğer global strateji ise global enerji firmalarının resmi tedarikçisi olabilmek ve bu sayede birçok pazara rahatlıkla girebilmek vardı. Yine bu firmalarında denetleme süreci oldukça zorlayıcı olup, uzman kadrolar eşliğinde 5 iş gününü bulabilen bir süreçte, kalite yapısının en ince ayrıntılarına kadar bakılıp, incelenmektedir. Firmamız; 2011-2012 yılları arasında GE, Siemens, ABB ve Alstom firmalarının sistem denetlemelerine tabi olup, her birinden de en yüksek puanları alarak A sınıf tedarikçi olarak geçmiştir. Bu sayede global ölçekte yeni iş alanları ve pazarlar firmamıza açılmıştır. Sinerji kültürünün bu dev firmalar ile oluşturulması ile planlanan hedeflere ulaşılmış olmaktadır. Yalın kültür, otomotiv, savunma sanayi veya havacılık tekelinde kalmaması gereken tüm sektörlerde rahatlıkla kullanılabilecek bir yaklaşımdır. İçeriğinde bulunan yöntemler gereği, global ölçekte hedefleri olan firmalar için çok uyumlu olup, doğru uygulandığında firmanın kültürünü baştan aşağıya değiştirmektedir. Dikkat edilmesi gereken önemli husus, her firmanın yalın kültürü bir hap gibi direk almaması gerektiğidir. Doğru olan; kendi iç dinamikleri, ürün, müşteri ve pazar beklenti ve özelliklerini dikkate alarak, sadece dış danışmanlarla değil, iç uzmanların da yetiştirilip veya işe alınması ile konunun sahiplenilmesi, topyekun katılım ile yürütülmesidir. Bu başarıldığı takdirde, firmanın global stratejilerine yalın kültür ile yön verebileceğini söyleyebiliriz. Son bölümde paylaştığımız 4 yıllık bir uygulama ile de bunu ispatlamış olduk.
46 KAYNAKÇA C.C.Aktan ve H.Şen (1999), Globalleşme, Ekonomik Kriz ve Türkiye, Ankara: TOSYÖV Yayınları http://www.internationalbusinessguide.org/10-successful-american-businesses-that-have- failed-overseas/ ‘dan alıntı, Eylül 2013, Ms. International. Drucker, P. F. (2009). Management, Collins Business Publisher, New York http://www.capital.com.tr/arastirmalar/global-500-planlari-haberdetay-11102 Alıntı, Ağustos 2014 D. H. Besterfield, C .B. Michna, G .H. Besterfield, M. B. Sacre (1999), Total Quality Management, Prentice Hall Publishing David A.Garvin (1988), Managing Quality: Strategic and Competitive Edge Rafael Aguayo(1991), Dr. Deming, The American who tought the Japanese about Quality, Fireside Book published by Simon & Schuster Jeffrey K. Liker(2004), Toyota Tarzı, Optimist yayınevi http://quality-on.blogspot.com.tr/2011/01/toyota-way.html ‘dan alıntı, 2011, Joao Moraes, http://fortune.com/global500/ , Ocak 2014

Recommended

STRATEGY Dergisi / Temmuz Eylül 2020
STRATEGY Dergisi / Temmuz Eylül 2020STRATEGY Dergisi / Temmuz Eylül 2020
STRATEGY Dergisi / Temmuz Eylül 2020Akfen Holding
 
Vizyon 2050: İş Dünyası için Yeni Gündem
Vizyon 2050: İş Dünyası için Yeni GündemVizyon 2050: İş Dünyası için Yeni Gündem
Vizyon 2050: İş Dünyası için Yeni Gündemteknoport
 
Globalleşmenin işletmeler üzerine etkisi
Globalleşmenin işletmeler üzerine etkisiGloballeşmenin işletmeler üzerine etkisi
Globalleşmenin işletmeler üzerine etkisiGrafiksrim Ctnky
 
Toyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özeti
Toyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özetiToyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özeti
Toyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özetiUtkan Uluçay, MSc., CDDP
 
Ekonomik büyüme
Ekonomik büyümeEkonomik büyüme
Ekonomik büyümeBurhanettin NOĞAY
 
Endustri 4.0 siemens
Endustri 4.0 siemensEndustri 4.0 siemens
Endustri 4.0 siemensMustafa Kuğu
 
Açık İnovasyonun Firmalara Sağladığı Yararlar (Serhat SAĞ)
Açık İnovasyonun Firmalara Sağladığı Yararlar (Serhat SAĞ)Açık İnovasyonun Firmalara Sağladığı Yararlar (Serhat SAĞ)
Açık İnovasyonun Firmalara Sağladığı Yararlar (Serhat SAĞ)Serhat SAĞ
 
M.Emre BATIER Dönem Projesi last
M.Emre BATIER Dönem Projesi lastM.Emre BATIER Dönem Projesi last
M.Emre BATIER Dönem Projesi lastM. EMRE BATIER
 

Recommended

STRATEGY Dergisi / Temmuz Eylül 2020
STRATEGY Dergisi / Temmuz Eylül 2020STRATEGY Dergisi / Temmuz Eylül 2020
STRATEGY Dergisi / Temmuz Eylül 2020Akfen Holding
 
Vizyon 2050: İş Dünyası için Yeni Gündem
Vizyon 2050: İş Dünyası için Yeni GündemVizyon 2050: İş Dünyası için Yeni Gündem
Vizyon 2050: İş Dünyası için Yeni Gündemteknoport
 
Globalleşmenin işletmeler üzerine etkisi
Globalleşmenin işletmeler üzerine etkisiGloballeşmenin işletmeler üzerine etkisi
Globalleşmenin işletmeler üzerine etkisiGrafiksrim Ctnky
 
Toyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özeti
Toyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özetiToyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özeti
Toyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özetiUtkan Uluçay, MSc., CDDP
 
Ekonomik büyüme
Ekonomik büyümeEkonomik büyüme
Ekonomik büyümeBurhanettin NOĞAY
 
Endustri 4.0 siemens
Endustri 4.0 siemensEndustri 4.0 siemens
Endustri 4.0 siemensMustafa Kuğu
 
Açık İnovasyonun Firmalara Sağladığı Yararlar (Serhat SAĞ)
Açık İnovasyonun Firmalara Sağladığı Yararlar (Serhat SAĞ)Açık İnovasyonun Firmalara Sağladığı Yararlar (Serhat SAĞ)
Açık İnovasyonun Firmalara Sağladığı Yararlar (Serhat SAĞ)Serhat SAĞ
 
M.Emre BATIER Dönem Projesi last
M.Emre BATIER Dönem Projesi lastM.Emre BATIER Dönem Projesi last
M.Emre BATIER Dönem Projesi lastM. EMRE BATIER
 
Bilgi ekonomisi
Bilgi ekonomisiBilgi ekonomisi
Bilgi ekonomisicingen
 
Harvard Business Review Leading The Digital Era
Harvard Business Review Leading The Digital EraHarvard Business Review Leading The Digital Era
Harvard Business Review Leading The Digital EraAccenture Middle East
 
Türkiye’de Bilgi Ekonomisine ve Bilgi Toplumuna Geçiş İçin Strateji ve Politi...
Türkiye’de Bilgi Ekonomisine ve Bilgi Toplumuna Geçiş İçin Strateji ve Politi...Türkiye’de Bilgi Ekonomisine ve Bilgi Toplumuna Geçiş İçin Strateji ve Politi...
Türkiye’de Bilgi Ekonomisine ve Bilgi Toplumuna Geçiş İçin Strateji ve Politi...Dijital Politikalar Akademisi
 
15 küreselleşeme sürecinde değişim yönetimi
15 küreselleşeme sürecinde değişim yönetimi15 küreselleşeme sürecinde değişim yönetimi
15 küreselleşeme sürecinde değişim yönetimiSerdal KOÇİYİT
 
İnovasyon ve proje yöneti̇mi̇
İnovasyon ve proje yöneti̇mi̇İnovasyon ve proje yöneti̇mi̇
İnovasyon ve proje yöneti̇mi̇Betul Kesimal
 
Küreselleşme
KüreselleşmeKüreselleşme
KüreselleşmeRamazan EREN
 
İklim için Kentler: Çözümün Bir Parçası Olmak, İyi Uygulama Örnekleri ve İkli...
İklim için Kentler: Çözümün Bir Parçası Olmak, İyi Uygulama Örnekleri ve İkli...İklim için Kentler: Çözümün Bir Parçası Olmak, İyi Uygulama Örnekleri ve İkli...
İklim için Kentler: Çözümün Bir Parçası Olmak, İyi Uygulama Örnekleri ve İkli...YERELIZdernegi
 
Gazetto 2
Gazetto 2Gazetto 2
Gazetto 2yildiztto
 
Samsung ve arçelik
Samsung ve arçelikSamsung ve arçelik
Samsung ve arçelikmercangrel1
 
STRATEGY Dergisi / Temmuz Eylül 2019 Sayı 19
STRATEGY Dergisi / Temmuz Eylül 2019 Sayı 19STRATEGY Dergisi / Temmuz Eylül 2019 Sayı 19
STRATEGY Dergisi / Temmuz Eylül 2019 Sayı 19Akfen Holding
 
Globalizasyon surecinde standardizasyon yaklasimi
Globalizasyon surecinde standardizasyon yaklasimiGlobalizasyon surecinde standardizasyon yaklasimi
Globalizasyon surecinde standardizasyon yaklasimiMeryem Yıldız
 
STRATEGY Dergisi / Temmuz-Eylül 2015 Sayı 7
STRATEGY Dergisi / Temmuz-Eylül 2015 Sayı 7STRATEGY Dergisi / Temmuz-Eylül 2015 Sayı 7
STRATEGY Dergisi / Temmuz-Eylül 2015 Sayı 7Akfen Holding
 
The Deloitte Times Haziran-2018
The Deloitte Times Haziran-2018The Deloitte Times Haziran-2018
The Deloitte Times Haziran-2018mustafa sarac
 
STRATEGY Dergisi / Ocak-Mart 2016 Sayı 8
STRATEGY Dergisi / Ocak-Mart 2016 Sayı 8STRATEGY Dergisi / Ocak-Mart 2016 Sayı 8
STRATEGY Dergisi / Ocak-Mart 2016 Sayı 8Akfen Holding
 
Sektorumdergisi 2016 kasim_70_sayi
Sektorumdergisi 2016 kasim_70_sayiSektorumdergisi 2016 kasim_70_sayi
Sektorumdergisi 2016 kasim_70_sayiSektörüm Dergisi Dijital
 
TEPAV Yenilenebilir Enerjide Fırsat Nerede
TEPAV Yenilenebilir Enerjide Fırsat NeredeTEPAV Yenilenebilir Enerjide Fırsat Nerede
TEPAV Yenilenebilir Enerjide Fırsat NeredeFaik Sönmez
 
Perakendicilikte uluslararasılaşma
Perakendicilikte uluslararasılaşmaPerakendicilikte uluslararasılaşma
Perakendicilikte uluslararasılaşmanihalakkaya
 
Kent Modelleri - Girişimci Kent / Entrepreneurial City
Kent Modelleri - Girişimci Kent / Entrepreneurial CityKent Modelleri - Girişimci Kent / Entrepreneurial City
Kent Modelleri - Girişimci Kent / Entrepreneurial CityAynur Sonmez
 
Cilt bakım ürünleri sektör analizi
Cilt bakım ürünleri sektör analiziCilt bakım ürünleri sektör analizi
Cilt bakım ürünleri sektör analiziMünise Erdöl
 
Cin Pazari’nda Basarmak
Cin Pazari’nda BasarmakCin Pazari’nda Basarmak
Cin Pazari’nda BasarmakMelih ÖZCANLI
 

More Related Content

Similar to Yalın kültürle globalleşen şirketler ve bir uygulama

Bilgi ekonomisi
Bilgi ekonomisiBilgi ekonomisi
Bilgi ekonomisicingen
 
Harvard Business Review Leading The Digital Era
Harvard Business Review Leading The Digital EraHarvard Business Review Leading The Digital Era
Harvard Business Review Leading The Digital EraAccenture Middle East
 
Türkiye’de Bilgi Ekonomisine ve Bilgi Toplumuna Geçiş İçin Strateji ve Politi...
Türkiye’de Bilgi Ekonomisine ve Bilgi Toplumuna Geçiş İçin Strateji ve Politi...Türkiye’de Bilgi Ekonomisine ve Bilgi Toplumuna Geçiş İçin Strateji ve Politi...
Türkiye’de Bilgi Ekonomisine ve Bilgi Toplumuna Geçiş İçin Strateji ve Politi...Dijital Politikalar Akademisi
 
15 küreselleşeme sürecinde değişim yönetimi
15 küreselleşeme sürecinde değişim yönetimi15 küreselleşeme sürecinde değişim yönetimi
15 küreselleşeme sürecinde değişim yönetimiSerdal KOÇİYİT
 
İnovasyon ve proje yöneti̇mi̇
İnovasyon ve proje yöneti̇mi̇İnovasyon ve proje yöneti̇mi̇
İnovasyon ve proje yöneti̇mi̇Betul Kesimal
 
İklim için Kentler: Çözümün Bir Parçası Olmak, İyi Uygulama Örnekleri ve İkli...
İklim için Kentler: Çözümün Bir Parçası Olmak, İyi Uygulama Örnekleri ve İkli...İklim için Kentler: Çözümün Bir Parçası Olmak, İyi Uygulama Örnekleri ve İkli...
İklim için Kentler: Çözümün Bir Parçası Olmak, İyi Uygulama Örnekleri ve İkli...YERELIZdernegi
 
Samsung ve arçelik
Samsung ve arçelikSamsung ve arçelik
Samsung ve arçelikmercangrel1
 
STRATEGY Dergisi / Temmuz Eylül 2019 Sayı 19
STRATEGY Dergisi / Temmuz Eylül 2019 Sayı 19STRATEGY Dergisi / Temmuz Eylül 2019 Sayı 19
STRATEGY Dergisi / Temmuz Eylül 2019 Sayı 19Akfen Holding
 
Globalizasyon surecinde standardizasyon yaklasimi
Globalizasyon surecinde standardizasyon yaklasimiGlobalizasyon surecinde standardizasyon yaklasimi
Globalizasyon surecinde standardizasyon yaklasimiMeryem Yıldız
 
STRATEGY Dergisi / Temmuz-Eylül 2015 Sayı 7
STRATEGY Dergisi / Temmuz-Eylül 2015 Sayı 7STRATEGY Dergisi / Temmuz-Eylül 2015 Sayı 7
STRATEGY Dergisi / Temmuz-Eylül 2015 Sayı 7Akfen Holding
 
The Deloitte Times Haziran-2018
The Deloitte Times Haziran-2018The Deloitte Times Haziran-2018
The Deloitte Times Haziran-2018mustafa sarac
 
STRATEGY Dergisi / Ocak-Mart 2016 Sayı 8
STRATEGY Dergisi / Ocak-Mart 2016 Sayı 8STRATEGY Dergisi / Ocak-Mart 2016 Sayı 8
STRATEGY Dergisi / Ocak-Mart 2016 Sayı 8Akfen Holding
 
TEPAV Yenilenebilir Enerjide Fırsat Nerede
TEPAV Yenilenebilir Enerjide Fırsat NeredeTEPAV Yenilenebilir Enerjide Fırsat Nerede
TEPAV Yenilenebilir Enerjide Fırsat NeredeFaik Sönmez
 
Perakendicilikte uluslararasılaşma
Perakendicilikte uluslararasılaşmaPerakendicilikte uluslararasılaşma
Perakendicilikte uluslararasılaşmanihalakkaya
 
Kent Modelleri - Girişimci Kent / Entrepreneurial City
Kent Modelleri - Girişimci Kent / Entrepreneurial CityKent Modelleri - Girişimci Kent / Entrepreneurial City
Kent Modelleri - Girişimci Kent / Entrepreneurial CityAynur Sonmez
 
Cilt bakım ürünleri sektör analizi
Cilt bakım ürünleri sektör analiziCilt bakım ürünleri sektör analizi
Cilt bakım ürünleri sektör analiziMünise Erdöl
 
Cin Pazari’nda Basarmak
Cin Pazari’nda BasarmakCin Pazari’nda Basarmak
Cin Pazari’nda BasarmakMelih ÖZCANLI
 

Similar to Yalın kültürle globalleşen şirketler ve bir uygulama (20)

Bilgi ekonomisi
Bilgi ekonomisiBilgi ekonomisi
Bilgi ekonomisi
 
Harvard Business Review Leading The Digital Era
Harvard Business Review Leading The Digital EraHarvard Business Review Leading The Digital Era
Harvard Business Review Leading The Digital Era
 
Türkiye’de Bilgi Ekonomisine ve Bilgi Toplumuna Geçiş İçin Strateji ve Politi...
Türkiye’de Bilgi Ekonomisine ve Bilgi Toplumuna Geçiş İçin Strateji ve Politi...Türkiye’de Bilgi Ekonomisine ve Bilgi Toplumuna Geçiş İçin Strateji ve Politi...
Türkiye’de Bilgi Ekonomisine ve Bilgi Toplumuna Geçiş İçin Strateji ve Politi...
 
15 küreselleşeme sürecinde değişim yönetimi
15 küreselleşeme sürecinde değişim yönetimi15 küreselleşeme sürecinde değişim yönetimi
15 küreselleşeme sürecinde değişim yönetimi
 
İnovasyon ve proje yöneti̇mi̇
İnovasyon ve proje yöneti̇mi̇İnovasyon ve proje yöneti̇mi̇
İnovasyon ve proje yöneti̇mi̇
 
Küreselleşme
KüreselleşmeKüreselleşme
Küreselleşme
 
İklim için Kentler: Çözümün Bir Parçası Olmak, İyi Uygulama Örnekleri ve İkli...
İklim için Kentler: Çözümün Bir Parçası Olmak, İyi Uygulama Örnekleri ve İkli...İklim için Kentler: Çözümün Bir Parçası Olmak, İyi Uygulama Örnekleri ve İkli...
İklim için Kentler: Çözümün Bir Parçası Olmak, İyi Uygulama Örnekleri ve İkli...
 
Gazetto 2
Gazetto 2Gazetto 2
Gazetto 2
 
Samsung ve arçelik
Samsung ve arçelikSamsung ve arçelik
Samsung ve arçelik
 
STRATEGY Dergisi / Temmuz Eylül 2019 Sayı 19
STRATEGY Dergisi / Temmuz Eylül 2019 Sayı 19STRATEGY Dergisi / Temmuz Eylül 2019 Sayı 19
STRATEGY Dergisi / Temmuz Eylül 2019 Sayı 19
 
Globalizasyon surecinde standardizasyon yaklasimi
Globalizasyon surecinde standardizasyon yaklasimiGlobalizasyon surecinde standardizasyon yaklasimi
Globalizasyon surecinde standardizasyon yaklasimi
 
STRATEGY Dergisi / Temmuz-Eylül 2015 Sayı 7
STRATEGY Dergisi / Temmuz-Eylül 2015 Sayı 7STRATEGY Dergisi / Temmuz-Eylül 2015 Sayı 7
STRATEGY Dergisi / Temmuz-Eylül 2015 Sayı 7
 
The Deloitte Times Haziran-2018
The Deloitte Times Haziran-2018The Deloitte Times Haziran-2018
The Deloitte Times Haziran-2018
 
STRATEGY Dergisi / Ocak-Mart 2016 Sayı 8
STRATEGY Dergisi / Ocak-Mart 2016 Sayı 8STRATEGY Dergisi / Ocak-Mart 2016 Sayı 8
STRATEGY Dergisi / Ocak-Mart 2016 Sayı 8
 
Sektorumdergisi 2016 kasim_70_sayi
Sektorumdergisi 2016 kasim_70_sayiSektorumdergisi 2016 kasim_70_sayi
Sektorumdergisi 2016 kasim_70_sayi
 
TEPAV Yenilenebilir Enerjide Fırsat Nerede
TEPAV Yenilenebilir Enerjide Fırsat NeredeTEPAV Yenilenebilir Enerjide Fırsat Nerede
TEPAV Yenilenebilir Enerjide Fırsat Nerede
 
Perakendicilikte uluslararasılaşma
Perakendicilikte uluslararasılaşmaPerakendicilikte uluslararasılaşma
Perakendicilikte uluslararasılaşma
 
Kent Modelleri - Girişimci Kent / Entrepreneurial City
Kent Modelleri - Girişimci Kent / Entrepreneurial CityKent Modelleri - Girişimci Kent / Entrepreneurial City
Kent Modelleri - Girişimci Kent / Entrepreneurial City
 
Cilt bakım ürünleri sektör analizi
Cilt bakım ürünleri sektör analiziCilt bakım ürünleri sektör analizi
Cilt bakım ürünleri sektör analizi
 
Cin Pazari’nda Basarmak
Cin Pazari’nda BasarmakCin Pazari’nda Basarmak
Cin Pazari’nda Basarmak
 

Yalın kültürle globalleşen şirketler ve bir uygulama

  • 1. YALIN KÜLTÜR İLE GLOBALLAŞEN ŞİRKETLER VE SEKTÖREL BİR UYGULAMA TANER KUZU 112645034 İSTANBUL BİLGİ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME YÜKSEK LİSANS PROGRAMI DANIŞMAN BÜLENT COŞKUN 2014
  • 2. 2 TEŞEKKÜR 7 yıl boyunca çalıştığım TOYOTA Boshoku şirketindeki Türk ve Japon yöneticilerime, 6 ay boyunca Japonya’daki Kalite eğitimimi finanse ederek ‘’Yalın Kültür’’ü yerinde öğrenmeme destek oldukları için teşekkür ederim. Bu çalışma sürecimde bir süreliğine ayrı kalsak da bana her daim tüm desteğini veren değerli eşim Ebru Kuzu’ya da en DERİN sevgilerimi sunar, bu projemi ona atfederim.
  • 3. 3 ÖZET Bu projeyle, gelişen ekonomiler içinde globalleşen firmaların dinamiklerini, onları yerelden küresele taşıyan değerlerin bileşenlerini irdeleyeceğiz. Bu noktadan konuyu ele alıp, neden bazı firmaların bu yarışta geride kaldığını irdelemeye çalışacağız. Kendini diğer firmalardan ayrı kılan özelliklerini ön plana çıkartan ve bu özellikleri ile tüm dünyadaki müşterilerine ulaşıp, büyük ölçekli bir organizasyona dönüşen şirketlerin ortak özelliklerini irdeleyeceğiz. Bu ortak özellikler bazen finansal, bazen yönetsel bazen operasyonel olabilir. Ama bizim daha çok üzerinde duracağımız yöntem; yönetsel ve operasyonel bakış açılarının finansal sonuçları üzerinde olacak. Operasyon ve yönetsel bakış açılarının izdüşümü olarak da yalın kültürün izlerini süreceğiz. Kalitenin gelişiminde şimdilik son nokta olan yalın kültürün şirketlerin büyümesine olan olumlu etkisini modelleyeceğiz. Son olarak da bunu bir uygulama ile bazı yönlerden global atılımlar yapmış bir firmanın kazançlarına ve serüvenine ortak olacağız.
  • 4. 4 SAYFA NO İÇİNDEKİLER GİRİŞ 1 1. GLOBAL KÜLTÜR 1.1. Sanayinin gelişimi (19yy-20yy) 9 1.2. Globalleşen şirketler 1.2.1. Globalleşmeyi doğuran etmenler 11 1.2.2. Globalleşmenin genleri 14 1.2.3. Global kültüre doğru 17 2. YALIN KÜLTÜR 2.1. Kalitenin gelişimi (19yy-20yy) 19 2.2. Yalın Kaliteye geçiş 2.3.1. Yalın kalite anlayışını doğuran etmenler 20 2.3.2. Yalın Kalitenin genleri 22 2.3.3. Yalın kültüre doğru 25 3. YALIN + GLOBAL KÜLTÜRÜN EVRİMİ 3.1. Global gereksinimlerin Yalın Kültür ile buluşması 26 3.2. Sinerji kültürü 26 3.3. Firmalara yeni bir iş modeli önerisi 27 4. BİR SEKTÖRDEN YALIN KÜLTÜR ile GLOBALLEŞME UYGULAMASI 4.1. Firma ve sektörün genel durumu 27 4.2. Firmanın gereksinimleri 28 4.3. Yalın kültüre geçiş takvimi 28 4.4. Zorluklar, çelişkiler, çatışmalar 36 4.5. Uygulamaya geçiş ve hızlı kazançlar ile dirençlerin kırılması 37 4.6. Yalın kültür kazanımları ve global bakış 37 4.7. Yönetimsel ve yapısal önlemler ile süreklilik sağlanması 44 5. SONUÇ 45 KAYNAKÇA 46
  • 5. 5 SAYFA NO ŞEKİLLER DİZİNİ Şekil 1.1. Dünya Nüfus artışı grafiği 9 Şekil 1.2. Firmaların temel yapısı ve açık sistem olarak etrafı ile etkileşimleri 12 Şekil 1.3. Hava Ulaşım, Telefon Görüşmesi ve Bilgisayar Fiyatlarındaki Düşüş1er 14 Şekil 1.4. Global DNA 17 Şekil 1.5. Toyota Yaklaşımı 24 Şekil 1.6. ABC firmasının Yaklaşımı (ABC Way) 29 Şekil 1.7. Yalın kültüre geçiş ana planı 31 Şekil 1.8. ZQC – Sıfır hata sistemi kazançları 38 Şekil 1.9. JİKOTEİ KANKETSU – Yerinde kalite kazançları 38 Şekil 1.10. KAİZEN – Öneri sistemi kazançları 39 Şekil 1.11. KEİRETSU – Tedarikçi iyileştirme sistemi kazançları 40 Şekil 1.12. KAMISHIBAI kartı ve takip çizelgesi 41 Şekil 1.13. PDCA, YOKOTEN, 5 neden sorun çözme uygulaması 42 Şekil 1.14. PDCA, POKA YOKE ile kökten çözüm uygulaması 42 Şekil 1.15. MUDA - hat akış verimlilik kazancı 43 Şekil 1.16. 5S – Kalite arşiv odası uygulaması 43 Şekil 1.17. YETKİNLİK MATRİSİ - Test kalite elemanları uygulaması 44
  • 6. 6 SAYFA NO FOTOĞRAFLAR DİZİNİ Fotoğraf 1.1. Sanayi Devrimi çağında kullanılan ip eğirme makinesi 9 Fotoğraf 1.2. Japonya Kalite Madalyası 21 Fotoğraf 1.3. Deming Madalyası 21
  • 7. SAYFA NO TABLOLAR DİZİNİ Tablo 1.1. Toyota Üretim Sistemi hakkında efsane ile gerçek kıyaslaması 25 Tablo 1.2. Yalın kültür oluşumu için kalite bölümünce verilen iç eğitimler 30
  • 8. 8 GİRİŞ Değişen dünya koşullarında değişmeyen tek şey evrimdir. Politik, coğrafik, ekonomik, sosyolojik ve doğal hayatın uyduğu yegane kural varsa o da ‘’zayıfsan güçlen ve ayakta kal’’. Daha bilimsel açıklaması ile ortama en uygun davranan, doğal seçilim yoluyla sürekli evrimleşir ve güçlenir. Türlerin devamı bu yolla olmuştur. Yok olan kültürler, canlılar gibi, yok olan şirketlerin de yukarıdaki tanımlamadan nasibini aldığını söylemek yanlış olmaz. Esas olan konu ise her zaman şu olmuştur, peki ortam nedir. Şirketler için ortam; müşteriler, beklentiler, teknolojik buluşlar, sosyo-ekonomik devinimler, yeri geldiğinde savaşlar veya barışlar olabilmektedir. Yalnız bir gerçek var ki, son 100 yıl içindeki ortam değişimi son 2000 yıla kıyasla muazzam bir ivme kazanmıştır. Son 100 yıl içinde kendini bulunduğu ortama uyum sağlamak için çalışan şirketler, günümüze yaklaştığımızda bu sefer her geçen 10 yıl parabolik bir ivme ile değişimi sürekli yakalamak kaygısı yaşamıştır. Her geçen 10 yıl, firmalar için değişim gerekliliğini ne kadar zorlasa da bu giderek belki 5 yılda bir ve hatta yılda bire kadar düşecekmiş gibi görünmektedir. Buna en iyi örnekler, her 2 yılda bir kasa yenileyen otomotiv sektörü, her yıl yeni model çıkaran elektronik sektörüdür. Artık diş macunu içeriği değiştirir gibi, çok zor aşamalar ve ARGE faaliyetleri ile desteklenmesi gereken süreçlerden çıkan ürünlerin sürekli yenilenmesi ve daha iyi olması beklenmektedir. Firmaların içinde bulunduğu bu hızlı değişim ve yükselen müşteri beklentisi, firmalar arası rekabeti hiper rekabete yükseltmiştir. Bu da şirket kültür yapısı en sağlam olan, çevreye, müşteriye ve rakiplerine karşı en iyi performansı gösterenlerin ayakta kalabildiği bir iş dünyasını yaratmıştır. Elinizde okumakta olduğunuz bu proje ile öncelikle yukarıda kısaca tarif ettiğimiz gelişmeleri şirketler açısından değerlendirip, kitle üretimi ile büyüyen, kalitesi ile yaygınlaşan ve farklılaşan, en son kültürel yapısı ile de sürekliliğini sağlayan firmaları masaya yatıracağız. Burada globalleşme çıkış noktamız, yalın kültür reçetemiz olacaktır. Bir firmadaki uygulama ile de globalleşme emellerinin yalın kültür ile nasıl kesiştiğini ve yaşanan çatışma, direnç ve sonrasında kazançları rakamlarla inceleyeceğiz. Bu sayede büyümek ve farklılaşmak isteyen firmalara ihtiyaç duydukları iş modelini tanımlamaya çalışacağız.
  • 9. 9 1. GLOBAL KÜLTÜR 1.1. Sanayinin gelişimi (19yy-20yy) Fotoğraflar 1.1 İp eğirme makinesi, Samuel Crompton (1772-1779) , İngiltere Tekstil, otomotiv, gıda veya inşaat sektöründen hiçbirisi sanayi devriminin, endüstrileşmenin önünü tarım sektörü kadar açamamıştır. Çünkü bundan 200 yıl önce dünya nüfusu artışı önünde en büyük engel tarım kaynaklarının yetersizliği ve verimsiz kullanılması vardı. Ne zaman ki bu kaynakların binlerce, milyonlarca kişi tarafından tüketilmesinin yolları açıldı, nüfusun genişlemeye başlaması ile ekonomik hayatın da ilk hareketlenmeleri görülmeye başlandı. Avrupa’da nüfus 19. yy’da 100 yıldan kısa bir sürede ikiye katlandı. Bu nüfus artışları dünyada insanlığın doğuşundan beri ilk kez oluyordu. Şekil1.1.Dünya nüfus artışı, Kaynak: http://galeri.uludagsozluk.com/r/dünyamizdaki-inanilmaz-nüfus-artisi-106142/
  • 10. 10 Tabi ki tek gelişen bu değildi. 18.yy başından 19.yy başına kadar bir dizi dönüşüme neden olacak buluşlar dünyanın çeşitli yerlerinden gelmeye başladı. Kronolojik sıra ile gidersek 1765’de James Watt’ın buhar makinesini yeni bir enerji kaynağı olarak bulması, ekonomi biliminden baktığımızda Adam Smith’in 1776’da ‘’Milletlerin serveti’’ adlı kitabı yazmış olması, 1789’da olan Fransız devrimi ve ardından gelen sanayi devrimi, dünyada eşi benzeri o zamana kadar görülmemiş bir değişim rüzgarını peşinden sürüklemişti. Bu değişimler sadece teknoloji değil, politik, ekonomik, yönetsel anlamda da düşün dünyasına çok büyük katkılar getirmişti. Şehirlerin, milletlerin, firmaların gelişiminin önündeki engellerden bazıları da ulaşım ve iletişimdi. Çığır açan bir diğer olay ise 19. yy da, yüzlerce farklı fikir ve gelişim, on binlerce farklı patentin bir araya gelmesiyle oluşan yüzyılın buluşu otomobildi. Olayı sadece Ford T modeli ile sınırlamamak gerekir. Alman, İngiliz, Fransız, İsveçli, Amerikalı birçok bilim adamının buharın enerji kaynağı olarak kullanılıp, içten yanmalı motora kadar giden serüvende katkısı vardı. Enerji ve tarım kaynaklarının bol olduğu yerlere göç olaylarının artması ile şehirleşmenin önü açıldı. Nüfus artışını destekleyen, şehirleşmenin ve genel olarak da yaşamın kalitesini arttıran konulardan birisi de şehir alt yapılarının gelişmesi ve planlı şehirleşmenin görülmeye başlanmasıydı. Bu sayede birçok büyük şehir merkezleri doğdu. Londra, New York, Paris gibi büyük şehirler, gelişen ekonomiye ve filizlenen şimdinin global şirketlerine ev sahipliği yapmaya başladı. Büyük şehirler arası iletişim ve malların sevki de akıl almaz gelişmelerin ana damarlarını oluşturdu. 1832 yılında telgrafın icadı, 1876’da telefon patentinin alınması uluslararası iletişimin temelini oluşturmaya başladı. Yine buharlı trenlerin bu yıllarda gelişmesi ve demiryollarının yapılması ile mal sevkinin tasarruflu hale gelmesi de firmaların mallarını daha uzak yerlere satmasında çok etkili oldu. Yukarıda anlattığımız 18-19 yy’da yaşanan tüm ekonomik, teknolojik, politik ve sosyolojik değişimlerin sonucunda dünyada hala yaşamaya devam eden 150-200 yıllık çınar (global) şirketler hayat buldu. Bunlara öykünen ve onları taklit etmeye çalışıp, başarılı olan ve hala yaşamaya devam eden 50-100 yıllık şirketleri de görmek mümkün. Ve hatta yine bu tüm firmaları inceleyen ve global kültür özelliğine sahip olmaya başlayan 10- 50 yıllık şirketler de var. Şu an yazıyı yazdığımız anda girişimcilerin kurduğu, adı duyulmamış bir şirketin 5 yıl içinde FORBES 500 listesine girip, 150 çalışanı ile tüm dünyaya hizmet edip, 200 Milyon € ciro elde etme ihtimali de var. Başta yazdığımız global şirketlerin geliştirdiği bir globalleşme kültür modeli var. Kendini sürekli geliştirip, tüm
  • 11. 11 dünyadaki potansiyel müşterilerine kendisini en iyi şekilde pazarlama ve bu müşterileri kendisine tutundurma özelliği bu projemizin ana konusu olacaktır. Şu ana kadar bahsettiğimiz kadarı ile birçok düşünürün özetlediği gibi A.Toffler veya P. Drucker; dünya ekonomisi ve genel olarak toplumlar, tarım toplumundan sanayi toplumuna (verimlilik) geçiş ve son olarak da 21.yy’da bilgi toplumunun özelliklerini göstermeye başlamıştır. Her toplumun özelliği ve yapısı farklı olsa dahi bu her 3 evrede de ayakta kalmayı başaran global firmaların farklı yaptığı ve her süreçte de uyguladığı modelde başarılı olduğu karşı konulmaz bir gerçektir. Procter and Gamble, Krupp, Dupont, Faber Castell, Unilever, Ford, Harrods, Siemens, Peugeot gibi şirketler; sanayileşmenin temellerinin atıldığı, sanayi inkılabı ile keşifler yapmanın kolaylaştığı ve metodolojisinin belirlendiği, bilimsel keşiflerin her geçen yıl bir önceki bulunan keşfe katkı sağlayarak, yeniliklerin önünü açtığı, Rönesans ile özgün, hür düşüncenin güçlenmesinin sağlandığı 18-19 yy.’ın meyveleridir. Hala ayakta ve güçlenmeye de devam etmektedirler. Bu proje, dünyanın sanayileşmesi sürecinde yaşanan buhranlar, iniş-çıkışlar, sosyal sıkıntılar ve sonucunda yaşanan savaşları, politik bölünme veya birleşmeleri kapsam dışında tutup, sadece bu süreçte temelleri atılan firmaların global kültür olarak ortak yanlarını keşfetmeye ve bunun yalın kültür ile örtüşen noktalarını tespit etmeye odaklanacaktır. 1.2. Globalleşen şirketler 1.2.1. Globalleşmeyi doğuran etmenler Globalleşen şirketler başlığı altında; sırasıyla globalleşmeyi doğuran etmenler, bu etmenlere karşılık firmalarda bulunması gereken genler ve en son da bir iş yapış kültürü olarak firmaların bu genleri global kültür olarak firmalarında nasıl benimsediklerini tarif eden kısımları inceleyeceğiz. Genel itibariyle globalleşmeyi tarif ederek giriş yapacağız. Sonra, yalın kültürle etkileşimini anlatacağımız 2. Kısmı daha iyi kavrayabilmemiz için hangi global genlerin yalın kültürle beslendiğini ve bunların yöntem/içerik/uygulama aşamalarını göreceğiz. Son aşamada ise bir uygulamayı anlatıp, sahip olduğu kazançlar ile global bakışa sahip olmaya başlayan bir firmanın dönüşümüne tanık olacağız. Bölümler arası ilişkiyi kısa tarif ettikten sonra gelin şimdi globalleşmeyi doğuran etmen ve dış ortamı biraz görselleştirelim.
  • 12. 12 Şekil 1.2 Firmaların temel yapısı ve açık sistem olarak etrafı ile etkileşimleri Temel itibariyle firmalar, bir işçi sayesinde makine kullanarak gerçekleştirdikleri ürünü müşteriye satarlar. Bu esnada pazarın eğilimi, rakiplerin pozisyonu ve tedarikçilerin katkısını sürekli gözden geçirirler ve her bir etmenin çıkan ürüne, müşteriye etkisini değerlendirirler. Açık sistem olarak çalışan firmaların entropi oluşmadan sürekli kendilerini yenilemeleri çok önemlidir. Entropi ile kastettiğimiz firmaların kendilerini değişime kapatıp, bozulmaya başlamalarıdır. Kurdukları öğrenen yapı içerisinde sadece kendileri değil, müşterisi, rakipleri ve içinde bulundukları pazar da vardır. Sürekli gelişme, yaratıcı fikirlerin çıkması, bunların ürüne yansıması ve müşterinin sürekli tutundurulup, farklı bir kimliğin müşteri algısında oluşturulması çok önemlidir. Bu yapı içerisinde firmanın karlı olması, sürdürülebilir kalkınmaya, sürekli yaratıcılığa ve tabi ki üst seviye pazarlama yapısına bağlıdır. Esasında bu basit ve anlaşılır yapı içerisinde birçok globalleşen firmanın özelliklerini ve belki de bu yola girmelerinin nedenlerini saymış olduk. Çapı yerelden globale değişen her şirket birçok avantajlı durumu yaşamaya başlamaktadır. Peki ama bu globalleşen firmaların bu yola girme nedenleri nedir? Değişen pazar koşulları sayesinde ultra-rekabetin hissedildiği ekonomimizde; artık globalleşme seçeneği birçok riski ve güçlü yerel rakipleri karşımıza çıkarsa da bu sorunu da firmaların satın alım gücü ile hallettiğini görebiliyoruz. Bu da yine global şirketlerin
  • 13. 13 elinde bulunan önemli bir kozdur. Öyle bir koz ki, satın alıp, yerel pazarda sizi batırıp, kendi ürünü ile pazarda hakim olma taktiğini uygulaması bile tamamen elinde olan bir durumdur. Globalleşmeyi doğuran temel etmenleri şu şekilde sıralayabiliriz: 1- Serbest ekonomi, 2- Kolaylaşan ulaşım çözümleri, 3- Hızlı ve kolay iletişim ağının olması, 4- Belli doğal kaynakların tüm dünyada farklı coğrafyalarda dağılması, 5- Nüfus dağılımı, satın alım gücü ve pazarların coğrafyaya göre farklılığı ve çekiciliği, 6- Dünya nüfusunun büyük bir çoğunluğunu oluşturan kısmın düşük işçilik ücretleri, 7- Global şirketlere sağlanan yerel kolaylık, yatırım olanak ve teşvikleri, 8- Birçok coğrafyada ulaşılan politik, ekonomik kararlılığın oluşması, 9- Doğu Bloğu, Sovyetler Birliği, katı Komünist Çin gibi bazı coğrafyalardaki globalleşme karşıtı yapılanmaların tamamen ortadan kalkması veya ılımlı hale dönüşmesi, 10- Sermaye, işçi ve mal hareketliliğine getirilen bazı özgürlükler, 11- Gelişen seri üretim teknikleri ile yüksek miktarda üretim yapmanın getirdiği maliyet avantajı, 12- Global şirketlere duyulan hayranlık ve olumlu müşteri algısı, 13- Tüketim kültürünün gelişmesi, Görece eski bir kaynak olsa da globalleşmenin ilk evrelerine ait tespitleri içermesi bakımından önemli olan çalışmalarında Aktan ve Şen şu tespitte bulunuyorlar: “Ulaşım, enformasyon, mikro-elektronik ve iletişim alanındaki teknolojik gelişmeler, dünyayı küçülterek ülkeleri hızla birbirlerine yakınlaştırmıştır. Özellikle bilgi ve iletişim teknolojilerindeki gelişmeler sonucu ulaşım ve iletişim maliyetleri aşırı derecede düşmüş ve ülkeleri, insanları ve piyasaları birbirinden ayıran zaman ve mekan gibi doğal engeller büyük ölçüde ortadan kalkmıştır. 1930’larda yaklaşık 0.70 Dolar olan mil başına ortalama ulaşım maliyeti, teknolojik gelişmeler sayesinde hızlı bir düşüş trendi göstermiş ve 1990’larda 0.10 Dolara kadar düşmüştür. Benzer şekilde 1930 yılında 245 Dolar olan New York ile Londra arasındaki üç dakikalık bir telefon görüşmesinin maliyeti 1990’da 3.30 Dolara düşerken; bilgisayar maliyetleri son 40 yıl içinde 125 kat düşerek 1990’larda 1000 Dolara kadar gerilemiştir” (C.C.Aktan ve H.Şen, s70, Globalleşme, Ekonomik Kriz ve Türkiye kitabın adı, 1999)
  • 14. 14 Şekil 1.3. Hava Ulaşım, Telefon Görüşmesi ve Bilgisayar Fiyatlarındaki Düşüşler (Ticari bilgisayar fiyat deflatörü, (1990 = 1000) baz alınarak hesaplanmıştır) Kaynak: IMF, World Economic Outlook, 1997, s. 46 Görüldüğü gibi; globalleşme yolunda atılacak adımların birçok teşvik edici etmeni ve sonuçları vardır. Sayılan etmenlerin hepsi, bazen de birkaçı firmalar için yeterli olup, bu stratejik kararı almaktadırlar. Yerelden veya uluslar arası yapılarından sıyrılıp, global oyuncu olma aşamasına geçmektedirler. 1.2.2. Globalleşmenin genleri Gelin globalleşmenin genlerine geçmeden önce, bozuk genlerden biraz bahsedelim. Ultra rekabet, yerel güçlü oyuncular, pazarın global oyuncu ile aynı bakışta olmaması gibi durumların çok güçlü diyebileceğimiz global firmaları dahi nasıl yendiğini görelim. Mevcut olan global genlerin bazen yerel kültürle nasıl bağdaşmadığını, her pazarın, coğrafyanın veya ülkenin global atılım için yeterli altyapısı olamayabileceğini de görmüş oluruz. Tabi ki bu, dev firmaları durdurmuyor ama biraz önce bahsettiğimiz gibi rakip, pazarın eğilimi, müşteri gibi dış etmenlerin çok iyi analiz edilmesini gerektiriyor. Bu soruna da birazdan değineceğimiz önemli genlerden olan’’öğrenen organizasyon’’ yapısı ile çözüm bulunuyor. Best Buy: 2011’de Avrupa’daki mağazalarında çok düşük performans gösterip, Çin, Türkiye gibi ülkelerdeki mağazalarını da kapatmak zorunda kaldı.
  • 15. 15 Google: Çin’in Google’u Baidu 2010 yılında Google’u Çin piyasasından silmiş ve kendisini yakalamayı hayal bile edemeyecek durumda bırakmıştı. McdDonald’s: 2003’de yapılan Karayip çıkartması Jamaika, Trinidad and Tobaga, Barbados gibi birçok ülkede dükkanları kapatmasıyla sonuçlanmıştı. 7 yıl boyunca tekrardan piyasaya girmeyi bile düşünmedi. Starbucks: 2003’de İsrail’de açtığı 6 mağazayı da kapatmak zorunda kaldı. Yerel kahve içme anlayış ve zevkinden çok uzakta bir servis nedeniyle çokça da eleştirilmişti. Walmart: İkonik Amerikan market zincirinin hem Almanya hem de Güney Kore’de bir bir sorunlar yaşayıp, mağazalarını kapatması da yine ekonomi sayfalarına düşmüş haftalarca analizler, yorumlar yapılmıştı. http://www.internationalbusinessguide.org/10-successful-american-businesses-that-have- failed-overseas/ ‘dan alıntı. Her ne kadar başarısızlık örnekleri ile bazı global şirketleri ele almış olsak da bu tartışılmaz bir gerçeği silemiyor: Denemeye devam ediyorlar ve sürekli başarılılar. Yüzlerce yıldır yaptıkları gibi…Yapmalarına neden olan şey, şirket kültürünün derinliklerinde yatan ‘’global DNA’’ları. Global DNA tarifi ile esasında birçok şirketin küresel pazarda söz sahibi olmasına neden olan temel özelliklerinden bahsediyoruz. Bu global şirketlerin internet sitelerine girdiğinizde de hep global DNA ile şekillenmiş belli kalıplar karşılaşıyorsunuz. Sonra Mckinsey, Harvard dergilerindeki makalelerde, ünlü yönetim gurularının, Peter F. Drucker gibi, kitaplarında başarılı yönetimin izlerini okuyorsunuz. Bunların hepsi belli başlı 5 temel gende hayat buluyor: İlk ikisi tüm şirketlerin yapısında olan; çalışan ve operasyon. Üçüncüsü firmanın içinde bulunduğu toplum. Dördüncüsü kaynaklarını tükettiği dünya ve sonuncusu tüm bu yapıların yönetildiği yönetim. Yalnız bu 5 temel genden en öne çıkan yönetimdir. Bu olguyu, yönetim kavramına büyük katkısı olan guru Peter F. Drucker’dan bir alıntı ile irdeleyelim. Çünkü bu alıntı ile esasında çalışan, toplum ve çevre nasıl global DNA’da buluştuğunun da bazı tespitlerini bulacağız: Yönetim insanlarla ilgilidir. Görevi insanları birlikte performans gösterebilir kılmak, güçlü yanlarını etkin, zayıf yanlarını geçersiz hale getirmektir. İşte organizasyon budur ve aynı zamanda yönetimin önemi, belirleyici faktör olmasının da nedenidir. Günümüzde hemen hepimiz, küçük ya da büyük, ticari veya ticari olmayan, yönetilen bir kurum tarafından istihdam ediliyoruz. Geçimimiz için yönetimin eline bakıyoruz. Ayrıca, topluma
  • 16. 16 katkıda bulunma yeteneğimiz de kendi becerilerimiz, adanmışlığımız ve çabamız kadar çalıştığımız şirketin yönetimine de bağlıdır. (Peter F. Drucker, 2009,Yönetim s.72) Buradan yola çıkarak ne kadar en sonda bahsetsek de yönetimin Global DNA’da en önemli yapı taşı olduğunun altını çizmiş olduk. Aşağıda tarif ettiğimiz ve kısaca global başarı sağlamış birçok firmanın genlerinin özetlediği çizim esasında her şeyin basit ve birbiri ile ilintili olduğunu gösteriyor. Aynı basit bir DNA dizilimi gibidir. Basit ama mucizevidir! Bu firmaların gen haritasını aşağıda bulabilirsiniz: Şekil 1.4. Global DNA Her şeyin temelinde elbette o firmanın çalışanı ve operasyonun kendisi var. Bu aşamada global şirketlerin yaptığı farklılık, operasyonda mükemmellik (yalın üretim sistemi veya benzeri modeller) ve çalışanlarına karşı ise topyekun, ayrıştırmaksızın saygı kültürünün olmasıdır. Toplum ise global şirketler için firma içinde çalışan personelden ayrı
  • 17. 17 tutulmayan, aynı derecede özenli ve saygılı yaklaştığı önemli bir etmendir. Topluma katkı, destek, ortak düşünce, hassasiyetlerine karşı saygı, benimsenme gibi düzeylerde toplumla iletişim halindedir. Sürdürülebilirlik kavramı ise çalışanın ve en nihayetinde toplumun yaşadığı çevrenin, operasyonlarla kaynak tüketilmesi sonucu oluşan olumsuzluğu en aza indirgediği ve bazen fazlasını yaptığı bir kavramdır. Yine bu kavramın içeriği global şirketlerde çok dolu ve firmanın tüm kademelerinde yaşatılan bir anlayıştır. Yönetime tekrar geldiğimizde ise; tüm bu etmenleri aynı potada eriten ve global bir strateji oluşturan yönetim kademesinin gerçekleştirdiği sinerjidir. Bu Global DNA’ya sahip olan dev firmaları incelediğimizde; yönetim anlayışının baskın gelmediği ve esasında topyekun yönetilen ve yönetimin her bir çalışan tarafından benimsendiği bir yapıyı görüyorsunuz. İşte milyonlarca firmanın yapamadığı ama üzerinde çalışma yaptığımız global firmaların başardığı da tam anlamıyla budur. Yenilikçi global strateji ile yönetime ve ürünlere farlı bir yaklaşımın katıldığını görüyoruz. Esasında bunun örneğini birçok global şirkette görebiliriz. Esasen, yenilikçi ürün gamının ve geleceğe dair ARGE çalışmalarının müşteriye oldukça yakın ve hatta bazen müşterinin hayal edemediği ama sahip olduğunda vazgeçemeyeceği bir çeşitlilikte olduğunu görüyoruz. Yenilikçi yönetim anlayışının, ARGE çalışmalarında global stratejiyi tetikleyen ve bazen de sürdürülebilir tutan yegane yapı taşlarından birisi olduğunu söyleyebiliriz. Müşterilerini, çalışan ve operasyonları vasıtasıyla üretilen ürünlerle memnun eden, bunu yaparken oluşturduğu çevresel zararları topluma geri ödemeyi bir görev edinmiş, global bir strateji ile yönetilen şirketlere global genleri olan firmalar diyoruz. 1.2.3. Global kültüre doğru Global kültüre firmasını taşımak isteyen firmaların serüveni kesinlikle burada anlatmak istediğimiz prensiplerin bir izdüşümüdür. Gelin 01.08.2014’de Capital dergisinde globalleşme planları olan Türk firmalarının yol haritalarına kulak verelim: ‘’Biz yenilikçi bir grubuz. Bunu da ARGE yatırımlarımıza borçluyuz. Kale Grubu olarak ciromuzun yüzde 2,2’sini AR-GE’ ye ayırarak Türkiye ortalamasının 2 kat üzerine çıkıyoruz. Orta ve uzun vadede, global pazarlarda, başta mevcut durumda yurtiçinde lider ve öncü olduğumuz işler olmak üzere, en üst seviyeye çıkmayı, global anlamda aynı
  • 18. 18 başarıyı sağlamayı hedefliyoruz. Önceliğimiz faaliyet gösterdiğimiz tüm alanlarda yenilikçi, rekabetçi ve kalıcı oyuncularından biri olmak.’’ ZEYNEP BODUR OKYAY / KALE GRUBU BAŞKANI VE CEO ‘’Ana stratejik inisiyatiflerimizi şöyle sıralayabilirim: Üretimde mükemmellik, ana işimiz olan lastik sektöründe büyüme ve inşaat, kompozit, teknik ipliklerden oluşan farklı sektörlerde büyüme. Elbette ana stratejilerimizi destekleyen çalışma alanlarımız da var. AR-GE bunlar arasında ilk sırada yer alıyor.’’ CENK ALPER / KORDSA GLOBAL CEO ‘’2023 hedefine ulaştığımızda Petkim Yarımadası, Avrupa’nın en büyük üretim üslerinden biri olacak. İnsan kaynağımız, bilgi birikimimiz, ana hissedarımız Socar’ın vizyonu ve gücü, Petkim’in gelecekte çok daha büyük hedeflere ulaşmasının yolunu açıyor. Global ölçekte böylesine başarı kazanmanın yolunun entegrasyondan geçtiğini bilerek hareket ediyoruz.’’ SAADETTİN KORKUT / PETKİM GENEL MÜDÜR 2020’de “dünya klasında şirket” olma vizyonuyla hareket ettiklerini söylüyor ve ekliyor: Şu anda grup ciromuz 5,4 milyar dolar. Ama bu sektörde ciro bazlı hedefler koymak biraz yanıltıcı olur. Çünkü bir emtiadan bahsediyoruz. Avrupa’nın üçüncüsü olarak ve tonaj olarak iyi bir yerdeyiz. Bu yolculukta bizim için asıl önemli olan, kârlılık, verimlilik, çevrecilik, kalite, AR-GE, inovasyon, iş güvenliği gibi kriterlerimizin toplamı. ” ALİ PANDIR / ERDEMİR GRUBU YÖNETİM KURULU BAŞKANI http://www.capital.com.tr/arastirmalar/global-500-planlari-haberdetay-11102’dan alıntı. Operasyonel mükemmellik, yenilikçilik, çalışan işgücüne olan güven, global stratejilerle büyüme, toplumsal ve çevreci yaklaşımlar yukarıda 10-15 yıl içerisinde globalleşmesini tamamlayacak Türk firmalarının ortak yönleri olduğunu fark etmişsinizdir. Yalnız buradaki içeriğin bazı şirketlerde ağırlığının değiştiğini, ucuz maliyetli tasarımı yenilikçi modüler ürünleri sunan firmalar ile (IKEA), üst seviye teknolojik ürünleri, daha az esneklik seçenekleri sunan firmalar (APPLE), veya en üst kaliteyi, en uygun fiyata sunmayı hedefleyen (TOYOTA) firmaların aynı global kültürde buluştuğunu görebilirsiniz.
  • 19. 19 2. YALIN KÜLTÜR 1.1. Kalitenin gelişimi (19yy-20yy) Esasında kaliteyi tarif etmeden tarihçesini anlatmak çok yanlış bir yaklaşım olacaktır. Fakat klasik kalite tanımın ötesinde gelin duyularımıza hitap eden bu kavramı biraz daha matematiksel olarak formüllemeye çalışalım: Q = P / E Q: Quality - Kalite P: Perfromance – Performans E: Expectations – Beklenti D.H.Besterfield, C.B.Michna, G.H.Besterfield, M.B.Sacre, 1999, Total Quality Management, s.5 Tarih hangi yüzyılı gösterirse göstersin, yukarıdaki formülün tüm çağlarda kaliteyi tarif ettiğini söyleyebiliriz. Buradaki anahtar orantı beklentiyi geçen ürün performansıdır. Renkli televizyon alırsanız, renkli göstermesi bir kalite beklentisi değildir ama renklerin canlı gösterimi kesinlikle müşteriyi cezp edecektir. Otelde yatak ve buzdolabı olması beklenti iken, her sabah yatağınıza konan bir not ve çiçek ile buzdolabınızdaki ücretsiz içecek ve çikolata otel servis performansını kesinlikle ‘’kaliteli’’ olarak adlandırabilmenize neden olabilmektedir. Kalitenin sanayinin ilk gelişimindeki yapısı ile son yüzyılda tarif edilen kapsamı arasında temel farklılık tekil bir yapıdan topyekun bir yapıya bürünmesi diyebiliriz. Tedarikçi, çalışan, müşteri, yönetim kendi tekil çemberleri içinde yaşarken, son gelinen evrelerde süreç yaklaşımı ve kesişen çemberler görüyoruz. Üretim kaynaklarının, üretilen ürünlerin sunulduğu pazarların, ulaşım gereçlerinin gelişim içinde olduğu 19.yy’da kalite; daha çok ürünlerin müşteriye ulaşma aşamasında yaşanılan temel sorunlara çözüm bulmak adına yardımcı olan bir araç olarak kullanılmıştır. Temel girdi kalite faaliyetleri, ürün değişkenliklerinin yakalanmasının basit yöntemleri, bazı kontrol tekniklerinin gelişimi gibi konuları gördüğümüz bu yıllarda kaliteyi keşfetmeye ve ne tür katma değerler sağlayabileceğine dair tespitleri görüyoruz. Adını anmamız gereken şahıslar; Armand V. Feigenbaum, W.A. Shewart, W.Edwards Deming, Joseph M. Juran, Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi diyebiliriz.
  • 20. 20 2.2. Yalın Kaliteye geçiş 2.3.1. Yalın kalite anlayışını doğuran etmenler Kalitenin gelişimi sırasında müşteri beklentilerinin bazı boyutları oluşmuştur. Esasen kalitenin toplam kaliteye ve yalın kalite anlayışına dönüşmesinin nedeni bu boyutlardaki algıların değişimidir. Kalitenin 9 boyutu şunlardır: Performans Özellikler Standarda uygunluk Güvenilirlik Dayanıklılık Servis hizmeti Müşteri ile iletişim Estetik özellikler Marka değeri David A.Garvin, 1988, Managing Quality: Strategic and Competitive Edge, s82 Ford T modeli ile başlayan, birçok Amerikan firmasının global arenaya yayılması ile devam eden, bayrağın Japon firmalarına geçmesi ile ilerleyen ve günümüzde bir ‘’kalite modeli’’ ile tüm dünyada artık kopyalanabilen bir iş modeline dönüşen kalite anlayışından bahsediyoruz. Bu anlayışta; firma içi kültürel dönüşümün sağlanması için altyapı, organizasyon ve yönetim olarak değişimlerin yaşanması gerekmektedir. Farklı uluslardaki firmalar aynı yöntemlerle benzer başarıları sergilediğini gözlemliyoruz. Firmaların bu sonuçlara ulaşmasının nedeni yukarıdaki 9 boyutun müşterilerce ve pazar tarafından belirlenmeye başlanmış olmasıdır. Üreticilerin yeni müşteri veya mevcut müşterilerini tutma hususunda bu boyutlardan kalitelerini tekrar tarif ettiklerini görüyoruz. Yalnız pazarın bir önemli dinamiğinde de büyük bir değişim olduğunu göz ardı etmeyelim. Nüfus… Nüfus ilk başlarda artması ile pazar büyümesi ve firmaların kalite anlayışlarını gözden geçirip, dev oluşumlara dönüşmesinin bir etmeni olmuştur. Diğer bir yandan firma nüfusundaki artış da mevcut pazarın daha çok bölünmesine ve sadece farklılık yaratanların ayakta kaldığı hiper-rekabetin oluşmasına sebep olmuştur. Son dönemdeki bu değişimler hem genel kalitenin gelişimine neden olurken, yaratıcı kalite,
  • 21. 21 yalın kalite, toplam kalite gibi kendini yenileyen, sürekli geliştiren, müşterisine yakın olmayı becerebilen organizasyonların oluşmasına da neden olmuştur. 2.3.2. Yalın kalitenin genleri Yalın kalitenin genlerini anlatacaksak kesinlikle Japonya ve TOYOTA’dan bahsetmeliyiz. Aşağıdaki madalya 1970’de ilk kez verilmeye başlandığında ilkinin TOYOTA’ya verildiği ünlü Japon Kalite Madalyasıdır ki 2012’de adı Deming Madalyasına değiştirilerek, Japonların nasıl vefalı bir millet olduğunu bir kez daha göstermiştir. Japonlara kaliteyi öğreten kişinin Deming olduğunu ve bunu her fırsatta ve ortamda hatırlattıklarını altını çizmemiz gerekir. Buradan da yalın kalite genlerini modellerken de gideceğimiz doğru adres DEMING gibi kalite guruları ve onların öğretileri olacaktır. Fotoğraflar 1.2 Japonya Kalite Madalyası (2012’den beri adı Deming madalyasıdır) Fotoğraflar 1.3 Deming Madalyası
  • 22. 22 ‘’Tüm Japon firmaların Deming yöntemini uyguladığını söylememek lazım. Belki de hala en kötü örnekler Japon firmalar arasında da bulunabilir. Fakat gayretli bir biçimde eğitim programı kurgulayarak, tüm endüstriye açtılar. JUSE- Japon Bilim ve Mühendisler birliği tarafından yürütülen bu çalışma çok başarıya ulaştı. Deming’in sınıf öğretileri 9 aylık bekleme listesi ile dinleyici bulduğu zamanlar oldu. Deming, Amerika’da ise 24 gün firmaların yöneticilerine seminerler verdi. Her seminere 4.000 yönetici katılıyordu. Bu sadece başlangıçtı. Amerikalı politik lider ve yöneticilerin düşünceleri ve uzun soluklu korkuları yüzünden gelişimimiz geciktirildi. Bir grup Amerikalı yönetici Japon otomotive tedarikçisine ziyarette bulunmuş. Firmalarındaki her şeyi göstermişler ve her türlü sorularını yanıtlamışlar. Turun sonunda bir Amerikalı yönetici, anlatan kişiye neden tüm uygulanan metotlarda bu kadar açıklıkla yanıt verdiğini sormuş. Japon yönetici şu şekilde cevaplamış: ‘’ Biz biliyoruz ki bugün burada gördüklerinizi uygulamayacaksınız, eğer uygulasanız bile, siz tüm kurgularını yaptığınızda biz çoktan sizin 10 yıl önünüzde olmuş olacağız.’’ 14 Mayıs 1989, Sunday New York times’da bir makale şu şekilde başlar: ‘’ Birçok firma için iyi haber artık ürünlerinin kalitesini iyileştirmeyi başardılar.’’Bir iş editörü ise şunu ekledi: ‘’ Kalite tarihe karıştı, artık mesel değil’’ (Quality is passé. It is no longer an issue) Sadece rekabet odaklı veya belli bir seviyede kaliteyi sağlamak için konuya yaklaştığımız sürece, başımız çok büyük belalara girecek. Rafael Aguayo, 1991, Dr. Deming, The American who tought the Japanese about Quality, s43 Esasında yukarıdaki kısa alıntı bütün gerçekleri ortaya koyuyor. Sondan başlamak gerekirse; artık kalitenin bir amaç değil, işin parçası olduğudur. Firmalar belli bir seviye tespit edip, ona hedeflemektense kendini sürekli yenilemeye ve geliştirmeye odaklaması gerekmektedir. Amerikalı ve Japon yöneticiler arasındaki yaklaşım farkı ise ortaya çıkan sonuçlardan da çok rahat görülebilmektedir. Japon yöneticiler DEMİNG öğretilerini kurumsal bir yapı içerisinde tüm endüstriye yaygınlaştırıp, bir kalite kültürünü sanayilerinde oluşturmayı başarmışlardır. Amerikalılar ise genlerine nüfus etmesi yerine, yoruldukça alınan bir enerji içeceği gibi kaliteye yaklaşmışlar ve Japon endüstrisinin gerisinde kalmışlardır. Bir endüstri ki zamanında Amerikan firmaları ile bırakın rekabeti
  • 23. 23 parça vermesi bile düşünülmeyecek bir durumdaydı. Şu an gelinen durumu tarif etmeye bile gerek yok. Buradan da geleceğiniz nokta şudur ki; yalın kültürün, kalitenin en üst modeli olarak kabul edilen bu anlayışın artık günü birlik bir moda kaygısıyla değil, firmaların genlerine işlemiş bir yapı ile hayatını sürdürülebileceği gerçeğidir. Gelin şimdi Deming 14 ilkesi ve toplam kalite ilkeleri, Toyota üretim sistemi temelleri, yalın kültürün temel taşları gibi derya gibi konuların içine giriş yapmadan çok insani ve yapay zekayı anımsatan ‘’gen’’ kavramı ile neden ‘’yalın’’ ı birleştirdiğimizi anlatmaya çalışalım. Global firmaların büyümesi nasıl genlerine girmiş, tavır, davranış, zihniyet ile olmuş ise, kalitenin de firma içinde vücut bulması aynı anlayışla olması gerekmektedir. Şimdi sizlerle TOYOTA Tarzı (way) iç belgesinde geçen çarpıcı ve yılların deneyimi ile rafine olmuş birkaç cümleyi paylaşmak istiyorum: ‘’Meydan okumaları, motivasyonumuzu ya da enerjimizi yitirmeden, düşlerimizi gerçekleştirmek için yaratıcı bir ruhla ve cesaretle karşılıyoruz. Çalışmalarımıza iyimserlik ve katkımızın değerine içte bir inançla, coşkuyla yaklaşıyoruz. Ve başka bir yerde: Kendi yazgımızı kendimiz belirlemeye uğraşıyoruz. Kendimize güven duygusuyla, kendi yeteneklerimize güvenerek hareket ediyoruz. Yaptıklarımız ve katma değer üretmemizi sağlayan becerilerimizi koruyup geliştirme konusunda sorumluluğumuzu kabul ediyoruz.’’ Jeffrey K. Liker, 2012, Toyota Tarzı, s49 Bu mesajdan şunu çok net alıyoruz ki bütün bir organizasyon tek bir vücut, tek bir gen haritası, tek bir beyin gibi hareket eder hale gelmiş ve sürekli meydan okumalar ile kendisi ile yarışan bir organizasyon haline gelmiştir.
  • 24. 24 İşte yalın kalitenin genleri de tam da budur: Tek vücut, takım halinde çalışan, kaizen geleneği ile sürekli iyileştirme yapan, yeni hedef ve ilerlemeler için sürekli meydan okuma tavrı içinde olan bir organizasyon. Şekil 1.5 Toyota Yaklaşımı http://quality-on.blogspot.com.tr/2011/01/toyota-way.html ‘dan alıntı 2.3.3. Yalın kültüre doğru Kültür; davranış, zihniyet, eğitim, görgü, bakış açısı gibi daha içsel ve köklü olgularla ilişkili iken, Yalın ise; süreç, takım, müşteri, iyileştirme, saygı gibi temel konulara değinmektedir. Ve onun içindir ki; bunda başarılı olmuş firma veya uluslardan bahsederken hayranlık duyulan alışkanlıklarından bahsedilir. Çünkü genlerine işlemiş, bu kültürel yapı davranış olarak hayatlarında yer bulmaktadır. İşte firmaların yalın kültür serüveninde ilk görmeye başladığımızda hep bu olmaktadır. Yönetsel düzeyde başlayan kararlı bakış açısı firmanın kültürel yapısını, stratejileri ile uyumlu bir şekilde baştan aşağıya yenilemektedir. Tabi bunlar onlarca yılı alan bir serüven ve sonuçları belki de bu süreçte bir süre geçtikten sonra alınabilen uygulamalardır.
  • 25. 25 Bu uygulamaları en iyi özetleyen uzmanlardan birisi de kesinlikle Jeffrey K. Liker’dır. 20 yıllık çalışma, araştırma ve TOYOTA üst düzey yöneticileri ile ortak çalışmaları sonucu Toyota Way kitabını yazmıştır. Way, yaklaşım demektir ve esasında yalın kültüre doğru ilerlerken kesinlikle anlatmak istediğimiz de budur. Çalışanların bir araya gelmesi ile oluşan firmaların, top yekun nasıl yaklaşımlarını değiştirerek, geleceklerini değiştirdiklerini göreceğiz. Yalnız bazen çok yüzeysel olarak ele alınan konular var ki bunları daha iyi anlatmamız gerekmektedir. Toplam kalite, yalın kültür, 6 sigma hep 2-3 haftalık eğitim veya kurslarla öğrenilen yaklaşımlar gibi gösterilmemelidir. TOYOTA grubunda 7 yıl geçirdim ve 30 yıl çalışan yöneticiler ile görüştüğümde hepsinde hep bir öğrenci havası ve ışıltısı olduğunu çok net hatırlıyorum. Yıllarca süren deneyim ve uygulamalardan sonra bile hala bu kültür içinde yenilikleri keşfeden yöneticilerin olmasına çok da şaşırmamak lazım. Bu esasen kaizen felsefesinden farklı bir şey değildir. Yani sürekli iyileşme, sonu olmayan bir süreç. Şimdi bazı yüzeysel algılamalarla, yalın kültürün gerçekte ne olduğunu kıyaslayarak anlatmaya çalışalım: EFSANE GERÇEK  Somut bir başarı hikayesi  İstikrarlı bir düşünme tarzı  Hiç durmadan daha iyi bir yol arayışı  Bir yönetim projesi ya da programı  Bir bütünsel yönetim felsefesi  Bir uygulama araçları dizisi  Bütünsel müşteri memnuniyetine odaklanma  Yalnızca üretim katında geçerli bir sistem  Derli toplu, disiplinli bir işyeri  Bir ekip çalışması ve iyileştirme ortamı  Kısa ya da orta dönemde uygulanabilir  Süreç içinde yer etmiş bir kalite  Evrimci Tablo 1.1 Toyota Üretim Sistemi hakkında efsane ile gerçek kıyaslaması Jeffrey K. Liker, 2012, Toyota Tarzı, s361 Özetlemek gerekirse; yalın kültüre doğru yönünü çeviren firmalar ve çalışanlar; bütünsel, hedef odaklı, yenilikçi, disiplinli, sürekli meydan okuyan ve takım halinde hareket etme kabiliyeti çok yüksek olan organizasyonlardır.
  • 26. 26 3. YALIN + GLOBAL KÜLTÜRÜN EVRİMİ 3.1. Global gereksinimlerin Yalın Kültür ile buluşması İki başlıkta incelediğimiz global ve yalın kültürlerin esasında iç içe iki kültür olduğunu, birbirini besleyen iki yaklaşım olduğunu gözler önüne sereceğiz. Global gereksinimlerin en uygun fiyata sunulan kaliteli ürünler ile beslenebileceğini keşfeden binlerde global şirket sayabiliriz. Fortune 1000 şirketine bakmak bile bunu ispat etmek için yeterlidir. İsterseniz ciro, isterseniz ülkeye göre sıralayın hepsinde de göreceğiniz tek bir şey vardır, o da yalın kültürün globalleşme yolundaki izleridir. Kanban’ın feyiz alındığı Wal-mart, montaj bantının bulunduğu Ford, strateji uzmanı GE, otomasyon ve operaysonel mükemmellik uzmanı Siemens, EFQM şampiyonu Bosch, yenilikçilik lideri Procter and gamble, uçakta yalın uygulayıcısı Boeing sadece bazı örneklerdir. Bugün yalın uygulamaları ile dünyadaki birçok diğer binlerce şirkete de örnek teşkil eden bu firmaların küresel ölçekteki büyüklükleri bugün büyük diye düşündüğümüz ülkelerin GSMH’dan bile fazladır. 2012 yılı global 500 geliri 31,1 trilyon $ iken, 2010 yılında tüm dünyanın GSMH toplamı 61 trilyon $ olduğunu hatırlatmak isterim. Kaynak: http://fortune.com/global500/ 3.2. Sinerji kültürü Sinerji, eski yunanca birlikte çalışmak demektir. Klasik 1+1=3 kavramı altında birlikte çalışmanın yarattığı takım çalışmasının gücü vardır. Tedarikçi iyileştirme sorumluluğunu paylaşan satın alma-kalite takım anlayışı, makine duruşlarını azaltan üretim-bakım birlikteliği, müşteri yeni ürün taleplerinin karşılandığı ARGE-satış ortaklığı, topyekun eğitim seferberliğinde İnsan kaynakları kalite yaklaşımları hep sinerjinin yalın kültürdeki örnekleridir. Esasında takım olmanın gücünü, dünya kupalarında tek başında adı duyulmamış kişilerden oluşan bazı takımların, dünya yıldızlarını barındıran takımları yenmesinde de görmekteyiz. Sistemsel yaklaşım, kişileri birbirine öyle bir kurgu ile bağlamaktadır ki, kişileri, birimleri, bölümleri tek başına yapabileceğinden daha güçlü bir sonuç üretebilecek seviyeye çıkarmaktadır. Yalın kültürün en başarılı olduğu noktalardan birisi de 3+1= 5 dir. Yani yapı içine katılan kişiler de sinerji yaklaşımı içinde yoğrulup, sisteme katkısı en üst seviyeye çıkarılmaktadır. İşte bu da, yalın kültürün sürekli gelişmesi ve kendini yenilemesinin yegane nedenidir.
  • 27. 27 3.3. Firmalara yeni bir iş modeli önerisi Yalın kültürün uygulama derinliği firma ve organizasyonların yetenekleri ile sınırlı olabilmektedir. Doğrusu, firma kendi kültürü ile global kültür arasında bir bağ kurarken, yalın kültürü bu iki kültür arasında bir reçine olarak kullanmasıdır. Yani yalın kültürü bir uzman veya danışmandan alıp, bire bir firmaya ve organizasyona uygulamak, sonu hüsran olabilecek bir sonuç doğurabilir. Toyota grup firmasında çalıştığım 2003-2010 yılları arasında 30’a yakın tedarikçideki uygulamalarım gösterdi ki, firmaların yapısına uygun ‘’jenerik’’ yalın uygulaması çok daha uygun sonuçlar çıkarttığı gibi sahiplenme duygusunu da arttırmaktadır. Organizasyonun başarma duygusunu da kamçılayan, yönetimin de desteğini arttıran bu uygulama modeli ile süreklilik yakalanabilmektedir. Enerji ve elektromekanik sektöründe 2010-2014 yılları arasında yaptığım uygulamalar da yine aynı sonuçları elde ettiğimi ve özellikle bu sektördeki bir uygulamamı da paylaşacağımı iletmek isterim. Tıpta bile aynı ilacın tüm hastalara uygulanması ve aynı sonuçların beklenmesi yerine, hastanın ihtiyaç ve gen yapısına göre ‘’jenerik’’ ilaç tedavisi uygulamasının daha etkin sonuçlar elde edildiği bilinen son yılların önemli keşiflerindendir. 4. ENERJİ SEKTÖRÜNDEN YALIN KÜLTÜR ile GLOBALLEŞME UYGULAMASI 4.1. Firma(*) ve sektörün genel durumu Enerji sektöründe, elektro-mekanik olarak adlandırılan sanayi dalında faaliyet göstermektedir. 400 kişilik kadrosu, %25 beyaz yakası ile aynı zamanda sektörde ARGE faaliyetleri yürüten nadir firmalardan birisi olarak göze çarpmaktadır. Anahtarlama cihazları, kesici, trafo ürünlerini orta ve yüksek gerilimde müşterilerine sunmaktadır. Yurtiçinde pazarın önemli bir oyuncusu ve yönlendiricisi iken, yurtdışında da satışları olan fakat ciroya oranla daha sınırlı payı bulunan bir yapısı vardır. 3 girişimci tarafından 1980 yılında kurulmuş olup, 550.000 m2 kapalı alan, 40.000 m2 kapalı alanda faaliyet göstermektedir. 2008 yılında Arap enerji devi tarafından satın alınıp, global pazarda önemli bir üretici olunması amaçlanmıştır. Türkiye enerji sektöründe önemli bir oyuncu ve global firmaların dikkatini çekmeye başladıkça; içinde bulunduğu sektörde kabuk değiştirmiş ve GE, ABB, Siemens, Alstom gibi dev enerji firmalarının yeni yatırımlar açıkladığı bir pazar haline dönüşmüştür. (*) Elimsan Şalt cihazları A.Ş.
  • 28. 28 2010-2014 yılı arasında çalıştığım süre boyunca; GE 5 milyar dolar yatırım yapacağını açıklamış, ABB 3 kat büyüyeceğini planlamış, Siemens 1 milyar €’luk satın alma yapacağını açıklamıştı. Yabancı yatırımların artışı, yerli üretici olan firmam için önemli bir fırsat oluşturmuştu. 4.2. Firmanın gereksinimleri Firma hem yurtdışındaki önemli pazarlarda ihalelere girebilme (Suudi Arabistan, Katar, Endonezya gibi), hem de global firmalara (GE, ABB, Siemens, Alstom) ürün tedarik etmek için firma kültürünü global ölçekte tekrardan tanımlama ihtiyacı duyuyordu. Bu gereksinimlerin hepsi için hem ihale hem de global firmaların ön şartı sistemsel bir kalite kültürünün olmasıydı. 1 hafta süren üst düzey denetlemelerle önce firmanın kalite sistemini teyit ediyorlar, ardından ürün teknik onayları ve en son ihaleye girme izni veya global firmalarla masaya oturma aşaması oluşabiliyordu. Bu amaçla; yapılması gereken 30 yıllık bilgi birikimi, deneyimli işgücü ile yapısal değişikliklerin devreye alınmasının projelendirilmesi ve müşteri beklentilerinin en üst düzeyde karşılanması gerekiyordu. 4.3. Yalın kültüre geçiş takvimi 2010 Mart ayında işe başlayarak, yukarıda tarif ettiğim şirket ve pazar profili ile tanışmış oldum. Sektörün ve tabi ki firmanın önündeki fırsatların çerçevesini de üst yönetimden öğrendikten sonra, firmanın stratejileri bana iletildi. Üst yönetim, global ölçekte bir firma olmanın her türlü desteğini vereceğini taahhüt etmiş ve bunun için bir yöntem belirlenmesini talep etmişti. İlk 3 bölümde üzerinde durduğumuz gibi yalın kültür, global anlamda müşterileri tatmin eden ve firmanın sahip olduğu potansiyeli ortaya çıkartıp, sürekli yenilenmenin yolunu açan bir bakış açısıdır. Global ölçekte bir strateji sahiplenen firmalarda, daha üst seviye kaynakların yönetim tarafından da tahsis edilmesiyle bu anlayış, çok hızlı bir ivme ile firmaya birçok alanda kazançlar olarak geri dönmektedir. Buradan yola çıkarak, 12 haftalık firmanın tüm süreçlerinin analizini tamamladım. Buradaki esas amaçlanan hedef, global beklentilerin karşılanacağı tüm süreçlerin en iyileşmesi ve bunu yaparken de firma yapısı ile uyumlu bir sürekliliğin sağlanmasıydı. Topyekun bir eğitim takviminin oluşturulmasından önce, süreçlerin eksiklikleri ve bölümler arası bağlantıların zayıf noktalarının belirlenmesi yapıldı. Böylece hem bölümsel hem de firma olarak ne tür eğitimlerin verilmesi gerektiği belirlenmiş oldu.
  • 29. 29 Burada üzerinde durulan diğer bir nokta da; yalın kültür temel alınarak yapılan bu değişimde mevcut firma kültürünü dışlamadan, tam bir uyum içinde iki kültürün kaynaştırılması ve sinerji yaklaşımı ile daha iyi ve üst seviye bir yapının oluşturulmasıydı. İstenen başarı ancak bu şekilde yapılacak bir birleşme ile sağlanabilirdi. Firma yapısı içine dahil edilen bazı yönetici ve uzman takviyeleri ile eski ve yeni kadro arasında da yine aynı ayrışmanın oluşmaması için nihai hedefin sürekli ‘’global müşteri beklentileri’’ olduğu sürekli vurgulanmalıydı. Böylece bölüm veya kişiler arası çatışmaların da önüne geçilecek, yapılan her iyileştirme veya değişimin amacının sadece daha iyi bir süreç olduğu vurgulanacaktı. Diğer çok önemli bir nokta da bu oluşacak kültürün diliydi. Bu amaçla; kültüre bazı yeni kelimeler, anlayışlar, yaklaşımlar eklendi ve herkesin ortak konuşacağı ve sahipleneceği bir yaklaşım oluşturuldu: Şekil 1.6 Firmanın Yaklaşımı (ABC Way)TOYOTA üretim sisteminin oluşmasında çok büyük rolü olan Taiichi OHNO’nun öğrencisi olan Japon CEO’m ile Toyota grubunda iken birlikte çalışma fırsatım olmuştu. Bize aktardığı deneyimlerden birisi de Taiichi hocamızın sürekli olarak ‘’standart yoksa kaizen olmaz’’ dediğini sürekli olarak tekrarladığıdır. Yukarıda gördüğünüz ilk 2 prensipte yalın anlayışın temel felsefesinden feyiz alınmıştır. Standart parça ve standart iş. Ji-kotei kanketsu geleneği ile hedeflenen, tüm süreçlerin yerinde kalitesinin teyit edilmesi bakışı ise 3. Prensipte yerini bulmuştur. 4. Prensip, bir yalın kültür klasiği olan Deming döngüsü PDCA ve 5 neden analizi ile sorunların kökten
  • 30. 30 çözülerek ilerlenmesidir. En son disiplin ise shitsuke yaklaşımı ile şekillenen 5S tertip, düzen prensibidir. Firma gerçekleri ile uyumlu ve uygulandığında yalın kültürün temellerinin atılmış olacağı ABC firmasının yeni yaklaşımı böylece tarif edilmiş oldu. 5 ana prensipten oluşan ve tüm firmanın eğitilip, içeriklerinin öğretileceği yaklaşım. Ayrıca dışarıdan gelecek her kişinin de bu prensipler çerçevesinde eğitildikten sonra içeriye alınmasıyla oluşturulmaya çalışılan yeni firma içi yalın kültür de korunmaya devam etmiş olacaktır. Ardından tüm şirketin bölümlerini kapsayan iyileştirme takvimi (Ana planı) oluşturuldu ve 1 yıllık zaman içerisinde geçiş planı geliştirildi (Şekil 1.7) . Ana plan 1 yıllık uygulama takvimini kapsamakta ve satıştan, satın almaya, ARGE’den, üretime, planlama bölümünden, kalite süreçlerine kadar tüm ürün değer zincirinde yer alan bölümleri kapsamaktadır. Öncelikle üst yönetime ön sunuş ve onaydan sonra; tüm bölüm müdürlerine sunulup, amaçlanan hedef, işleyiş ve zamanlama planı hakkında bilgi verilmiştir. Bölümlerden müdürler haricinde bir uzman kişiyi proje üyesi ataması istenmiş olup, proje lideri olarak Kalite Güvence Müdürü, bölüm müdür ve birer bölüm uzmanı ile bir ekip oluşturulmuştur. Firmanın global kültürde yer edinmesi ve önemli bir oyuncu olabilmesi için topyekun iş yapış yöntemleri ve yaklaşımını yenilemesi üzerine kurulu bu ana plandaki her faaliyet PDCA - Deming döngüsü mantığı ile hazırlanmıştır. Yani faaliyetin içeriği tanımlanıp, yapıldıktan sonra uygunluğu teyit edilip, daha sonra standartlaştırılmaktadır. Yalın kültüre geçiş sürecinde önemli bir adımda tüm pozisyonlardaki kişilerin yeterli ve gerekli eğitimi alması adına planlanan kapsamlı eğitimlerdir. Kalite bölümü olarak 3 ay süren ve 57.00 adam-saate varan eğitimlerle tüm çalışanlara ‘’yalın bakış açısını’’ anlatmaya çalıştık: Tablo 1.2. Yalın kültür oluşumu için kalite bölümünce verilen iç eğitimler
  • 31. 31 Şekil 1.7 Yalın Kültüre Geçiş Ana Planı P D C A MON.  l - Quality Management System PLAN IMPROVEMENT VERIFICATION STANDARDIZATION RESP. WEEK 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 1.      Majority of Elimsan’s staff has no idea of  Quality Management System requirements I 1 Training to all white and blue collar by Quality Manager during August Full understanding of ISO-9001:2008 by all staff It will be verified with internal audit at 15th of October N/A Quality Man. Taner KUZU 2.    The existing Document Quality System refers to the ISO 9001/2000 or ISO 9001 only wherein the system was certified for ISO 9001/2008 so; the reference to the documentation doesn’t tally with the ISO 9001/2008 requirements. I 2 All related quality documents will be updated All documents will refer to ISO-9001:2008 It will be verified with internal audit at 15th of October All will be issued at 10th of June Quality Man. Taner KUZU 3.     The Quality Procedures doesn’t clearly specify the applicable statutory and regulatory requirements. I 3 All related quality documents will be updated ISO-9001:2008 requirements will be reflected to documents N/A All will be issued at 30th of June Quality Man. Taner KUZU 4.     The Document Quality System has been reviewed and found it’s collapsed since all the documents were not distributed to the  majority and all concerned. I 4 Quality and Environment system will be shared ISO-9001:2008 and 14001:2004 doc. Will be moved to shared folder N/A It will be completed at 15th of June Quality Man. Taner KUZU Majority of the employees doesn’t know which documents are related to them. 5.     There was no evidence that the Head of the Department reviewed his Document Quality System twice a year as required in the  Quality Procedure,  ( 150-QPR-002) I 5 This rule will be eliminated. Process managers will update their documents throughout the year at all times. Internal audit will verify the updated documents This will be mentioned in the document control procedure at 30th of June Quality Man. Taner KUZU 6.     There was no evidence that the external documents are controlled as required. I 6 Align with action I-7, externl documents will be followed strictly External document master list will be prepared It will be verified with internal audit at 15th of October The list will be issued at 1st of July Quality Man. Taner KUZU 7.     Control of Quality Records are in loose condition and there was no evidence that the records are maintained eligibly, readily,  identifiable and traceable I 7 All records will be shared. Identified in the master list. Quality records will be maintaned throughout the organization It will be verified with internal audit at 15th of October This will be completed at 1st of July Quality Man. Taner KUZU 8.     The archived documents in Archiving area are in disarray. They’re not properly identified, not traceable and there was no list of  contacts for the type of tracing. I 8 5S will be applied to Quality Records Archive 5S Archive Responsible will be assigned per each department It will be verified with internal audit at 15th of October 5S of records will be finalized ay 30 th of July All process managers II – Management Responsibility II 1.       The Elimsan Quality Policy which is hanging on the wall everywhere missed the major requirement for ISO 9001/2008 requirements which is the applicable statutory and regulatory requirements. II 1 Quality Policy will be changed in terms of ISO-9001:2008 requirements N/A N/A The new policy will be issued at 15th of June Quality Man. Taner KUZU 2.       Majority of the employees in Elimsan have no idea of the Quality Policy of the company and it’s the responsibility of the  Management to ensure that they are aware of the policy. II 2 I-1 will be helpful for all employees to understand our Quality Policy N/A It will be verified with internal audit at 15th of October N/A 3.       The Quality Objective of Elimsan wasn’t available and there was no evidence that is measurable. II 3 Quality objective for each process will be defined Process objectives will be reviewed by Top management It will be verified with internal audit at 15th of October The objectives will be finished at 10th of October Quality Man. Taner KUZU 4.       The Department Quality Objective wasn’t available with its measurements. II 4 Tha same with II-3 N/A N/A N/A 5.       There was no evidence that the Management Review has been conducted as required. II 5 The Management Review will be held on regular basis Review Inputs will be collected The first review will be held at 01/10/2010 It will be verified with internal audit at 15th of October The review notes will be issued Quality Man. Taner KUZU 6.       There was no evidence that the Management Representative report to the Management including the status of the development & implementation of the Quality System and its performances along with Customer’s requirements and customer feedback. II 6 It will be included into the action II-5 N/A N/A N/A 7.       There were no records of the Quality Management Meeting for the year 2009. II 7 It will be introduced from year 2010 with action II-5 N/A N/A N/A 8.       The Quality Manual specify that the Quality Management Meeting will be held twice a year and at the same time, the Quality Procedure refers to the Quality Management  Meeting which is held once a year so, the requirements of the Quality Managemen II 8 It will be introduced from year 2010 with action II-5 N/A N/A N/A III – Resource Management III 1.       The Training Material for Orientation Program for the blue color staff isn’t available. (Material ) III 1 The Orientation program form blue collar will be prepared It will be verified with internal audit at 15th of October It will be issued at 1st of July Human Res. Demet ÇAP 2.       Training for awareness for the Quality Management System for ISO 9001/2008 requirements should be applied to all levels. III 2 I-1 will be helpful for all employees to understand ISO-9001:2008 N/A It will be verified with internal audit at 15th of October N/A Human Res. Demet ÇAP 3.       Job Description for all positions in the approved organization chart were not completed III 3 All job descriptions will be finalized It will be verified with internal audit at 15th of October All will be issued at 1st of Oct. Human Res. Demet ÇAP IV - Product Realization IV 1.       It has been observed that the Sales Staff has no idea regarding the new requirements for ISO 9001:2008 which  should be take  into consideration the  applicable statutory and regulatory requirements of the products IV 1 Quality documents of Sales will be updated based on ISO- 9001:2008 Awareness of Sales stuff will be accomplished with action I-1 It will be verified with internal audit at 15th of October All will be issued at 15th of Aug. 2.       There was no standard Product List available with Sales staff. IV 2 Product list will be drawn up The list will contain standart/non-standart products It will be verified with internal audit at 15th of October The list will be issued at 1st of July Sales Manager A.E / S.S 3.       There was no evidence that Sales Staff obtained Technical data, Delivery Schedule and price before quoting  to customer IV 3 Design, Production planing and Sales should collaborate before quoting to customer Quototation form will be initiated It will be verified with internal audit at 15th of October The form will be issued at 15th of July Sales Manager A.E / S.S 4.       There was no evidence that the Customer Purchase Order has been reviewed and concurred by Sales. IV 4 Reviewing record will be obtained through IV-3 action N/A N/A N/A Sales Manager A.E / S.S 5.       Sales staff has no idea about the existing Quality Management System & the current ISO 9001:2008 Standard IV 5 Action I-1 will increase awareness of ISO overall N/A N/A N/A Sales Manager A.E / S.S 6.       It was observed that the Technical Department doesn’t consider the statutory/regulatory requirements for the product then, they  are preparing the new design of the product as based in the ISO 9001/2008 requirements. IV 6 Statutory/regulatory requirements will be penetrated into all departments Procedure will be improved It will be verified with internal audit at 15th of October The objectives will be finished at 10th of October Quality Man. Taner KUZU 7.       It was observed that the Design procedure and work instructions do not match with the actual new ISO 9001/2008 requirements. IV 7 Action IV-6 will be realized based on ISO-9001:2008 N/A N/A N/A 8.       There was no evidence that the Customer Complaint Procedure has been handled and the corrective / preventive actions have  been taken. IV 8 The new customer complain system will be followed strictly Corrective/Preventive action will be triggered by customer complain as well. It will be verified with internal audit at 15th of October Instruction of new customer complain system will be issued at 20 th of July. Quality Man. Taner KUZU 9.       There were no customer complaint records available for the year 2009. IV 9 The records will be maintained from 2010 All records are on the shared folder It will be verified with internal audit at 15th of October N/A Quality Man. Taner KUZU 10.   There was no Statistical Analysis for Customer Complaints. IV 10 The new recording sytem will be helpful for statistical analysis Pareto analysis will be implemented It will be verified with internal audit at 15th of October The first pareto will be issued at 1st of October Quality Man. Taner KUZU Note: Approximately 800 complaints have been observed for the year 2009 and no proper records and most of them are very critical  complaints and risky to the life of the people N/A N/A N/A N/A 11.   The Customer Service Procedure (1500-GPR-4.2) doesn’t specify exactly how to handle customer complaint for the time of  receiving, acknowledging the complaint and distributing and getting the corrective/preventive action from the concerned and satisf IV 11 The same with Action IV-8. N/A N/A N/A 12.   It was noted that the Approved Supplier’s List wasn’t available in Purchasing Department. IV 12 Supplier list will be drawn up N/A It will be verified with internal audit at 15th of October The list will be issued at 1st of July Purc. Man. Oktay TEMİRCAN 13.   There was no evidence that the suppliers were evaluated. IV 13 Supplier evaluation should be done effectively Supplier evaluation will be clearly defined in the procedure at 15th of July It will be verified with internal audit at 15th of October Assessment will be followed and issued at 10th of Oct. Purc. Man. Oktay TEMİRCAN 14.   There was no evidence that the applicable statutory and regulatory requirements have been considered for purchasing activities. IV 14 The same with Action IV-6. N/A N/A N/A 15.   There was no evidence that all incoming materials were tested and tests reported are issued. IV 15 Aprroved material report will also be issued as well as not approved ones. Procedure will be updated accordingly It will be verified with internal audit at 15th of October The updated procedure issued at 15th of June Quality Man. Taner KUZU 16.   There was no Incoming Material Quality Plan which is defined in the application test for each material and it’s Sampling Plan. IV 16 Quality plan will be prepared in detail Procedure will be updated accordingly It will be verified with internal audit at 15th of October Quality plan will be issued at 25th of June Quality Man. Taner KUZU 17.   There were no records and statistical analysis of NCR for incoming products. IV 17 The statistical analysis has just started two months ago. It will be maintained throughout the year It will be verified with internal audit at 15th of October N/A Quality Man. Taner KUZU 18.   There was no Quality Plan defined in the tests application for each state during the manufacturing process in order to transfer the material from stage to another stage and also its sampling plan. IV 18 Inprocess Quality Plan will also be initiated Procedure will be updated accordingly It will be verified with internal audit at 15th of October Quality plan will be issued at 10th of July Quality Man. Taner KUZU 19.   There was no test and or inspection report to prove that In-process inspection has been done during the Production process. IV 19 In-Process record will be maintained In-process forms will be initiated It will be verified with internal audit at 15th of October All ralted forms will be issued Prod. Man. Aydın  PERÇEM 20.   There was no Statistical Analysis for NCRs observed during the process. IV 20 The statistical analysis will be started throughout the processes at 10 th of June It will be maintained throughout the year It will be verified with internal audit at 15th of October Related work instruction will be issued at 1st of Oct. Prod. Man. Aydın  PERÇEM 21.   There was no evidence that maintenance activities has been provided as well as Maintenance Schedule, maintenance Records sticker …..etc. IV 21 Maintanance will be applied to Switchgear Plans will be displayed on machines at 15th of August Insructions will be issued at 1st of August Prod. Man. Namık K.Şolt 22.   Maintaining the minimum stock level between Planning & Warehouse is insufficient. IV 22 Assuring the purchasing order based on minimum stock level will be improved Application will be introduced at the 1st of October It will be verified with internal audit at 15th of October Improved instruction will be issued at 25th of August Prod. Plan. Rafet KAYAN 23.   It was observed that some switchgear metals clad were available in Packing Area without any type of identification and we already lost its traceability. IV 23 All products will be defined strictly Products area will be defined at 15th of July It will be verified with internal audit at 15th of October N/A Prod. Man. Aydın  PERÇEM 24.   There was no Quality Plan for Finished Good Product to define the application test required for each type of product with its sampling plan. IV 24 Quality Plan will be covered final Control as well Details will be defined in the plan at 05th of July It will be verified with internal audit at 15th of October The plan will be issued at 10th of June Quality Man. Taner KUZU 25.   There was no record and Statistical Analysis for NCRs observed during the Final inspection. IV 25 Final inspection form has just been initiated two months ago It will be maintained throughout the year It will be verified with internal audit at 15th of October N/A Quality Man. Taner KUZU 26.   The cost of NCRs has not been estimated. IV 26 Non-Quality Cost will be calculated (rework, reject ext.) The cost will be presented to the top management at 1st of August It will be verified with internal audit at 15th of October N/A Quality Man. Taner KUZU  V - Monitoring & Measuring V 1.       There was no evidence that Customer Satisfaction Records are available. V 1 Local ones just collected through Sales whereas Overseas is none The records will be collected for Overseas as well. It will be verified with internal audit at 15th of October The questionnaire will be issued in english as well at 10th of June Quality Man. Taner KUZU 2.       There was no evidence that the Customer Satisfaction procedure (1500-G.PR.78) is implemented. V 2 Along with action V-1, procedure will be followed strictly Local customer satisfaction procedure followed, the same will be done for Overseas It will be verified with internal audit at 15th of October The report will be issued at 1st of October Sales and Quality Manager 3.       There was no Customer Satisfaction Report available for the year 2009. V 3 The first reporthas done for 2010 local customers. Overseas will be done accordingly The same with V-2 It will be verified with internal audit at 15th of October The same with V-2 Quality Man. Taner KUZU 4.       There was no evidence that the Non-conformance Incoming Materials are controlled since NCR does not issue and corrective and preventive action has not been taken. V 4 Corrective/Preventive actions will be linked to incoming material controlling result Actions will be noted on controlling documents It will be verified with internal audit at 15th of October The procedure will be updated at 10 th of June Quality Man. Taner KUZU 5.       Controlling NCRs during the production process failed and there was no evidence of controlling it since NCR was not issued and corrective & preventive action has not been taken. V 5 Align with IV-18, in-process controlling will be linked with Corr./Prev. Actions In process failure will be statistically followed and actions will be decided It will be verified with internal audit at 15th of October The procedure will be updated at 10 th of July Production manager 6.       It was observed that the Quality Control Inspector issued Reject Tag on Non-Conforming product and he did not issue NCR and required corrective and preventive action from the concern. V 6 The same with V-4 N/A N/A N/A 7.       There was no evidence that the Audit Procedure has been implemented. V 7 Internal Audit plan for 2010 will be followed strictly ISO-9001:2008 requirements will be reflected to audit documents It will be verified with internal audit at 15th of October Internal Audit plan has already issued at 15th of March Quality Man. Taner KUZU 8.       It was noted that Audit Schedule has not been distributed to the concerned and also for internal auditors. V 8 Internal audit plans will be distributed to all relevants beforhand Relevants approval will be taken on the Audit plans It will be verified with internal audit at 15th of October The procedure and forms will be updated accordingly Quality Man. Taner KUZU 9.       It was noted that there was no Audit Check List for each area. V 9 Audit check list will cover all area. It will be introduced accordingly It will be verified with internal audit at 15th of October The new check list will be issued at 5th of July Quality Man. Taner KUZU 10.   It was noted that Internal Audit has been conducted without any type of non-conformances. V 10 Internal audit will be addressed the non-confirmities directly The audit will be based on ISO- 9001:2008 It will be verified with internal audit at 15th of October N/A Quality Man. Taner KUZU 11.   It was observed that the Audit Report has not been issued to Management with the Suggestions for Improvement. V 11 Audit Report should be presented to Top Management on regular basis 2010 Presentation will be done It will be verified with internal audit at 15th of October Related instruction will be updated accordingly Quality Man. Taner KUZU 12.   There was no evidence that Internal Audit has been trained for ISO 9001; 2008 requirement. V 12 Certification body will be questionized whether 2008 can be indicated on the docs or not N/A N/A N/A Quality Man. Taner KUZU 13.   It was noted that there was no Internal Audit List.             V 13 Internal auditor list will be prepared The list will be shared in the ISO documents with everyone It will be verified with internal audit at 15th of October N/A Quality Man. Taner KUZU 14.   It was noted that the corrective preventive action requirements have been implemented and records are maintained for customer complaints, Non-conformance for Incoming Materials, In-Process inspection and Final Inspection. V 14 N/A N/A N/A N/A I-1 (training) ang I-4 (shariing the documents) will help employees to comprehend requirements of ISO-9001:2008 related with their department CODE SECTIONS JUN ELİMSAN QUALITY SYSTEM IMPROVEMENT MASTER PLAN OCTAUG SEPJUL
  • 32. 32 Ana planın kapsamını daha iyi anlatabilmek adına, bölüm bazında uygulamaları değinmekte fayda olduğunu düşünüyorum. Bu uygulamalar neticesinde oluşan somut kazançlara ise bir sonraki bölümde değineceğiz. Firmada devreye alınan belli başlı Yalın Kültür uygulamaları şunlardı: İNSAN KAYNAKLARI OJT- işbaşı eğitimi ile işe alım sonrası iş başı eğitimlerinin sistemsel hale getirilmesi. Etkinliğinin izlenmesi ve takibinin kolaylaştırılması içi yapı kurulması Hoshin Kanri (hedeflerle yönetim) ile birçok kritik hedeflerin koyulması ve izlenmesi: Beyaz ve mavi yaka için eğitim saati hedefi, teknik lise mezunu işçi oranının hedefi, çalışan işten çıkma hızı, eğitimin yaygınlaştırılması hedefi, eğitim etkinliği oranı hedefi Kaizen öneri sistemi ile çalışanların gelişimi SATIŞ ve PAZARLAMA Müşteri memnuniyet sistemi ile anketlerin etkinleştirilip, verilerle izlenmesi. Her müşteri öneri ve yorumuna rapor ile geri bildirim Hoshin Kanri (hedeflerle yönetim) ile birçok hedefin belirlenmesi: Adet ve para bazlı tekliflerin siparişe dönüşme oranı, müşteri memnuniyet oranları, teklif hazırlama süresi, yeni müşteri kazanma oranı, yeni kalifikasyonlar, müşteri ziyaret sayısı, ödeme takibi oranı Ofis 5S ile müşteri bazında dosyalama, belgelere çabuk ulaşmanın sağlanması. Standart dosyalama sistemine geçiş SATINALMA Keiretsu - tedarikçi izleme ve iyileştirme sistemi ile eğitimlerin verilmesi, hata çıktığında PDCA mantığı ile çalışan raporlar ile iyileştirmelerin yapılması, sistem denetlemeleri ile yapısal kalite sistemlerinin güçlendirilmesi, doküman ve yöntem paylaşımı ile benzer uygulamaların eş zamanlı tedarikçilerde başlatılması Hedef ppm uygulaması ile kategori bazında tedarikçileri ayırıp, hedef ret ppm oranı belirlenmesi ve buna ulaşılması için iyileştirme/eğitim/denetleme faaliyetlerini yapılması Yokoten ile yaygınlaştırmanın bir tedarikçiden diğerine etkin yapılması. Alınan önlem ve iyileştirmelerin benzer tedarikçi proseslerine eş zamanlı uygulatılması yaklaşımı 3G Genchi Gembutsu Ginjitsu ile hata çözümünün satın alma-kalite ile etkin işletilmesi. Hata çıktığında, hatalı parça ile hatanın oluştuğu tedarikçiye gidip, gerçek olayın yerinde incelenmesi ile çözümün araştırılması.
  • 33. 33 ÜRETİM 5S, Seiri-Seiton-Seiso-Seiketsu-Shitsuke ile tüm hat içi de destek alanlardaki parça tanımı, gereksizlerin ayıklanması, alan sorumluların atanması, belli bir periyotta denetlemelerin yapılması ve iyi uygulamaların ödüllendirilmesi yaklaşımı. Ji-kotei Kanketsu (Yerinde Kalite) ile tüm hatlarda ürün bazlı kontrol noktalarının iş noktasında bazında belirlenmesi, iş talimatlarına eklenmesi ve çalışanların bilgilendirilmesi. Her iş noktasının hatasız ürün aktarımı ile ilgili kontrollerinin oluşturulması. Üretimin ürettiği parçalar ile ilgili sorumluluğunun arttırılması Henkaten Kanri (Değişim Yönetimi) ile her malzeme, yeni ürün, tedarikçi değişimlerinde kalite güvencesinin teyit edilip, sürecin doğrulanması. Yeni işçi alındığında kontrol mekanizmalarının oluşturulup, özel önlemlerin alınması Kaizen ile sürekli iyileştirme sayesinde çalışanların iş ortamındaki eksiklikleri kendilerinin gidermesinin sağlanması ve sahiplenmenin arttırılması. Fikirlerinin dinlendiği iş ortamı sayesinde aidiyet hissinin firma geneline yaygınlaştırılması 3M (Muda/Muri/Mura) ile üretim proseslerinde gereksiz taşıma, işçilerin hatlar arası gezinmesi, tamir, tadilat gibi katma değersiz faaliyetlerin azaltılması, hat dengelemelerin yapılması ZDQ: Zero defect quality- sıfır hata yaklaşımı ile hattan çıkan hatasız ürünlerin izlenmesi. PDCA, pareto mantığı ile çıkan sorunların analizi ve hatasız üretimin sağlanması Asakaigi ile odaklanma/bilgilenme sağlanması, 10’ar dakika hatların takım liderleri ile bir araya gelerek, günlük sorunların paylaşımı, hedef ve dikkat edilmesi gerekenleri görüşülmesi, ihtiyaç duyulan kaynak veya desteğin kısaca görüşülmesi Yokoten ile yaygınlaştırma bakışının, hatlar arası iyileştirmelerin aktarılması ile sağlanması. Yetenek matrisleri ile çalışanların proses bazında yetkinliklerinin oluşturulması ve Andon kullanımı ile zayıf olanların kolay tespiti ve güçlendirilmesi. Yedeklemelerin sistemsel hale getirilmesi Andon ile görsel yönetimin hat performansının izlenmesi için kullanılması Kamishibai ile proses denetlemelerinin üretim ve kalite personeli tarafından yapılması, hatların kalite, çevre, işçi güvenliği, standartlara uyum, 5S çerçevesinde denetlenmesi Jidoaka ile hatasız üretimin yapılan makine iyileştirmeleriyle sağlanması. Aparat, sensör gibi mekanik veya elektronik desteklerle hatasız proseslerin geliştirilmesi AKOMİK ile insan hatalarının azaltılması, belirsizliklerin giderilmesi, sistemsel proses yaklaşımı ile insani hataların azaltılması ve yok edilmesi
  • 34. 34 Horenso ile anormal durum yönetimi uygulanması. Dur-çağır-bekle sistemi ile üstlere rapor verilip, önlemlerin anormal duruma uygun şekilde alınmasının sağlanması TPM ile verimli bakıma geçiş, yedek parça listeleri, kritik parça listeleri, bakım talimat ve formların oluşturulması, 1. Seviye bakımın işçilere devri ve eğitimlerin yapılması, periyodik bakım planlarının yapılması, arızaların istatistik takibi ve planlı bakıma yansıtılması OJT- işbaşı eğitimi ile üretim takım liderlerinin sistemsel işçi işbaşı eğitimlerine başlaması, yazılı dokümanlar ile desteklenen eğitimin, uygulamalı sonuçlarının izlenmesi, işbaşı eğitim ile ilgili özel alan ve malzemelerin sağlanması ve pratiklerin bu alanda yapılmasının sağlanması PLANLAMA Kanban uygulaması ile üretim hatları için pilot kanban faaliyetinin başlatılması Emniyet stoklarının belirlenmesi sayesinde malzeme planlaması sırasında aşırı stokun engellenmesi, parça eksikliğinden dolayı duruşların azalması DEPO FIFO uygulaması ile malzeme stoklama iyileştirilmesi 5S- Seiri-Seiton-Seiso-Seiketsu-Shitsuke ile tüm malzeme ve rafların tanımlanması ve rahat ulaşmanın sağlanması Andon - görsel yönetim ile renk kodlarının verilmesi, malzeme kategorilerinin verilmesi. Firma içi birimler arası kutu renklerinin değiştirilmesi ile malzeme yönetiminin kolaylaştırılması ARGE Henkaten Kanri (Değişim yönetimi): Müşteri isteklerinin, yasarım değişikliklerinin yönetiminin sistemsel hale getirilmesi, teyit ve onayların geliştirilmesi. Satış- Kalite- ARGE arası sürecin iyileştirilmesi 5S, Seiri – Seiton – Seiso – Seiketsu - Shitsuke ile arge malzemelerin tanımlanması, düzenlenmesi, hazırlanan prototiplerin düzenlenmesi. Ofis 5S ile müşteri bazında tasarım klasörlerinin oluşturulması. Yetenek matrisleri ile arge atölyesindeki ekibin yetkinleştirilmesi ve yedeklenmesi Hansekai projelerden öğrenilenlerin bir sonraki projelere yansıtılması ile ilgili sistematiğin kurulması
  • 35. 35 Alt parça standartlaştırma ile ürün bazlı parça sayısının azaltılması Yokoten ile yaygınlaştırmanın projeden projeye yapılarak, iyileştirmelerin birçok projede eş zamanlı uygulanması KALİTE 5S, Seiri-Seiton-Seiso-Seiketsu-Shitsuke ile kalite test ve laboratuarlarında tanımlama, düzenlemenin yapılması. Birimler arası çapraz denetlemelerin yapılması ve kartlarla takip edilmesi Yalın test yaklaşımı ile tek parça kontrol akışının sağlanması ve andonlar ile test alanlarına renk kodu ve ses sinyalleri eklenmesi PDCA ile sorun çözme yaklaşımının sistemsel düzeltici faaliyet formlarına, firma içi tespit edilen problem formlarına, şikayet analizlerine, tedarikçi uygunsuz ürün formlarına yansıtılması Pareto ile sorun analizlerinin tüm istatistiklerde kullanılması ile etkin sonuçların elde edilmesi. Haftalık, aylık, yıllık paretolar ile verilerin daha etkin izlenmesi Kamishibai ile girdi, proses ve laboratuvar kalite alanlarının denetlemesi ve standartlarının sürekliliğinin sağlanması Yetenek matrisleri sayesinde girdi kalite ve test kalite personelinin makine ve ürün bilgilerinin zenginleştirilmesi, yedeklenmelerin sistemsel yapılmasının sağlanması Müşteri şikayet sistemi PDCA mantığı ile kalıcı çözümlerle ele alınması ve çıkan şikayetlerin önlemlerinin yokoten ile yaygınlaştırılıp, önleyici faaliyetleri tetiklemesinin sağlanması, şikayet analizlerini tüm kalite mühendislerine yaygınlaştırılması Nemawashi ile bölüm içi takım ruhu oluşturulması, firma dışı çalışanlar ile buluşulup, alınan yeni karar ve bölüm içi uygulamaların değerlendirilmesi Horenso ile anormal durum yönetimi sayesinde uygunsuz ürün, ret edilen kritik parçaların takibinin, raporlamasının yapılması ve kalıcı önlemlerin sistematik bir şekilde alınması Asakaigi ile odaklanma/bilgilenme sayesinde kalite bölümü içinde bilgilendirme, işleyiş, ihtiyaç duyulan kaynak veya desteğin görüşülmesi Yokoten ile yaygınlaştırmanın tüm sorun çözme formlarında kullanılması 3G Genchi Gembutsu Ginjitsu ile hata çözümünün kalite mühendislerince kullanılıp, gemba-üretim alanında yapılmasının yaygınlaştırılması, tedarikçi hatalarının da ziyaretler ile yerinde yapılmasının sağlanması
  • 36. 36 OJT- işbaşı eğitimi yapısının kalite içi işbaşı yapan personelde de uygulanması, etkinliğinin izlenmesi YÖNETİM Hoshin Kanri (hedeflerle yönetim) yapısı ile tüm firmanın süreç performans göstergelerinin belirlenmesi, yönetimce hedeflerin tayin edilmesi, sürekli izlenmesi ve yönetimce yılda 4 kez gözden geçirilmesi vasıtasıyla geri bildirimlerin yapılması 4.4. Zorluklar, çelişkiler, çatışmalar Firmanın çok uzun süreden beri olan ISO standartlarına dayalı kalite yönetim yapısı kurulmaya çalışılan yalın kültür için bir temel oluşturmuştur. Fakat otomotiv gibi bir sektörde olunmadığı için yalın kültür, Toyota üretim sistemi gibi yaklaşımlar için bilgi, fikir, alışkanlık düzeyinde önemli bir eksiklik mevcuttu. 10 ila 20 yıl arasında firma da çalışmış çekirdek bir kadrosunun da olması bazı yeni fikir ve yaklaşımların benimsenmesi hususunda zorluklar çıkarıyordu. Özellikle ekibe yeni katılan uzman ve müdür pozisyonundaki kişilerle çekirdek kadro arasından neyin doğru neyin yanlış olduğu konularında çatışmalar oluşabiliyordu. Üretilen ürünlerin satıldığı pazar, enerji sektörü olduğu için müşterilerin bir ayağında devlet, bir ayağında aracı kurum ve son ayağında da son kullanıcı vardır. Buradaki aracı kurum ve devletin ürünlere bakışında özellikle maliyet kaleminin önemli bir etmen olması, yalın kültürle yapılmaya çalışılan kalite odaklı iyileştirmeler için de güçlü bir çelişki olarak görülebilmekteydi. Yine sektörel bazda tedarikçi ayağında da yapı gereği bazı zorluklara sahipti. Özellikle maliyet baskısının sonucu olarak, nispeten küçük ve sistemsel yaklaşımı olmayan bir tedarikçi havuzuna sahipti. Genellikle işletmeyi kurmuş kişilerin başta olduğu, 2-3 beyaz yaka personelin desteklediği, üretim hattında yine en fazla 3-4 deneyimli ustanın süreçleri yönlendirdiği ve çoğunlukla kalitenin de fazla deneyimli olmayan genç bir kişi tarafından takip edildiği tedarikçilerdi. Bu profildeki tedarikçilerin toplam tedarikçiler içinde %60 civarında bir yer kapladığını söyleyebiliriz. Geriye kalan firmalar, kendi alanında isim yapmış veya nispeten daha kurumsal olan firmalar seviyesindeydi. Üst yönetimin yenice el değiştirip, kurumsal bir firma tarafından satın alındıktan sonra şekil değiştirmesi de bir diğer zorluğun sebebini oluşturuyordu. Yıllarca kurucu üyeler tarafından yönetilip, çok yakın ilişkiler geliştiren bölüm yönetici ve uzmanlarının bu yeni yapıya alışması oldukça zor oldu. Daha bilimsel ve kişiye bağımlı olmayan karar süreçleri
  • 37. 37 ile yönetime geçiş oldukça sancılı geçti. Alışılan yol ve yöntemin dışında yeni yolların oluşturulması ve bunların herkes tarafından alışkanlık haline getirilip, sürekliliğin sağlanması hiç de kolay olmadı. Sorunun bir de insani boyutu vardı ki, bu kısmının çözümü beşeri yöntemlerin dışında daha çok iletişim yöntemleri ile çözülmeye çalışıldı. Firmanın kurucularının şirket içindeki bu dönüşüm sırasında takınmaları gereken tavır ve davranışların yalın kültürü tam destekleyen ve hiç kimse adına hiçbir şüphe bırakmayacak şekilde olması gerekiyordu. Tarif edilen desteğin alınması için bazı çatışmaların doğru yönetilmesi gerekiyordu. 4.5. Uygulamaya geçiş ve hızlı kazançlar ile dirençlerin kırılması Firmanın yeni yaklaşımlarının sırayla devreye girmesi ve süreci özellikle bölüm müdür, sorumluları ve topyekun çalışanların sahiplenmesi ile ivme kazandı. Bu süreci tetikleyen ise elbette uygulamalar sonrası alınan olumlu sonuçlardı. Ulaşılan sonuçlardan dolayı, birçok bölüm çalışanı işlerinin daha verimli ve sistemli olduğunu gördü. Tedarikçi, müşteri gibi paydaşların da süreç içinde elde edilen kazançlardan memnun olması yalın kültürün yaygınlaşmasını hızlandırdı. Oluşan dirençlerin kırılma noktası bazen ilk başlarda olurken bazen de 6-7 ayı bulduğu oldu. Bunun nedenlerinden bazıları da sonuçların her süreçte aynı hızda alınmamasıydı. 5S, kaizen, OJT, muda, yetenek matrisi, keiretsu, jikotei kanketsu, PDCA, yokoten gibi uygulamalar sonuçlara hızlı etki gösterince, diğer uzun soluklu uygulamalar için de dirençlerin azaldığı görüldü. 4.6. Yalın kültür kazanımları ve global bakış Yukarıda değindiğimiz uygulama sonunda edinilen kazanımları konu başlıkları halinde gözler önüne sereceğiz. Dikkat çekici olan şeylerden birisi de iyileştirmelerin keskin bir şekilde etkisini gösterdiğidir. Diğer altının çizilmesi gereken nokta da, sürekliliğin sağlanıp, iyileştirmelerin kaizen felsefesine uygun ilerlemesidir.
  • 38. 38 Şekil 1.8 ZDQ – Sıfır hata sistemi kazançları Şekil 1.9 JİKOTEİ KANKETSU – Yerinde kalite kazançları Ünlü Japon endüstri mühendisi, kalite gurusu ve TOYOTA üretim sistemi kurucularından Shigeo Shingo’nun geliştirdiği ZDQ - Zero Defect Quality yaklaşımı, hatasız üretimi tarifler. Bunun 4 bileşeni olduğunu belirtir:
  • 39. 39  Kaynağında kontrol  Geri bildirim  %100 kontrol  Hata önleme sistemleri Bunlardan birincisi olan kaynağında kontrol (jikotei kanketsu) dediğimiz yaklaşımdır. Üretilen ürünlerin üretim kalite planları (MQC – Manufacturing Quality Charts) hazırlanıp, her iş istasyonunun kontrol noktaları belirlenmiş ve işçilere neyi kontrol etmeleri gerektiği tarif edilip, iş talimatları ile standartlaştırılmıştır. Bunun sayesinde Şekil 1.9’da görüldüğü gibi ürün hataları 6 ayda 8 kat azalmıştır. Yalın kültürün buradaki önemi ise; bu başarının verimlilikten ödün vermeden, hat durdurulmadan, kalite kontrolcü sayısı arttırılmadan yapılmış olmasıdır. Bu başarının; toplam kalite felsefesi ile uyumlu herkesin yaptığı işe karşı sorumluluk duyup, işin güvencesini bizzat kendisinin vermesi ile sağlandığını görüyoruz. Diğer anlayışlarda ise bunun ancak son kontrole eleman koyarak başarılabildiğini biliyoruz. Bunun doğal sonucu olarak da tüm hatlarda sıfır hata oranlarının %45’den %90’a çıktığını gözlemliyoruz (Şekil 1.8). Tabi bu işleyişin altında yatan diğer bir anlayışta, şekil 1.8’de sol üstte görülen günlük izlenen sıfır hata oranlarının üretim-kalite ile anında analiz edilip, neden hata çıktığının araştırılmasıdır. PDCA (Plan Do Check Act-PUKÖ Planla Uygula Kontrol et Önlem al) mantığı ile kayıtları yapılıp, ardından YOKOTEN ile yaygınlaştırma ile tamamlanan bu analizler sonucunda sorunlara kalıcı önlemler alınmıştır. Şekil 1.10 KAİZEN – Öneri sistemi kazançları
  • 40. 40 Çalışanların önerilerini kayıtlı hale getirip, değerlendirme sonunda olumlu bulunduğunda bizzat kendilerinin veya ilgili kişilerin yerine getirdiği yapıya KAİZEN sistemi diyoruz. Bu sistem ile kişilerin etki alanlarını genişletip, çalışma alanlarını değiştirme yetkisi veriyoruz. Bu anlayışı etkin bir biçimde uygulayıp, çalışanların güvenini aldığımızda yukarıda çarpıcı sonuçların oluştuğunu görüyoruz. Bakır, elektronik cihaz, sac ve kablo gibi pahalı parçaların kullanıldığı ürünlerimizde yapılan kaizen sonucunda yıllık kazancımız oldukça etkileyici bir rakama ulaştı. Verimlilik, kalite ve iş güvenliği gibi faydalarını da buna eklersek, sonuçların çok çarpıcı olduğunu söyleyebiliriz. 3 yıl boyunca koyulan kaizen yazma hedeflerinin her yıl yakalandığını da hatırlatmak isterim. Şekil 1.11 KEİRETSU – Tedarikçi iyileştirme sistemi kazançları Tedarikçilerden gelen parçaların kalitesinin önemini anlamak için, bir ürünümüzde 5.000 adet parça olduğunu söylememiz herhalde yeterli olacaktır. Bunların yaklaşık % 60’ı tedarikçilerden gelmektedir. Yukarıda başlatılan yaklaşım ile tedarikçiler 4 sayfadan oluşan yalın kültür temelinde sistem denetlemesine tabi tutulmakta ve eksik tarafları iletilip, gerektiğinde eğitim ve doküman desteği ile iyileştirilmektedir. Her yaptıkları hatalı parça ile ilgili de raporlar ile geri dönüşler, yerinde ziyaretler ve sürekli proseslerinin iyileştirilmesi çalışması birlikte yapılmaktadır. Bu sayede 6 ayda 3 kat, 1 yılsonunda ise 6 kattan fazla iyileşti.
  • 41. 41 Şekil 1.12 KAMISHIBAI kartı ve takip çizelgesi Hatların kalite personeli tarafından belli bir form ve takip çizelgesi ile sürekli denetlenmesi yapılıp, proseslerin iyileştirilmesi ve standart işe uyum performansları arttırılması sağlanmaktadır
  • 42. 42 Şekil 1.13 PDCA, YOKOTEN, 5 neden sorun çözme uygulaması Firma içi sorunların analizi kökten çözüm bulma teknikleri ile yapılıp, öğrenen organizasyon (learning organization) yapısı oluşturulması için kayıtları alınmaktadır. Şekil 1.14 PDCA, POKA YOKE ile kökten çözüm uygulaması
  • 43. 43 Yukarıdaki PDCA ile kökten çözüm uygulaması ile yıllık 55.000 TL kazanç sağlanmıştır. Kalite ve üretim sorumluların rutin faaliyetlerinden birisi haline gelen bu yaklaşım, sorunların kökten çözülüp, tekrarının engellenmesi ana prensibine göre ilerlenmektedir. Şekil 1.15 MUDA hat akış verimlilik kazancı Üretim-kalite MUDA ortak çalışmasının özetlendiği yukarıdaki uygulama sayesinde üretim ve kontrol prosesi 4 kat hızlanmış olup, sürecin verimliliğine çok büyük katkısı olmuştur. Şekil 1.16 5S – Kalite arşiv odası uygulaması Üretim, depo ve kalite alanlarında yoğun olarak uyguladığımız 5S faaliyeti ise yukarıdaki çarpıcı örnek ile faydası gözler önüne serilmektedir. Aranılanın kolay bulunması, verimlilik, iş güvenliğinin artması, kazaların azalması, motivasyonun artması gibi birçok olumlu faydası da bulunmaktadır.
  • 44. 44 Şekil 1.17 YETKİNLİK MATRİSİ Test kalite elemanları uygulaması Üretim, depo, ARGE ve kalite alanlarında uyguladığımız yetkinlik matrisleri sayesinde çalışanların proses bazlı yetkinlikleri, kimin kimi yedeklediği çok rahat görülebilmektedir. Yöneticiler için de ANDON (görsel yönetim) felsefesi ile hazırlanan bu tablolara bakarak zayıf olunan prosesler veya kişiler rahatlıkla tespit edilip, önlem alınabilmektedir. 4.7. Yönetimsel ve yapısal önlemler ile süreklilik sağlanması Şu ana kadar, ABC firmasının global ölçekte ilerleme kaydetmek adına yalın kültürü kullanarak yaptığı atılımları ve bunların sonucunda edindiği kazançları irdeledik. Elde edilen kazançların ortak yanları ise yukarı yönlü iyileşme başlamasından sonra sürekliliğin sağlanması 2 yıllık süreçte bile halen olumlu kazançların oluşmasıdır. Bunun altında yatan ise yönetimsel destek, sürekli takip ve izleme, geri bildirimlerin yapılıp, düzeltmelerin gerçekleştirilmesi ve ekibin taahhüdüne bağlı kalarak standart işe uyumlu hareket etmesidir. Ayrıca yönetimin yılda 4 kez gözden geçirip, geri bildirimler ile ana yönlendirmeler yapması da çok olumlu etkisi olmuştur. Operasyonel mükemmellik, insana saygı, yenilikçi yaklaşımlar, sürekli iyileştirme, en iyi kalitenin en uygun fiyata sunulması gibi kavramların global kültür veya global firmaların beslendiği ana prensipler olduğunu söylemiştik. Burada bahsedilen uygulamada da bu prensipler ile paralel şekilde ilerleyen ve kazançlarının sayısal olarak da izlendiği bir uygulama olmuştur. Şimdi son bölümde; tüm bu yapılanların firmanın global stratejisine nasıl olumlu katkısı olduğunu göreceğiz.
  • 45. 45 5. SONUÇ Firma global stratejileri gereğince, Suudi Arabistan, Endonezya, Katar gibi Milyar $ bütçelerle enerji yatırımları yapan pazarlardaki ihalelere katılabilmeyi hedeflemişti. Bu pazarlara girebilmek için öncelikle bu ülkelerin Enerji Bakanlıkları ihaleye girecek firmaların kalite sistemini ortalama 4 günlük bir denetleme ile baştan aşağıya irdeleyip, hatasız ürün üretme kabiliyetini nasıl güvence altına aldığını uzman ekiplerce denetlemektedir. 2011-2012 yıllarında firmamız, girilmesi en zor pazarlar olan bu 3 ülkenin de Enerji Bakanlığının uzmanları tarafından denetlenip, en üst seviyede uygunluk seviyesi almıştır. Ayrıca, sahip olunan yalın kültür yapısına övgüler yapılmış, öğrenen ve sürekli kendini yenileyen bir kalite sisteminin olduğu iletilmiştir. Diğer global strateji ise global enerji firmalarının resmi tedarikçisi olabilmek ve bu sayede birçok pazara rahatlıkla girebilmek vardı. Yine bu firmalarında denetleme süreci oldukça zorlayıcı olup, uzman kadrolar eşliğinde 5 iş gününü bulabilen bir süreçte, kalite yapısının en ince ayrıntılarına kadar bakılıp, incelenmektedir. Firmamız; 2011-2012 yılları arasında GE, Siemens, ABB ve Alstom firmalarının sistem denetlemelerine tabi olup, her birinden de en yüksek puanları alarak A sınıf tedarikçi olarak geçmiştir. Bu sayede global ölçekte yeni iş alanları ve pazarlar firmamıza açılmıştır. Sinerji kültürünün bu dev firmalar ile oluşturulması ile planlanan hedeflere ulaşılmış olmaktadır. Yalın kültür, otomotiv, savunma sanayi veya havacılık tekelinde kalmaması gereken tüm sektörlerde rahatlıkla kullanılabilecek bir yaklaşımdır. İçeriğinde bulunan yöntemler gereği, global ölçekte hedefleri olan firmalar için çok uyumlu olup, doğru uygulandığında firmanın kültürünü baştan aşağıya değiştirmektedir. Dikkat edilmesi gereken önemli husus, her firmanın yalın kültürü bir hap gibi direk almaması gerektiğidir. Doğru olan; kendi iç dinamikleri, ürün, müşteri ve pazar beklenti ve özelliklerini dikkate alarak, sadece dış danışmanlarla değil, iç uzmanların da yetiştirilip veya işe alınması ile konunun sahiplenilmesi, topyekun katılım ile yürütülmesidir. Bu başarıldığı takdirde, firmanın global stratejilerine yalın kültür ile yön verebileceğini söyleyebiliriz. Son bölümde paylaştığımız 4 yıllık bir uygulama ile de bunu ispatlamış olduk.
  • 46. 46 KAYNAKÇA C.C.Aktan ve H.Şen (1999), Globalleşme, Ekonomik Kriz ve Türkiye, Ankara: TOSYÖV Yayınları http://www.internationalbusinessguide.org/10-successful-american-businesses-that-have- failed-overseas/ ‘dan alıntı, Eylül 2013, Ms. International. Drucker, P. F. (2009). Management, Collins Business Publisher, New York http://www.capital.com.tr/arastirmalar/global-500-planlari-haberdetay-11102 Alıntı, Ağustos 2014 D. H. Besterfield, C .B. Michna, G .H. Besterfield, M. B. Sacre (1999), Total Quality Management, Prentice Hall Publishing David A.Garvin (1988), Managing Quality: Strategic and Competitive Edge Rafael Aguayo(1991), Dr. Deming, The American who tought the Japanese about Quality, Fireside Book published by Simon & Schuster Jeffrey K. Liker(2004), Toyota Tarzı, Optimist yayınevi http://quality-on.blogspot.com.tr/2011/01/toyota-way.html ‘dan alıntı, 2011, Joao Moraes, http://fortune.com/global500/ , Ocak 2014