1. Hoe richt je een
?
VAN DUUREN MANAGEMENT
ERIC SPAANS, GEMMA VAN DER PLOEG, ROLF RESINK
EEN EENVOUDIGE AANPAK VOOR COMPLEXE VRAAGSTUKKEN
Je bent bestuurder, manager, directeur of misschien wel
beleidsambtenaar en je krijgt steeds meer te maken met
vraagstukken die zo complex zijn dat ze niet meer
door jou alleen of je organisatie zijn op te lossen. Denk
bijvoorbeeld aan het klimaat- en energievraagstuk,
aan de transities in de zorg en aan de reorganisaties en
cultuurveranderingen die nodig zijn bij grote instituties,
zoals banken.
Je weet dat bij al deze complexe vraagstukken veel
partijen betrokken zijn met al hun, soms tegenstrijdige,
belangen. Je ziet dat de samenleving steeds meer
verandert van een verticaal geordende, centraal
aangestuurde top-down samenleving naar een
horizontale, decentrale bottom-up samenleving. Wat
je dan ook steeds meer hoort, zijn kreten als ‘We
hebben regie nodig’, ‘We moeten meer samenwerken’
en ‘We moeten iedereen laten participeren’. En je hebt
ondervonden dat de gangbare aanpakken en modellen
niet meer werken. Je bent in verwarring.
Hoe richt je een zwerm? laat zien hoe je complexe
vraagstukken op een relatief eenvoudige manier
Eric Spaans noemt zichzelf al ruim 25 jaar
gelegenheidschepper. Als geen ander weet hij de
condities en de sfeer te scheppen (én te bewaken!)
voor partijen met verschillende belangen om
te ontdekken wat hun common ground is en
zich te committeren aan de acties die daaruit
voortvloeien. Hij begon zijn carrière als journalist
en werd later senior adviseur bij Twynstra Gudde.
Hij is medeoprichter van KaapZ.
Gemma van der Ploeg verbindt al meer dan
25 jaar partijen die denken dat ze niets aan elkaar
hebben. Zij stond aan de basis van opzienbarende
doorbraken bij complexe vraagstukken in
de ruimtelijke ordening. Inmiddels bewijst
zij ook in het sociaal domein en de zorg haar
toegevoegde waarde. Zij begon haar carrière bij
TNO, zette deze voort bij Twynstra Gudde en is
medeoprichter van KaapZ.
Rolf Resink is tekenaar, vormgever en fotograaf.
Beeldbepaler. Hij beschouwt, kijkt, luistert
en verwerkt wat hij ziet en hoort in beelden.
Zo maakt hij de complexiteit inzichtelijk. Zijn
getekende verslagen nodigen altijd uit tot een
gesprek, omdat de focus niet meer ligt bij de
punten en komma’s, maar bij de kern waar het om
gaat. Hij begon zijn carrière bij Twynstra Gudde
en is medeoprichter van KaapZ.
KaapZ ondersteunt
mensen met
verschillende
achtergronden en
belangen, die voor
dezelfde complexe
opgave staan, om hun
common ground te
vinden. Niet top-down,
niet bottom-up, maar
samen met iedereen
die ertoe doet. KaapZ
bestaat uit partners
met verschillende
expertises. Zij zijn in
staat om processen
zo vorm te geven,
te structureren en
te begeleiden dat
de deelnemers
zich daadwerkelijk
eigenaar voelen van
het resultaat dat zij
met elkaar maken, wat
voor een persoonlijk
commitment in de
uitvoering zorgt.
Hoerichtjeeenzwerm?Spaans,VanderPloeg,Resink
‘Als je vertrouwt op de kennis, de loyaliteit en het zelfsturend vermogen van
mensen en je brengt hen op een goede manier met elkaar in gesprek, dan
ontstaan er de mooiste dingen. Dit boek laat op inspirerende en inzichtelijke
manier zien hoe je die belangrijke participatieve processen structureert,
conditioneert en faciliteert.’
– Prof. dr. ir. Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde aan de TU/e
‘Toegankelijk en aansprekend laat dit boek zien wat er nodig is om in een
complexe omgeving – als zwerm – vooruitgang te boeken. Met beschouwingen,
inzichten en tips die herkenbaar zijn voor iedereen die met zijn zwerm vooruit
wil komen en daarbij een nieuwe horizon voor ogen heeft.’
– Bert Blase, waarnemend burgemeester van Vlaardingen en initiatiefnemer
van Code Oranje, de groep van bestuurders, politici en burgers die pleit voor
een radicale verandering van de lokale democratie.
‘Dit prachtige boek is aan te bevelen voor iedereen die te maken heeft met
complexe vraagstukken, groot of klein, zoals we die nu steeds vaker in ons
leven tegenkomen, en daarmee aan de slag wil.’
– Anneke Bouma, bestuurder huisartsenzorggroep Synchroon.
‘De beste procesbegeleiders gunnen ons een kijkje in hun keuken van visies,
overtuigingen, ordeningen, drijfveren, methodes en aanpakken. Eenvoudig,
complex en paradoxaal: gelegenheid, ruimte, leiderschap, zelforganisatie,
werkateliers. C’est ça.’
– Dr. Wilfrid Opheij, bestuursadviseur bij Common Eye
9 789089 653314www.vanduurenmanagement.nl
aanpakt met behulp van modern leiderschap.
Het spreekt bestuurders en managers aan om de
verantwoordelijkheid op zich te nemen om alle
belanghebbenden bij complexe vraagstukken bij elkaar
te brengen om samen de toekomst vorm te geven – en
zo ervoor te zorgen dat de zwerm betrokkenen in de
gewenste richting in beweging komt en blijft.
Dit boek laat zien hoe je van jouw complexe vraagstuk
een gezamenlijke opgave maakt van alle betrokken
partijen. Het schetst stap voor stap hoe je productieve
ontmoetingen organiseert waarmee je het vliegwiel van
verandering op gang brengt en houdt.
Met deze manier van denken en werken:
• ontdek je met alle belanghebbende partijen wat jullie
onderling bindt, de common ground;
• bereik je doorleefd commitment, waardoor alle
betrokkenen zich verantwoordelijk voelen voor hun
acties om het gezamenlijke toekomstperspectief te
verwezenlijken;
• is draagvlak niet iets wat je nastreeft, maar iets wat je
vanzelf bereikt.

2. Hoe richt je een zwerm?

4. Hoe richt je een
?
ERIC SPAANS, GEMMA VAN DER PLOEG, ROLF RESINK
EEN EENVOUDIGE AANPAK VOOR COMPLEXE VRAAGSTUKKEN

5. ISBN: 978-90-8965-331-4
NUR: 801
Trefw.: complexe vraagstukken, duurzame veranderingen, leiderschap, procesregie,
toekomstperspectief, cocreatie, common ground, zelforganisatie
Vormgeving: Rolf Resink, Cothen
Redactie: Taalwerkplaats, Amsterdam
Drukwerk: Balmedia, Schiedam
1e druk, november 2016
© Copyright 2016 Van Duuren Management
Van Duuren Management is een imprint van Duuren Media B.V.
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in
een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze,
hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder
voorafgaande toestemming van de uitgever.
Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B
Auteurswet 1912 j° het Besluit van 20 juni 1974, St.b. 351, zoals gewijzigd bij Besluit van
23 augustus 1985, St.b. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk
verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht. Voor het overnemen van
gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatie of andere werken
(artikel 16 Auteurswet 1912), in welke vorm dan ook, dient men zich tot de uitgever te wenden.
Ondanks alle aan de samenstelling van dit boek bestede zorg kan noch de redactie, noch de
auteur, noch de uitgever aansprakelijkheid aanvaarden voor schade die het gevolg is van enige
fout in deze uitgave.

6. Voorwoord 11
Is dit herkenbaar?... dan is dit boek voor jou! 14
1. Inleiding 17
Zoveel partijen, zoveel belangen 19
De zwerm in beweging brengen 20
Voor wie is dit boek? 23
Voor wie is dit boek niet bestemd? 23
De opzet van dit boek 24
2. Waarom complexe vraagstukken om een andere aanpak vragen 27
Verschillende soorten vraagstukken 28
Vier principes voor samenwerking 35
Hoe organiseer je het proces? 38
3. Er is een nieuwe vorm van leiderschap nodig 41
Complexe vraagstukken vragen om een andere houding en ander gedrag 42
Cocreatie leidt tot eigenaarschap 43
Leiderschap voor het proces 45
Wat is er nodig om leiderschap voor het proces te nemen? 50
Maar de politiek ... 56
Hoe start ik? 58
Inhoud

7. 4. De rol van de procesbegeleider 61
Wie heb je nodig? 61
Lessen voor de initiatiefnemer 70
5. In beweging komen: hoe start je het proces? 73
Vorm een initiatiefgroep 76
Formuleer het gezamenlijke vraagstuk 83
Get the whole system in the room 87
Vraagstuk, deelnemers en proces horen bij elkaar 93
6. Het procesontwerp: de te organiseren activiteiten 95
Begin met het einde in gedachten 96
Kies het werkatelier dat bij de opgave past 103
De communicatiestrategie 106
7. Het werkatelier als vliegwiel 111
Wat is een werkatelier? 112
4 rooms of change 117
De 4 kamers 119
Een programma biedt houvast 124
Ontwerprichtlijnen bij het maken van programma’s 129

8. 8. Werkateliers begeleiden: practice what you preach 143
Makkelijke tips 144
De iets moeilijkere tips 147
De moeilijkste tips 150
De allermoeilijkste tip: beheers je eigen onrust en geef leiding! 155
Samenvattende tips en valkuilen 157
9. De zwerm blijft in beweging 159
Het werkatelier heeft meer gebracht dan verwacht 160
Zelforganisatie is geen ‘vanzelforganisatie’ 162
Hoe nu verder? Eerst een besluit? 167
En nu de uitvoering 168
Hoe behoudt het vliegwiel zijn energie? 170
Wie heeft er eigenlijk de leiding? 172
10. Ja maar ... 175
Inspiratiebronnen 184
Bedankt! 188
Aanbevelingen 190

10. Voorwoord
Wie weleens voor een zeer complex vraagstuk heeft gestaan
en aan wie werd gevraagd hoe hij dit ging oplossen, kent
vast wel het gevoel van onbehagen van dat moment.
Waarom ik, wat zal ik nu zeggen en wat ga ik doen? Het
antwoord is zoals zo vaak: leiderschap tonen. Nu zijn er veel
soorten van leiderschap, maar in onze samenleving met zijn
vele belangen en ingewikkelde verhoudingen is niet vaak
één persoon de baas. Als je zelf al het antwoord weet, is het
maar de vraag of de rest de door jou aangedragen oplossing
daadwerkelijk als een oplossing ziet – laat staan dat men
die oplossing aanvaardt. Leiderschap tonen door besluiten
te nemen, levert wel een stoer imago op, maar zelden de
wezenlijke verandering die het complexe vraagstuk vereist.
Het is goed om te beseffen dat er een verschil is tussen een
ingewikkeld vraagstuk en een complex maatschappelijk
vraagstuk. Wie ziet dat er een probleem is met de aanleg
en het onderhoud van het spoorwegennet, heeft wel
een ingewikkeld vraagstuk, maar nog geen complex
maatschappelijk vraagstuk. Iedereen is het erover eens dat
‘het’ gewoon goed geregeld moet worden en het zal de
meeste Nederlanders niet veel interesseren hoe. Hooguit
zijn de mensen van ProRail niet blij met de oplossing
die een bewindspersoon kiest, maar ingrijpen is een te
rechtvaardigen stap.
Heel anders ligt het met het complexe maatschappelijke
vraagstuk van ouderen die zeggen klaar te zijn met het
leven. Daar is ingrijpen veel minder logisch en wie dat
toch doet, zoals minister Schippers, wordt onmiddellijk
geconfronteerd met felle reacties. De zaak politiseert en
de tegenstellingen tussen voor- en tegenstanders nemen
direct toe, in plaats van dat de door haar aangedragen

11. 12 - Hoe richt je een zwerm?
oplossing wordt omarmd. Leiderschap tonen bij dergelijke
vraagstukken vraagt erom dat je de samenspraak op gang
brengt en daarna pas tot een keuze komt. Nu mogen we
alleen maar reageren en is het gesprek verengd tot een
politiek debat, terwijl het maatschappelijk debat gewoon
doorgaat. Was het niet veel krachtiger geweest als de
minister had gesteld dat er weliswaar een gedegen rapport
ligt, maar dat daarmee in haar ogen het vraagstuk niet is
opgelost? Wat te doen met diegenen die toch echt willen
stoppen met leven zonder dat ze aan de criteria van de
huidige euthanasiepraktijk voldoen? Als zij had gevraagd
wie dat vraagstuk (h)erkent en wie met haar wil meepraten
over hoe dat vraagstuk kan worden opgelost, dan had zij
leiderschap getoond. Maar dan een verbindend leiderschap,
dat oproept tot een maatschappelijk debat. En als zij zich
had gecommitteerd aan dat debat en daar het boegbeeld van
had willen zijn, had ze veel aan gezag gewonnen. Met de
uitkomst van dat debat had ze mogelijk een maatschappelijk
gedragen antwoord gehad, in plaats van een verengde
discussie waarbij de minister-president zich genoodzaakt
voelde om de tegenstanders te kapittelen omdat ze met
onheuse argumenten kwamen. Weg draagvlak en weg
gezag.
Dit boek gaat over al die situaties waarin van jou wel
leiderschap wordt gevraagd, maar waar je niet alleen het
antwoord op kunt of wilt geven. Je hebt juist heel veel
anderen nodig om de oplossing te bereiken. Dat is de
leiderschapsvraag die op jouw schouders rust. Na het lezen
van dit boek herken je de situaties die vragen om een ander
leiderschap dan eenvoudig een keuze te maken. Je weet dan
ook hoe je anderen kunt betrekken bij het vraagstuk, zodat
zij – als zij het met je eens zijn dat er een vraagstuk ligt – aan
de slag gaan om dat vraagstuk aan te pakken.
Toen twaalf jaar geleden de gemeenteraad aan mij als
toenmalig wethouder de opdracht gaf om voor een visie
te zorgen voor een gebied van 6500 hectare, gelegen in
de Randstad, wist ik één ding zeker: ik wilde geen boekje
dat na vaststelling in de lade zou verdwijnen. Ik wilde het
maatschappelijk kapitaal dat ik zag graag benutten om
tot een gedragen visie te komen. Ik wilde de vele mensen
die ik dagelijks ontmoette, laten meedoen en hun eigen
verantwoordelijkheid laten nemen. Maar ik wist volstrekt
niet hoe. Er waren meer dan zestig belanghebbende
organisaties actief: verenigingen, stichtingen, vrijwilligers,
overheden, agrariërs, inwoners en omwonenden uit de stad.
Iedereen vond er wat van en iedereen deed wel iets in het

12. 13
gebied. Toen ik niet verder kwam met dit vraagstuk en ik
om hulp vroeg, kwamen de auteurs van dit boek op mijn
pad. Zij kwamen met een verhaal dat antwoord gaf op de
wensen die ik hiervoor heb beschreven. Dat leidde in 2005
tot een gedragen visie waaraan vele organisaties en mensen
een bijdrage hebben geleverd, met resultaten waaraan ik in
mijn stoutste dromen niet had gedacht. In 2015, precies tien
jaar na het vaststellen van de visie, is er weer een conferentie
gehouden om de doelen voor de komende jaren met elkaar
te bespreken en vast te stellen. Ik was toen al vierenhalf
jaar geen wethouder meer. Het vraagstuk had zijn eigen
dynamiek gekregen en ook zonder de initiatiefnemer
voortgang behouden. Daarin ligt de kracht van de
werkwijze die in dit boek beschreven wordt.
Wie een statisch wereldbeeld heeft en van leiders verwacht
dat zij ter plekke goede besluiten nemen, zal niet direct
het nut van de beschreven aanpak herkennen. Wie uitgaat
van een dynamisch wereldbeeld en van persoonlijke
ontwikkeling, zal veel waardevols herkennen in dit boek.
Want ook op veel kleinere schaal dan het boek beschrijft, is
dit boek bruikbaar. Hoe sta ik in het gesprek dat ik nu voer
en welke bijdrage lever ik aan de zaken waaraan ik werk?
Persoonlijk heb ik veel gehad aan de aanpak die de auteurs
beschrijven. Het is geen hocus pocus en ook geen truc; het is
het oprecht organiseren van de maatschappelijke kracht. Het
vraagt leiderschap om aan een dergelijk proces te beginnen,
het vraagt leiderschap om met anderen in gesprek te gaan
over het belang van een dergelijke aanpak en het vraagt een
uitnodigende houding om er met anderen gezamenlijk mee
aan de slag te gaan. Wie dat kan opbrengen, heeft veel aan
dit boek. Ik wens u veel leesplezier.
Christiaan van der Kamp
Burgemeester Bodegraven-Reeuwijk

13. Is dit
herkenbaar?
Ben je wethouder?
‘Ik ga met lood in mijn schoenen
naar de volgende inspraakavond. We
hebben een verkeersprobleem in de
stad en dat moet worden opgelost.
Daar hebben mijn beleidsmedewerkers
een goed plan voor geschreven, samen
met een gerenommeerd adviesbureau.
Ze hebben interviews gehouden
met alle betrokkenen. Het plan is op
zich goed, maar toch krijg ik bij elke
terugkoppeling veel commentaar.
Vanavond is het een kwestie van
uitzitten en de schade beperkt houden
en daarna hopen op niet te veel
bezwaarschriften ...’
Ben je directeur
van een zorgorganisatie?
‘Ik werk alleen maar met zeer
gemotiveerde mensen in mijn
organisatie. Die willen niets liever dan
mensen helpen. Maar dat kunnen we
niet alleen. Huisartsen, specialisten,
wijkverpleegkundigen, mantelzorgers
... iedereen is betrokken bij onze
patiënten. En dat snap ik ook wel.
Maar mijn medewerkers hebben vaak
het idee dat ze meer overleg hebben
met al die andere hulpverleners dan
dat zij de patiënten helpen. Ik zie
ondertussen met lede ogen aan hoe
de verzekeraars ons tegen elkaar uit
lijken te spelen, terwijl wij het toch
allemaal het beste met de patiënten
voorhebben.’

14. 15
Ben je beleidsmedewerker
van een gemeente?
‘Wij werken hier in een heel mooi
gebied. Letterlijk honderdduizenden
toeristen uit de gehele wereld
bezoeken het werelderfgoed in onze
gemeente. Wij zouden maar wat graag
zien dat zij wat langer bleven, dat er
meer mogelijkheden zouden zijn om
ze in het gebied te houden. Maar ja,
wij bezitten geen hotels, cafés, B&B’s
of campings, wij exploiteren geen
musea. Voor de ontsluiting en verdere
ontwikkeling van het gebied zijn wij
onder andere afhankelijk van onze
buurgemeenten, de provincie, het
recreatieschap en het waterschap. Ik
zou wel weten wat er moest gebeuren,
maar ...’
Werk je bij een snelgroeiend
internetbedrijf:
‘Door de snelle groei van de afgelopen
jaren begin ik de controle kwijt te
raken. Kosten rijzen de pan uit,
terwijl ik het juist moet hebben
van lage kosten en hoge omzet.
De bedrijfscultuur is snel aan het
veranderen. Ik ben begonnen met
het formeren van nieuwe afdelingen.
We zetten alles nu op papier en
iedereen weet nu precies wat van
hem wordt verwacht. We hebben
functioneringsgesprekken ingevoerd.
Toch knaagt het aan me. We zitten niet
meer in de flow waar we in het begin
wel in zaten. Ik wil weer terug naar
het begin. Doen waar we goed in zijn,
zonder te veel sturing van bovenaf.’
Heb je een vervoersbedrijf?
‘Al jaren ben ik directeur van een
groot vervoersbedrijf. Wij vervoeren
op basis van contracten leerlingen en
mindervaliden. Tegenwoordig moet ik
meedoen aan aanbestedingstrajecten.
Gemeenteambtenaren letten erg
op de kosten, terwijl kwaliteit voor
mij zo belangrijk is. Wil ik mijn 75
chauffeurs aan het werk houden, dan
moet ik keihard snoeien in de kosten.
De mensen die ik vervoer, worden
er niet vrolijker van, omdat ik ze niet
altijd goed genoeg kan helpen. Ik zie
geen andere mogelijkheid dan nog
meer bezuinigen en efficiënter te gaan
werken, met alle gevolgen van dien. We
zitten vast in dit systeem en ik weet niet
meer hoe we hier uit kunnen komen.’

15. 16 - Hoe richt je een zwerm?
... dan is dit
boek voor jou!
Werk je bij de provincie?
‘Ik werk al een jaar aan een
gebiedsvisie. Meerdere gemeenten, de
provincie en het waterschap zijn hierbij
betrokken. Ik heb een gerenommeerd
landschapsarchitectenbureau
ingeschakeld voor de ontwikkeling
van de nieuwe visie. Deze architecten
zijn experts op dit gebied en kwamen
al gauw met een inspirerende visie.
Daar hebben we met elkaar in de
Gebiedsraad een paar keer over
gesproken en op gereageerd. Toch
lukt het maar niet om op één lijn te
komen. Elke keer is er wel weer een
gemeente die naar iets nieuws zoekt
om de gebiedsvisie tegen te kunnen
houden. Het lijkt wel alsof niemand
zich realiseert dat dit een goed plan is,
dat bijdraagt aan de bescherming van
ons mooie gebied. De waterschappen
beginnen nu ook al tegen te werken.’
Ben je kwartiermaker?
‘Ik ben gevraagd door het Rijk om
de impasse te doorbreken bij de
introductie van een nieuw ICT-systeem.
Er zijn verschillende partijen bij
betrokken. Ik wil niet emotioneel en
politiek betrokken raken, anders kan
ik niet voldoende boven de materie
helikopteren. Alle partijen proberen
mij voor hun karretje te spannen. In
vergaderingen is iedereen betrokken
en lijken de deelnemers mee te gaan
in mijn analyses en oplossingen, maar
echte stappen worden er niet gezet. In
de tijd tussen de vergaderingen word
ik gebruikt als bliksemafleider en
boodschappenjongen. Toch heb het ik
het met heel veel inzet, creativiteit en
energie voor elkaar gekregen om een
plan van aanpak “door alle organisaties
te trekken”. Emotioneel ben ik leeg,
maar dat komt wel weer goed in mijn
vakantie ... pfff.’

16. 1. Inleiding
Bij de aanpak van vrijwel alle moderne vraagstukken heb je te maken met
spaghettiachtige netwerken, schier onontwarbare kluwens van partijen en
belangen, waarbij stagnatie en achteruitgang steeds op de loer liggen. Dat geldt
voor complexe maatschappelijke vraagstukken, zoals de toekomst van het Groene
Hart, de energietransitie en de veranderingen in zorg en welzijn, en voor complexe
organisatieveranderingen, zoals de transformatie van een traditionele belangenbehartiger
in een moderne dienstverlener, of de fusie van organisaties.
werkt, is vrije ruimte creëren. Ruimte waarbinnen alle
betrokken partijen de gelegenheid hebben om elkaar te
ontmoeten en met elkaar het gesprek aan te gaan over hoe
De roep om een Alexander de Grote, die als een effectieve
knopendoorhakker eens en voor al een einde maakt aan de
stagnatie, is begrijpelijk, maar bij complexe vraagstukken
naïef. Een kuur ook, zo leert de geschiedenis, die uiteindelijk
vaak veel schadelijker is dan de kwaal. Bij complexe
vraagstukken in organisaties en in de maatschappij ontstaat
stagnatie als gevolg van chaos, verwarring en conflicten.
Veel zaken lopen niet zoals je wenst of hebt gepland. Het
grote aantal betrokken mensen en partijen houdt elkaar
in een wurgende houdgreep, door zich vast te bijten in
hun eigen belangen. Daarnaast zijn er telkens nieuwe,
onvoorziene ontwikkelingen. Het enige wat in zo’n situatie

17. 18 - Hoe richt je een zwerm?
zij gezamenlijk het geheel weer in beweging krijgen. En wat
ieder van hen daaraan wil bijdragen.
Om dat voor elkaar te krijgen is leiderschap nodig. Niet
door iemand die zegt hoe het moet of dwingend de weg
wijst, maar door iemand die vanuit het geheel denkt, in
plaats van uit zijn eigen belang, en die risico durft te lopen.
Iemand die de controle durft los te laten om ruimte te geven
aan het oeroude zelforganiserende vermogen van mensen.
Die weet dat de stagnatie van complexe processen alleen
te doorbreken is door de onderlinge verbindingen, de
relaties tussen alle betrokkenen te herstellen. Dat is nodig
omdat iedereen wederzijds van elkaar afhankelijk is, ook
al zijn er uiteenlopende ideeën en belangen. Iemand moet
de moed hebben om al deze partijen uit de loopgraven te
halen door hen uit te nodigen om bij elkaar te komen en te
verkennen wat hen bindt in hun wens, drive en visie om
hun gezamenlijke vraagstuk aan te pakken. Om met elkaar
op zoek te gaan naar het gemeenschappelijke, de common
ground. Omdat dat een stevige basis vormt onder de
beweging die zo wenselijk is.
Zo’n leider is vasthoudend en heeft geduld, want dat is
zeker nodig om alle bezwaren weg te nemen die hiertegen
worden opgeworpen: ‘Het worden Poolse landdagen’, ‘Het
kost te veel tijd’, ‘Het lukt nooit om iedereen bij elkaar te
krijgen’, ‘De tegenstellingen zijn bij ons te groot’, ‘Het zou
inderdaad goed zijn, maar nu nog even niet ...’ enzovoort
enzovoort.
Zulke moderne leiders zijn er tegenwoordig gelukkig
steeds meer, al zijn zij nog in de minderheid. Zij beseffen
dat duurzame veranderingen in een complexe context niet
aan de tekentafel zijn te ontwerpen, noch zijn te beheersen.
Zij weten dat duurzaam veranderen in heel veel kleine
stappen gaat, waarbij je vaak van tevoren niet weet of je wel
de juiste stap zet, omdat er allerlei ontwikkelingen zijn die
de vooruitgang beïnvloeden. Zij beseffen dat gezamenlijk
slim doormodderen dan ook veel effectiever is dan stoer
en daadkrachtig voor de troepen uitlopen. Het zijn leiders
die, hoe kinderachtig dat ook klinkt, beseffen dat gelijk
hebben iets anders is dan gelijk krijgen. Het zijn leiders
met een missie en een visie, die richting geven aan het
slim doormodderen. Een visie die zij in dialoog met alle
betrokkenen hebben aangescherpt, regelmatig gezamenlijk

18. Inleiding - 19
herijken en niet als dogma najagen. Ook als je kleine stappen
zet, wil je namelijk wel weten of je – ook al is het met een
omweg – naar het zuiden of het noorden wilt gaan. En of ze
dan in Spanje, Italië of Griekenland uitkomen, maakt deze
leiders echt niet uit. Als het maar warmer is dan hier ...
Zoveel partijen, zoveel belangen
Je bent bestuurder, manager, medewerker of adviseur en
je hebt te maken met een van die vele maatschappelijke
of organisatiekundige vraagstukken waarbij tal van
partijen betrokken zijn, elk met eigen belangen. Je voelt je
verantwoordelijk om iets aan dit vraagstuk te doen, maar
je weet inmiddels ook donders goed dat de gangbare,
gefragmenteerde aanpak je in deze complexe context
niet verder brengt. Alle betrokkenen werken weliswaar
met de beste bedoelingen netjes volgens de geldende
plannen, afspraken, voorschriften of protocollen die in hun
organisatie of beroepsgroep standaard én effectief zijn,
maar zonder dat er van onderlinge samenhang sprake is.
Iedereen gaat uit van zijn eigen belang en rationaliteit en
gebruikt andere woorden; het lijkt wel of iedereen in zijn
eigen wereld met zijn eigen taal leeft. Misverstanden zijn de
dagelijkse routine geworden.
Niemand lijkt de leiding te hebben, niemand lijkt het
overzicht over het geheel te hebben. Zelf overzie je
nauwelijks het effect van je eigen handelen. Je voelt je
machteloos en je worstelt met je onvermogen om dat tot
stand te brengen wat echt nodig is. En waar eigenlijk
iedereen ook naar verlangt.
Je weet dat de vraagstukken waar jij mee bezig bent en
waarvoor jij je verantwoordelijk voelt, simpelweg complex
zijn en eigenlijk een andere manier van werken, een andere
benadering vergen. Dat weet je wel, je ervaart het dagelijks,
maar je worstelt met de vraag: ‘Hoe doe ik dat dan?’
Een jarenzeventigwijk binnen tien jaar van het gas af
Om te voldoen aan de afspraken uit het klimaatakkoord,
heeft een gemeenteraad vastgesteld dat een

19. 20 - Hoe richt je een zwerm?
jarenzeventigwijk in de gemeente binnen tien jaar ‘van het
aardgas af moet’. Daaraan is veel overleg voorafgegaan
met allerlei betrokken partijen, waaronder de bewoners
van deze wijk. Om dit plan voor elkaar te krijgen, zijn veel
maatregelen nodig. Huizen moeten worden geïsoleerd,
verwarmingssystemen aangepast. Het raakt mensen
letterlijk en figuurlijk in hun directe leefwereld: ook voor
het koken moeten ze van het aardgas af en overstappen
op elektrisch koken of inductiekoken. Tegelijkertijd komen
er steeds meer zonnepanelen en elektrische auto’s. Het
elektriciteitsnet raakt overbelast.
Naast de bewoners, huurders en eigenaren hebben
enkele tientallen organisaties een rol bij de aanpak.
Netbeheerders, leveranciers van gas en warmte,
installateurs van warmtesystemen, bouwbedrijven om te
isoleren, woningbouwcorporaties enzovoort. Nationale
wet- en regelgeving bepalen in hoge mate hun speelruimte.
Lang niet iedereen in dit netwerk wil hetzelfde en al zeker
niet in hetzelfde tempo. Sommige eigenaren en huurders
hebben geen bezwaar tegen een collectief warmtesysteem,
andere hebben net een nieuwe cv-ketel geïnstalleerd of
gruwen van koken op elektriciteit. Weer anderen zien
de urgentie nog niet. Veel particuliere huiseigenaren
hebben geen geld om de noodzakelijke aanpassingen
door te voeren. De woningbouwcorporatie heeft net haar
meerjarenrenovatieprogramma vastgesteld en daarvoor
goedkeuring gekregen van de formeel toetsende organen.
Volgens dat programma is deze wijk pas over tien jaar aan
de beurt. De gasleverancier heeft net grote investeringen
gedaan die hij wil terugverdienen.
Er moet iets gebeuren om de wijk binnen tien jaar van het
aardgas af te krijgen, maar hoe? Een projectleider aanwijzen
die hiervoor een resultaatverplichting aangaat, is een
schijnoplossing. Want wat kan die bij alle betrokken mensen
en partijen afdwingen? Vrijwel iedereen onderschrijft de
noodzaak om alles uit de kast te halen om de CO2
-uitstoot
naar beneden te krijgen. Alleen is er geen acute noodzaak in
de zin van een levensbedreigende situatie, waarin iedereen
elk ingrijpen dat daaraan een einde maakt, accepteert. In
zo’n situatie is er altijd een roep om regie. Maar wat betekent
dat? Hoe pak je een dergelijke opgave in een dergelijke
complexe situatie effectief aan, wanneer niemand alleen
de verantwoordelijkheid draagt? Wanneer niemand in zijn
eentje voldoende macht heeft om de oplossing door te
drukken? Welk leiderschap zet je dan in?
De zwerm in beweging brengen
Dit boek laat je zien hoe je vraagstukken in een dergelijke
complexe situatie aan kunt pakken. Je ontdekt wat je als
bestuurder, manager of andere initiatiefnemer kunt doen

20. Inleiding - 21
om jouw verantwoordelijkheidsgevoel, jouw gevoel van
urgentie en noodzaak zo in te zetten en te gebruiken, dat
de kluwen spelers, de hele zwerm, in beweging komt. Je
zult zien dat die aanpak bloedsimpel is om te beschrijven
en uit te leggen, maar dat het vaak lastig voelt om hem in
de praktijk te brengen. Niet eens omdat deze aanpak iets
van je verwacht wat je nu nog niet kunt, of iets van je vergt
waar je jaren voor moet oefenen. Maar wel omdat je, als
je complexe vraagstukken gaat benaderen zoals wij in dit
boek beschrijven, iets gaat doen wat niet strookt met hoe jij
en meestal ook je omgeving naar jouw rol als bestuurder,
manager of adviseur kijken. Want de veronderstelling is
vaak dat je complexe vraagstukken alleen effectief kunt
aanpakken als je doortastend optreedt als een sterke leider.
In dit boek laten wij zien dat juist complexe vraagstukken
om een andere zienswijze en benadering vragen. Je ontdekt
hoe je effectiever en vooral duurzamer nieuwe beweging in
complexe situaties brengt door productieve ontmoetingen te
organiseren: werkateliers waarin alle betrokken partijen, met al
hun belangen, wensen, onzekerheden, ambities en beelden van
elkaar ontdekken voor welk complex gezamenlijk vraagstuk zij
staan en wat hen daarin (ver)bindt. Zonder voorbij te gaan aan
wat hen (onder)scheidt.
Je leert hoe je in complexe processen een veilige omgeving
creëert, waarin alle betrokkenen elkaar inzicht geven in
hun belangen en in het perspectief van waaruit zij kijken
en handelen, en waarin zij gezamenlijk toewerken naar een
wenkend toekomstperspectief, hun common ground, met
bijbehorende uitvoeringsagenda. Om vervolgens met extra
energie en motivatie datgene te doen wat in hun vermogen
ligt om daar concreet invulling aan te geven. Of zij nu
bestuurder, manager, medewerker, ondernemer, burger,
klant, huurder, cliënt of patiënt zijn.
Tal van voorbeelden maken duidelijk hoe weinig er nodig is
om in complexe situaties, waarin partijen met uiteenlopende
belangen elkaar in een wurgende houdgreep houden en
stagnatie op de loer ligt, de zwerm betrokkenen weer in
beweging te krijgen en te houden. Dat bereik je door een
paar basisprincipes voor zelforganisatie toe te passen, die
heel logisch zijn als je ze eenmaal doorhebt. Als je deze
basisprincipes toepast, zo is de ervaring, gaan mensen
altijd bewegen en vinden ze het vanzelfsprekend om samen
met anderen nieuwe oplossingen te bedenken – zelfs met
mensen en partijen waarvan zij dat van tevoren nooit
hadden gedacht en verwacht.

21. 22 - Hoe richt je een zwerm?
Zijn deze basisprincipes eenvoudig toepasbaar? Jazeker!
Investeringen in complexe onderzoeken zijn niet nodig.
Noch in reizen naar de Sahara om als team terug te
keren. Ook zijn er geen topontmoetingen nodig met
hooggekwalificeerde experts of goeroes. Je hoeft ook
niets anders te maken dan je gewend bent en niet opeens
de nieuwste managementhypes achterna te rennen.
Het enige wat je hoeft te doen, is gebruikmaken van het
oeroude zelforganiserende vermogen van mensen om
nieuwe ontwikkelingen in gang te zetten. Daarbij werk
je nog steeds met een missie, een visie, een strategie, een
versnellingsagenda of een actieplan of hoe je ook gewend
bent om zoiets te noemen.
Het grote verschil zit in de manier waarop je deze missie,
visie enzovoort maakt. Wanneer je voor alle betrokkenen
de juiste gelegenheid creëert om hun gezag, kennis,
deskundigheid, middelen, ervaring en energie in te zetten,
zullen zij zich mede-eigenaar van de ontwikkelde visie,
versnellingsagenda en actieplannen voelen en is het voor
hen vanzelfsprekend om zich hier gemotiveerd en met
energie voor in te zetten.
Het verschil schuilt dus in de manier waarop jij als
bestuurder of manager het leiderschap neemt in complexe
processen, in de manier waarop jij mensen de ruimte geeft
om horizontaal en verticaal met elkaar samen te werken
om te ontdekken wat hun (en dus ook jouw!) gezamenlijk
belang, hun gezamenlijke vraagstuk is en hoe zij daar ieder
voor zich op een effectieve manier aan kunnen bijdragen.
Dat is niet moeilijk, maar het vergt wel een andere
basishouding en een andere benadering van complexe
vraagstukken dan je misschien gewend bent, dan waar je
mee opgegroeid bent en dan anderen van je verwachten –
tenminste, dat denk je nog vaak, maar meestal ten onrechte.
Maar als je het een keer op deze wijze doet, eenmaal de
basisprincipes van zelforganisatie toepast, dan zul je
aangenaam verrast zijn door de effecten ervan en misschien
zelfs wensen dat je veel eerder het risico had genomen om
het op deze wijze te doen.
Leiderschap dat een omgeving schept waarin mensen
zich met hart en ziel willen inzetten, is wat nodig is om
complexe vraagstukken aan te pakken. Hoe overwin je
gefragmenteerd werken en zorg je voor mogelijkheden om
met alle betrokken partijen creatief bezig te zijn in plaats van
defensief? Daarover gaat dit boek.

22. Inleiding - 23
Voor wie is dit boek?
In dit boek beschrijven wij hoe je een nieuwe beweging
in de aanpak van complexe vraagstukken brengt door
productieve ontmoetingen te organiseren, die ruimte
creëren voor het zelforganiserende vermogen van mensen.
Het gaat om bijeenkomsten waarin iets wezenlijks gebeurt,
waarin productief wordt samengewerkt aan duurzame,
bestendige veranderingen. Je leert aan de hand van welke
principes je de condities creëert die ervoor zorgen dat succes
bijna vanzelfsprekend gegarandeerd is.
Het boek biedt je daarmee houvast als je op zoek bent
naar een effectieve en vooral inspirerende en creatieve
benadering voor jouw complexe vraagstuk. En dan maakt
het niet uit of dat in het publieke of private domein
is, en of het om een maatschappelijk vraagstuk of een
organisatievraagstuk gaat. Evenmin maakt het uit of je
initiator of opdrachtgever bent, eindverantwoordelijk
bestuurder of manager of een van de deelnemers aan het
proces.
Ook onze vakgenoten, de professionals die zich
managementconsultant, facilitator, procesbegeleider,
organisatieadviseur of hoe dan ook noemen en die voor
zichzelf een rol zien weggelegd in de aanpak van complexe
vraagstukken, vinden in dit boek hoe ze vraagstukken
in een complexe omgeving slimmer, effectiever en
inspirerender kunnen aanpakken. Maar ook betrokken
burgers en medewerkers, die taal en woorden zoeken om
bestuurders en managers ervan te overtuigen dat de tijd
van top-down werken nu toch echt achter ons ligt, gewoon
omdat het niet effectief is, vinden in dit boek inspiratie.
Voor wie is dit boek niet bestemd?
Er is één groep mensen waarvoor dit boek niet bestemd is,
omdat zij vrijwel alles wat staat beschreven toch mopperend
terzijde schuiven. Dat zijn de mensen (managers,
bestuurders, adviseurs) die vinden dat het hun taak en
verantwoordelijkheid is om met (externe) experts een stip
aan de horizon te zetten om vervolgens ‘hun’ mensen van
het nut en de noodzaak van dat geweldige visionaire idee
te overtuigen. Die menen dat het hun taak is om mensen
zo te veranderen en te richten, dat zij gaan doen wat zij
als top bedacht hebben dat zij moeten doen. En die er dus
van overtuigd zijn dat dat ook daadwerkelijk kan, ook in
complexe situaties.
Of die geloven dat alleen zij, als expert of als directeur,
weten wat goed is voor de mensen. Want alleen zij hebben
de helicopterview, het overzicht dat de anderen missen.
Zij geloven dat het een kwestie van het toepassen van de
juiste communicatiestrategie is om de anderen daarvan
te overtuigen. En dat het vervolgens hun taak is om de
mensen te motiveren, te stimuleren, te verleiden of te

23. 24 - Hoe richt je een zwerm?
dwingen datgene te gaan doen waarvan zij vinden dat moet
gebeuren.
Of de managers en bestuurders die ervan overtuigd zijn dat
je met het opleggen van verdere efficiencyverbeteringen,
met ‘meten is weten’, met permanente reorganisaties en
andere lineaire top-down maatregelen in deze dynamische
tijd kunt overleven, net zoals hun dat in het verleden lukte.
Daarbij vergeten ze voor het gemak maar even dat alles
toen overzichtelijk en voorspelbaar was. Of ze denken dat
chaos, verwarring en conflicten er gewoon bij horen en
met centraal leiderschap, hiërarchie en een nog strakkere
planning en control in elk geval beheersbaar blijven.
Als je niet glimlacht bij deze teksten, dan geloof jij kennelijk
dat de kracht van het rationele argument of de macht van
het individuele leiderschap alleen voldoende is om mensen
en systemen zich duurzaam in de gewenste richting te laten
ontwikkelen. Helaas geeft de geschiedenis je daarin bij heel
veel moderne vraagstukken ongelijk ... Maar ook dat ontken
je waarschijnlijk. Lees dan niet verder.
Tenzij jij je nieuwsgierigheid niet kunt bedwingen – en dat
gunnen we je van harte. Wellicht inspireert dit boek je om
complexe vraagstukken eens vanuit een ander perspectief
te bekijken. En misschien denk je als je dit boek uit hebt:
laat ik de moed eens bij elkaar rapen en het eens op een
andere manier proberen. Wellicht is het dan voor iedereen
effectiever en inspirerender ...
De opzet van dit boek
Dit boek schetst hoe je met een op zich eenvoudige
benadering, die vertrouwt op het zelfoplossend vermogen
van mensen, werkt aan complexe vraagstukken. Het laat
zien hoe mensen en organisaties die belang hebben bij een
vraagstuk, vanzelfsprekend in beweging komen wanneer je
daarvoor de ruimte creëert door productieve ontmoetingen
te organiseren.
Hoofdstuk 2 laat zien waarom het belangrijk is dat je je
ervan bewust bent met welk type vraagstuk je te maken
hebt: simpel, ingewikkeld, complex of chaotisch. Elk type
vraagstuk kent zijn eigen benadering. Aanpakken die bij
bepaalde vraagstukken heel effectief zijn, werken juist
contraproductief bij andere.
In het de rest van dit boek richten wij ons geheel op de
benadering van ‘complexe’ vraagstukken. Vraagstukken
die zich afspelen in een omgeving waarin sprake is van

24. Inleiding - 25
verwarring over de toekomst, doordat er een groot aantal
mensen en organisaties bij betrokken is met diverse, soms
zelfs tegengestelde, belangen en doordat zich continu
nieuwe ontwikkelingen voordoen die om een antwoord
vragen. Het gaat om situaties waarin niemand de macht
heeft om het vraagstuk in zijn eentje op te lossen, maar
waarin wel veel partijen in staat zijn om de vooruitgang in
hun eentje te frustreren.
De hoofdstukken 3 tot en met 9 geven een beschrijving
van het gehele proces waarmee je complexe vraagstukken
effectief aanpakt, gelardeerd met concrete voorbeelden van
praktijkervaringen. Ook geven wij steeds, herkenbaar in de
opmaak, praktische tips en concrete aanwijzingen over wat
je in bepaalde situaties te doen staat, zoals hoe je erachter
komt wie er allemaal bij het vraagstuk zijn betrokken,
hoe je iedereen bij elkaar krijgt, maar ook aan welke eisen
een goede ruimte moet voldoen om bij te dragen aan
productieve ontmoetingen.
In hoofdstuk 3 laten wij zien dat het starten van en
leidinggeven aan een proces waarin je een complex
vraagstuk aanpakt, een andere houding, ander gedrag
en een andere opstelling van de initiatiefnemer vraagt. In
hoofdstuk 4 schetsen wij wat het betekent voor de rol van
de adviseur of begeleider van dergelijke processen, want die
rol is fundamenteel anders dan wanneer je als adviseur bent
ingeschakeld om een ingewikkeld probleem op te lossen of
je expertadvies te geven.
In hoofdstuk 5 richten we ons op de vraag hoe je, na de
start, samen met enkele partners het proces op gang brengt.
Hoofdstuk 6 gaat vervolgens verder in op de vormgeving
van het hele traject waarin je het complexe vraagstuk
aanpakt. Wat zijn de te organiseren activiteiten en hoe geef
je hier invulling aan?
Een of meer werkateliers vormen het scharnierpunt in elk
proces. In hoofdstuk 7 beschrijven wij hoe deze werkateliers
kunnen werken als vliegwiel van de beweging en wat in
termen van programma, structuur, condities en begeleiding
nodig is om dat te bereiken.
Het begeleiden van werkateliers is een ambacht op zich.
Vandaar dat wij daar een apart hoofdstuk aan besteden. In
hoofdstuk 8 staan tips en aanwijzingen die een begeleider
kan gebruiken om ervoor te zorgen dat het werkatelier een
succes wordt.
Als het vliegwiel eenmaal in beweging is gebracht, wil je het
vervolgens natuurlijk ook in beweging houden. In hoofdstuk
9 laten wij zien hoe je dat bij complexe vraagstukken doet.
Het boek eindigt met een hoofdstuk met vooroordelen over
deze manier van werken, die wij vaak horen.

26. 2. Waarom complexe vraagstukken om een
andere aanpak vragen
Hoe pijnlijk ook, het (bijna-)overlijden van kinderen na mishandeling in gezinnen
waarbij diverse instanties betrokken zijn (zoals jeugdzorg, maatschappelijke werk,
politie, sociale dienst, schuldhulpverlening, psychiatrie), laat zien hoe mensen langs
elkaar heen kunnen werken. Elke betrokken professional kijkt en werkt vanuit zijn eigen
perspectief en deskundigheid en doet zijn werk zoals verwacht. De jeugdzorgwerker
bemoeit zich met de kinderen, de schuldhulpverlener met de financiën, de psychiater
met een van de ouders, de sociale dienst met het inkomen enzovoort. Geen van hen
heeft echter een (actueel) beeld van de gehele situatie waarin hij handelt. Want dan had
iemand gezien dat veel van de problemen binnen het gezin met elkaar samenhingen
en op elkaar inwerkten. Dan had een van de betrokkenen waarschijnlijk ook eerder
signalen opgevangen dat het mis dreigde te gaan, zodat het mogelijk was geweest tijdig
in te grijpen. Bij veel complexe vraagstukken spelen dezelfde processen een rol, met
soortgelijke grote consequenties.
Dit boek gaat over het aanpakken van complexe vraagstukken. Wat wij daaronder
verstaan, waarin deze vraagstukken zich onderscheiden van andere soorten vraagstukken
en wat daar de consequenties van zijn, lees je in dit hoofdstuk.
Veel moderne vraagstukken zijn moeilijk te
bevatten, of het nu een maatschappelijk probleem,
een samenwerkingsvraagstuk tussen verschillende
organisaties is of bijvoorbeeld het versnellen van het
duurzaamheidsbeleid. Dergelijke vraagstukken spelen
zich op verschillende podia tegelijk af, terwijl er heel veel
spelers bij betrokken zijn. Soms doen die actief mee, soms
werken ze tegen en soms zijn ze alleen toeschouwers. Alle

27. 28 - Hoe richt je een zwerm?
spelers handelen vanuit hun eigen perspectief, hun eigen
belangen, hun eigen wensen en ervaringen en hun eigen
ambities. Ondertussen verandert alles voortdurend, ook het
vraagstuk, is alles continu in beweging.
Bij moderne vraagstukken is het vaak net alsof je naar
een voetbalwedstrijd op een zeshoekig veld zit te kijken,
waarvan de lijnen beweeglijk zijn, met voortdurend
wisselende teams, doelen die van plek en omvang
veranderen, met scheidsrechters die elkaar in de weg lopen,
onnavolgbare beslissingen nemen en steeds wisselende
spelregels lijken te hanteren. Toeschouwers staan soms te
juichen, komen een andere keer opeens van de tribune af
om zich met het spel te bemoeien en lopen even snel weer
massaal weg. Kortom, het is een kakofonie van jewelste,
waarin het niet eenvoudig is om elkaar ergens op de
middenstip terug te vinden.
Bij complexe vraagstukken vallen leiders vaak terug op
bekende, hiërarchische werkwijzen om weer grip op de
situatie te krijgen. Maar benaderingen die uitgaan van
een geordende wereld, waarin oorzaak en gevolg goed
voorspelbaar en daarmee hiërarchisch aan te sturen zijn,
werken in deze context niet. Maar wat dan wel?
Verschillende soorten vraagstukken
Elk type vraagstuk vereist een eigen benadering.
Geïnspireerd door het Cynefin framework van David
Snowden (2007) onderscheiden wij vier soorten
vraagstukken: simpele, ingewikkelde, complexe en
chaotische. Zie figuur 2.1 en de toelichting hierna.
Simpele vraagstukken
Simpele vraagstukken spelen in een geordende wereld,
waarin stabiliteit heerst en de relatie tussen oorzaak en
gevolg van bepaalde ontwikkelingen direct door iedereen
waarneembaar is. Inzicht in de feiten geeft inzicht in de

28. Waarom complexe vraagstukken om een andere aanpak vragen - 29
Figuur 2.1 Cynefin framework: simpel, ingewikkeld, chaotisch of complex?

29. 30 - Hoe richt je een zwerm?
oplossing. Oplossingen zijn op basis van heldere, rationele
argumenten te bepalen en staan dan ook voor niemand ter
discussie. Het is de wereld van de routines, van het volgen
van de best practices. Sectoren die weinig aan verandering
onderhevig zijn, vallen hieronder. Monitoring en controle
op basis van de gangbare manier van werken staan hier
centraal. Medewerkers weten vaak goed in te schatten wat
er aan de hand is en zelfstandig tot oplossingen te komen.
Wanneer leidinggevenden nieuwe ontwikkelingen
missen of er te laat op reageren, ligt het risico van chaos
op de loer. Dat kan doordat zij blijven vertrouwen op
ervaringen uit het verleden, of op hun opleiding. Maar ook
zelfgenoegzaamheid als gevolg van langdurig succes kan tot
chaos leiden. Het onderschatten van nieuwe ondernemingen
op basis van nieuwe technologieën heeft op dit moment een
dergelijke impact op diverse sectoren. Zij zorgen voor een
grote shake-out. Bijvoorbeeld Airbnb in de hotelsector, Uber
in de taxibranche, internetwinkels binnen de detailhandel.
Ingewikkelde vraagstukken
Ook ingewikkelde vraagstukken spelen zich in een stabiele
oftewel geordende wereld af. Het verschil met simpele
vraagstukken is dat voor de oplossing van ingewikkelde
vraagstukken meerdere mogelijkheden bestaan. Hoewel ook
hier een duidelijke relatie bestaat tussen oorzaak en gevolg,
is niet iedereen in staat deze te zien. Voor de oplossing van
ingewikkelde vraagstukken zijn dan ook experts nodig:
voor de analyse, voor de diagnose en om een keuze uit alle
mogelijke oplossingen te maken. Het gaat bij ingewikkelde
vraagstukken dan ook niet om de best practice maar om
‘good practices’: wat werkt goed in deze situatie?
(Multi)projectmanagement werkt uitstekend bij
ingewikkelde vraagstukken. Het vertalen van het vraagstuk
in concrete (tussen)resultaten met de mogelijkheid steeds
bij te sturen, is een manier om grip te krijgen op een
ingewikkeld vraagstuk. Duidelijke hiërarchie helpt.
Het blijven vertrouwen op bestaande kennis en ervaringen
is ook hier een risico, wat in dit geval eerder voor experts

30. Waarom complexe vraagstukken om een andere aanpak vragen - 31
geldt dan voor leidinggevenden. Zij kunnen innovatieve
oplossingen van leken of ervaringsdeskundigen over het
hoofd zien of afwijzen, omdat deze niet bij hun ervaringen,
zienswijze of ego passen.
Een ander risico is ‘analysis paralysis’, waarbij een
groep experts niet tot een keuze kan komen, doordat zij
steeds nieuwe opties blijven onderzoeken of op nieuwe
ontwikkelingen blijven wachten.
Kenmerkend voor ingewikkelde vraagstukken is dat het
geheel hetzelfde is als de optelsom van de verschillende
(onder)delen. Het bouwen van een brug is een voorbeeld
van een ingewikkeld vraagstuk. Experts kunnen van
tevoren heel concreet het resultaat bepalen en de stappen
beschrijven die nodig zijn. Plannen zijn al helemaal
uitgewerkt voordat de bouw begint.
Een beslissing nemen kan bij ingewikkelde vraagstukken
veel tijd kosten. Maar er is altijd een relatie tussen het
vinden van het juiste antwoord en het nemen van een
beslissing. Als het juiste antwoord ongrijpbaar is en je moet
je beslissing baseren op onvolledige gegevens, dan heb je
waarschijnlijk te maken met een complex vraagstuk en niet
met een ingewikkeld vraagstuk.
Chaotische vraagstukken
Aan het andere einde van het spectrum bevinden zich
de chaotische vraagstukken. Die doen zich voor in een
situatie waarin er echt sprake is van een crisis en de daarbij
horende chaos, zoals in een bedrijf in de periode vlak voor
een faillissement, de ‘5 voor 12’-situaties. In chaotische
situaties is de relatie tussen oorzaak en gevolg nauwelijks te
bepalen, omdat deze constant verandert. Er bestaat alleen
maar turbulentie. In die situaties is crisismanagement de
enige overgebleven optie. Er moet iets gebeuren, iemand
moet een besluit nemen. Het huis staat in brand, het vuur
moet worden bestreden. Draagvlak is niet belangrijk, er is
geen tijd meer, het enige wat telt is zorgen voor stabiliteit.
Om vervolgens de situatie te transformeren van chaos naar
complexiteit. In 2008 kocht toenmalig minister Bos in één
weekend de bank Fortis voor 16,8 miljard euro. Hij had geen
keus. De neergang was al ingezet en moest worden gestopt.

31. 32 - Hoe richt je een zwerm?
Complexe vraagstukken
In dit boek richten wij ons vooral op complexe
vraagstukken. Zijn er bij ingewikkelde vraagstukken
ten minste nog enkele juiste antwoorden te vinden, dat
lukt niet bij complexe vraagstukken; daarvoor is hun
verschijningsvorm te dynamisch. Bij complexe vraagstukken
bestaat dan ook geen zichtbare relatie tussen oorzaak en
gevolg, deze is meestal pas achteraf vast te stellen. Mogelijke
oplossingen zijn ook slechts af te leiden uit de situatie
waar je mee te maken hebt. Dit komt doordat bij complexe
vraagstukken de samenhang tussen en de verwevenheid van
de verschillende onderdelen groot is. Complexiteit verwijst
dan ook niet naar de afzonderlijke delen van een vraagstuk,
maar naar de relaties, het gedrag van het geheel dat niet kan
worden verklaard door alleen naar de samenstellende delen
te kijken. Denk aan een zwerm spreeuwen of een netwerk
van mensen.
Moderne vraagstukken zijn steeds vaker complexe
vraagstukken door de toename van het aantal actieve
verbindingen tussen de verschillende onderdelen. Het
aantal relaties zorgt ervoor dat ontwikkelingen steeds
minder lineair zijn (geen directe relatie tussen oorzaak en
gevolg) en daardoor steeds minder voorspelbaar worden.
Niemand heeft het geheel nog onder controle. De tijd van
de heroïsche individuele leiders is dan ook voorbij: door
de spreiding van informatie, macht en invloed worden
cocreatie en samenwerking steeds belangrijker.
Truly adept leaders know not only how to identify
the context they're working in
but also how to change their behavior to match.
David Snowden, 2007
Het gaat dan ook niet meer om het maken van een keuze
tussen top-down of bottom-up; je hebt beide nodig. Het gaat
erom dat we leren samenwerken in horizontale en verticale
netwerken om de stagnatie te doorbreken en de zwerm in
beweging te krijgen en houden.
Bij complexe vraagstukken ligt de uitdaging in het
creëren van ruimte voor andere perspectieven en nieuwe
oplossingen. Het gaat om het permanent verkennen van
nieuwe trends en ontwikkelingen (patronen) die zich
aftekenen, om daarbinnen op zoek te gaan naar verborgen
en onbekende mogelijkheden, naar de ongebaande paden.
Om zo via een slim trial-and-errorproces uit te vinden
welke nieuwe werkwijze, producten of diensten hierbij het

32. Waarom complexe vraagstukken om een andere aanpak vragen - 33
best aansluiten. Of de gekozen oplossingen de juiste zijn,
is slechts achteraf te zien en te begrijpen. Slim doormodderen
noemde de politiek econoom Charles Lindblom dat al in de
jaren vijftig.
Voorspelbaarheid en toeval
Niet alles is aan verandering onderhevig. Zekerheid en
onzekerheid komen naast elkaar voor. Als je een eikel onder
de juiste omstandigheden in de grond stopt, dan krijg je een
eik. Hoe groot en hoe dik de eik wordt, hoe vruchtbaar hij zal
zijn en hoe gebogen hij in de wind gaat staan, staat niet vast.
Dat bepalen de omstandigheden waarin de eik groeit. Dat is
de wereld van onzekerheid.
Sommige zaken zijn voorspelbaar, andere berusten volledig
op toeval. Naarmate de complexiteit van een vraagstuk
toeneemt, door het aantal mensen en partijen dat erbij
is betrokken, neemt de factor onzekerheid toe (wat gaan
zij doen?) en de factor beheersbaarheid af. Als je in een
dergelijke situatie blijft doen wat je altijd al deed, dan ga je
onderuit. Het werkt niet meer.
Welke aanpakken werken niet bij complexe vraagstukken?
Complexe vraagstukken vergen een meer experimentele
leiderschapsstijl en het geduld om te kunnen ontdekken wat
aanslaat en wat niet. Wat zeker niet werkt, is teruggrijpen
op een aanpak die bij ingewikkelde vraagstukken
nog heel effectief was: de traditionele ‘command and
control’-stijl, waarbij je om veilige (business)plannen
vraagt met vooraf gedefinieerde resultaten. Project- en
programmamanagement lopen vast, omdat de doelen
te bewegelijk zijn en de vraagstukken niet te vertalen
zijn in concrete, haalbare en vooral afdwingbare
resultaten. Uitgebreid plannen maken is zinloos, omdat
omstandigheden daarvoor te snel veranderen.
Wat ook niet werkt bij complexe vraagstukken, is deze als
een optelsom van simpele vraagstukken te behandelen, dus
door het vraagstuk op te delen in allemaal kleine, simpel
lijkende vraagstukken die stuk voor stuk wel oplosbaar
lijken. Je haalt dan wel kortetermijnsuccessen per onderdeel,
maar het vraagstuk als geheel pak je er niet mee aan.

33. 34 - Hoe richt je een zwerm?
‘Logische keuze’ vormt barrière voor verduurzaming
De vanuit één perspectief logische keuze om
warmtebedrijven (bedrijven die zorgen voor relatief
duurzame collectieve warmtesystemen, waarmee
woningen verwarmd worden) te dwingen als ‘normaal’
bedrijf te functioneren, leidt er bijvoorbeeld toe dat
woningbouwcorporaties die toe zijn aan een vernieuwing
van hun warmtesysteem, regelmatig worden geconfronteerd
met zulke prijzige aanbiedingen, dat het plaatsten van
individuele hr-ketels in alle huizen veel goedkoper is voor
de huurders. Logisch dat de woningbouwcorporatie, die
streeft naar zo laag mogelijke kosten voor de huurders, daar
dan voor kiest. Dat daarbij de duurzaamheidsdoelen niet
gebaat zijn, valt dan weg in de afweging. En dat daarmee
weer voor vijftien jaar (de levensduur van een hr-ketel)
een barrière is opgeworpen om de wijk van het aardgas af
te halen, wordt ook niet meegenomen in de overweging
van de woningbouwcorporatie. Voor de netbeheerder zal
dit het signaal zijn om het aardgasnet toch maar weer te
gaan renoveren; er zijn immers veel nieuwe hr-ketels in de
wijk geplaatst. En omdat de afschrijftermijn van die netten
dertig tot vijftig jaar is, is ook daarmee weer een barrière
opgeworpen om van het aardgas af te gaan ...
Crisismanagement zoals bij chaotische vraagstukken
werkt evenmin bij complexe vraagstukken. Er is geen
sprake van een snelle neergang, er is geen dreiging van
een snel faillissement of complete chaos, er zijn geen
levensbedreigende situaties waarin iedereen elk ingrijpen
dat daaraan een einde maakt, accepteert. Sommige
managementscholen adviseren daarom in deze situatie
juist een crisis te organiseren, een chaos te creëren. Alleen
dan ontstaat de urgentie om te gaan bewegen, zo is hun
veronderstelling. Deze scholen gaan ervan uit dat mensen
alleen dan in beweging komen als de omstandigheden
hen echt dwingen. In het jargon wordt dat wel een burning
platform genoemd: als het boorplatform op zee in brand
staat, wil je wel in zee springen. Los van het weinig
positieve mensbeeld dat achter deze managementfilosofie
schuilgaat, zien wij in de praktijk deze aanpak zelden of
nooit tot duurzame, bestendige veranderingen leiden.
Zodra de brand is geblust, keren de mensen terug naar het

34. Waarom complexe vraagstukken om een andere aanpak vragen - 35
platform. Veranderingen blijken alleen dan duurzaam te
zijn als mensen zich ertoe aangetrokken voelen. Ergens van
wegvluchten is in eerste instantie wel effectief, maar als je
eenmaal weg bent van het gevaar, weet je nog niet waar je
naartoe wilt.
Grip krijgen op complexiteit
Hoe ga je dan wel om met de ambiguïteit van complexe
vraagstukken? Hoe zorg je ervoor dat de zoektocht naar een
oplossing niet stagneert en dat je stappen vooruit zet? Het
antwoord ligt in de zwerm zelf. Breng alle belanghebbende
partijen in kaart. Nodig hen uit om letterlijk bij elkaar te
komen om met elkaar het vraagstuk op te lossen. Organiseer
ontmoetingen die ertoe doen. Ontmoetingen waarbij het
ergens over gaat. Waaraan iedereen kan deelnemen die
belang heeft bij de oplossing van het vraagstuk.
Bij dergelijke ontmoetingen word je als deelnemer
uitgedaagd om in gesprek te gaan met anderen, om te
onderzoeken wat de common ground is in alle opvattingen
over hoe de wereld eruitziet als het vraagstuk effectief is
opgelost of aangepakt. Om zo met elkaar te ontdekken dat
er een gezamenlijk wenkend toekomstperspectief bestaat,
waarnaar je verlangt en waaraan je wilt bijdragen.
Het zijn bijeenkomsten waarin deelnemers zich mogen uiten
om te worden gehoord en zich dus ook willen laten horen.
Iedereen mag zijn wie hij is en mag bijdragen wat hij kan.
Je hoeft niet eerst aan een norm van een ander te voldoen
om mee te mogen doen. En ook de werkelijkheid wordt
niet eerst in de mal van deze norm gedrukt, maar wordt
simpelweg aanvaard zoals zij is, met al haar imperfecties,
maar ook met al haar kansen en mogelijkheden.
Vier principes voor samenwerking
De kern van het aanpakken van complexe vraagstukken
bestaat uit het creëren van de juiste omstandigheden, de
juiste condities waaronder mensen met elkaar in gesprek
willen gaan. Dat doe je door voor de juiste structuur te
zorgen om deze gesprekken vruchtbaar en effectief te laten
zijn, om productieve ontmoetingen te laten ontstaan. Als
je dat doet, schep je de gelegenheid voor mensen om te
ontdekken wat hen bindt en onderscheidt en hoe zij hun
gezamenlijke ambities willen verwezenlijken.
Voortbouwend op meer dan honderd jaar onderzoek en
ervaring formuleerde Marvin Weisbord in 1987 vier elkaar
onderling aanvullende en versterkende principes, die
ten grondslag liggen aan productieve ontmoetingen. Wij
behandelen deze principes hier kort. Door het hele boek
komen ze regelmatig terug en krijgen ze steeds meer kleur.

35. 36 - Hoe richt je een zwerm?
Betrek het hele systeem erbij
Het is belangrijk om iedereen die deelgenoot is van het
vraagstuk, bij het proces te betrekken. Het gaat om zowel
insiders als outsiders. Vaak zijn dat mensen en organisaties
die elkaar normaal gesproken, in onze gefragmenteerde
organisaties en onze al even gefragmenteerde maatschappij,
niet ontmoeten. Wie de betrokkenen zijn, is niet altijd direct
zichtbaar. Soms door onbekendheid, soms uit onwil zijn we
regelmatig blind voor andere spelers en hun percepties van
de werkelijkheid. Uiteraard is het niet mogelijk om iedereen
uit het systeem persoonlijk bij het proces te betrekken. Maar
het is wel altijd mogelijk om een getrouwe afspiegeling van
dat systeem, van al die spelers die belang hebben bij het
vraagstuk, bij elkaar te brengen. Hoe beter je dat lukt, des
te completer iedereen een beeld krijgt van de werkelijkheid
en des te eerder je met elkaar mogelijke en realistische
oplossingen vindt.
Verken eerst het geheel en leid daar eigen acties uit af
We hebben allemaal onze eigen percepties van de
werkelijkheid, van de wereld om ons heen, van het verleden
en van de ontwikkelingen die op ons afkomen. Dit is altijd
echter maar een deel van de werkelijkheid. Als je deze
beelden uitwisselt, met bijbehorende belangen, wensen en
ambities, krijg je pas een beeld van het geheel waar het om
gaat. Dat kost tijd, maar verdient zich later altijd dubbel en
dwars weer terug. Het biedt inzicht in de complexiteit en
veelkleurigheid van de wereld waarin wij leven en waarin
het vraagstuk zich afspeelt. Het biedt een eerlijker beeld van
ieders positie daarbinnen. Het schept de basis voor een open
dialoog.
Principe 1 Principe 2

36. Waarom complexe vraagstukken om een andere aanpak vragen - 37
Creëer ruimte voor zelfmanagement en
verantwoordelijkheid
Vraagstukken worden niet opgelost, complexe situaties
komen niet in beweging door mooie plannen en
inspirerende visies. Het zijn mensen die uit eigen beweging
besluiten bij te dragen, die zelf verantwoordelijkheid
willen nemen om iets te doen aan de situatie waarin zij
zitten. Dat doen zij wanneer zij de ruimte krijgen om
verantwoordelijkheid te nemen in plaats van voorgespiegeld
te krijgen wat ze moeten doen. Dit principe is voor veel
managers, bestuurders en adviseurs misschien wel het
moeilijkste principe om in praktijk te brengen: een stap
terug doen zodat anderen naar voren kunnen treden om
hun verantwoordelijkheid te nemen.
Als je als manager, bestuurder of adviseur een complex
vraagstuk op basis van deze vier principes aanpakt, creëer
je dus voor alle mensen die belang hebben bij dat vraagstuk,
de condities en de context om hun verantwoordelijkheid te
nemen en in samenhang met anderen aan het werk te gaan.
Principe 3 Principe 4
Denk toekomst- en actiegericht en focus op de common
ground
Mensen halen inspiratie uit de toekomst, die zij graag
mee willen creëren. Niet uit onderling gedoe over hoe
het vraagstuk nu precies is ontstaan. Het analyseren en
diagnosticeren van dergelijke situaties levert weinig op.
Integendeel, het leidt vaak tot schier eindeloze – wat wij
weleens noemen theologische – disputen over waar het nu
precies om gaat. Verschillen van inzicht scheiden partijen
in dergelijke situaties eerder dan dat ze (ver)binden. Door
te focussen op de toekomst en daarbij steeds te zoeken naar
de common ground, laat je mensen zien dat er een wereld
bestaat waar iedereen naar verlangt en waarvan iedereen
denkt: het zou mooi zijn als we in ieder geval dat weten te
verwezenlijken! Daar wil en kan ik aan bijdragen!

37. 38 - Hoe richt je een zwerm?
1 Initiëren: ik kan het niet alleen
De eerste belangrijke stap is de
(h)erkenning dat het om een complex
vraagstuk gaat en dat de gewenste
verandering slechts in samenwerking
met anderen tot stand is te brengen.
Omdat niemand in zijn eentje
verantwoordelijk is en over voldoende
macht en gezag beschikt om het gehele
netwerk in beweging te krijgen en
vooral ook: te houden. Hoe graag je
ook zou willen, jij of jouw organisatie
kan alleen het vraagstuk niet effectief
en compleet oplossen; voor een
geslaagde aanpak ben je afhankelijk
van anderen. En zij zijn dat van jou.
Hoe organiseer je
het proces?
Als je op basis van
deze vier principes een
complex vraagstuk
aanpakt, kies je voor
een weg waarbij je het
engageren, verbinden
en ondersteunen van
steeds meer mensen en
partijen centraal stelt, die
essentieel zijn voor een
effectieve aanpak van het
door jou gesignaleerde
vraagstuk. Daarbij
doorloop je een aantal
fases, die wij hierna
kort bespreken en in de
loop van dit boek verder
uitwerken.
2 Samenwerkingspartners bijeenbrengen: van
probleem naar gezamenlijk vraagstuk
Vervolgens is jouw belangrijkste uitdaging om het
hele systeem, het volledige netwerk van betrokkenen,
bijeen te krijgen. Dat lukt wanneer een aantal
sleutelpartijen binnen het systeem ook (h)erkent
dat zij voor een gezamenlijk vraagstuk staan en
mede verantwoordelijkheid wil nemen voor het
te organiseren proces. Je helpt jezelf dus door een
‘initiatiefgroep’ (regiegroep, voorbereidingsgroep)
te vormen, die bestaat uit circa zes tot tien
representanten van deze sleutelpartijen, met wie je
jouw vraagstuk herformuleert in een gezamenlijk
vraagstuk of een gezamenlijke missie. Vanaf dat
moment ben je niet meer de enige probleemeigenaar;
deze groep gaat zich mede-eigenaar voelen van
het proces om een effectieve aanpak voor jullie
gezamenlijke vraagstuk te ontwerpen.

38. Waarom complexe vraagstukken om een andere aanpak vragen - 39
4 De ontmoeting: doorbraken realiseren
Het scharnierpunt in het proces waarin je het complexe
vraagstuk met elkaar aanpakt, is de ontmoeting, het
werkatelier, waarin alle betrokken partijen met elkaar in
gesprek gaan. Hoe deze werkateliers er precies uitzien, hoe
lang ze duren, volgens welk programma ze te werk gaan, is
afhankelijk van het vraagstuk. Bepaalde elementen komen
echter altijd terug: eerst de complete werkelijkheid, de
context verkennen, daarna de common ground zoeken om
te kunnen afsluiten met publiekelijk commitment van alle
partijen aan de acties die zij op zich nemen.
3 Procesontwerp: de route uitstippelen
Wanneer het gezamenlijke vraagstuk en de complexiteit
ervan helder zijn en duidelijk is geworden wat alle
belanghebbende partijen zijn, kun je met elkaar de route
uitstippelen waarlangs je met deze partijen de aanpak van
het gezamenlijke vraagstuk gaat bespreken. Een belangrijke
keuze is de wijze waarop je de ontmoeting(en) tussen al
deze partijen gaat organiseren.

39. 40 - Hoe richt je een zwerm?
6 Follow-up: de zwerm in de lucht houden
Partijen betrokken bij complexe vraagstukken zijn veelal
losjes gekoppeld. Zij zijn wel afhankelijk van elkaar, maar
hoeven onderling geen verantwoording af te leggen. Het
is hun collectieve ambitie die hen bindt. Het heeft dan
ook niet zoveel zin hiervoor hele nieuwe structuren op te
richten, zoals een programmabureau. Wel is het belangrijk
dat een of meerdere partijen zich verantwoordelijk voelen
om regelmatig terugkerende ontmoetingen te blijven
organiseren, om met elkaar de bereikte vooruitgang te
delen en knelpunten te bespreken die zij tegenkomen om
deze gezamenlijk aan te pakken. Daarbij hoort natuurlijk
ook regelmatig de vraag welke nieuwe ontwikkelingen zich
voordoen, of je met elkaar nog steeds op de goede weg bent
en wat de volgende te nemen stappen zijn.
5 Realiseren: aan de slag
Partijen gaan nu aan de slag met de uitvoering van de acties
waarvoor zij verantwoordelijkheid hebben genomen. Als je
de voorgaande fases optimaal hebt uitgevoerd, gaat veel van
die uitvoering als vanzelf en is daar geen extra sturing voor
nodig.

40. 190 - Hoe richt je een zwerm?
Aanbevelingen
We leven in een tijd waarin steeds minder macht boven
ons is gesteld. Des te meer doet dit een beroep op ons
persoonlijke kompas, op interactie, wederkerigheid en
het leggen van relaties. Het vraagt om een zoektocht naar
andere dan traditioneel hiërarchische manieren om onze
doelen te bereiken. Dit is precies wat de auteurs van Hoe
richt je een zwerm? bieden. Toegankelijk en aansprekend
laten zij zien wat er nodig is om in een complexe omgeving
– als zwerm – vooruitgang te boeken. Met beschouwingen,
inzichten en tips die herkenbaar zijn voor iedereen die
met zijn zwerm vooruit wil komen en daarbij een nieuwe
horizon voor ogen heeft.
– Bert Blase, waarnemend burgemeester van Vlaardingen
en initiatiefnemer van Code Oranje, de groep van
bestuurders, politici en burgers die pleit voor een radicale
verandering van de lokale democratie.
Waar gaat het echt om in organisaties? Om betekenis en
zingeving, tot uiting komend in de collectieve ambitie van
de organisatie. En die ambitie kan pas collectief genoemd
worden als iedereen er in een participatief proces aan bij
heeft kunnen dragen. Als je vertrouwt op de kennis, de
loyaliteit en het zelfsturend vermogen van mensen en je
brengt hen op een goede manier met elkaar in gesprek, dan
ontstaan er de mooiste dingen. De auteurs van dit boek
– die tot de beste procesbegeleiders van ons land behoren –
laten op inspirerende en inzichtelijke manier zien hoe
je die belangrijke participatieve processen structureert,
conditioneert en faciliteert. Een must have voor bestuurders
en managers die houden van hun organisatie en van de
betekenis die hun organisatie voor de omgeving heeft, maar
die nog niet zo goed weten hoe je dat elkaar duidelijk maakt.
– Prof. dr. ir. Mathieu Weggeman, hoogleraar
Organisatiekunde aan de TU/e en onder meer auteur van
Leidinggeven aan Professionals? Niet doen!

41. Aanbevelingen - 191
Al diverse keren heb ik met de makers van dit boek een
traject gevolgd volgens de door hen beschreven methode,
nu eindelijk in boekvorm verschenen. De eerste keer
was het voor ons als bestuur van een zorggroep voor
huisartsen een spannende stap om onze koers met alle
huisartsen en ketenpartners gezamenlijk te bepalen. Als
bestuurder heb ik veel geleerd tijdens de werkateliers,
en ik maak nog regelmatig gebruik van hun tips tijdens
gewone vergaderingen en bijeenkomsten met leden en
ketenpartners. Dit prachtige boek vat alles samen; aan te
bevelen voor iedereen die te maken heeft met complexe
vraagstukken, groot of klein, zoals we die nu steeds vaker in
ons leven tegenkomen, en daarmee aan de slag wil.
– Anneke Bouma, bestuurder huisartsenzorggroep
Synchroon.
De echt ingewikkelde vraagstukken kan geen enkele
organisatie alleen oplossen. Wederzijdse afhankelijkheid is
steeds meer een gegeven. En dat maakt het echt anders. Wij
delen die overtuiging! Een goed proces is het halve werk.
En dan is het geweldig als de beste procesbegeleiders ons
een kijkje gunnen in hun keuken van visies, overtuigingen,
ordeningen, drijfveren, methodes en aanpakken. Dat is
wat Eric, Gemma en Rolf doen met dit boek. Eenvoudig,
complex en paradoxaal: gelegenheid, ruimte, leiderschap,
zelforganisatie, werkateliers. C’est ça.
– Dr. Wilfrid Opheij, bestuursadviseur bij Common Eye
en onder meer auteur van Leren samenwerken tussen
organisaties, managementboek van het jaar in 2013.

42. Eric Spaans noemt
zichzelf al ruim 25 jaar
gelegenheidschepper.
Als geen ander weet
hij de condities en de
sfeer te scheppen (én te
bewaken!) voor partijen
met verschillende belangen om te
ontdekken wat hun common ground
is en zich te committeren aan de acties
die daaruit voortvloeien. Hij begon
zijn carrière als journalist en werd later
senior adviseur bij Twynstra Gudde.
Hij is medeoprichter van KaapZ.
WIL JE VERDER LEZEN? BESTEL DAN HET BOEK BIJ MANAGEMENTBOEK.NL
KLIK HIER OM TE BESTELLEN
Gemma van der Ploeg
verbindt al meer dan
25 jaar partijen die
denken dat ze niets
aan elkaar hebben.
Zij stond aan de basis
van opzienbarende
doorbraken bij complexe vraagstukken
in de ruimtelijke ordening. Inmiddels
bewijst zij ook in het sociaal domein
en de zorg haar toegevoegde waarde.
Zij begon haar carrière bij TNO, zette
deze voort bij Twynstra Gudde en is
medeoprichter van KaapZ.
Rolf Resink is
tekenaar, vormgever en
fotograaf. Beeldbepaler.
Hij beschouwt, kijkt,
luistert en verwerkt
wat hij ziet en hoort
in beelden. Zo maakt
hij de complexiteit inzichtelijk. Zijn
getekende verslagen nodigen altijd uit
tot een gesprek, omdat de focus niet
meer ligt bij de punten en komma’s,
maar bij de kern waar het om gaat. Hij
begon zijn carrière bij Twynstra Gudde
en is medeoprichter van KaapZ.