Der wahre nutzen von projektmanagement

© Tiba Managementberatung GmbH | Till H. Balser
Projektorientierte Unternehmen sind erfolgreich –
Was ist der wahre Nutzen von Projektmanagement?
Till H. Balser
Tiba Tage Istanbul
Istanbul, 18. Januar 2013

Inhaltsverzeichnis
1. Lohnt sich die Investition in Projektmanagement (PM)?
2. Kosten von unzureichendem PM
3. Wettbewerbsfähigkeit steigern durch PM
4. Return on Investment (ROI) von PM
5. PM-Reifegrad steigern (PM-Exzellenz)
6. Von den Zielen zu KPIs und Value-Metriken
7. Messung der Projekt-Performance
8. Produktivitätssteigerung mit dem Tiba Achsenkreuz
9. Fazit
2
18. Januar 2013
TibaTage 2013 Istanbul

Argumente gegen PM:
3
TÜV Verlag, 2012 Projektmanagement – Ein wichtiger Erfolgsfaktor im Unternehmen
1. Lohnt sich die Investition in PM?
18. Januar 2013
Operationssaal
„Das brauche ich nicht.“
„Ich warte noch ab.“
„Dafür haben wir keine Zeit!“
„Wir haben nur technische Probleme.“
„Zu aufwendig, zu bürokratisch.“
„Das geht bei uns nicht!“

Nutzen von PM: Die Fragen der Entscheider
Rechnet sich die Investition in PM wirtschaftlich?
In welchem Maße rechtfertigt sich diese Investition überhaupt?
Ist ein Unternehmen ohne PM im Endeffekt erfolgreicher?
Welche Werte und welcher Nutzen entsteht durch PM?
Lohnt sich die Investition in PM?
4
?
18. Januar 2013

„Wer in Projektmanagement investiert,
investiert auch in den Unternehmenserfolg“
oder
„Projektmanagement kostet etwas,
kein Projektmanagement kostet mehr“
Nutzen von PM: Die Antworten!
5
18. Januar 2013

Inhaltsverzeichnis
9. Fazit
6
18. Januar 2013

2. Kosten von unzureichendem PM I
7
Beispiel 1: Großprojekt „Elbphilharmonie Hamburg“
Foto: Hamburger Abendblatt
18. Januar 2013

8
25. April 2013
Was ist der Nutzen von Projektmanagement für die ERA GmbH?
Kosten von unzureichendem Projektmanagement I
Foto: Hamburger Abendblatt
PM-Fehler (lt. Recherche):
• Höhere Kosten
durch Bauverzögerung
• Mangelnde Absprachen
intern und extern
• Kaum Puffer bei der
Terminplanung
zur Fertigstellung des Baus
• Kostenbudgets und
-aufstellungen
spiegeln die Realität nicht
wieder
Auftraggeber (Name, Vorname) Projekt
Branche
Projektstart (tt.mm.jjjj)
Projektart
Eingesetze Firme (n) (Beratungsleiter oben eintragen)
Geplanter Projektabschluss
Status:
Termine
Qualität
Kosten
Kritik:
Intransparenz Kostenstruktur
Intransparenz Vertragsstruktur
Fehlen eines synchronisieteren
Terminplans
Kosten (Soll)
Elbphilharmonie Hamburg Bau GmbH & Co. KG
02.04.2007
Projektsteckbrief
Elbphilharminie Hamburg
Architekten Herzog & de Meuron
Freie und Hansestadt Hamburg,
Hochtiefbau
Bauindustrie
100 Mio. Euro
Commerz Real AG
„Stiftung Elbphilharmonie“
Bauprojekt
Auftragsstatus
August 2010
ROT
Kosten: Terminstatus:
Plan:100 Mio. Euro - Ist: 789 Mio. Euro Verzögerung: 6 Jahre
Zitat Hochtief: „Wir brauchen ein vernünftiges Projektmanagement!“
Stand: Mai 2013

2. Kosten von unzureichendem PM II
9
Beispiel 2: Großprojekt Flughafen BER, Berlin-Brandenburg
18. Januar 2013

Auftraggeber (Name, Vorname) Projekt
Branche
Projektstart (tt.mm.jjjj)
Projektart
Weitere Firme (n):
Geplanter Projektabschluss
Status:
Termine
Qualität
Kosten
Kritik:
Intransparenz Kostenstruktur
Intransparenz Vertragsstruktur
Fehlen eines synchronisieteren
Terminplans
Kosten (Soll)
Flughafen Berlin-Brandenburg GmbH
05.06.2006
Projektsteckbrief
Großflughafen Berlin-Brandenburg (BER)
Architektenbüro GMP und JFK
Länder Berlin und Brandenburg
Hochtiefbau AG
Bauindustrie
2,5 Milliarden Euro
Siemens AG
Bosch AG
Bauprojekt
Auftragsstatus
Oktober 2011
Kosten: Terminstatus:
Plan: 2,5 Mrd. Euro - Ist: 4,3 Mrd. Euro Enddatum aktuell nicht festlegbar (Termin in 2014 möglich)*
Siemens AG: „Bis heute haben wir keine vollständigen und endgültigen
Planungsunterlagen in der notwendigen Qualität erhalten.“
PM-Fehler (lt. Recherche):
• Häufige Änderungen durch das
Management
• Planungsfehler, nachträglicher
Ausbau des Terminals und
Fehleinschätzungen beim
Schallschutz
• Fehlendes Projektcontrolling (z.B.
unzureichendes Projekt-Reporting)
• Mangelndes Krisenmanagement
• Fehlerhafte Budgetplanung
• Reelle (Bau-) Kosten werden erst
nach Projektbeginn ausgewiesen
18. Januar 2013
TibaTage 2013 Istanbul 10
2. Kosten von unzureichendem PM II
* Peter Ramsauer (Verkehrsminister Bundesregierung), 13.01.2013, spom

Inhaltsverzeichnis
9. Fazit
11
18. Januar 2013

30.11.2012
„Deutschland steht
relativ gut da.
Exporte und Produktion
steigen trotz Euro-Krise“
tagesschau.de
05.09.2012
„Wettbewerbsfähigkeit:
Deutschland
überholt die USA“
süddeutsche.de
17.02.2012
„Platz 3: Deutschland
wird zum Innovations-
motor Europas“
VDI Nachrichten.com
12
18. Januar 2013

World Economic Forum (2012), Global Competitiveness Landscape
Deutschland
Schweiz
Spanien
Griechenland
13
USA
Projektkompetenz –
ein blinder Fleck auf der Landkarte der Wettbewerbsfähigkeit?
Competitiveness:
Most Least
Ranking
„Innovative Unternehmen, wie z.B. Volkswagen konnten trotz Eurokrise mit starken Exportzahlen
punkten. Die deutschen Unternehmen zählen zu den innovativsten Unternehmen der Welt.“
1. Schweiz
6. Deutschland
7. USA
46. Spanien
96. Griechenland
18. Januar 2013
Map of Global Competitiveness

14
Griechenland:
Italien:
Schweiz:
Deutschland:
Projektmanagement-Reifegrad der internationalen Wettbewerbsfähigkeit
18. Januar 2013

15
Reaktionäres
Management
Bürokratie
Traditionelles
Lernen
Taktisches Denken
Starre Strukturen
Proaktives
Management
„Grenzenlose“
Organisation
Lebenslanges
Lernen
Strategisches
Denken
Kontinuierliche
Verbesserung
Projektportfolio-
management
Projekt vor Linie
PL-Laufbahn
Management by
Projects
Lessons Learned
Projektmanagement – Katalysator für den Wandel
Kernzielaufgaben zum Fortbestand des Unternehmens:
• Ausbau von Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz […],
• Permanente Verbesserung von Produkten, Produktportfolio, Prozessen und Technologien […]
Fazit: Wettbewerbsfähigkeit basiert auf der schnellen und erfolgreichen Realisierung von
Veränderungen“
Flexibilität
Effektivität
Effizienz
Gröger, M. (2004), Abenteuer Wertvernichtung, BU München, University of applied sciences München
Ineffektive Werte Projektmanagement Effektive Werte
18. Januar 2013

Kunden
• Umsetzungskompetenz
• Spart Investionsaufwand
• Verbesserte Zusammenarbeit
und Kommunikation
Unternehmen
Verbesserung…
• der Kompetenzen
(Wissensmanagement)
• der Technologie-Innovation
• der Business Opportunities
• der Wirtschaftlichkeit der
Projekte
• der Pünktlichkeit und der
Schnelligkeit (kürzere „time
to market-Phasen“)
Lieferanten
• Entwicklung von langfristigen,
strategischen Partnerschaften
• Verbesserung der
technischen und der
Lieferanten-Management-
Fähigkeiten
Community
• Fördert die wirtschaftliche
und ökonomische
Kompetenz
• Verbessert die technischen
Standards und Management-
Mechanismen
16
Erfolgsfaktoren, qualitativer
und quantitativer Nutzen
18. Januar 2013

Inhaltsverzeichnis
9. Fazit
17
18. Januar 2013

18
Qualitativer Nutzen:
„schwer ermittelbar“
(Messung über Veränderung der Nutzen-
wahrnehmung von Zeitpunkt X zu Y)
• Systematik
• Transparenz
• Effizienz
• Wettbewerbsfähigkeit
• Mitarbeiterzufriedenheit
• Kundenzufriedenheit-/orientierung
Quantitativer Nutzen:
„leicht ermittelbar, wenn Voraussetzungen
geschaffen sind“
• Kosteneinsparung
• Rationalisierung
• Zeiteinsparung
18. Januar 2013
Nutzen von PM
Lappe, M. (2012),Ansatz zur Ermittlung des Return on Investments von Projektmanagement

4. ROI von PM
19
Kosten der PM-Organisation
• Prozessbeschreibungen
• Etablierung der Prozesse
• Beratungskosten, Governance-Kosten
• PM-Infrastrukturkosten
• PM-Methoden und Standards
• Projektportfoliokosten
• Arbeitsplatz- und SW-Kosten
Kosten der PM-Institution
• Weiterentwicklung, Ergänzungen
Ausbau und Verfeinerung der Methoden
• Erweiterung des Geltungsbereiches
• Aus- und Weiterbildungskosten
• PM-Zertifizierungen
• Kosten für PM-Software
Kosten der PM-Optimierung
• Planungskosten
• Monitoring-Kosten
• Verfahrens- und Koordinationskosten
• Gremienkosten
Kosten von PM
18. Januar 2013

4. ROI von PM
20
• Prozesskosten
• Personalkosten
• Infrastrukturkosten
• Prozesskosten
• Personalkosten
• Infrastrukturkosten
• Gremienkosten
• Planungskosten
• Koordinationskosten
• Monitoring-Kosten
• Systematik
• Transparenz
• Effizienz
• Wettbewerbsfähigkeit
• Mitarbeiterzufriedenheit
• Kundenzufriedenheit
• Kosteneinsparung
• Rationalisierung
• Zeiteinsparung
Qualitativer Nutzen Quantitativer Nutzen
PM-Kosten
Institution
Kosten
PM-
Organisation
Investition
PM-
Optimierung
Kosten
PM-
Organisation
Investition
PM-
Optimierung
PM-Kosten
Institution
18. Januar 2013
ROI
Return on Investment
Rentabilität des PMs

Datenerfassung:
1. Daten zu Kosten für PM (internes
Rechnungswesen)
2. Strategieumsetzung/Zielerreichung
(internes Rechnungswesen)
3. Unterlagen zu 251 Projekten inklusive
Änderungsanträge
Untersuchtes Unternehmen:
Branche: Versicherungen
Größe: Mittelständisches Unternehmen (>
500 Mitarbeiter)
Mitarbeiter: 9.500 (inklusive freiberuflichen
Beratern)
Zeitraum der Untersuchung: 2002-2010
Ziel: Messung des qualitativen und
quantitativen Nutzens, Ableitung eines ROI
für die Einführung von PM
4. ROI von PM - Modellanwendung
21
Modellanwendung:
18. Januar 2013
Verwendete Verfahren: Regressionsanalyse, Investitionsrechnung, Nutzwertanalyse

22
18. Januar 2013
Messung qualitativer Nutzen:
Verbesserung um 6 Punkte
durch Einführung eines PM-
Handbuchs und PM-
Schulungen
Verbesserung um 6 Punkte durch
Einführung einer Datenbank für
gezieltere Auswertung und
Darstellung einer Gesamt-
übersicht über das Projekt
Verbesserung um 3 Punkte
durch Straffung von PM-
Prozessen und Beseitigung
von Ressourcenengpässen
Systematik Transparenz Effizienz
Wo: Messung z:B. bei Strategieklausuren Wie: Messung der Nutzenveränderung durch interne Metriken
(zehnstufige Skala: 1 = sehr niedrig; 10 = sehr hoch) zwischen zwei Zeitpunkten (x und y);
Häufigkeit: 1 x im Jahr

23
Messung quantitativer Nutzen:
18. Januar 2013
• Kosteneinsparung und Rationalisierung
sind positiv
• Sukzessive Verbesserung der Termintreue
• Verbesserung des PM-Reifegrades ab
2004
ROI=
Fazit:
Der Nutzen über den Zeitverlauf ist höher
als die Kosten, deshalb positiver ROI
(i.d. Fall 30%)

4. ROI von PM
Der quantitative Nutzen ist in den Unternehmen selten messbar, da wenige
eine ausreichende Datenbasis haben
Voraussetzungen hierfür wären:
• Die initialen Kosten und laufenden Kosten des PMs werden bei allen PM-Maßnahmen erfasst (PM-
Einführung, -optimierung, PMO-Implementierung etc.)
• PM wird auf Grundlage eines Business Cases umgesetzt
• Eine Kosten-/Nutzenrechnung wird im Vorfeld berücksichtigt
• Transparenz in der Datenbasis für die Kostenaufstellung, Darstellung der Kostenersparnis und der
Nutzenbewertung
• Es ist ein strategisches Unternehmensziel PM systematisch zu verbessern und damit den Reifegrad
stetig zu erhöhen
24
Thomas et al (2008), Researching the value of Project Management,
18. Januar 2013
Anwendung der Messung des ROI in der Praxis:

Inhaltsverzeichnis
9. Fazit
25
18. Januar 2013

26
Zielerreichung
Projekte im
Budget
Projekte in der
Zeit
Low
53%
44%
39%
Medium
67%
58%
55%
High
73%
68%
67%
Reifegrad des PM
Je höher der Reifegrad, umso größer der Nutzen von PM
PMI Chapter (2012) , PMI´S Pulse of the Profession – Driving Success in Challenging Times;
18. Januar 2013

2. Beispiel: PM-Exzellenz Unternehmen Boeing
1991 bis heute
5. PM-Exzellenz – Steigerung des Reifegrads
27
• Erste Change-Mana-
gement-Ansätze
• Restrukturierung als
Basis für eine PM-
orientierte Organi-
sation
• Gezielte Teament-
wicklung
• Gleichförmige Strate-
gie über das gesamte
Unternehmensnetz-
werk
• Planungsmethoden
• KVP
• Projektportfolio-
management
• Produktentwicklungs-
prozesse
• Leadership
• Lessons learned
• Know-how-Transfer
• „Fast-track“
Planungsansatz
• Einheitlich gelebte
Prozesse
• PM-Richtlinien für
Lieferanten
Boeing 247
Boeing 707
Boeing 747
Boeing 787
„Dreamliner“
PM-Reifegrad
1930-1950 1951-1970 1971-1990
1
2
3
4
5
t
Wilson, T, Annell, B (2012) Project Management as a Competitive prescript : 88 years of experience at Boeing;
18. Januar 2013

• Eingeführte PM-
Methoden
• Definierter PM-
Prozesse
2015-2016
5. PM-Exzellenz – Steigerung des Reifegrades
28
• Erste Methoden
vorhanden, aber
individuell ausgeprägt
• Kontinuierliche
Verbesserung
Stufe 1
Stufe 2
Stufe 3
Stufe 4
PM-Reifegrad
heute 2013-2014 2014-2015
1
2
3
4
5
t
18. Januar 2013
• Grundlegende
Projektplanung
• Anforderungs-
management
• Qualitätssicherung
• Gezielte Schulungen
• Organisationsweite
Steuerung
• Projektübergreifende
Ressourcen
• Dokumentation von
Projekterfahrungen
• Definierte Standards
• Individuelle
Projektausprägung
• Definition der
Grundbegriffe
• Kontinuierliche
Verbesserung des
Projektvorgehens
• Prozessveränderung
wird normaler
Geschäftsprozess
• Innovations-
management
• Change Management
• Antizipation von
Schwierigkeiten
Wo stehen Sie?
Wilson, T, Annell, B (2012) Project Management as a Competitive prescript : 88 years of experience at Boeing;

Inhaltsverzeichnis
2. Kosten – ohne oder mit unzureichenden PM
5. PM Exzellenz – Steigerung des Reifegrads
9. Fazit
29
18. Januar 2013

6. Von den Zielen zu PM-KPIs und Value-Metriken
30
Ziele abgeleitet aus den
Unternehmenszielen und
den Rahmenbedingungen
Effektivität
Die richtigen Projekte aus
strategischen und
wirtschaftlichen
Gesichtspunkten
Effizienz
Senkung der Kosten durch
gute Planung und optimierte
Projektdurchführung
Die richtigen Ziele !
Die richtigen
Dinge tun !
Die Dinge
richtig tun !
Programm- und
Einzelprojekt-
Management
(PM)
Projektportfolio
-Management
(PPM)
Strategie
Die nachhaltige Sicherung des Unternehmenserfolges
bedingt ein funktionierendes Projektportfoliomanagement
18. Januar 2013

Neuer
PMI®-Standard
Kosten
Scope
Qualität
Kunden-
zufrieden-
heit
Ressourcen
Zeit
Risiken
31
* Mulcahy, R. (2009): PMP Exam Prep
18. Januar 2013
1 Ressourcen-Einsatz vs. geplante Ressourcen
2 Projektkomplexitäts-Faktor
3 Anzahl der erreichten Meilensteine
4 Anzahl der kritischen Risiko-Annahmen
5 Anzahl der Kostenanpassungen
6 Kunden-Zufriedenheitswert
7
Anzahl der Scope-Änderungen in Review-
Meetings
8 Überstunden der Ressourcen in %
9 Kostenabweichung in %
10 Terminplanungs-Perfomance-Index
Zum Beispiel:
• Cost-to-completion
• Time-to-completion
• Kundenzufriedenheit
Beispiele für typische KPI Metriken:
Multiple Nutzen-Indikatoren*
Kerzner (2011), Project Management Metrics, KPIs and Dashboards,

18. Januar 2013
Verant-
wortlichAus-
gerichtet
Standardisiert
Nach-
verfolgbar
Pro-Aktiv
…abgestimmt mit der
Unternehmensstrategie
und -zielen
…verantwortet durch eine
Person oder Gruppe
…Treiber der
Geschäftsergebnisse
…basierend auf
aktuellem
Zahlenmaterial
… Auslöser für
positive Entwick-
lungen in der Orga-
nisation
…basierend auf Standard-
definitionen, Rollen und
Kalkulationen
KPIs – Nicht nur SMART* sondern…
*“SMART“: Spezifisch, messbar,
akzeptiert, realitisch, terminierbar
Kerzner H., (2011) ,Project Management Metrics, KPIs and Dashboards
Vorraus-
schauend

Mit präzisen Metriken für Business
Performance und Values, wie dem
Kundenerfolg, sieht der
Auftraggeber den Wert des
Projektmanagements.
• Die Performance wird nur in traditionellen
(magisches Dreieck) und finanziellen
Werten ausgedrückt
• Der Nutzen von Projektmaßnahmen wird
durch falsche Metriken verlagert
• Kaum Verknüpfung zu (Customer-)
Requirements, Projektzielen und
spezifischen Erfolgsfaktoren des Projekts
• Die Kundenzufriedenheit und die
kundenorientierte Performance wird nicht
berücksichtigt
• Unterschiedliches Verständnis über die
Abbildung der Projektergebnisse in
Metriken
18. Januar 2013
KPIs – Nicht immer eine Erfolgsstory …
... da oft einseitig definiert !

Kunden-
anforderungen
Etablierung
der
Projetkziele
Entwicklung
Mess-
methoden
Auswahl
der
Metriken
Auswahl
der
KPIs
Definition
einer Value-
Metrik
18. Januar 2013
Sechs typische Schritte zum Aufsetzen von werteorientierten Metriken
Kerzner R. (2011), Project Management Metrics, KPIs and Dashboards,
• Spiegeln die Interaktion der Unternehmen mit der internen
Infrastruktur mit schwierigen Lieferanten, sinkendem Vertrieb oder mit kritischen
Kunden wieder.
• Berücksichtigen die wesentlichen Stakeholder sowie die wesentlichen Erfolgs- und
Misserfolgskriterien (oder Performance-Kriterien) für das Projekt
• Sind ein Mix aus unterschiedlichen Mess-Methoden (Kennzahlen, EVM;
Nutzwertanalyse)
Value-Metriken:

Inhaltsverzeichnis
9. Fazit
35
18. Januar 2013

18. Januar 2013
(Nutzwertanalyse)
Werteorientierte Metriken – Einbeziehung der Nutzwertanalyse
Value-Metrik
Ziel +20%
Ziel +10%
Ziel - 10%
Ziel - 20%
Besser
Gut
Normal
Vorsicht
Dringende Aufmerksamkeit
Performance-
Kriterien
4
3
2
1
0
Value-Point
(=Nutzwert)
Wert-Komponente Gewichtungsfaktor Mess-Technik Nutzwert Value-Beitrag
Qualität 10% SamplingTechnik 3 0,3
Kosten 20% EVM 2 0,4
Sicherheit 20% Simulation 4 0,8
Features 30% Überwachung 2 0,6
Terminplanung 20% Fortschrittskontrolle 3 0,6
• Definition von Performance-
Kriterien und deren
Bewertung (Value Points)
• Festlegung der Gewichtung
und der Messtechnik
Kerzner H. (2011), Project Management Metrics, KPIs and Dashboards,

(Earned Value Management)
37
• Instrument des Projekt-
Controllings:
• Misst den Fortschrittsgrad
des Projekts anhand von Ist-
Kosten, Planwert und
Leistungswert (Projekt-
Budget multipliziert mit
prozentualem Fortschritt)
• Bietet dem Projektleiter die
Möglichkeit, die Kosten und
die Zeiteffizienz zu ermitteln
18. Januar 2013
Werteorientierte Metriken – Einbeziehung von Earned Value Management
(als Messmethode)
Neef, H. (2011) „EVM“, Tiba Managementberatung GmbH

Inhaltsverzeichnis
9. Fazit
38
18. Januar 2013

Tiba PM-
Check
Ist-Zustand Projektmanagement
(Messung mit Value-Metriken und KPIs)
Soll-Zustand Projektmanagement
(ROI: Nutzen>Kosten)
Analyse
Ursachen Maßnahmen Verbesserung
Nutzen
39
18. Januar 2013
KostenKardos (2010), „PPI-Project Performance Improvement“,
Tiba Managementberatung GmbH
• Interims-PL
• Prozess-
Handbuch
• PM-Framework
• PM-Trainings
• PM-Zertifizierung
• PM- Tools
• Projektportfolio-
management

Organigramm 2013
© Tiba Managementberatung GmbH
Geschäftsführung
Change
Management
Prozess-
management
Experts on
Demand
Zert Training
face2face
Training
Kundenmanagement
Service zentral
Presales Support Vertrieb zentralKey Account Management
eTraining
Poolmanagement Wissensmanagement
Projekt-
management
n.n.

Inhaltsverzeichnis
9. Fazit
41
18. Januar 2013

9. Fazit
• Durch den Einsatz messbarer KPIs und Value-Metriken in Verbindung mit dem Tiba
Achsenkreuz lässt sich für jedes Unternehmen ein optimales Projektmanagement
auf Basis der vier Achsen implementieren und damit Kundenzufriedenheit
• Für die erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie ist ein strategisch
ausgerichtetes Projektportfolio entscheidend
• Ein optimales, unternehmensspezifisches Projektmanagement ist ein Hebel zu
signifikanten Kostensenkungen, zur Verbesserung der internen Performance und
der Kundenorientierung
• Die Wettbewerbsfähigkeit kann durch PM gesichert und der Unternehmenserfolg
erhöht werden
42
Der Nutzen von Projektmanagement ist
messbar und systematisch steigerbar
18. Januar 2013

18. Januar 2013
Vielen Dank für Eure Aufmerksamkeit!
Ich wünsche Euch viel Spaß
und
İstanbul'da harika bir gün!

Back-up
44
18. Januar 2013

18. Januar 2013
Verant-
wortlich
Vorraus-
schauend
Aus-
gerichtet
Standardisiert
Begrenzt
Abgestimmt
und verknüpft
Nach-
verfolgbar
Weiter-
entwickelbar
Relevant
…immer abgestimmt mit der
Unternehmensstrategie und
den Unternehmenszielen
…verantwortet durch eine
Person oder Gruppe
…sind führenden Indikatoren für
Bedarfe der Organisation und
Treiber der Geschäftsergebnisse
…basierend auf
dem aktuellsten
Zahlenmaterial
… Auslöser für
positive Entwick-
lungen in der Orga-
nisation sein
…basierend auf Standard-
definitionen, Rollen und
Kalkulationen
…fokussierend auf
wenige hochwertige
Themen; keine Zer-
streuung auf zu viele
Themen
…regelmäßig
gereviewt werden
…aufeinander
abgestimmt
KPIs – Nicht nur SMART* sondern…
*“SMART“: Spezifisch, messbar,
akzeptiert , realitisch, terminierbar
* Mulcahy, R. (2009): PMP Exam Prep Quelle: Project Management Metrics, KPIs and Dashboards, H. Kerzner (2011)

Wertvernichtung: Mangelnde PM-Kompetenz
46
Verzögerung von 6
Monaten der
Entwicklungszeit
- 33 %*
Ergebniseinbußen
Produktlebenszyklus Produktlebenszyklus
5 Jahre 10 Jahre
Auswirkungen von Terminabweichungen in der Produktentwicklung
- 7%*
Quelle: Siemens AG, ZTP, FEP 2
18. Januar 2013

Erfolgsfaktor PM für Unternehmen
Innovation
Intrapreneurship
Entrepreneurship
Ad-hoc
Projekte
Klassisches PM
(z. B. nach PMI)
Werte-Treiber
Portfolio Model
47
NiedrigHoch
Niedrig HochProzess-Effizienz
Produkt-Differenzierung
PM als kritischer
Erfolgsfaktor für
Unternehmen:
• Umsetzung und nach-
haltige Implementierung
von Unternehmens-
Strategien
• Den
Markanforderungen
entsprechende,
„schnelle“
Produktentwicklung
(time-to-market)
• Innovationsgenerierung
• Ein dem Projektanforderungen und der Unternehmensstrategie entsprechendes
PM-System erhöht die Projektkompetenz.
• Projektmanagement wird zur Organisations- und Führungsaufgabe
• Verzahnung von Innovationsmanagement und Projektmanagement
Strategische Wert-Treiber für Projektmanagement
Quelle: PMS- Moving Project Management from an Operational to a Strategic Discipline, T.J. Cooke-Davies, L.H. Crawford, T.G. Lechler (2009)
18. Januar 2013

Back up
48
Quelle: Harold Kerzner
Project Managementt Metrics, KPIs and Dashboards, 2011
• Kürzere Projektdurchlaufzeiten
• Reduktion bzw. bessere Kontrolle der Kosten
• Verhinderung ungewollter Umfangsänderungen
• Plan zur besseren Durchführung
• Exaktere Ergebnisvorhersagen
• Verbesserung der Kundenbeziehung während der Projektdurchführung
• Spontane Anpassungen an sich ändernde Kundenbedürfnisse
• Bietet Seniormanagement mit besserer Sichtbarkeit des Status
• Standardisierung der Durchführung
• Erfassung von Best Practices
Vorteile durch PM
18. Januar 2013

Back up
Ineffektive Werte
Misstrauen
Job-Beschreibungen
Macht und Autorität
Interner Fokus
Sicherheitsdenken
Gleichförmigkeit
Berechenbarkeit
Interner Wettbewerb
Effektive Werte
Vertrauen
Kompetenz-Modelle
Teamwork
Stakeholder-Fokus
Risiken eingehen
Innovation
Flexibilität
Interne Zusammenarbeit
49
Werte ändern sich
18. Januar 2013

Der wahre nutzen von projektmanagement

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a Der wahre nutzen von projektmanagement

Similar a Der wahre nutzen von projektmanagement (20)

Más de Tiba Managementberatung GmbH

Más de Tiba Managementberatung GmbH (20)

Der wahre nutzen von projektmanagement