1. BBỘỘ GGIIÁÁOO DDỤỤCC VVÀÀ ĐĐÀÀOO TTẠẠOO
TTRRƯƯỜỜNNGG ĐĐẠẠII HHỌỌCC KKIINNHH TTẾẾ TTHHÀÀNNHH PPHHỐỐ HHỒỒ CCHHÍÍ MMIINNHH
TTRRƯƯƠƠNNGG ĐĐOOÀÀNN QQUUỐỐCC DDŨŨNNGG
Chuyên ngành : KINH TẾ TÀI CHÍNH-NGÂN HÀNG
Mã số : 60.31.12
LLUUẬẬNN VVĂĂNN TTHHẠẠCC SSĨĨ KKIINNHH TTẾẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PPGGSS..TTSS,, TTRRẦẦNN HHOOÀÀNNGG NNGGÂÂNN
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH-NĂM 2008

2. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi. Các số
liệu được sử dụng trong luận văn này là trung thực và chưa được công bố trong bất
kỳ công trình nào khác.
Tác giả
Trương Đoàn Quốc Dũng

3. 3
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng Tên bảng Trang
Bảng 1 Mức vốn chủ sở hữu của một số NHTMCP 16
Bảng 2 Hệ số CAR của một số NHTMCP 17
Bảng 3 Tỷ lệ nợ quá hạn của SCB và một số NH TMCP 17
Bảng 4
Tỷ trọng dư nợ tín dụng trong tổng tài sản có của SCB và một số
NH TMCP
19
Bảng 5 Tỷ trọng thu nhập có nguồn gốc tín dụng của SCB một số NH TMCP 20
Bảng 6 ROE của SCB và một số NH TMCP 21
Bảng 7 ROA của SCB và một số NH TMCP 22
Bảng 8
Tỷ lệ khả năng chi trả của SCB thực hiện theo quyết định
số 457 tại thời điểm 31/12/2007
23
Bảng 9 Cơ cấu trình độ chuyên môn của SCB 26
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình Tên hình Trang
Hình 1 Tỷ trọng cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ trong tổng dư nợ 20
Hình 2 Kết quả kinh doanh của SCB 21
Hình 3 Tỷ lệ chi phí so với thu nhập của SCB 23
Hình 4 Sơ đồ tổ chức Hội sở của SCB 32

4. 4
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết và ý nghĩa thực hiện đề tài
Ngân hàng là một trong những kênh huy động và điều hòa nguồn vốn quan
trọng trong nền kinh tế. Ngân hàng còn là một công cụ quan trọng trong việc ổn
định thị trường tài chính và quản lý kinh tế của nhà nước. Ngân hàng cũng có vai
trò rất quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu hóa.
Hiện nay, ngành ngân hàng nói chung và SCB nói riêng đang hoạt động
trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa. Ở Việt Nam, lộ trình hội nhập nền kinh tế
khu vực và thế giới đã được khẳng định thông qua việc ký kết khu vực tự do
thương mại AFTA, chương trình ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung ASEAN ngày
28/7/1995, Hiệp định Thương mại Việt-Mỹ ngày 13/7/2000 và đã được Quốc hội
hai nước thông qua vào cuối năm 2001. Ngoài ra, Việt Nam cũng tham gia diễn dàn
hợp tác Á- Âu (1996), diễn dàn hợp tác kinh tế Châu Á-Thái Bình Dương APEC
(1998), và ngày 7/11/2006 Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của WTO.
Riêng trong lĩnh vực ngân hàng, thời điểm hội nhập chính thức là vào năm 2008.
Vào thời điểm này, các ngân hàng nước ngoài được hoạt động như ngân hàng nội
địa. Cộng với các ngân hàng thương mại quốc doanh đang từng bước triển khai cổ
phần hoá… Điều đó có nghĩa là các chi nhánh ngân hàng nước ngoài với tiềm lực
tài chính mạnh, sản phẩm dịch vụ đa dạng, và trình độ quản trị cao và các ngân
hàng thương mại quốc doanh được cổ phần hoá với một sức mạnh mới sẽ trở thành
đối thủ cạnh tranh khổng lồ của các ngân hàng cỡ trung như SCB.
Ngoài sức ép của lộ trình hội nhập, xét về mặt thực lực, bản thân hầu hết
SCB nói chung và SCB nói riêng đều thiếu khả năng phát triển mạnh các nghiệp vụ
kinh doanh, đầu tư phát triển công nghệ, mở rộng địa bàn ... dẫn tới kết quả cạnh
tranh yếu kém.

5. 5
Trong bối cảnh như thế, việc tìm hiểu và đánh giá lại thực trạng năng lực
cạnh tranh của SCB để từ đó đưa ra những bước đi phù hợp nhằm gia tăng hiệu
quả, gia tăng tính cạnh tranh, nâng cao vị thế, qui mô SCB trên địa bàn cả nước
trong quá trình hội nhập là một vấn đề cấp thiết đang đặt ra. Trên cơ sở đó, chúng
tôi đề xuất đề tài nghiên cứu là: “NNĂĂNNGG LLỰỰCC CCẠẠNNHH TTRRAANNHH CCỦỦAA NNGGÂÂNN
HHÀÀNNGG TTMMCCPP SSÀÀII GGÒÒNN--TTHHỰỰCC TTRRẠẠNNGG VVÀÀ CCÁÁCC GGIIẢẢII PPHHÁÁPP CCẢẢII TTHHIIỆỆNN”.
2. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu sẽ vận dụng phương pháp phương pháp phân tích thống kê
và phương pháp điều tra khảo sát.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề án
Làm rõ lý luận cạnh tranh, tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân
hàng thương mại cổ phần.
Phân tích, đánh giá, làm rõ hiện trạng năng lực cạnh tranh của SCB.
Đề xuất giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB
4. Phạm vi nghiên cứu
Toàn hệ thống Ngân hàng TMCP Sài Gòn.
Phạm vi thời gian nghiên cứu từ năm 2005 cho đến 2007.
5. Nội dung nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu, kết luận đề tài gồm 3 phần sau:
Chương một : Năng lực cạnh tranh và hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực
cạnh tranh của một ngân hàng thương mại cổ phần.

6. 6
Chương hai : Hiện trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Sài
Gòn.
Chương ba : Giải pháp cải thiện năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP
Sài Gòn

7. 7
CHƯƠNG MỘT
NNĂĂNNGG LLỰỰCC CCẠẠNNHH TTRRAANNHH VVÀÀ HHỆỆ TTHHỐỐNNGG TTIIÊÊUU
CCHHÍÍ ĐĐÁÁNNHH GGIIÁÁ NNĂĂNNGG LLỰỰCC CCẠẠNNHH TTRRAANNHH CCỦỦAA
MMỘỘTT NNGGÂÂNN HHÀÀNNGG TTHHƯƯƠƠNNGG MMẠẠII CCỔỔ PPHHẦẦNN
1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh
Trên thực tế có những doanh nghiệp này mạnh hơn những doanh nghiệp
khác, có những quốc gia này giàu có hơn những quốc gia khác. Liệu các quốc gia
đang phát triển có thể rút ngắn khoảng cách và đuổi kịp trình độ phát triển với các
quốc gia phát triển hay không? Các công ty nhỏ, non trẻ có thể cạnh tranh với
những công ty lớn, các tập đoàn danh tiếng hay không? Làm thế nào để nâng cao
năng lực cạnh tranh?.
Đã có rất nhiều các công trình nghiên cứu trên thế giới tìm cách trả lời các
câu hỏi trên. Nhà kinh tế học Adam Smith đã nêu ra lý thuyết lợi thế tuyệt đối trong
tác phẩm “Sự giàu có của các quốc gia”. Kế thừa và phát triển lý thuyết của Adam
Smith, nhà kinh tế học David Ricardo đã xây dựng lý thuyết về lợi thế so sánh. Lý
thuyết này đã lý giải về những lợi ích trong thương mại quốc tế, các quốc gia nhỏ
khai thác lợi thế so sánh của mình đã đẩy mạnh được tốc độ phát triển kinh tế của
đất nước. Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa kinh tế đã và đang diễn ra sâu rộng,
các lý thuyết kinh tế cổ điển về lợi thế so sánh đã thể hiện những diểm không phù
hợp.
Các nhà kinh tế học hiện đại đã đưa ra những công trình nghiên cứu đề cập
đến những khái niệm mới về lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh nhằm lý giải
một cách thuyết phục hơn những câu hỏi đặt ra ở trên.
Trong các lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh được công bố gần
đây, nổi bật lên có lý thuyết của nhà kinh tế học Michael Porter. Các lý thuyết về
năng lực cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh của một doanh
nghiệp, của một ngành kinh tế, của một quốc gia đã được Michael Porter đề cập rất
sâu và toàn diện trong các công trình nghiên cứu của mình.

8. 8
Trong các công trình nghiên cứu của mình, Michael Porter cũng đã thừa
nhận khó có thể đưa ra một định nghĩa tuyệt đối về năng lực cạnh tranh. Trong tác
phẩm “Lợi thế cạnh tranh của quốc gia”, Michael Porter đã phát biểu: “Để đạt được
những thành công trong cạnh tranh, các doanh nghiệp phải có được lợi thế cạnh
tranh dưới hình thức là có giá vốn của sản phẩm thấp hơn hoặc là có những sản
phẩm có tính khác biệt hóa nhằm đạt được những mức giá bán cao hơn mức trung
bình. Để duy trì được các lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần phải có được các
lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn được duy trì một cách liên tục thông qua việc cung
cấp những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn hoặc quá trình sản xuất phải
hiệu quả hơn.”.
Quan điểm của Michael Porter về năng lực cạnh tranh còn đề cập đến việc
doanh nghiệp phải có khả năng duy trì liên tục lợi thế cạnh tranh của mình. Nói
một cách cụ thể hơn thì doanh nghiệp phải duy trì liên tục sự tăng trưởng bền vững
của lợi nhuận trong mọi hoàn cảnh biến động của thị trường và cần phải thúc đẩy
sự phát triển lành mạnh của thị trường. Michael Porter không ủng hộ các biện pháp
để tăng lợi nhuận như cắt giảm lương người lao động, giảm các khoản chi cho phúc
lợi của người lao động, cắt giảm các khoản chi bảo hộ lao động, cắt giảm các khoản
chi phí để xứ lý tác động tiêu cực đến môi trường sống do quá trình sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp gây ra. Quan điểm năng lực cạnh tranh phải được gắn liền
với khái niệm phát triển bền vững và sử dụng một cách tối ưu các nguồn lực của xã
hội.
Hiện tại, các nhà kinh tế học, các nhà nghiên cứu vẫn chưa đi đến thống nhất
một khái niệm chuẩn về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh. Có một điểm cần quan
tâm là khái niệm năng lực cạnh tranh là môt khái niệm động và các chỉ tiêu đánh
giá năng lực cạnh tranh vì thế cũng không phải là một hệ thống chỉ tiêu cố định.
Việc xây dựng và công nhận một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh
không đơn thuần chỉ dừng lại ở việc phản ánh được năng lực cạnh tranh hiện tại mà
còn phản ánh được khả năng duy trì và phát triển liên tục năng lực cạnh tranh trong
tương lai của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp trong từng ngành kinh tế cần thiết

9. 9
phải xây dựng cho mình một hệ thống các chi tiêu để định hướng xây dựng, phát
triển và khai thác tối đa các lợi thế cạnh tranh của mình nhằm nâng năng lực cạnh
tranh, đảm bảo sự tồn tại và phát triển lâu dài bền vững của bản thân mình.
Khái niệm năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại có thể được tạm
hiểu như sau: “Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là khả năng của ngân hàng
đó tạo ra, duy trì và phát triển liên tục những lợi thế nhằm mục đích tối đa hóa lợi
ích của cổ đông trên cơ sở mở rộng thị phần, đạt được những mức lợi nhuận cao
hơn mức trung bình ngành đồng thời đảm bảo được sự hoạt động kinh doanh an
toàn, lành mạnh và có khả năng chống đỡ rủi ro cao và vượt qua những biến động
bất lợi trong môi trường kinh doanh”
1.2 Hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng
thương mại cổ phần
Hiện nay, trên thế giới chưa có một phương pháp luận chung để đánh giá
năng lực cạnh tranh của một ngân hàng riêng lẻ hay một hệ thống ngành ngân hàng.
Việc nghiên cứu để đưa ra một hệ thống các chỉ tiêu đáng tin cậy để đánh giá năng
lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng không phải là một việc làm dễ dàng. Trong
giới hạn nội dung của đề tài này, hệ thống đánh giá ngân hàng theo mô hình
CAMEL và lý thuyết về năng lực cạnh tranh của Michael Porter là cơ sở lý thuyết
để tác giả sử dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân
hàng thương mại.
Trên cơ sở lý thuyết của Michael Porter về năng lực cạnh tranh, đề tài tập
trung nghiên cứu và đánh đánh giá về các nguồn lực hiện có của một ngân hàng,
các chỉ tiêu hoạt động của ngân hàng đó nhằm mục đích đưa ra những đánh giá
đáng tin cậy về năng lực cạnh tranh hiện tại lẫn khả năng duy trì và phát triển vị thế
lợi thế cạnh tranh trong tương lai. Hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh
của một ngân hàng thương mại bao gồm hai bộ phận: các chỉ tiêu đánh giá năng lực
cạnh tranh nội tại của một ngân hàng thương mại và các nhân tố ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại.

10. 10
1.2.1. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của một ngân hàng
thương mại
1.2.1.1 Tiềm lực tài chính
Tiềm lực tài chính là thước đo sức mạnh của một ngân hàng thương mại tại
một thời điểm nhất định và được thể hiện qua các chỉ tiêu sau:
1.2.1.1.1 Vốn
Tiềm lực về vốn được thể hiện qua chỉ tiêu quy mô vốn chủ sở hữu/vốn cổ
phần, hệ số an toàn vốn và tỷ trọng nguồn vốn huy động. Vốn chủ sở hữu có vai trò
hấp thụ những khoản lỗ phát sinh không thể dự tính trước được, củng cố niềm tin
cho người gửi tiền và tạo khả năng cho ngân hàng vượt qua những khó khăn để tiếp
tục duy trì và phát triển hoạt động. Vốn chủ sở hữu càng lớn sẽ tạo điều kiện cho
ngân hàng áp dụng những chiến lược kinh doanh có mức độ mạo hiểm cao nhằm
thu được lợi nhuận kỳ vọng cao hơn, trong khi đó nếu vốn chủ sở hữu thấp sẽ giảm
đi đáng kể tính năng động của ngân hàng. Vốn chủ sở hữu càng lớn sẽ giúp cho
ngân hàng có điều kiện trang bị thêm những tài sản cố định như công nghệ quản lý
ngân hàng hiện đại nhằm hiện đại hóa công nghệ ngân hàng. Ngoài ra, tỷ lệ cho vay
đối với một khách hàng, nhóm khách hàng cũng được quy định theo quy mô vốn
chủ sở hữu, nếu vốn chủ sở hữu càng lớn thì ngân hàng càng có cơ hội tiếp cận
được những khoản cho vay lớn của các doanh nghiệp lớn, thông qua đó mức độ rủi
ro của khoản vay cũng được giảm thiểu do trình độ quản lý của các doanh nghiệp
lớn cũng bài bản hơn các doanh nghiệp nhỏ thường không có đủ điều kiện để tiếp
cận những khoản vay lớn và có được những dự án tốt. Tỷ lệ an toàn vốn còn quan
trọng ở chỗ nó là thước đo cơ bản để các nhà quản lý ngân hàng (ngân hàng trung
ương) đánh giá sự lành mạnh về tài chính của một ngân hàng. Nếu một ngân hàng
có hệ số an toàn vốn tối thiểu thấp dưới mức 8% thì ngân hàng này bị xem như
thiếu khả năng hoạt động bình thường và bị buộc phải giám sát đặc biệt bởi ngân
hàng trung ương và tệ nhất là bị buộc phải đóng cửa. Bên cạnh đó, cách thức mà
ngân hàng có thể cơ cấu lại cấu trúc nguồn vốn theo hướng tối ưu và huy động
thêm nguồn vốn cũng là một khía cạnh phản ánh tiềm lực về vốn của một ngân

11. 11
hàng. Nguồn lực về vốn là một trong những nguồn lực rất quan trọng quyết định
khả năng cạnh tranh của một ngân hàng.
1.2.1.1.2 Tài sản có
Chất lượng tài sản có phản ánh sức khỏe tài chính của một ngân hàng và
được thể hiện qua các chỉ tiêu như: tỷ lệ nợ xấu, tỷ trọng tài sản có sinh lời trong
tổng tài sản có, hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ được xây dựng khoa học và được
vận hành một cách hiệu quả và tin cậy ở mức độ như thế nào, chính sách phân loại
nợ và trích lập dự phòng rủi ro tín dụng, khả năng thu hồi các khoản nợ quá hạn,
mức độ tập trung hay phân tán của danh mục tín dụng, đầu tư cũng như nguồn gốc
các khoản thu nhập chính của ngân hàng, tỷ lệ cho dư nợ cho vay so với nguồn vốn
huy động từ thị trường tiền gửi tiết kiệm của dân cư và tiền gửi của các tổ chức
kinh tế và cuối cùng là mức độ rủi ro của các khoản cam kết ngoại bảng.
1.2.1.1.3 Lợi nhuận
Lợi nhuận hay khả năng sinh lời, là thước đo cuối cùng trong quá trình đánh
giá năng lực hoạt động của một ngân hàng. Chỉ tiêu lợi nhuận được phân tích qua
các chỉ tiêu cụ thể như: giá trị tuyệt đối của lợi nhuận trước thuế, tốc độ tăng trưởng
của lợi nhuận, cơ cấu của lợi nhuận (cho biết được lợi nhuận hình thành từ những
nguồn nào, từ hoạt động kinh doanh chính của ngân hàng hay từ các khoản lợi
nhuận bất thường; tỷ trọng của nguồn thu nhập phi tín dụng so với tổng thu nhập),
tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản có. Ngoài
ra, cần phải phân tích thêm các chỉ tiêu bổ sung như tỷ lệ thu nhập so với chi phí,
chất lượng của các khoản phải thu.
12.1.1.4 Thanh khoản
Thanh khoản là một chỉ tiêu rất quan trọng trong quá trình đánh giá tính ổn
định trong hoạt động kinh doanh ngân hàng. Khả năng thanh khoản của ngân hàng
thấp thường là nhân tố châm ngòi cho sự đỗ vỡ ngân hàng, trong khi đó khả năng
thanh khoản cao có thể giúp cho ngân hàng vượt qua được những thời kỳ khó khăn.
Khả năng thanh khoản của ngân hàng được thể hiện qua các chỉ tiêu như: tỷ lệ khả
chi trả, đánh giá tính khả thi của các phương án thực hiện bảo đảm khả năng chi trả,

12. 12
thanh khoản trong trường hợp xảy ra thiếu hụt tạm thời khả năng chi trả, cũng như
trong trường hợp khủng hoảng về thanh khoản, đánh giá việc thiết lập hệ thống
cảnh báo sớm về tình trạng thiếu hụt tạm thời khả năng chi trả và các giải pháp xử
lý tối ưu.
1.2.1.2 Năng lực về công nghệ
Trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ đang ngày càng đóng vai trò như là
một trong những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của mỗi ngân
hàng công nghệ ngân hàng được thể hiện tập trung ở hệ thống ngân hàng lõi (core
banking system) và các mô-đun liên quan đến tất cả các phân hệ nghiệp vụ và quản
trị rủi ro nhằm cung cấp những sản phẩm dịch vụ có giá trị gia tăng cao (chính xác,
tiện ích, giảm thiểu thời gian tối đa xử lý hoàn tất một nghiệp vụ). Khả năng nâng
cấp và đổi mới công nghệ của một ngân hàng nhằm đáp ứng một cách có hiệu quả
và tối ưu những yêu cầu nghiệp vụ, đáp ứng được tốt nhất yêu cầu của khách hàng
về sản phẩm dịch vụ ngân hàng cũng là tiêu chí phản ảnh năng lực công nghệ của
một ngân hàng. Thời đại công nghệ thông tin đang bùng nổ, các kênh phân phối các
sản phẩm dịch vụ truyền thống của ngân hàng thông qua hệ thống chi nhánh sẽ dần
dần được bổ sung bằng các kênh phân phối mới dựa trên nền tảng công nghệ thông
tin và viễn thông như internet, điện thoại…Nếu một ngân hàng trang bị được một
hệ thống công nghệ thông tin, viễn thông hiện đại thì sẽ đa dạng hóa các kênh cung
cấp sản phẩm dịch vụ, cũng đồng nghĩa với khả năng đa dạng hóa danh mục sản
phẩm dịch vụ, nhờ đó có thể giúp ngân hàng mở rộng thị phần, tăng cường khả
năng cạnh tranh.
Năng lực công nghệ tốt giúp cho việc giám sát điều hành của hội sở chính
đối với các chi nhánh trong toàn hệ thống ngân hàng trong phạm vi toàn quốc (kể
cả toàn cầu) được xuyên suốt và kịp thời.
Trong tác phẩm “Quản trị ngân hàng thương mại", Peter S. Roses đã viết:
“Hệ thống ngân hàng hiện đại ngày càng giống như một ngành của chi phí cố định.
Ngân hàng muốn duy trì lợi nhuận và khả năng cạnh tranh phải mở rộng hoạt động,

13. 13
thường bằng cách giành ưu thế đối với các ngân hàng nhỏ vốn dĩ không đủ khả
năng theo kịp những thay đổi về công nghệ”
1.2.1.3 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một yếu tố đặc biệt của quá trình hoạt động sản xuất kinh
doanh. Tính chất đặc biệt đó được thể hiện ở chỗ đó là con người với các nhân tố
tâm sinh lý, tình cảm, phẩm chất, đạo đức, niềm tin, khát vọng, trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ…do đó việc thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao, một yếu tố
tối quan trọng có tính chất quyết định đến sự thành công hay thất bại đối với chiến
lược hoạt động của ngân hàng. Năng lực cạnh tranh nguồn nhân lực của một ngân
hàng thể hiện ở các yếu tố như: trình độ thành thạo nghiệp vụ chuyên môn (thể hiện
qua các bằng cấp chuyên môn đạt được, các thành tích được ghi nhận trong quá
trình công tác,…), mức độ thành thạo các kỹ năng nghiệp vụ bổ trợ, động cơ phấn
đấu, mức độ cam kết gắn bó với ngân hàng của người lao động, các công trình
nghiên cứu được ứng dụng hiệu quả vào hoạt động kinh doanh hàng năm, khả năng
học tập và tự đào tạo của đội ngũ lao động. Nhân sự của ngân hàng là yếu tố có tính
chất kết nối các nguồn lực khác của ngân hàng, đồng thời cũng là nguồn gốc của
mọi cải tiến hay đổi mới. Chính sách tuyển dụng, chính sách tái đào tạo, chính sách
lương, chính sách đề bạt, bổ nhiệm của một ngân hàng quyết định phần lớn việc
ngân hàng có thể thu hút, duy trì và phát triển được một đội ngũ nhân sự có trình độ
và chất lượng cao hay không. Một ngân hàng có được đội ngũ nhân sự chất lượng
cao là một ngân hàng có được một lợi thế cạnh tranh rất lớn.
1.2.1.4 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức
Năng lực quản lý của một ngân hàng được phản ánh qua năng lực quản lý
điều hành của hội đồng quản trị và ban điều hành. Năng lực quản lý thể hiện ở mức
độ chi phối và khả năng giám sát của hội đồng quản trị đối với ban điều hành; mục
tiêu và động cơ cũng như mức độ cam kết của hội đồng quản trị và ban điều hành
đối với việc duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng; chính sách
quản tiền lương, phúc lợi dành cho ban điều hành; chất lượng và hiệu quả của việc
thực thi các chính sách, chiến lược, chiến thuật do hội đồng quản trị và ban điều

14. 14
hành đề ra. Năng lực quản lý quyết định hiệu quả sử dụng các nguồn lực của ngân
hàng. Một ngân hàng với một đội ngũ ban điều hành và hội đồng quản trị yếu kém
sẽ không đủ trình độ đưa ra những quyết sách, điều chỉnh chiến lược, chiến thuật
kinh doanh nhằm thích ứng với những biến động của thị trường và làm lãng phí các
nguồn lực của ngân hàng, làm yếu đi và xói mòn năng lực cạnh tranh của chính
ngân hàng đó.
Năng lực quản lý của hội đồng quản trị và ban điều hành một phần bị chi
phối bởi cơ cấu tổ chức của chính ngân hàng. Cơ cấu tổ chức là một tiêu chí quan
trọng phản ánh cơ chế phân bổ các nguồn lực của một ngân hàng, phản ánh quy mô
và trình độ tổ chức của một ngân hàng. Việc đánh giá một cơ cấu tổ chức hoạt động
có hiệu quả hay không không những chỉ dựa số lượng các phòng ban chức năng, sự
phân công, phân cấp giữa các phòng ban mà còn phụ thuộc vào mức độ phối hợp
hiệu quả, nhịp nhàng giữa các phòng ban chức năng, các đơn vị trực thuộc (sở giao
dịch, chi nhánh, phòng giao dịch) để triển khai thành công các chiến lược, chiến
thuật nhằm hoàn thành kế hoạch kinh doanh và khả năng thay đổi cơ cấu tổ chức
nhằm đáp ứng những biến động của thị trường.
1.2.1.5 Hệ thống kênh phân phối và mức độ đa dạng hóa các sản phẩm dịch
vụ
Hệ thống kênh phân phối luôn là một yếu tố quan trọng trong hoạt động của
một ngân hàng thương mại. Hệ thống kênh phân phối được thể hiện ở số lượng các
điểm giao dịch (sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch) và sự phân bố các điểm
giao dịch theo vị trí địa lý lãnh thổ. Việc triển khai các dịch vụ ngân hàng hiện đại
dựa trên nên tảng của công nghệ thông tin và công nghệ viễn thông đã bổ sung các
kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, các dịch vụ tài chính ngân hàng
được thực hiện một cách nhanh chóng, chính xác, an toàn mang lại nhiều tiện ích
cho cả khách hàng và ngân hàng qua đó giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của
ngân hàng. Tuy nhiên, vai trò của kênh phân phối qua các điểm giao dịch với một
mạng lưới rộng lớn vẫn có ý nghĩa rất đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại, phát
triển và ảnh hưởng lớn đối với năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Trong điều kiện

15. 15
các dịch vụ ngân hàng truyền thống vẫn còn phát triển thì vai trò của kênh phân
phố thông qua các điểm giao dịch càng có ý nghĩa quan trọng. Hiệu quả hoạt động
của các điểm giao dịch cũng là một tiêu chí đánh giá chất lượng của hệ thống kênh
phân phối của một ngân hàng.
Mức độ đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ cũng là một trong những tiêu chí
để đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng. Một ngân hàng có khả năng
cung cấp nhiều loại hình sản phẩm dịch vụ đa dạng, đáp ứng được nhu cầu của thị
trường với một chất lượng cao nhất và chi phí hợp lý nhất là một ngân hàng có một
lợi thế cạnh tranh cao. Sự đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ không những giúp
ngân hàng phát triển ổn định hơn mà còn giúp ngân hàng gia tăng lợi thế kinh tế
nhờ quy mô. Việc gia tăng các sản phẩm dịch vụ cũng phải phù hợp với khả năng
quản lý và các nguồn lực hiện có của ngân hàng, nếu không sẽ dẫn ngân hàng đến
tình trạng đầu tư phân tán các nguồn lực một cách lãng phí, không hiệu quả.
1.2.1.6 Chiến lược kinh doanh, thị phần, chiến lược khách hàng và chiến
lược marketing
Kinh doanh là một nghệ thuật với nền tảng là sự am hiểu sâu sắc về thị
trường và các thành tố của thị trường, những chủ thể trên thị trường. Việc hoạch
định chiến lược kinh doanh sát đúng với thị trường là yếu tố đảm bảo cho hiệu quả
kinh doanh của ngân hàng. Thông thường để đánh giá chiến lược kinh doanh người
ta xem xét các yếu tố như chiến lược kinh doanh có đúng hướng hay không, có thể
hiện mục tiêu kinh doanh có trọng điểm rõ ràng, lựa chọn sản phẩm ngoại vi phục
vụ thiết thực, hiệu quả cho sản phẩm chính. Vấn đề quan trọng đặt ra là mức độ phù
hợp của sản phẩm đối với thị trường mà ngân hàng đang hoạt động. Mức độ phù
hợp của sản phẩm đối với nhân lực, công nghệ, tiềm lực tài chính của ngân hàng.
Mức độ hấp dẫn của các hoạt động Marketing mà ngân hàng đang thực hiện.
Thị phần hoạt động của ngân hàng là rất quan trọng bởi thông qua thị phần
cho thấy mức độ khuyếch trương của ngân hàng trong nền kinh tế. Thị phần lớn
cho thấy khả năng cạnh tranh của ngân hàng cao.
Đánh giá thị phần hoạt động của NHTM thông qua các chỉ tiêu chính như:

16. 16
+ Mức tài trợ của ngân hàng đối với nền kinh tế.
+ Tỷ lệ tài trợ của ngân hàng so với tổng mức tài trợ của toàn hệ thống ngân
hàng trong nền kinh tế.
+ Số lượng và tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ của ngân hàng so với các
ngân hàng khác.
Chiến lược kinh doanh gắn liền với việc mở rộng thị phần của ngân hàng
trong xây dựng chiến lược kinh doanh, chiến lược mở rộng thị phần, chiến lược
khách hàng, chiến lược marketing của ngân hàng tuy có những yêu cầu cụ thể khác
nhau nhưng giữa những chiến lược này có sự gắn kết với nhau nhằm tạo ưu thế
cạnh tranh của ngân hàng trong nền kinh tế. Những chiến lược như vậy phải được
xây dựng một cách tỷ mỷ và đòi hỏi có sự hoàn hảo tối ưu.
Chẳng hạn trong chiến lược khách hàng ngoài những tiêu chí về tính hợp
pháp của khách hàng, năng lực tài chính, phẩm chất và các mối quan hệ kinh tế với
các chủ thể khác…người ta còn đề cập đến các yếu tố như tập quán sinh hoạt của
khách hàng, niềm tin của khách hàng với ngân hàng, mức độ thoả mãn các dịch vụ
mà ngân hàng cung cấp,…Thậm chí không có chiến lược khách hàng chung chung
mà còn là chiến lược đối với từng loại khách hàng của ngân hàng và những khách
hàng chưa là khách hàng của ngân hàng.
1.2.1.7 Mức độ hợp tác giữa ngân hàng với các ngân hàng khác trong nước
Sự hợp tác liên kết giữa các ngân hàng trong nước cũng là một cơ sở để tạo
ra lợi thế cạnh tranh giữa các ngân hàng trong nhóm hợp tác liên kết đó. Theo quan
điểm của Michael Porter, việc đánh giá về sự hợp tác giữa các đối thủ đồng thời
cũng là đối tác trong nước bao gồm việc đánh giá các tiêu chí như hình thức hợp
tác, phương thức hợp tác, tính chất hợp tác và hiệu quả hợp tác.
Sự hợp tác đó theo quan điểm của Michael Porter chỉ nên dừng lại ở những
hoạt động mang tính chất gián tiếp, tập trung vào những hoạt động như nghiên cứu,
đào tạo hay cải thiện cơ sở hạ tầng. sự hợp tác nên được thực hiện thông qua một
pháp nhân độc lập như một hiệp hội nghề nghiệp hay một trung tâm hợp tác do các
thành viên cùng sáng lập và cùng hưởng lợi ích chung từ nhưng trung tâm hay hiệp

17. 17
hội đó. Ngoài ra, một hình thức hợp tác liên kết khác cũng rất hiệu quả được thực
hiện dưới hình thức hợp đồng hợp tác liên kết toàn diện hay hợp đồng hợp tác đối
tác chiến lược.
1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM người ta còn xem xét đến
những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các NHTM. Điều đó giúp
cho các NHTM tìm ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh. Có thể khái
quát một số nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của NHTM sau:
+ Môi trường cạnh tranh hoàn hảo hay không hoàn hảo.
+ Môi trường vĩ mô.
Có những yếu tố chính như tính chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ.
Trong đó hệ thống chính trị của mỗi nước có sự ảnh hưởng đến nhiều mặt
đời sống kinh tế xã hội, bao gồm cả các hoạt động ngân hàng. Xem xét hệ thống
chính trị trên hai góc độ đó là hệ tư tưởng và hệ thống luật pháp.
Hệ tư tưởng ảnh hưởng đến môi trường cạnh tranh và hoạt động của ngân
hàng thường gắn liền với thể chế chính trị và luật pháp. Khi xây dựng chiến lược
cạnh tranh các NHTM phải xem xét đến sự tác động của hệ thống chính trị, đường
lối chiến lược và mức độ ảnh hưởng của hệ thống chính trị đến xu hướng hoạt động
của hệ thống ngân hàng trong nền kinh tế như: luật pháp qui định đối với hoạt động
ngân hàng; mức độ tự do hoá thị trường tài chính; các nỗ lực của chính phủ trong
thực hiện quá trình toàn cầu hoá và thực hiện những cam kết đối với các hiệp định.
Môi trường kinh tế bao gồm môi trường trong nước và môi trường ngoài
nước, một số yếu tố thuộc môi trường kinh tế tác động đến năng lực cạnh tranh của
các NHTM như: năng lực thực tế của nền kinh tế của quốc gia, trong đó đáng kể là
qui mô và mức tăng GDP, sự ổn định kinh tế vĩ mô về chính sách tài chính, tiền tệ,
chính sách về tỷ giá, về kinh tế đối ngoại, …
Vấn đề xã hội thể hiện qua các khía cạnh như trình độ dân trí, tâm lý, tập
quán tiêu dùng và sự tiết kiệm.

18. 18
Sự phát triển của công nghệ và khả năng ứng dụng các thành tựu khoa học
công nghệ trong nền kinh tế.
Trong nhiều lý thuyết có thể dựa vào mô hình của M.E. Porter để phân tích
ảnh hưởng của các nhân tố thị trường đến năng lực cạnh tranh của các NHTM theo
các nhóm nhân tố sau: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại; các đối thủ cạnh tranh tăng
thêm còn gọi là các đối thủ tiềm năng; các sản phẩm thay thế.
KẾT LUẬN CHƯƠNG MỘT
Trong chương một của đề tài đề cập những vấn đề cơ bản của lý thuyết cạnh
tranh trong đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM trong bối cảnh hội nhập.
Trên cơ sở đúc kết các khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM
chương một đã xây dựng các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của một
NHTMCP. Hệ thống các tiêu chí này là nền tảng để phân tích thực trạng năng lực
cạnh tranh của ngân hàng TMCP sẽ được đề cập trong chương hai.
.

19. 19
CHƯƠNG HAI
HHIIỆỆNN TTRRẠẠNNGG NNĂĂNNGG LLỰỰCC CCẠẠNNHH TTRRAANNHH CCỦỦAA
NNGGÂÂNN HHÀÀNNGG TTMMCCPP SSÀÀII GGÒÒNN ((SSCCBB))
2.1 Quá trình hình thành và phát triển của SCB
2.1.1 Giới thiệu chung về SCB
Tên ngân hàng : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn
Tên giao dịch đối ngoại : Saigon Commercial Bank
Tên viết tắt : SCB
Địa chỉ trụ sở chính :
193-203 Trần Hưng Đạo, P. Cô Giang, Q.1, TP.Hồ Chí Minh.
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 410301562.
Vốn điều lệ : 1.970.000.000.000 đồng (tính đến 31/12/2007).
Hệ thống mạng lưới : tính đến ngày 31/12/2007, SCB có 42 điểm giao
dịch trên toàn quốc.
Hoạt động kinh doanh chính
Huy động vốn: ngắn hạn, trung hạn, dài hạn dưới các hình thức tiền gửi có kỳ
hạn, không kỳ hạn, chứng chỉ tiền gửi, tiếp nhận vốn đầu tư và phát triển, vay vốn
các tổ chức tín dụng khác trong nước và các định chế tài chính ngân hàng nước
ngoài.
Cho vay: ngắn hạn, trung hạn, dài hạn mọi đối tượng sản xuất, kinh doanh và
tiêu dùng.
Thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nước và quốc tế phục vụ mọi đối
tượng khách hàng.
Kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc, dịch vụ thẻ.
Đầu tư vào trái phiếu chính phủ; góp vốn liên doanh, mua cổ phần trên thị
trường vốn ngắn hạn và dài hạn.
Chiết khấu thương phiếu, trái phiếu, giấy tờ có giá.

20. 20
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Sài Gòn (tiền thân là Ngân hàng TMCP Quế Đô) được
thành lập vào năm 1992 theo Giấy phép hoạt động số 00018/NH–GP, Giấy phép
thành lập số: 308/GP – UB, Đăng ký kinh doanh số: 4103001562.
Trải qua 10 năm hoạt động không hiệu quả, đến cuối năm 2002, Ngân hàng
Quế Đô hoạt động trong hiện trạng tài chính thua lỗ trên 20 tỷ chưa có nguồn bù đắp,
bộ máy quản trị điều hành suy sụp hoàn toàn, khách hàng tiềm ẩn nhiều rủi ro, nợ
quá hạn hơn 20 tỷ không có khả năng thu hồi; Ngân hàng Nhà nước Việt Nam duy
trì chế độ thanh tra – giám sát thường xuyên và quy định hạn mức huy động chỉ 160
tỷ đồng, hoạt động kinh doanh nghèo nàn, không có hệ thống quy trình quy chế hoạt
động nghiệp vụ, đội ngũ nhân sự yếu về trình độ chuyên môn…
Nhận thức rõ những khó khăn đó, khi tiếp nhận Ngân hàng, các cổ đông mới
đã tin tưởng giao phó cho Hội đồng quản trị và Ban điều hành tiến hành các biện
pháp cải cách toàn diện để giải quyết những mâu thuẫn nội tại, kiện toàn bộ máy tổ
chức, làm cơ sở để tháo gỡ những khó khăn trong hoạt động. Nhờ đó, Ngân hàng
TMCP Quế Đô chính thức được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cho phép đổi tên
gọi, đi vào hoạt động với thương hiệu mới: Ngân hàng TMCP Sài Gòn – SCB kể từ
ngày 08/04/2003. Thương hiệu này đã dần định hình và ngày càng chiếm được sự tin
tưởng của người dân và doanh nghiệp khắp cả nước.
Với quyết tâm đưa Ngân hàng đi lên, từ sự cố gắng phát triển kinh doanh đầy
hiệu quả trong năm 2003 (SCB bắt đầu có lãi từ quý II/2003), SCB đã có những giải
pháp rất thực tế, mang ý nghĩa đột phá, nhằm lành mạnh hoá tình hình tài chính của
SCB, củng cố hệ thống quy trình, quy chế chuyên môn nghiệp vụ trong toàn hàng.
Kết thúc năm 2007, SCB được NHNN đánh giá xếp thứ 5 trong hệ thống SCB có hội
sở đóng trên địa bàn TP.HCM. Đến thời điểm 31/12/2007, Tổng tài sản của SCB đạt
25.980 tỷ đồng, gấp hơn 2,37 lần so với 31/12/2006; Tổng nguồn vốn huy động đạt
22.753 tỷ đồng, gấp 2,29 lần so với 31/12/2006; Tổng dư nợ tín dụng - đầu tư là
19.478 tỷ đồng, gấp 2,37 lần so với 31/12/2006; Lợi nhuận trước thuế đạt 364,16 tỷ
đồng, gấp 2,34 lần so với năm 2006.

21. 21
Trong quá trình hoạt động, SCB đã vinh dự đón nhận các giải thưởng:
+ Cúp vàng thương hiệu Việt Nam năm 2005 và 2006
+ Cúp vàng thương hiệu mạnh năm 2006
+ Ba Cúp vàng Sản phẩm uy tín chất lượng năm 2006 dành cho 3 sản phẩm:
“Tiết kiệm tích lũy, tặng thêm lãi suất cho khách hàng từ 50 tuổi”; “Tín dụng dành
cho doanh nghiệp vừa và nhỏ”; “Tín dụng tiêu dùng”.
+ Danh hiệu “Doanh nghiệp Việt Nam uy tín, chất lượng năm 2006”.
+ Bằng khen do Hiệp hội Ngân hàng trao tặng năm 2005 và 2006.
+ Kỷ lục Việt Nam là “Ngân hàng TMCP lần đầu tiên phát hành trái phiếu
chuyển đổi năm 2007”.
+ “Cúp Cầu Vàng Việt Nam năm 2007” trong ngành Ngân hàng do NHNN
VN, Hiệp hội DN vừa và nhỏ VN, Hiệp hội Bảo hiểm VN và Hiệp hội kinh doanh
chứng khoán VN trao tặng…
2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của SCB
2.2.1 Năng lực tài chính
2.2.1.1 Quy mô về vốn và hệ số an toàn vốn
2.2.1.1.1 Vốn tự có
Năng lực tài chính của ngân hàng được thể hiện ngay chỉ tiêu đầu tiên là quy
mô vốn tự có. Quy mô về vốn pháp định của các tổ chức tín dụng được chính phủ
quy định tại nghị định số 141/2006/NĐ-CP ngày 22 tháng 11 năm 2006, theo đó các
ngân hàng thương mại cổ phần phải có mức vốn điều lệ tối thiểu là 1.000 tỷ đồng
chậm nhất vào ngày 31/12/2008 và phải đạt mức tối thiểu là 3.000 tỷ đồng chậm
nhất vào ngày 31/12/2010. Trong Quý I/2007, SCB đã hoàn tất việc tăng vốn điều lệ
lên mức 1.200 tỷ đồng, đi trước lộ trình mà Chính phủ quy định gần 2 năm. Trong
quý I/2008, SCB đã hoàn tất việc tăng vốn điều lệ lên mức 1.970 tỷ đồng và phát
hành thành công 1.400 tỷ trái phiếu chuyển đổi có thời hạn 13 tháng. Theo kế hoạch,
đến Quý I/2009, SCB sẽ có vốn điều lệ tối thiểu là 3.370 tỷ đồng (chưa tính đến
nguồn tăng vốn từ lợi nhuận giữ lại và thăng dư vốn từ các đợt phát hành cổ phiếu,
trái phiếu chuyển đổi). Như vậy, SCB sẽ đáp ứng được quy định về mức vốn điều lệ

22. 22
tối thiểu theo Nghị định 141 trước thời hạn khoảng gần 2 năm. Hội đồng quản trị và
Ban điều hành của SCB đã rất ý thức được tầm quan trọng của việc tăng vốn tự có
(trong đó có tăng vốn điều lệ) đối với sự phát triển, nâng cao năng lực tài chính và
cải thiện năng lực cạnh tranh của ngân hàng trước sức ép hội nhập kinh tế quốc tế.
Error! Not a valid link.Bảng 1: Mức vốn chủ sở hữu của một số NHTMCP
Đơn vị: tỷ đồng
SSCCBB AACCBB SSTTBB EEAABB EEIIBB TTBB KKHHỐỐII CCPP
1
2006 691 1.654 2.870 1.531 1.947 1.560
2007 2.378 6.258 7.350 3.229 6.295 3.948
(Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo thường niên của SCB và các NH TMCP)
Qua Bảng 1 cho thấy, mức vốn chủ sở hữu của SCB vẫn còn thấp so với các
ngân hàng thuộc nhóm 10 ngân hàng thương mại cổ phần có quy mô lớn nhất Việt
Nam và thấp hơn so với mức trung bình ngành.
Có thể nói, quy mô vốn chủ sở hữu là tấm đệm để đảm bảo cho ngân hàng
tăng cường khả năng chống đỡ trước những rủi ro trong hoạt động kinh doanh.Với
một quy mô vốn chủ sở hữu càng cao thì khả năng chống đỡ của ngân hàng sẽ cao
hơn nếu xảy ra những cú sốc xuất hiện trong nền kinh tế. Điều này càng có ý nghĩa
hơn trong môi trường kinh doanh có nhiều biến động phức tạp, không dự báo trước
được, nhất là sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nền kinh tế càng lúc càng gia tăng trong
bối cảnh hội nhập, toàn cầu hóa kinh tế mỗi lúc thêm sâu rộng. Theo lý thuyết chung,
vốn tự có thấp dẫn đến hạn chế rất lớn khả năng mở rộng hoạt động kinh doanh bởi
giới hạn huy động vốn và cho vay, giới hạn cho vay tối đa đối với một khách hàng,
giới hạn tổng số vốn đầu tư…từ đó dẫn tới hạn chế trong việc mở rộng mạng lưới,
địa bàn hoạt động và đổi mới thiết bị công nghệ, đặc biệt là hệ thống thanh toán, chi
phí hoạt động tăng và kết quả tất yếu là mức độ cạnh tranh yếu, kết quả hoạt động
thấp. Một khi có những thay đổi chính sách hoặc có biến động bất lợi về kinh tế dễ
dẫn đến khả năng bị suy yếu, nếu nghiêm trọng thì có thể dẫn tới nguy cơ mất khả
năng chi trả, khả năng thanh toán, gây thiệt hại cho khách hàng, cho hệ thống ngân
hàng và nền kinh tế.

23. 23
Trong hoạt động kinh doanh, các ngân hàng cần phải bảo đảm một tỷ lệ an
toàn vốn tối thiểu (hệ số CAR) theo quy định của Basel. Có hai loại hệ số CAR, đó
là CAR loại I và CAR loại II. Theo quy định tại Quyết định số 457/2005/QĐ-NHNN
ngày 19/04/2005 do Thống đốc NHNN ban hành thì các ngân hàng thương mại Việt
Nam phải luôn duy trì tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (CAR loại II) là 8%. Tỷ lệ ngày cho
thấy nếu quy mô vốn tự có của ngân hàng càng thấp thì càng khó mở rộng hoạt động
vì nếu mở rộng hoạt động thì tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu sẽ có khả năng không đạt
mức 8% như quy định và sẽ đối mặt với những nguy cơ rủi ro lớn hơn.
Ý thức được tầm quan trọng của việc đảm bảo các tỷ lệ an toàn trong hoạt
động kinh doanh ngân hàng, SCB luôn duy trì hệ số CAR loại II đạt mức trên mức
tối thiểu quy định. Error! Not a valid link.Bảng 2: Hệ số CAR của một số
NHTMCP
Đơn vị: %
SSCCBB AACCBB SSTTBB EEAABB EEIIBB TTBB KKHHỐỐII CCPP
2005 9,24 12,10 15,40 8,94 9,09 10,95
2006 9,40 10,89 11,82 13,57 11,49 14,50
2007 14,99 16,19 11,07 14,36 15,28 15,30
(Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo thường niên của SCB và các NH TMCP)
Từ bảng 2 cho thấy: hệ số CAR của SCB mặc dù cao hơn mức quy định tối
thiểu những vấn thấp hơn so với một số ngân hàng và mức trung bình ngành.
2.2.1.1.2 Tài sản có
Chất lượng tài sản có trước hết được phản ảnh qua chỉ tiêu tỷ lệ nợ quá hạn
trên tổng dư nợ.
Bảng 3: Tỷ lệ nợ quá hạn của SCB và một số NH TMCP
Đơn vị: %
SSCCBB AACCBB SSTTBB EEAABB EEIIBB TTBB KKHHỐỐII CCPP
2005 0,12 0,30 0,40 0,37 0,86 1,45
2006 0,85 0,20 0,72 0,77 0,85 1,60
2007 0,34 0,80 0,23 0,45 0,88 1,10
(Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo thường niên của SCB và các NH TMCP)

24. 24
Đến thời điểm cuối năm 2005, tổng dư nợ quá hạn là 40.190 triệu đồng (trong
đó dư nợ xấu là 39.298 triệu đồng), chiếm tỷ lệ 0,12% trên tổng dư nợ. Sang năm
2006, tổng dư nợ quá hạn tăng lên mạnh ở mức 73.000 triệu đồng (trong đó dư nợ
xấu là 69.732 triệu đồng), chiếm tỷ lệ 0,85%. Đến năm 2007, nợ quá hạn giảm và
còn ở mức 65.800 triệu đồng (trong đó dư nợ xấu là 65.860 triệu đồng), chiếm tỷ lệ
0,34% tổng dư nợ. Các con số này được tính toán trên cơ sở quyết định số
493/2005/QĐ-NHNN ngày 22 tháng 04 năm 2005 của Thống đốc Ngân hàng Nhà
nước Ban hành Quy định về phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phòng để xử lý rủi
ro tín dụng trong hoạt động ngân hàng của tổ chức tín dụng và Quyết định số
18/2007/QĐ-NHNN ngày 25 tháng 04 năm 2007 về việc sửa đổi và bổ sung một số
điều của quy định về phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro tín
dụng trong hoạt động ngân hàng của tổ chức tín dụng ban hành theo quyết định số
493/2005/QĐ-NHNN ngày 22 tháng 04 năm 2005. Kết quả trên phù hợp với kết quả
của kiểm toán quốc tế độc lập do công ty kiểm toán quốc tế Ernst&Young kiểm toán
báo cáo tài chính cho SCB năm 2007.
Trong thời gian qua, SCB đã có nhiều sự cố gắng, nỗ lực trong việc nâng cao
chất lượng tín dụng, đấy nhanh tốc độ xử lý tài sản bảo đảm nợ tồn đọng, tận thu từ
khách hàng. Năm 2006, dư nợ tín dụng tăng gấp 1,44 lần so với năm 2005, nợ xấu
tăng 0,77 lần; sang năm 2007, dư nợ tín dụng tăng gấp 1,37 lần so với năm 2006
nhưng tỷ lệ nợ xấu lại giảm 5,6% so với năm 2006. Với chính sách mở rộng tín dụng
có kiểm soát và thận trọng, SCB đã từng bước giảm thấp nợ quá hạn cả về số tuyệt
đối lẫn số tương đối.
Nếu so sánh với chỉ tiêu tỷ lệ nợ xấu của Hội đồng quản trị giao và quy định
của SBV thì tỷ lệ nợ xấu của SCB luôn thấp hơn rất nhiều.
Qua số liệu từ bảng 3, chúng ta có thể nhận thấy tỷ lệ nợ quá hạn của SCB
tương đối thấp và thấp hơn nhiều so với mức trung bình ngành.
Cũng giống như các ngân hàng thương mại Việt Nam, tỷ trọng khoản mục dư
nợ tín dụng vẫn chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng tài sản có của ngân hàng.

25. 25
Bảng 4: Tỷ trọng dư nợ tín dụng trong tổng tài sản có của SCB và một số NHTMCP
Đơn vị: %
SSCCBB AACCBB SSTTBB EEAABB EEIIBB TTBB KKHHỐỐII CCPP
2005 84,0 38,6 58,0 69,8 60,8 68,0
2006 74,4 38,0 51,5 66,1 55,5 58,0
2007 71,4 37,1 54,8 64,7 54,5 65,0
(Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo thường niên của SCB và một số NH TMCP)
Tỷ trọng của dư nợ tín dụng luôn chiếm một tỷ trọng khá cao trong tổng tài
sản có của ngân hàng. Tỷ lệ này lần lượt qua 3 năm 2005, 2006 và 2007 là 84%,
74,4% và 71,4%. Tỷ lệ này có xu hướng giảm dần theo thời gian những vẫn còn cao
hơn so với một số ngân hàng thương mại cổ phần thuộc nhóm 10 ngân hàng thương
mại cổ phần lớn nhất Việt Nam và cao hơn so với mức trung bình ngành.
Theo Quyết định số 493, hạn chót đến ngày 22/04/2008, các ngân hàng
thương mại phải hoàn tất và đưa vào sử dụng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ để
hỗ trợ cho việc phân loại nợ, quản lý chất lượng tín dụng.
Đến cuối năm 2007, về cơ bản SCB đã xây dựng xong chương trình xếp hạng
tín dụng nội bộ và đã đưa vào vận hành thử, dự kiến chương trình này sẽ đưa vào sử
dụng chính thức vào cuối quý III/2008. Để bổ khuyết cho chương trình này, trong
quá trình thẩm định, SCB đã và đang sử dụng thêm dịch vụ đánh giá và xếp hạng
doanh nghiệp được cung cấp bởi Trung tâm thông tin tín dụng thuộc NHNN (CIC).
Nhìn chung, chất lượng dịch vụ cung cấp thông tin tín dụng của CIC đã được cải
thiện một cách đáng kể và đã được các khách hàng khai thác chương trình này đánh
giá cao. Khai thác tối đa những tiện ích và thông tin hữu ích do CIC cung cấp đã
giúp SCB có thêm được nhiều kênh thông tin để hỗ trợ quá trình ra quyết định tín
dụng và phòng ngừa rủi ro tín dụng một cách hiệu quả.
Việc phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro tín dụng của SCB hiện nay
được thực hiện theo quyết định số 493 và quyết định số 18. Từ đầu năm 2007, SCB
đã đưa vào vận hành chương trình phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro tín dụng
tự động, chấm dứt cách làm thủ công như trước. Việc làm này là một bước tiến lớn

26. 26
giúp cho công tác quản lý tín dụng toàn hệ thống được hiệu quả hơn, phát hiện kịp
thời và đầy đủ những khoản nợ quá hạn.
Cũng giống như các ngân hàng thương mại cổ phần khác ở Việt Nam, chiến
lược phát triển của SCB là tập trung phát triển mảng ngân hàng bán lẻ. Chính vì thế
nên dư nợ tín dụng của SCB chủ yếu tập trung cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ
thuộc thành phần kinh tế ngoài quốc doanh và các cá nhân tiêu dùng.
Hình 1: Tỷ trọng cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ trong tổng dư nợ
85.6%
70.3%
60.5%
năm 2006
năm 2007
năm 2005
(Nguồn: Báo cáo của SCB)
Với định hướng phát triển là một ngân hàng bán lẻ đa năng, xác định khách
hàng mục tiêu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, SCB đã tập trung phát triển các sản
phẩm dịch vụ để phục các đối tượng khách hàng này. Điều đó được thể hiện dư nợ
tín dụng cho đối tượng doanh nghiệp vừa và nhỏ trong 3 năm từ 2005, 2006 và 2007
luôn chiếm tỷ trọng cao trong tổng dư nợ tín dụng toàn hệ thống, các con số lần lượt
là 85,6%, 70,3% và 60,5%.
Bảng 5: Tỷ trọng thu nhập có nguồn gốc tín dụng của SCB và một số NH
TMCP
Đơn vị: %
SSCCBB AACCBB SSTTBB EEAABB EEIIBB TTBB KKHHỐỐII CCPP
2005 83 74 73 70 61 72,1
2006 77 69 64 63 60 66,5
2007 64 43 47 60 67 56,4
(Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo thường niên của SCB và một số NH TMCP)

27. 27
Là một ngân hàng phát triển cỡ trung trong hệ thống ngân hàng TMCP Việt
Nam, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng truyền thống còn chiếm ưu thế, dư nợ tín
dụng vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong tài sản có sinh lời của ngân hàng nên thu nhập từ
tín dụng vẫn chiếm tỷ trọng cao trong tổng thu nhập của ngân hàng trong 3 năm
2005, 2006 và 2007 và các con số này lần lượt là 83%, 77% và 64%.
2.2.1.1.3 Lợi nhuận
Mức độ sinh lời bình quân sau thuế trên vốn chủ sở hữu (ROE) trong 3 năm
từ 2005 đến 2007 của SCB được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 6: ROE của SCB và một số NH TMCP
Đơn vị: %
SSCCBB AACCBB SSTTBB EEAABB EEIIBB TTBB KKHHỐỐII CCPP
2005 18 30,0 17 16 10,7 18,3
2006 23,79 34,43 19,76 14,26 18,58 18,50
2007 32,38 44,49 27,36 13,96 11,25 18,40
(Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo thường niên của SCB và một số NH TMCP)
Bảng số liệu trên phản ánh chỉ tiêu ROE của SCB qua 3 năm tương đối cao và
cao hơn mức trung bình ngành.
Hình 2: Kết quả kinh doanh của SCB
Đơn vị tính: tỷ đồng
47
154
361
0
50
100
150
200
250
300
350
400
2005 2006 2007
(Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo của SCB)

28. 28
Qua các bảng biểu trên có thể thấy, hoạt động của SCB trong các năm gần
đây đã có những bước tiến rất rõ nét. Lợi nhuận trước thuế đều tăng cả về quy mô và
tốc độ.
Bảng 7: ROA của SCB và một số NH TMCP
Đơn vị:%
SSCCBB AACCBB SSTTBB EEAABB EEIIBB TTBB KKHHỐỐII CCPP
2005 1,22 1,51 1,92 1,35 1,65 1,39
2006 1,70 1,47 2,40 1,56 1,74 1,61
2007 2,12 2,71 3,13 1,68 1,78 2,08
(Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo thường niên của SCB và một số NH TMCP)
Đây cũng là những thành quả rất đáng khích lệ, phản ánh những nỗ lực cạnh
tranh của SCB đang cố gắng vươn lên trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập sâu
rộng. Tuy nhiên, cũng đáng lưu ý một điều rằng lợi nhuận ở đây được xác định theo
VAS. Nếu xét theo IAS, việc phân loại nhóm nợ và trích lập các khoản dự phòng rủi
ro tín dụng sẽ khác đi so với VAS thì có thể lợi nhuận sẽ khác đi so với kết quả trên.
Mức lợi nhuận đạt được kết quả tích cực, đáng khích lệ trong các năm gần
đây của SCB là một đấu hiệu tốt phản ánh năng lực cạnh tranh của ngân hàng từng
bước được cải thiện. rõ rang đây là một kết quả rất đáng ghi nhận và tự hào của SCB
(vốn được khôi phục lại từ sự đổ nát của Ngân hàng TMCP Quế Đô), song mức độ
bền vững của các chỉ tiêu này đến đâu còn phụ thuộc rất nhiều vào việc SCB sẽ tiếp
tục đổi mới và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình như thế nào.
Cũng giống như các ngân hàng thương mại khác của Việt Nam, phần lớn thu
nhập của SCB phụ thuộc vào nhuồn thu nhập có nguồn gốc từ tín dụng và đầu tư.
Ngoài ra tỷ lệ chi phí trên thu nhập còn tương đối cao và cao hơn mức trung bình
ngành. Có thể thấy qua biểu đồ sau:

29. 29
Hình 3: Tỷ lệ chi phí so với thu nhập của SCB
80,4%
84,7%84,8%
năm 2007 năm 2005
năm 2006
(Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo của SCB)
Việc phụ thuộc quá nhiều hoạt động tín dụng và đầu tư để kiếm lợi nhuận sẽ
đưa SCB ngày càng đối mặt với những rủi ro càng lớn khi quy mô hoạt động càng
tăng nếu trình độ quản trị rủi ro chưa theo kịp.
2.2.1.1.4 Thanh khoản
Bảng 8: Tỷ lệ khả năng chi trả của SCB thực hiện theo quyết định số 457
tại thời điểm 31/12/2007
TTỷỷ llệệ kkhhảả nnăănngg cchhii ttrrảả VVNNDD UUSSDD VVàànngg
QQuuyy đđịịnnhh
mmứứcc ttốốii tthhiiểểuu
Thanh toán trong ngày làm việc hôm sau 6.21 16.23 33.6 không quy định
Thanh toán trong 7 ngày làm việc tiếp theo 1.95 6.09 5.61 1
Thanh toán trong 1 tháng tiếp theo 0.49 1.56 1.1 0.25
(Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo của SCB)
Theo quyết định số 457/2005/QĐ-NHNN Về việc ban hành "Quy định về các
tỷ lệ bảo đảm an toàn trong hoạt động của tổ chức tín dụng" quy định về khả năng
chi trả và qua các bảng số liệu trên cho thấy SCB luôn luôn duy trì rất tốt các tỷ lệ
khả năng chi trả nhằm đảm bảo an toàn trong hoạt động thanh toán.
Trong 3 năm qua, nền kinh tế Việt Nam nói chung và thị trường tài chính tiền
tệ của Việt Nam nói riêng phát triển rất thuận lợi trong một bối cảnh với những điều
kiện kinh tế vĩ mô khá ổn định nên khả năng thanh toán của các ngân hàng thương
mại cũng đảm bảo tốt. trong điều kiện bình thường, SCB nên xây dựng cho mình
một chiến lược quản trị rủi ro thanh khoản thật hiệu quả để có thể đối phó với những

30. 30
tình huống khó khăn về nguồn vốn nhằm đảm bảo việc duy trì hoạt động kinh doanh
được liên tục và bình thường. Trong điều kiện nền kinh tế rơi vào tình trạng khủng
hoảng hay ngân hàng bị những tn đồn thất thiệt đe dọa nghiêm trọng đến uy tín của
ngân hàng thì ngân hàng phải đối mặt với những nguy cơ rủi ro thanh khoản rất lớn.
Việc duy trì một khả năng thanh khoản cao sẽ bị đánh đổi bởi một khoản chi phí cơ
hội lớn. chính vì vậy ngân hàng phải tính toán thật kỹ giữa việc duy trì khả năng
thanh khoản và chi phí của việc duy trì này nhằm tối đa hóa lợi nhuận cả ngân hàng.
Công tác này rất cần thiết nhưng cũng khá phức tạp, đòi hỏi một trình độ quản trị rủi
ro cao. Để phòng ngừa rủi ro thanh khoản do sự tác động của những tin đồn thất thiệt
liên quan đến ngân hàng dẫn đến hiện tượng rút tiền hàng loạt, SCB đã xây dựng
được phương án đề phòng và xử lý sự cố rút tiền hàng loạt và đã chính thức đưa vào
vận hành từ năm 2006.
Để xây dựng được một chiến lược quản trị rủi ro thanh khoản thật sự có hiệu
quả, đòi hỏi ngân hàng phải có được một hệ thống thông tin đầy đủ để đo lường,
giám sát, kiểm soát và báo cáo rủi ro thanh khoản. Bên cạnh đó đòi hỏi phải có một
đội ngũ nhân sự có trình độ cao và giàu kinh nghiệm, có khả năng xây dựng chiến
lược, các quy trình quản lý rủi ro thanh khoản, có khả năng giám sát và thực hiện
phản ứng linh hoạt trước những biến động thất thường trong cơ cấu bảng tổng kết tài
sản. Khả năng tiếp cận với những nguồn cung thanh khoản với một chi phí hợp lý và
nhanh chóng, kịp thời cũng là vấn đề quan trọng quyết định khả năng quản lý rủi ro
thanh khoản của một ngân hàng. Tất cả các vấn đề nêu ra trên đây là những yếu điểm
lớn của SCB. Hiện nay, hệ thống thông tin quản lý nói chung và hệ thống thông tin
quản lý rủi ro thanh khoản nói riêng của SCB còn rất phân tán, các báo cáo chưa rõ
ràng và không cập nhật kịp thời đã và đang gây rất nhiều khó khăn cho công tác
quản trị rủi ro thanh khoản. Đội ngũ nhân lực có kiến thức và trình độ về quản trị rủi
ro thanh khoản còn hạn chế cả về số lượng và chất lượng.
Hiện tại, công tác quản trị rủi ro thanh khoản của SCB chỉ mới dừng lại ở việc
lập các báo cáo rất thô sơ, rời rạc, đơn giản như: báo cáo hàng ngày thống kê các
nguồn tiền gửi và tiền vay của các tổ chức tín dụng, báo cáo các khoản tiền gửi của

31. 31
khách hàng đến hạn thanh toán, báo cáo kế hoạch giải ngân và thu nợ hàng ngày và
hàng tuần. Công tác dự báo cung và cầu thanh khoản của SCB hầu như chưa được
quan tâm đúng mức.
Môi trường kinh tế Việt Nam đang xuất hiện những yếu tố bất ổn nên việc
phải duy trì một tỷ lệ thanh khoản cao hơn mức bình thường là một quyết sách đúng
đắn nhằm đảm bảo khả năng chi trả của ngân hàng và hạn chế tối đa rủi ro thanh
khoản. Chính vì thế, việc nâng cao năng lực thanh khoản và trình độ quản trị rủi ro
thanh khoản là việc làm cần thiết góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB.
2.2.2 Năng lực về công nghệ
Đầu tư đổi mới công nghệ là vấn đề sống còn trong việc nâng cao năng lực
cạnh tranh của bất kỳ ngân hàng thương mại nào và SCB cũng không là một trường
hợp ngoại lệ. Theo tính toán và kinh nghiệm hoạt động thực tế của các ngân hàng
nước ngoài, công nghệ thông tin có thể làm giảm 76% chi phí hoạt động của ngân
hàng. Đây cũng là lĩnh vực đầu tư cần một lượng vốn tương đối lớn.
Ngay từ những ngày đầu khi tái lập toàn bộ hoạt động của SCB, ban lãnh đạo
ngân hàng đã ý thức được tầm quan trọng và ý nghĩa sống còn của hệ thống công
nghệ thông tin và công nghệ ngân hàng đối với sự tồn tại và phát triển của ngân
hàng. Từ đầu năm 2003, SCB đã từng bước hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông
tin nhằm đáp ứng được yêu cầu phát triển của mình.
Về phần cứng: hiện tại, SCB đã trang bị hệ thống máy chủ của hãng IBM
(Hoa Kỳ) và toàn bộ hệ thống máy tính trong ngân hàng đều được trang bị bởi những
thương hiệu nổi tiếng như IBM, HP. Trong 3 năm gần đây, hệ thống phần cứng của
ngân hàng đã từng bước được hiện đại hóa, nâng cấp, nâng cao công suất và đã đáp
ứng được yêu cầu cơ bản để xử lý các mảng nghiệp vụ hàng ngày của ngân hàng.
Về phần mềm: từ năm 2003 đến nay, SCB đang vận hành hệ thống ngân hàng
lõi trên nền tảng chương trình Smart Bank do công ty FPT cung cấp. Về cơ bản, hệ
thống ngân hàng lõi này đáp ứng được những yêu cầu cần thiết để xử lý dữ liệu, đảm
bảo khả năng vận hành bình thường hàng ngày của ngân hàng. Tuy nhiên, với quy
mô hoạt động ngày một mở rộng và số lượng giao dịch cần phải xử lý hàng ngày đã

32. 32
tăng lên rất nhiều nên đã xảy ra tình trạng quá tải công suất hoạt động của chương
trình, biểu hiện như tốc độ xử lý một giao dịch chậm hơn bình thường rất nhiều đã
kéo dài thời gian hoàn tất một giao dịch nên buộc khách hàng phải chờ lâu, gây nên
tâm lý khó chịu nơi khách hàng.
Từ giữa năm 2007, SCB đã bắt đầu triển khai nghiên cứu hệ thống ngân hàng
lõi (core banking system) T24 của hãng Temanos. Theo dự kiến, cuối năm 2008 hệ
thống ngân hàng lõi này sẽ chính thức đi vào hoạt động, thay thế và khắc phuc được
hầu hết các nhược điểm của chương trình Smart Bank hiện tại. Chi phí cho việc đầu
tư và hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin và công nghệ ngân hàng này lên đến
hàng triệu đô-la.
2.2.3 Nguồn nhân lực
Các nghiệp vụ của ngân hàng thương mại rất đa dạng, phong phú và độ phức
tạp cao, do đó, những yêu cầu về kỹ năng, trình độ, kiến thức đối với đội ngũ nhân
viên và lãnh đạo là yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định sự thành bại của một ngân
hàng. Chính vì thế, việc đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của một ngân hàng là
một công tác quan trọng và cũng không ít khó khăn. Xét một cách tổng thể, đội ngũ
nhân lực của SCB có những đặc điểm sau đây:
2.2.3.1 Chất lượng đội ngũ nhân lực hiện tại
Kết quả khảo sát từ năm 2005 đến năm 2007 cho thấy tỷ trọng nguồn nhân
lực phổ thông chưa qua đào tạo lần lượt giảm xuống từ 25,7% còn 18,9%. Trong khi
đó, tỷ trọng nguồn nhân lực đã qua đào tạo trình độ đại học tăng mạnh từ 52,7% lên
mức 65,6%.
Bảng 9: Cơ cấu trình độ chuyên môn của SCB
Đơn vị: %
SSaauu đđạạii hhọọcc ĐĐạạii hhọọcc
CCaaoo đđẳẳnngg
ttrruunngg ccấấpp
TTrruunngg hhọọcc
pphhổổ tthhôônngg
2005 2,7 52,7 18,9 25,7
2006 2,1 58,8 15,9 23,1
2007 1,3 65,6 14,2 18,9
(Nguồn: Báo cáo của SCB)

33. 33
Tính đến hết năm 2007, tuổi đời bình quân của đội ngũ nhân lực của SCB là
26 tuổi, hầu hết được đào tạo cơ bản bậc đại học ở Đại học Ngân hàng thành phố Hồ
Chí Minh và Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Với đặc điểm của tuổi trẻ là
năng động, sáng tạo và có sức bật cao, đây là một lợi thế rất lớn của SCB nhưng
cũng là một nhược điểm vì nghề ngân hàng là một ngành kinh doanh có tính đặc thù
cao, đòi hỏi một đội ngũ nhân sự có trình độ chuyên môn sâu và nhiều năm kinh
nghiệm. Tuy nhiên, nhược điểm này qua thời gian sẽ được khắc phục.
Ngoài kiến thức chuyên môn được đào tạo cơ bản ở trường đại học, tất cả các
nhân viên nghiệp vụ khi vào làm việc ở SCB đều được tham gia các khóa đào tạo
chuyên đề và các khóa kỹ năng mềm để bổ trợ cho công tác tác nghiệp hàng ngày.
SCB cũng đã liên kết chặt chẽ với Đại học Ngân hàng thành phố Hồ Chí Minh và
Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh để tổ chức những sân chơi học thuật nhằm
tìm kiếm những sinh viên có học lực khá giỏi nhằm tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu
nhân sự của mình.
Nhược điểm của nguồn nhân lực của SCB là trình độ am hiểu sâu về các kiến
thức và sản phẩm tài chính cao cấp (như các công cụ phái sinh, các kiến thức và thực
tiễn về quản trị rủi ro) còn nhiều hạn chế. Đây cũng là một trong những hạn chế
chung của nguồn nhân lực ngành ngân hàng Việt Nam.
Trình độ quản lý của đội ngũ quản lý cấp trung và cấp cao của SCB cũng còn
một số điểm bất cập. Vấn đề nhận thức về cạnh tranh cũng chưa thấu đáo, vẫn còn
tâm lý “thờ ơ” và “bình chân như vại” trước diễn biến phức tạp của tình hình cạnh
tranh rất khốc liệt hiện tại và trong tương lai. Việc am hiểu thấu đáo, tường tận
những sản phẩm của đối thủ, khả năng cập nhật kiến thức, thông tin mới và phát huy
vai trò quản lý còn nhiều hạn chế.
Chất lượng nguồn nhân lực có tính chất quyết định hiệu quả việc khai thác
các nguồn lực về vốn và công nghệ, do đó có thể xem chất lượng nguồn nhân lực
quyết định đối với việc tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh của ngân hàng.
những mặt bất cập về chất lượng nguồn nhân lực hiện tại của SCB nếu không được
giải quyết sẽ là một bất lợi lớn của SCB trong quá trình hội nhập trong tương lai.

34. 34
2.2.3.2 Khả năng thu hút và giữ chân các nhân tài.
Bên cạnh những hạn chế nêu trên, SCB còn bị bất lợi ở việc thu hút và giũ
chân người giỏi. Điều này được thể hiện trong cơ chế tuyển dụng, đánh giá năng lực
và môi trường văn hóa của ngân hàng.
2.2.3.2.1 Tồn tại trong chính sách tuyển dụng và đào tạo.
Một trong những hạn chế mang tính phổ biến của hệ thống ngân hàng Việt
Nam trong công tác tuyển dụng nhân sự là tình trạng “con ông cháu cha”. Hiện
tượng này không tồn tại ở SCB cũng là một điều may mắn. Tuy nhiên, công tác
tuyển dụng nhân sự của SCB vẫn còn nhiều điểm bất cập, chưa được tiến hành một
cách khoa học. Việc tuyển dụng vẫn theo kiểu tự phát, thiếu tính kế hoạch, khi nào
cần thì tuyển, chưa có tính chiến lược lâu dài.
Ở cấp bậc nhân viên, tiêu chí tuyển dụng còn tương đối rõ ràng, có một chiến
lược hành động cụ thể bằng cách nhận những sinh viên đạt giải các cuộc thi học
thuật mà SCB tài trợ độc quyền tại hai trường đại học trên và các sinh viên tốt
nghiệp loại khá, giỏi về thực tập và tuyển dụng chính thức. Hầu hết đội ngũ nhân
viên này có chất lượng khá cao và đáp ứng được yêu cầu công việc bước đầu. Vấn đề
đào tạo lại cũng được SCB quan tâm bằng cách đã thành lập trung tâm đào tạo từ
năm 2006. Tuy nhiên vai trò của trung tâm đào tạo trong thời gian qua chưa phát huy
hết vai trò, nhiệm vụ mà còn rất mờ nhạt. Trung tâm đào tạo vẫn chưa xây dựng
được đề án đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn sâu cho đội ngũ nhân viên
một cách bài bản và chuyên nghiệp.
Ở cấp bậc quản trị viên cấp trung (giám đốc chi nhánh, trưởng phòng ban hội
sở). Hiện tại, hầu hết nguồn nhân lực cấp này đều được tuyển dụng từ các ngân hàng
thương mại quốc doanh là chính. Tiêu chí tuyển dụng nhân sự cấp này vẫn chưa
được rõ ràng mà phần lớn dựa trên sự quen biết, giới thiệu của các thành viên hiện
hữu cùng cấp hoặc cấp quản trị cao hơn. Việc tuyển dụng như thế này có nhược điểm
là thiếu tính khoa học, không quan tâm đến năng lực chuyên môn. Nguồn nhân lực
có nguồn gốc từ các ngân hàng thương mại quốc doanh này có ưu điểm là có nhiều
năm kinh nghiệm trong ngành những cũng có một nhược điểm cố hữu là “sức ỳ tâm

35. 35
lý” đã ngấm sâu vào trong tiềm thức một cách nặng nề, khả năng nhanh nhạy, bản
lĩnh để điều hành một chi nhánh cấp 1 hoặc một bộ phận chuyên môn ở tầm toàn
ngân hàng còn hạn chế do thiếu kinh nghiệm quản lý ở cấp tương tự trước khi
chuyển qua SCB.
2.2.3.2.2 Tồn tại trong chính sách lương và đánh giá nhân viên
Hiện tại, mức lương bình quân của SCB thuộc hàng cao nhất trong khối ngân
hàng thương mại trong nước. Đây là một yếu tố thuận lợi để SCB có thể thu hút
được những nhân sự có chất lượng cao về công tác tại SCB. Hiện tại, chính sách
lương của SCB dựa theo cấp bậc và thâm niên. Cấp bậc và thâm niên càng cao tỷ lệ
thuận với mức lương nhận được. Nhược điểm lớn nhất trong chính sách lương
thưởng của SCB là cào bằng, không có sự phân biệt tính chất (độ khó, mức độ rủi ro,
cường độ làm việc). Ví dụ: một nhân viên hành chánh văn phòng cũng nhận được
một mức lương tương tự như một nhân viên tín dụng nếu hai nhân viên này có cùng
thâm niên, bằng cấp. Rõ ràng là mức độ phức tạp trong chuyên môn cũng như độ rủi
ro mà một nhân viên tín dụng gánh chịu phải cao hơn một nhân viên hành chánh văn
phòng. Nhược điểm này tạo ra sự không công bằng trong chính sách lương, ảnh
hưởng không tốt đến tâm lý và thái độ làm việc của những nhân viên có mức độ
cống hiến nhiều hơn cho tổ chức. Về lâu dài, nếu không khắc phục nhược điểm này
sẽ không có lợi cho SCB trong việc cạnh tranh.
Cho đến nay, SCB vẫn chưa xây dựng hoàn chỉnh được hệ thống đánh giá
nhân viên theo những tiêu chuẩn cụ thể, khoa học để đánh giá chi tiết công việc của
từng nhân viên theo số lượng đầu công việc, mức độ khó của công việc hoàn thành,
những tiến bộ và thành tích của nhân viên về trình độ kiến thức, kỹ năng qua từng
năm để bổ sung vào hệ thống tiêu chí đánh giá làm cơ sở cho việc đề bạt tăng lương,
thưởng hợp lý và phê bình, kỷ luật những nhân viên chưa hoàn thành nhiệm vụ nhằm
kịp thời động viên những nhân viên có thành tích tốt, nổi bật, tạo động lực cho mỗi
nhân viên không ngừng vươn lên để công tác tốt hơn. Việc đánh giá nhân viên hiện
nay vẫn còn mang tính chất chung chung, mang nặng tính hình thức với những tiêu
chí đánh giá rất mang tính cảm tính, chủ quan không đi sâu vào những tiêu chí có

36. 36
tính định lượng cụ thể, thuyết phục đã góp phần làm thui chột đi tính phấn đấu của
mỗi nhân viên.
Về lâu dài, nếu những mặt hạn chế trên của SCB không được khắc phục thì
việc thu hút, bỗi dưỡng và sử dụng những nhân viên có năng lực làm việc tốt sẽ ngày
càng sa sút và tình trạng chảy máu chất xám sẽ diễn ra. Tình trạng này là một bất lợi
lớn trong việc cạnh tranh với các ngân hàng đối thủ. Việc thu hút, phát hiện, bỗi
dưỡng và sử dụng ngày càng đông đảo một lực lượng nhân viên có năng lực làm việc
tốt không những sẽ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng mà còn hạn
chế khả năng cạnh tranh của các ngân hàng đối thủ.
2.2.4 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức
2.2.4.1 Trình độ nhận thức của hội đồng quản trị và ban điều hành trong vấn
đề cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập
100% nhân sự của Hội đồng quản trị và 50% nhân sự Ban điều hành đều là
những người đã có kinh nghiệm nhiều năm ở các quản lý cao cấp trong ngành ngân
hàng. Phần còn lại là những người mới được đề bạt vào vị trí quản lý cao cấp trong
thời gian trong vòng hai năm trở lại đây và có xuất phát điểm tương đối thấp, hầu hết
là từ vị trí phó phòng chi nhánh cấp 1 của một ngân hàng thương mại quốc doanh,
phó phòng hội sở của một ngân hàng thương mại cổ phần và các giám đốc chi nhánh
trong hệ thống SCB. Những nhân sự mới này có ưu điểm là tuổi đời trẻ, năng động,
có khả năng hấp thụ kiến thức tốt nhưng do thiếu kinh nghiệm điều hành ở vị trí
quản lý cao cấp nên còn nhiều lung túng trong công tác điều hành từng mảng nghiệp
vụ thuộc phạm vi phân công, dẫn đến chất lượng những đề xuất tham mưu cho Hội
đồng quản trị, Tổng giám đốc còn nhiều hạn chế.
SCB là một ngân hàng ở quy mô trung bình trong hệ thống ngân hàng thương
mại cổ phần, đang trong quá trình tái cấu trúc toàn diện và đang ở trong giai đoạn
đầu của quá trình phát triển nên sự không đồng đều về kinh nghiệm, trình độ quản lý
của ban điều hành cũng đã gây không ít khó khăn cho SCB. Tổng giám đốc là người
trực tiếp điều hành chung toàn bộ các mặt hoạt động hàng ngày của ngân hàng cũng
đã bị một sức ép công việc khá nặng nề vì khối lượng công việc tác nghiệp bị dồn về

37. 37
do các Phó Tổng Giám đốc chưa giải quyết triệt để. Đây là một biểu hiện của tình
trạng rối loạn chức năng lãnh đạo. Về lâu dài, tình trạng này kéo dài sẽ gây bất lợi
cho SCB. Do đặc tính vượt trước của tư duy, thông qua khả năng học hỏi và tự rèn
luyện trong môi trường thực tiễn những hạn chế trên sẽ được khắc phục. Điều quan
trọng trước tiên là ban lãnh đạo SCB phải ý thức được cần phải đổi mới chính mình
trước sức ép cạnh tranh và yêu cầu hội nhập.
Về vấn đề nhận thức, ban lãnh đạo SCB có sự nhận thức chưa cao và đồng
đều về những áp lực cạnh tranh trong điều kiện hội nhập sâu rộng của nền kinh tế và
của ngành ngân hàng trong một thời gian dài. Trong vòng hơn một năm trở lại đây,
ban lãnh đạo SCB đã có sự nhận thức rõ hơn về vấn đề này và đã từng bước nỗ lực
chủ động trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Những quyết định về đầu tư đổi
mới và hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin, công nghệ ngân hàng, cải tiến
phương thức tổ chức quản lý là những minh chứng cho sự thay đổi tư duy này. Đây
là tiền đề quan trọng để SCB tiếp tục đổi mới và cải tiến nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh của mình trong thời gian tới.
2.2.4.2 Cơ cấu tổ chức
Hình 4: Sơ đồ tổ chức Hội sở của SCB
(xin xem hình ở trang tiếp theo)

38. 38
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2007 của SCB)
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT
TỔNG GIÁM ĐỐC
BAN THƯ KÝ
BAN ĐH
PHÒNG
MARKETING
PTGĐ
KHỐI KHÁCH
HÀNG DN
PTGĐ
KHỐI BÁN LẺ
KẾ TOÁN
TRƯỞNG
PTGĐ
KHỐI VẬN
HÀNH
PTGĐ
KHỐI CÁC
NGHIỆP VỤ HỖ
PTGĐ
KHỐI QUẢN
TRỊ RỦI RO
PHÒNG ĐẦU TƯ
P.TÍN DỤNG DOANH NGHIỆP
P. NGHIÊN CỨU PTSP DN
PHÒNG TÍN DỤNG CÁ NHÂN
P. DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
P. NGHIÊN CỨU PTSP CÁ NHÂN
P. CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
P. NGHIỆP VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ
P.HÀNH CHÍNH QUẢN TRỊ
P. PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI
PHÒNG PHÁP CHẾ
P. KẾ TOÁN TÀI CHÍNH TỔNG HỢP
P. QUẢN LÍ RỦI RO TÍN
P. QUẢN LÍ RỦI RO VẬN HÀNH
P. QUẢN LÍ RỦI RO THỊ TRƯỜNG
P. NGUỒN VỐN & KDNGOẠI HỐI
TRUNG TÂM THANH TOÁN
PHÒNG NGÂN QUỸ
P. NGHIỆP VỤ NGÂN HÀNG QUỐC TẾ
TRUNG TÂM
ĐÀO TẠO
PHÒNG TỔ
CHỨC NHÂN SỰ
PHÒNG KIỂM
SOÁT NỘI BỘ
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

39. 39
Sau một thời gian dài triển khai áp dụng thí điểm mô hình tổ chức mới do
trung tâm đào tạo ngân hàng (BTC) và công ty tài chính quốc tế (IFC) tư vấn, SCB
đã không thành công và hiện tại đã điều chỉnh lại mô hình tổ chức mới phù hợp hơn
với quy mô và yêu cầu hoạt động của mình.
Mô hình tổ chức hiện nay của SCB còn nhiều mặt hạn chế. Có một số phòng,
ban đảm nhận một số ít nhiệm vụ mà đáng lẽ ra có thể gộp chức năng nhiệm vụ của
các phòng ban này vào một số các phòng ban khác. Việc làm này giúp cho bộ máy tổ
chức được tinh gọn, tiết kiệm bớt chi phí lương.
Một số Phó Tổng giám đốc chỉ phụ trách một đến hai phòng nghiệp vụ với
chức năng nhiệm vụ không phức tạp. Cần phải tinh giảm bớt số lượng chức danh
Phó Tổng giám đốc phụ trách các phòng ban này. Việc làm này cũng làm tinh gọn
hơn bộ máy lãnh đạo cao cấp, tiết kiệm chi phí và tăng hiệu quả hoạt động.
2.2.4.3 Cơ chế thưởng
Từ năm tài chính 2005, Hội đồng quản trị SCB đã xin chủ trương thưởng 20%
phần lợi nhuận trước thuế vượt kế hoạch chỉ tiêu cho Ban điều hành và Hội đồng
quản trị và đã được thông qua. Trên cơ sở này, Ban điều hành và hội dồng quản trị
cũng có chính sách tương tự sẽ thưởng 20% phần lợi nhuận trước thuế vượt chỉ tiêu
kế hoạch năm cho chi nhánh. Chính sách này rất hấp dẫn và có tác dụng rất tích cực
trong việc khuyến khích ban lãnh đạo các cấp và toàn thể nhân viên cố gắng làm việc
để đạt và vượt chỉ tiêu kế hoạch năm. Bên cạnh những tác động tích cực do chính
sách này mang lại thì bản thân nó cũng tiềm ẩn những nguy cơ tiêu cực nếu không đi
kèm với những biện pháp chế tài đối những cá nhân, tập thể có trách nhiệm liên quan
với việc thực hiện những hoạt động có mức độ rủi ro cao nhằm đạt được mức lợi
nhuận trước mắt trong năm tài chính và trong nhiệm kỳ ngắn của mình.
2.2.4.4 Công cụ và chính sách quản lý
Một điểm yếu rất lớn về năng lực quản lý của các ngân hàng thương mại Việt
Nam nói chung và của bản thân SCB nói riêng chính là việc thiếu trầm trọng những
công cụ và chính sách quản lý tiên tiến và hiệu quả. Điều này được thể hiện rất rõ
trong mảng tín nghiệp vụ tín dụng và đầu tư. Cho đến hiện nay, SCB vẫn chưa bắt

40. 40
tay việc xây dựng một cuốn cẩm nang tín dụng theo hướng đưa ra những tiêu chuẩn
cụ thể để xét duyệt một khoản vay theo một chuẩn mực quốc tế một cách cụ thể, đầy
đủ và khoa học để áp dụng phổ biến cho tất cả các nhân viên tín dụng, làm kim chỉ
nam trong việc thẩm định tín dụng nhằm nâng cao chất lượng ra quyết định cấp tín
dụng từ đó góp phần kiểm soát, quản lý rủi ro tín dụng đồng thời nâng cao chất
lượng tín dụng, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho ngân hàng.
Hiện tại, SCB vẫn chưa hoàn tất việc xây dựng quy chế hoạt động của hội
đồng quản lý tài sản nợ và tài sản có (gọi tắt là hội đồng ALCO) để tham mưu giúp
ban điều hành nâng cao chất lượng ra quyết định trong công việc quản lý hàng ngày.
Hệ thống thông tin báo cáo còn chồng chéo, chưa đầy đủ, chưa kịp thời cung
cấp cho các cấp lãnh đạo những biến động liên quan và có ảnh hưởng đến giá trị tài
sản của ngân hàng. Chất lượng thông tin của các báo cáo còn thấp, không đáp ứng
yêu cầu phục vụ cho công tác quản trị điều hành. Chính điều này cũng gây nên
những thiệt hại không nhỏ trong tình hình kinh tế vĩ mô biến động thất thường và
phức tạp như trong thời gian vừa qua do chất lượng ra quyết định của ban lãnh đạo
thấp vì thông tin được cung cấp vừa thiếu vừa lạc hậu và vừa thiếu chính xác.
Hệ thống kiểm toán, kiểm tra-kiểm soát nội bộ hoạt động chưa thật sự hiệu
quả. Sự phân định chức năng, nhiệm vụ của bộ phận kiểm toán và kiểm tra - kiểm
soát nội bộ chưa rõ ràng nên chưa phát huy được vai trò của các bộ phận này. Theo
các chuẩn mực quốc tế thì chức năng kiểm toán nội bộ và kiểm tra - kiểm soát nội bộ
có sự tách bạch rất rõ ràng. Kiểm tra - kiểm soát nội bộ là công cụ của ban điều hành
nhằm đảm bảo việc tuân thủ những chính sách và thủ tục, ngăn chặn những hành
động lạm dụng và vi phạm quy chế, quy trình cũng như tăng cường công tác quản lý
rủi ro và điều hành trong toàn hệ thống. Còn nhiệm vụ của bộ phận kiểm toán nội bộ
là đảm bảo tính trung thực và hợp lý của các báo cáo tài chính do bộ phận kế toán lập
để cung cấp cho ban điều hành theo định kỳ hoặc tiến hành những cuộc kiểm tra cụ
thể theo yêu cầu của ban điều hành để bảo đảm chất lượng của các báo cáo tài chính
thường niên. Hiện tại, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận kiểm toán nội bộ và bộ phận
kiểm tra - kiểm soát nội bộ của SCB có những mảng bị chồng chéo nhau, dẫn đến sự

41. 41
lãng phí cũng như sự phiền hà cho các đối tượng bị kiểm tra, làm giảm hiệu quả hoạt
động của hai bộ phận này. Hoạt động của bộ phận kiểm tra-kiểm soát nội bộ ở cấp
chi nhánh chưa hoạt động thực sự hiệu quả nên công tác báo cáo còn nhiều bất cập.
Các cơ chế riêng biệt cho hoạt động quản lý rủi ro, kiểm tra-kiểm soát nội bộ và các
hệ thống báo cáo chưa được củng cố, hoàn thiện nhằm đảm bảo sự tuân thủ các quy
chế, quy trình nhằm ngăn chặn sự vi phạm và lạm dụng của các bộ phận tác nghiệp.
Nhiều mảng quy trình nghiệp vụ hướng dẫn cụ thể cũng chưa được ban hành.
Đặc biệt là quy trình liên quan đến hoạt động giám sát và quản lý rủi ro, mặc dù đã
SCB có khối quản trị rủi ro do một Phó Tổng giám đốc phụ trách.
Chiến lược kinh doanh còn chung chung, công tác lập kế hoạch và chiến lược
kinh doanh còn chưa được tiến hành một cách bài bản và chuyên nghiệp. Sự phát
triển của bất kỳ một ngân hàng nào cũng phụ thuộc rất nhiều vào việc ngân hàng đó
có khả năng hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh và cạnh tranh đúng đắn
hay không. Kế hoạch và chiến lược kinh doanh càng cụ thể, rõ ràng thì càng dễ dàng
được nhận thức và được cụ thể hóa bằng những chiến thuật, chính sách và giải pháp
kinh doanh khả thi và hiệu quả.
SCB chưa có định hướng rõ ràng và nhất quán về thị trường mục tiêu và chiến
lược phát triển bằng việc cụ thể hóa đối tượng khách hàng, loại hình sản phẩm cơ
bản, địa bàn cơ bản cho kế hoạch kinh doanh của mình.
Một thực tế là trong thời gian qua, do tiềm năng phát triển của thị trường
tương đối lớn, mức độ cạnh tranh trên thị trường chưa cao nên hầu hết các ngân hàng
trong đó có SCB đều thực hiện một chiến lược kinh doanh tương đối đơn giản là
cung cấp những sản phẩm dịch vụ mình sẵn có, khai thác những nguồn lực sẵn có
hiện hữu và nắm bắt những cơ hội ngẫu nhiên xuất hiện trên thị trường mà chưa thực
sự chú trọng đến nhu cầu của khách hàng cũng như chiến lược đầu tư lâu dài. Do đó
dẫn đến chiến lược kinh doanh của SCB vẫn còn mang tính thụ động, ứng phó tình
huống mà chưa có tính dài hơi.
Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh và cạnh tranh ở SCB chưa thực sự
được chú trọng và tiến hành một cách bài bản. Hiện nay, ở SCB có bộ phận phân tích

42. 42
thị trường và lập kế hoạch kinh doanh nhưng lại hoạt động riêng lẻ. Công tác phân
tích thị trường còn mang tính thụ động, nguồn thông tin phục vụ công tác phân tích
còn chưa đầy đủ và hầu hết là các thông tin thức cấp (qua báo chí và qua các báo cáo
của các cơ quan liên quan), công cụ phân tích còn nghèo nàn, lạc hậu. Chính vì thế
mà chất lượng thông tin mà ngân hàng có được thiếu về số lượng, yếu về chất lượng,
không mang tính hệ thống. Việc dựa trên những dữ liệu như thế để lập kế hoạch kinh
doanh và chiến lược kinh doanh là rất khó khăn. Công tác điều tra nghiên cứu thị
trường cho đến nay vẫn chưa được tiến hành một cách thường xuyên và bài bản,
mang tính chất manh mún, thiếu tính hệ thống, nhất là những nghiên cứu toàn diện
để phục vụ công tác lập chiến lược kinh doanh dài hạn.
2.2.4.5 Mạng lưới chi nhánh
Tính đến 31/12/2007, toàn hệ thống SCB có 42 điểm giao dịch bao gồm Hội
sở chính, 01 Sở giao dịch, 17 chi nhánh và 23 phòng giao dịch. Nếu so sánh với các
ngân hàng thương mại cổ phần khác thuộc nhóm 10 ngân hàng hàng đầu thì mạng
lưới của SCB cũng còn khá khiêm tốn. Với trình độ phát triển tương đối thấp của
ngành ngân hàng Việt Nam, cung cấp những sản phẩm dịch vụ truyền thống mà chủ
yếu là nhận tiền gửi và cho vay thì kênh phân phối là các điểm giao dịch đóng một
vai trò hết sức to lớn, quyết định quy mô phát triển và khả năng cạnh tranh của mỗi
ngân hàng. Nhược điểm trong việc phát triển mạng lưới của SCB là chưa nghiên cứu
kỹ đặc điểm thị trường trước khi quyết định mở một điểm giao dịch tại một địa bàn
nào đó. Việc tập trung mở các điểm giao dịch ở các địa bàn kinh tế trọng điểm như
thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Bình Dương, Đồng Nai,…còn chưa được ưu tiên
trở thành một nhiệm vụ trọng tâm trong chiến lược phát triển mạng lưới của mình.
2.2.5 Mức độ đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và chất lượng phục vụ khách
hàng
Một ngân hàng thương mại được đánh giá là tiên tiến nếu tỷ lệ thu nhập từ các
hoạt động dịch vụ phi tín dụng chiếm tối thiểu là 30% trong tổng thu nhập của ngân
hàng. Tính đến thời điểm 31/12/2007, tỷ lệ thu nhập từ các hoạt động dịch vụ phi tín
dụng của SCB chỉ chiếm 14,6%, nguồn thu nhập có nguồn gốc tín dụng vẫn chiếm tỷ

43. 43
trọng lớn trong cơ cấu thu nhập của ngân hàng. Tỷ lệ này ở các ngân hàng liên doanh
và chi nhánh ngân hàng nước ngoài chiếm đến 40%-50%. Hiện nay, số lượng sản
phẩm dịch vụ mà SCB cung cấp được còn chưa đa dạng và phong phú. Rõ ràng đây
là một điểm bất lợi của SCB so với các ngân hàng đối thủ trong thị trường nội địa.
Đa dạng hóa và sản phẩm dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng được
xem là chìa khóa vàng để các ngân hàng thương mại nước ngoài thâm nhập vào thị
trường trong nước. Rất nhiều loại hình dịch vụ ngân hàng là thế mạnh của các ngân
hàng nước ngoài lại là những dịch vụ rất mới mẻ đối với các ngân hàng thương mại
Việt Nam nói chung và với SCB nói riêng.
Nhận thức được mối đe dọa hiện hữu và áp lực cạng tranh đó, SCB cũng đã
và đang cố gắng mở rộng danh mục sản phẩm dịch vụ, tăng cường ứng dụng các
dịch vụ hiện đại đặc biệt là dịch vụ ngân hàng bán lẻ thông qua ứng dụng công nghệ
thông tin để cung cấp những sản phẩm như thẻ ATM đi kèm với các tiện ích bổ trợ
như cung cấp các dịch vụ thanh toán cước phí điện thoại, internet, tiền nước, tiền
điện…; cho phép khách hàng có thể gởi tiền một nơi nhưng rút được tiền nhiều nơi;
phát triển các dịch vụ như internet banking, phone banking, home banking...
Nhìn chung, trong thời gian qua SCB đã có sự nổ lực cố gắng để đa dạng hóa
dạn mục sản phẩm dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng nhưng vẫn
còn nghèo nàn về số lượng sản phẩm dịch vụ, chất lượng phục vụ khách hàng cũng
còn nhiều hạn chế. Mặc dù, SCB đã triển khai mô hình giao dịch một cửa nhằm gia
tăng sự tiện lợi cho khách hàng bằng cách giảm bớt thời gian giao dịch nhưng hiện
tại mô hình này chũng mới chỉ được áp dụng thành công ở Sở giao dịch thành phố
Hồ Chí Minh mà chưa triển khai rộng rãi cho toàn hệ thống.
Công tác quản lý khách hàng tuy đã có những đổi mới nhất định thông qua
việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức theo hướng khối khách hàng nhưng mô hình tổ chức
này cũng mới chỉ triển khai được ở hội sở mà chưa triển khai được ở cấp chi nhánh.
Việc này dẫn công tác quản lý và phục vụ khách hàng sẽ hạn chế. Nguyên nhân của
tình trạng này là do SCB chưa thục sự quan tâm đến công tác khách hàng và chưa
chủ động xác lập chiến lược khách hàng một cách cụ thể và rõ ràng.

44. 44
2.2.6 Tình hình cạnh tranh và hợp tác giữa SCB với các ngân hàng thương
mại trong nước
Có thể phân chia các ngân hàng thương mại Việt Nam thành ba nhóm chính:
nhóm các ngân hàng thương mại quốc doanh, nhóm các ngân hàng thương mại cổ
phần và nhóm các ngân hàng liên doanh, chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Theo báo
cáo của Ngân hàng Nhà nước (NHNN), đến cuối tháng 12/2007, hệ thống ngân hàng
Việt Nam bao gồm: 5 ngân hàng thương mại nhà nước (trong đó Ngân hàng Ngoại
thương đã cổ phần hoá), Ngân hàng Chính sách xã hội, Ngân hàng Phát triển, 6 ngân
hàng liên doanh, 36 ngân hàng thương mại cổ phần, 44 chi nhánh ngân hàng nước
ngoài. Xét về số lượng có thể nói lĩnh vực ngân hàng Việt Nam có tính cạnh tranh
tuy nhiên mức độ cạnh tranh chưa cao. Các ngân hàng thương mại Việt Nam nói
chung và SCB nói riêng đều có những điểm tương đồng trong chiến lược phát triển,
sự phát triển theo chiều ngang và không có trọng điểm đã dẫn đến tình trạng cạnh
tranh không lành mạnh giữa các ngân hàng với nhau. Nằm trong tình trạng chung đó,
SCB cũng tập trung khai thác những phân đoạn thị trường giống nhau, cung cấp
những sản phẩm dịch vụ tương tự nhau đã dẫn đến công cụ cạnh tranh chủ yếu là lãi
suất và phí dịch vụ. Theo cách nói của Michael Porter, đây là những công cu cạnh
tranh sơ cấp, về lâu dài sẽ không có lợi cho việc cải thiện năng lực cạnh tranh của bất
kỳ một định chế tài chính trung gian nào.
Sự hợp tác giữa SCB và các ngân hàng trong nước còn rất nhiều hạn chế,
chưa đi vào chiều sâu hợp tác và còn mang nặng tính hình thức. SCB đã lần lượt ký
hợp đồng hợp tác với các ngân hàng thương mại quốc doanh như Ngân hàng đầu tư
và phát triển Việt Nam-BIDV, Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt
Nam-Agribank, Ngân hàng ngoại thương Việt Nam-VCB và Ngân hàng thương mại
cổ phần xuất nhập khẩu Việt Nam-Eximbank. Nội dung của các khung hợp tác giữa
SCB và các đối tác trên tập trung chủ yếu vào việc hỗ trợ trong dịch vụ thanh toán
qua ngân hàng, hỗ trợ phát triển dịch vụ thanh toán quốc tế, liên kết phát triển dịch
vụ thẻ, hỗ trợ nguồn vốn liên ngân hàng để đảm bảo nhu cầu thanh khoản cấp thời.
Với nhược điểm là hệ thống mạng lưới chưa phủ kín khắp nước nên sẽ hạn chế rất