Organizational Balanced Scoredcard

1. Thẻ điểm cân bằng doanh nghiệp (OBSC)
trong hệ sinh thái quản trị TPS
BMI Company
Date: March, 2012
Thomas Tanda– BizForceOne Country Manager

2. Agenda
nh
1. Thẻ điểm cân bằng doanh nghiệp là gì?;
2. Tổng quan Thẻ điểm cân bằng doanh nghiệp;
3. Lợi ích;
4. Thảo luận

3. Thẻ điểm cân bằng doanh nghiệp (OBSC) là gì?
• Thẻ điểm cân bằng doanh nghiệp (Organizational Balanced
scorecard) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược,
được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ
nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược
của tổ chức,nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài,
theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu để
ra. Khái niệm này được đưa ra bởi tiến sĩ Robert Kaplan tại trường
kinh doanh Harvard và David Norton.

4. Tổng quan thẻ điểm cân bằng của doanh nghiệp -
ORGANIZATIONAL BALANCED SCORECARD (OBSC)
•Robert S.
Kaplan cha
đẻ mô hình
Balanced
Scorecard
The philosophy of the three
components is simple:
• You can’t manage (third
component) what you can’t
measure (second component)
• You can’t measure what you can’t
describe (first component)

5. TRIỂN KHAI BSC TRONG BFO

6. Thẻ điểm học hỏi và phát triển
(Learning & Growth)
• Bao gồm quá trình đào tạo nhân viên và những thái độ về văn hóa
doanh nghiệp liên quan tới sự tiến bộ cá nhân và doanh nghiệp.
• Các chỉ số có thể được sử dụng giúp nhà quản lí phân bổ ngân sách
đào tạo một cách hiệu quả và hợp lí nhất.
• Khả năng học hỏi và phát triển tạo ra nền móng vững chắc cho sự phát
triển của doanh nghiệp
• Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết hơn “đào
tạo”; yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia
đào tạo hay sử dụng chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trường
khuyến khích giao tiếp giữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ
học hỏi lẫn nhau.

7. Thẻ điểm quy trình kinh doanh
(Internal Business Process)
• Đề cập tới quy trình kinh doanh nội bộ.
• Cho phép nhà quản lí nắm rõ tình hình kinh doanh, và sản
phẩm hay dịch vụ có đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
• Những chỉ số này phải do chính người hiểu rõ quy trình
kinh doanh trong doanh nghiệp đưa ra

8. Thẻ điểm khách hàng
(Customer)
• Triết lý quản trị hiện đại luôn đánh giá cao tầm quan trọng của
khách hàng và phương pháp đáp ứng nhu cầu của họ. Đây là
những chỉ số rất quan trọng: nếu khách hàng không hài lòng,
họ sẽ tìm những nhà cung cấp khác có khả năng đáp ứng
nhu cầu. Việc hoạt động kém trong thẻ điểm này là dấu hiệu
kinh doanh sẽ xuất hiện nhiều bất ổn trong tương lai dù bức
tranh tài chính hiện tại trông có vẻ hứa hẹn.
• Khi xây dựng chỉ số hài lòng của khách hàng, nên phân loại
khách hàng theo nhóm và quy trình phục vụ cho từng nhóm
đối tượng này.

9. Thẻ điểm tài chính
(Financial)
• Kaplan và Norton không phủ nhận vai trò của các
thông số tài chính. Các số liệu tài chính được tính
toán chính xác và đúng thời hạn luôn là ưu tiên hàng
đầu. Trong thực tế luôn có những việc nằm ngoài
phạm vi xử lí các số liệu tài chính. Khi ứng dụng hệ
thống cơ sở dữ liệu công ty, các công việc xử lý số
liệu có thể được tập trung và tự động hóa. Nhưng xuất
hiện vấn đề ở chỗ việc nhấn mạnh tại thời điểm hiện
tại vào chỉ số tài chính sẽ dẫn tới tình trạng mất cân
bằng so với các thẻ điểm khác. Có lẽ cần phải thêm
vào các số liệu liên quan tới tài chính, ví dụ như đánh
giá rủi ro và chi phí - lợi nhuận.

10. Bản đồ chiến lược
(Vision and Strategy)
• Là công cụ truyền thông thể hiện các giá trị được tạo ra cho
doanh nghiệp.
• Chỉ ra sự liên kết logic theo từng bước giữa các mục tiêu
chiến lược dưới dạng chuỗi nguyên nhân - hệ quả.
=> Cải thiện hiệu quả với những mục tiêu đề ra trong thẻ điểm
học hỏi và phát triển cho phép doanh nghiệp cải thiện thẻ điểm
quy trình kinh doanh việc này tạo ra kết quả mong đợi trong
thẻ điểm khách hàng và tài chính

11. XÂY DỰNG KPI – BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
Giá trị Doanh Nghiệp
Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng
Phạm vi
Tài chính
Cải tiến cấu Tăng hiệu quả Mở rộng cơ hội Gia tăng giá trị
trúc chi phí sử dụng tài sản tăng Doanh thu Khách hàng
Phạm Giá trị chào đến Khách hàng
vi Giá cả
Chất
Khả năng chọn lọc Tính năng Dịch vụ Đối tác Thương
lượng hiệu
Khách
hàng Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ Mối quan hệ Hình ảnh
Quy trình Quy trình Quy trình Quy định và Quy trình
Phạm vi Quản lý Hoạt động Quản lý Khách hàng Đổi mới Xã hội
Các Quy trình Các Quy trình Các Quy trình
Quy trình Các Quy trình chọn lựa
gia tăng Giá trị Khách tạo sản phẩm & Dịch vụ cải thiện công đồng & môi
NCC, sản xuất, chuyển
giao SP/DV+ Rui ro hàng mới trường
Chương
Chiến lược họ Chiến lược
TẠO KẾT trình thay TẠO SỰ SẴN
công việc CNTT
NỐI đổi tổ chức SÀNG
Phạm vi
Vốn Thông tin Vốn Tổ chức
Học hỏi & Vốn Nhân lực
Phát triển  Kỹ năng  Hệ thống
 Văn hóa  kết nối
 Đào tạo  Cơ sở dữ liệu
 Tính lãnh đạo  Đồng đội
 Kiến thức  Mạng

12. KPIs ON BFO

13. STRATEGY MAP IMPLEMENTED ON BFO

14. Lợi ích
• Thiết lập các Mục tiêu, Chỉ tiêu phấn đấu cho mỗi bộ phận, mỗi người nhất
quán và cân bằng với Chiến lược chung của tổ chức
• Xây dựng được cách thức thực hiện, đo lường, đánh giá kết quả thực hiện
công việc và đề suất Sáng kiến trong tương lai của các cấp độ để điều chỉnh
hành động kịp thời, thực thi thành công Chiến lược của tổ chức
• Diễn đạt Chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng
cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ chức
• Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường
năng suất, quản lý theo phương pháp hoạch định ngân sách kiểu cũ.
• Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi Chiến lược: Tầm nhìn,
con người, nguồn lực và quản lý.
• Giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, đưa ra
chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời.
• Hoạch định: Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Tối ưu
hóa Giá trị yếu tố quản lý thuộc các quá trình nội bộ; Khai thác các Giá trị có
thể từ khách hàng