Projektmanagement Tage 2016

Herzlich Willkommen zu den
PM-Tagen 2016
Veranstaltungsheft

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Ihr PM-Tage Team
Ihre Service-Telefonnummer während der Veranstaltung:
089/940083598
Öffnungszeiten Garderobe:
02.03.2016 11:00 - 18:00 Uhr und 21:00 - 22:30 Uhr
03.03.2016 08:00 - 13:30 Uhr und 14:30 - 17:30 Uhr
Birgit Weber
Projektleitung:
Ihre Ansprechpartnerin
für Referenten, Key
Notes und Beschwerde-
management
Lea Kress
Servicemanagement:
für Service, Gastronomie
und Abendveranstaltung
Fabio Kistner
Organisation:
Ihr Ansprechpartner
für Ablauf, Organisa-
tion, Netzwerk- und
Zeitplan
Sarah Hirzinger
Teilnehmermanagement:
für Zimmerreservierun-
gen, Registrierung und
Teilnahme
Lena Schmitz
Assistenz:
für allgemeine Fragen
Kevin Feldhäuser
Transferservice:
Ihr Ansprechpartner
für Taxi-Transfer und
allgemeine Fragen
Till H. Balser
Gastgeber/Geschäfts-
führer der Tiba Manage-
mentberatung GmbH
Susanne Hesping
Fotografin
Karla Hootz
Assistenz:
Ihre Ansprechpart-
nerin für allgemeine
Fragen
Vera Hetzel
Assistenz:
für allgemeine Fragen
Traudl Mrachacz
Garderobe
Sandra Spier
Pressekontakt

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Auch in diesem Jahr haben wir für Sie ein spannendes
Programm mit erstklassigen Referenten namhafter
deutscher sowie internationaler Unternehmen
zusammengestellt.
Während der nächsten zwei Tage erleben Sie neue Trends
zum Thema Projektmanagement, lernen von erfolgreichen
Best Practices und diskutieren über Führung und Ethik im
Projekt.
Nach den Vorträgen haben Sie die Gelegenheit, sich mit
den Referenten und Teilnehmern an unseren alljährlichen
Thementischen auszutauschen und zu diskutieren. Bei
der Orientierung hilft Ihnen außerdem der Raumplan auf
Seite 7.
Bei Fragen rund um die Veranstaltung oder die Tiba
Managementberatung erreichen Sie das Team jederzeit
unter der Servicehotline 089/940083598.
Wir helfen Ihnen sehr gerne jederzeit weiter!
Lassen Sie sich inspirieren, knüpfen Sie interessante neue
Kontakte und nehmen Sie gewinnbringende Erkenntnisse
mit zurück in Ihr Unternehmen!
Ihre Birgit Weber
Projektleitung
Herzlich Willkommen zu den PM-Tagen 2016

Zeitplan
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13:00 - 13:15
13:15 - 14:00
14:00 - 14:15
14:15 - 15:00
15:00 - 15:45
15:45 - 16:00
16:00 - 16:45
16:45 - 17:30
17:30 - 18:30
19:00 - 22:20
Empfang der Tagungsteilnehmer
Key Note
Projektmanagement – Das Sprungbrett ins
Top-Management? - Till H. Balser
Vorstellung der Referenten und Übergang zu den
Räumen
1. Best Practice Vortragsreihe
Roland Breitmoser, MAN TRUCK & BUS AG
Daniel Birkenstock, TenneT TSO GMBH
Dr. Hartmut Hein, Merck KGaA
Netzwerken
Vorstellung der Referenten und Übergang zu den
Räumen
Klaus Uphoff, Hamburger Hochbahn AG
Jürgen Holz, OSRAM Opto Semiconductors GmbH
Stefan Kraft, Talanx Service AG
Key Note
Leadership im Projektmanagement – der
Projektleiter ein Dirigent? - Volker Eissele
Netzwerken
Key Note - Dinner mit Thorsten Havener
Projektmanagement ... ohne Worte!
Kommunikation und Körpersprache in jeder
Projektsituation
Mittwoch, 02. März 2016
13:00 Uhr – 22:20 Uhr
Uhrzeit Tagespunkt Raum
Plenumssaal
Plenumssaal
Plenumssaal
Alois & Franz
Ludwig & Leopold
Plenumssaal
Alois & Franz
Ludwig & Leopold
Plenumssaal
Plenumssaal

5
Donnerstag, 03. März 2016
08:30 Uhr – 17:00 Uhr
08:30 - 08:45
08:45 - 09:00
09:00 - 09:45
09:45 - 10:30
10:30 - 11:30
11:30 - 12:00
12:00 - 13:30
13:30 - 13:45
13:45 - 14:30
14:30 - 15:30
15:30 - 16:45
16:45 - 17:00
Begrüßungskaffee
Begrüßung und Vorstellung der Referenten
Dr. Wolfgang Schirmer, Rheinmetall AG
Jörg Wirth, Trusted People eG
Thomas Mann, Frankfurt School of Finance &
Management; Edgar Deutscher, UniCredit AG
Netzwerken
Podiumsdiskussion
Führung und Ethik im Projekt - Dirk Müller,
Volker Eissele, Till H. Balser, Dr. Annette
Kleinfeld, Johann Wittmann
Fragerunde mit Diskussionsteilnehmern
Mittagessen
Vorstellung der Referenten
Mark Dorsett, Prosci Inc.
Dietmar Stadler, Roche Diabetes Care GmbH
Chinn-Jia Meng, Union Investment
Netzwerken
Key Note
Was können Projektmanager von der Börse
lernen? - Dirk Müller
Verabschiedung
Uhrzeit Tagespunkt Raum
Plenumssaal
Plenumssaal
Plenumssaal
Alois & Franz
Ludwig & Leopold
Plenumssaal
Plenumssaal
Plenumssaal
Plenumssaal
Alois & Franz
Ludwig & Leopold
Plenumssaal

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Hotelinformationen
Internet-Kurzanleitung
1. Bitte schalten Sie Ihr WLAN ein.
2. Wählen Sie das “Telekom” - Netzwerk aus und verbinden Sie sich damit.
3. Automatisch öffnet sich eine Internetseite: Die Hotspot-Seite der Telekom.
4. Es erscheint eine Folge aus Buchstaben und Zahlen, bitte geben Sie diese in das freie Feld ein.
5. Verbinden Sie sich mit dem Internet.
VViel Freude und Erfolg bei der Nutzung unseres Internetzugangs!
Internet Quick Guide
1. Please activate your wiﬁ connection.
2. Select the “Telekom” network and connect your device with it.
3. The “Hotspot” website of the Telekom opens automatically.
4. You will see a sequence of letters and numbers, please enter this one in the free array below.
5. Connect to the internet.
EnjEnjoy our internet access!

TILL H. BALSER/TIBA MANAGEMENTBERATUNG GMBH
– Geschäftsführer –
Zur Person:
Bereits während seines Studiums fand der Diplom-Volkswirt Gefallen an
dem Thema Projektmanagement. Er war begeistert von dem Gedanken,
durch gute Planung komplexe Themen beherrschbar zu machen. „Gutes
Projektmanagement verhindert negative Überraschungen und schlafraubende
Hektik.“ - so Till H. Balser, seit nunmehr 35 Jahren Pionier und Vorkämpfer zum
Thema Projektmanagement in Deutschland. In den 80er Jahren war er an der
erfolgreichen Entwicklung und Markteinführung der ersten deutschsprachigen
Projektmanagement-Software, ein Produkt namens „TERMIKON“, maßgeblich
beteiligt. Ende der 80er Jahre wurde ihm immer mehr bewusst, dass die Projektmanagement-Performance eines
Unternehmens allein durch den Einsatz einer Software nicht erhöht werden kann. Vor dem Hintergrund dieser
Erkenntnis entwickelte Till H. Balser seinen systemischen Gesamtansatz zu Projektmanagement, bekannt als das „Tiba-
Vier-Achsen-Kreuz“. Dieser Ansatz begreift die Einführung/Optimierung von Projektmanagement in Unternehmen
als einen integrativen Prozess aus Organisationsentwicklung, Qualifizierung/Personalentwicklung, Methoden und
Prozessstandardisierung und technologischer Unterstützung. Konsequenterweise verabschiedete sich Till H. Balser
1988 aus der reinen IT-Ecke, um mit der Tiba ein Institut aufzubauen, das - entsprechend dem ganzheitlichen Ansatz
des Vier-Achsen-Kreuzes - zu allen Themen, die sich aus Projektmanagement ergeben, kompetent berät, trainiert und
unterstützt. Alle Fragen zu Projektmanagement in ihrer kompletten Tiefe und Breite - im Sinne und zum Nutzen seiner
Kunden - beantworten und lösen zu können, war von Beginn an die Vision von Till H. Balser.
Vortragszusammenfassung:
Die Studie zeigt, welche hohe Relevanz die Disziplin Projektmanagement in der Unternehmenspraxis hat. Damit sind
die Ergebnisse nicht nur für Unternehmen zur eigenen Strukturierung des Managements nützlich, sondern auch in
besonderem Maße für Absolventen und Young Professionals, die jeden Tag aufs Neue vor der Entscheidung stehen,
wie sie ihren eigenen Karrierepfad gestalten wollen. Mit Engagement, Fachwissen, aber besonders mit Soft Skills,
Kommunikationstalent und vielleicht dem gewissen Quäntchen Glück haben Projektmanager die besten Vorausset-
zungen, um sich im Top-Management eines Unternehmens zu platzieren.
Weitere Informationen zum Vortrag:
In welchen Branchen haben Projektmanager die besten Chancen, in eine Top-Management-Position aufzusteigen und
wo spielen PM-Kenntnisse nur eine untergeordnete Rolle? Haben Top-Manager überhaupt die nötigen Erfahrungen,
um Projektmanagement als strategische Ausrichtung im Unternehmen zu etablieren? Die neue Studie der Tiba Ma-
nagementberatung, durchgeführt von Philipp Heckenlauer, liefert bemerkenswerte Erkenntnisse: Nach Analyse der
Lebensläufe aller 374 Vorstände aus DAX- und MDAX Unternehmen zeigt sich, dass in den Vorstandsgremien umfas-
sende Projektmanagementexpertise vorhanden ist. Lediglich in 13% der 80 größten Unternehmen weisen Vorstände
keine PM-Erfahrungen aus. Die Studie konnte zugleich einen signifikanten Zusammenhang zwischen der Größe (ge-
messen am Umsatz) des Unternehmens und dem Anteil an projekterfahrenen Vorständen zeigen. Je mehr Umsatz das
Unternehmen macht desto mehr Vorstände mit Projektmanagementerfahrung sitzen im Vorstandsgremium. Darüber
hinaus zeigen die Auswertungen, dass bestimmte Branchen von besonders hoher Projektmanagementerfahrung in
den Top-Gremien geprägt sind. Als Branchenspitzenreiter mit jeweils über 60% projekterfahrenen Vorständen zeigen
sich die Branchen Telekommunikation, Versorgung, IT und Handel, dicht gefolgt von Bau und Finanzen. Besonders be-
merkenswerte Erkenntnisse liefert die Studie von Philipp Heckenlauer bezüglich der Aufstiegs- und Karrierechancen
von Projektmanagern: Die Ergebnisse zeigen, dass in über der Hälfte der Fälle (51,6%) eine Top-Management-Position
als direkter Nachfolger auf eine Position im Projektmanagement folgt. Unabhängig von den persönlichen Zielen der
untersuchten Personen wurde lediglich in 28,6 Prozent der Fälle nach einer Tätigkeit im Projekt eine Position im un-
teren Management bzw. keine Führungsposition aufgenommen.
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PROJEKTMANAGEMENT – DAS SPRUNGBRETT INS TOP-MANAGEMENT?
Infos:
Mittwoch, 13:15 - 14:00 Uhr, Plenumssaal
Mittwoch, 15:00 - 15:45 Uhr, Netzwerken 4
Key Notes

VOLKER EISSELE/VW NUTZFAHRZEUGE
– Leiter Geschäftsfeldentwicklung und Kooperationen, Crafter und NFZ
Baukasten –
Zur Person:
Nach seinem Studium der Luft- und Raumfahrttechnik, Neue Technologien an
der Universität Stuttgart arbeitete der Diplom-Ingenieur Volker Eissele in der
Automobilindustrie und nebenberuflich als Musiker und Dirigent. Er verfügt
über breite Erfahrung in Produkt- und Projektmanagement, Produktstrategie
und -planung, Marketing und operativer Marktsteuerung, krossfunktionaler
internationaler Zusammenarbeit und Joint Ventures sowie Kooperationen im
Automobilgeschäft, vorwiegend bei Nutzfahrzeugen. Von 1990 bis 1997 hatte er
verschiedene Funktionen bei Mercedes Benz Trucks inne. Daraufhin folgte bis 2000 die Leitung der Kooperations- und
Industrialisierungsprojekte in Asien bei Daimler. Bis 2011 übernahm er leitende Funktionen in der Marktsteuerung,
im Marketing und im Produktmanagement bei Mercedes Benz Vans, Change Programme. Anschließend ging Volker
Eissele zu Volkswagen.
Das Projektmanagement ist stets in ein Gesamtsystem des Unternehmens eingebunden. Das Wechselspiel zwischen
Projektleitung und der Systemgestaltung wird anhand von Praxisbeispielen aufgezeigt. Zur Veranschaulichung die-
nen dabei auch Analogieschlüsse aus der Arbeit mit Orchestern.
Der Vortrag hat drei Schwerpunkte:
Zunächst werden das Unternehmen bzw. das Projekt als holistisches Gesamtsystem schematisch skizziert. Auszugs-
weise werden Schlüsselelemente dieses Systems herausgegriffen und anhand von Praxiserfahrungen vorgestellt.
Hierbei wird auf Aspekte zur Gestaltung der Gremienlandschaft sowie die „Kultur der Ampellogik“ eingegangen. Die
Projektarbeit wird mit der Orchesterarbeit verglichen – insbesondere unter dem Blickwinkel der Rolle des Dirigen-
ten.
Der Masterplan ist ein wesentliches Steuerungsinstrument eines Projektes. Er beschreibt die Aktivitäten inklusive
Zeitraum und Ressource. Der Blick in die Orchesterpartitur zeigt eine vergleichbare Funktion der Partitur. Gemäß
Gustav Mahler steht das wichtigste in der Musik aber nicht in den Noten. Was bedeutet die Aussage Mahlers für den
Masterplan? In Ergänzung zum Masterplan wird als wesentliches Hilfsmittel das Soziogramm sowie das Stakeholder
Portfolio herangezogen und mit Praxisbeispielen belegt.
Den letzten Teil des Vortrages bilden Ausführungen über authentisches Führen – die unabdingbare Erfolgsbasis für
Dirigenten. Anhand von Erfahrungen aus der Orchesterarbeit wie zum Beispiel methodischen oder didaktischen
Ansätzen in Orchesterproben werden fünf konkrete Führungsprinzipien reflektiert und zum Ausprobieren oder zur
Übertragung auf die Projektarbeit empfohlen.
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LEADERSHIP IM PROJEKTMANAGEMENT – DER PROJEKTLEITER EIN DIRIGENT?
Infos:

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WAS KÖNNEN PROJEKTMANAGER VON DER BÖRSE LERNEN?
DIRK MÜLLER/FINANZETHOS GMBH
- Fachmann für Börse und Finanzen -
Autor, Politikberater, Vortragsredner, Gründer Finanzethos GmbH
Zur Person:
Dirk Müller ist Finanzexperte, mehrfacher Spiegel-Bestseller Autor, Politikberater,
Vortragsredner, Gründer des Finanzinformationsdienstleisters Finanzethos
GmbH mit dem Markenkern „Cashkurs.com“– und gilt als „Dolmetscher
zwischen den Finanzmärkten und den Menschen außerhalb der Börse“. Sein
Weg an der Börse begann 1992, wo er als amtlich vereidigter Kursmakler
tätig war. Heute zählt er zu den bekanntesten Börsenexperten Deutschlands,
woher auch sein von den Medien vergebener Spitzname „Mr. DAX“ rührt. Als
Senator der Wirtschaft Deutschland und Chairman „FairFinance“ des Diplomatic Councils berät er in nationalen
und internationalen politischen Angelegenheiten. Dirk Müllers Fähigkeit, komplexe Sachverhalte mit spielender
Leichtigkeit auf das Wesentliche zusammenzufassen und für die Allgemeinheit verständlich zu erläutern, zeichnet
seine einzigartige Berichterstattung aus. Hierbei ist ihm vor allem an der Vermittlung von unabhängigen, ehrlichen
Hintergrundinformationen gelegen. Dirk Müller setzt sich für die Förderung der Aktienkultur in Deutschland ein und
unterstützt diese mit einem eigenen Fond zum Vermögensaufbau (Dirk Müller Premium Aktien).
Dirk Müller beschäftigt sich in seinem Vortrag mit der Frage: „Was können Projektmanager von der Börse lernen?“.
Viele Aspekte des täglichen Börsen-Geschehens gleichen denen eines Projektmanagers. Börsianer und Investoren
sehen sich regelmäßig mit Konflikten, Fehlern und Entscheidungen konfrontiert und müssen eine für sich geeignete
Strategie entwickeln, um erfolgreich zu sein.
Ohne klare Strategie gibt es an der Börse keinen Erfolg. Es ist daher von höchster Bedeutung für die Akteure,
möglichst weit voraus zu schauen und vorausschauend zu agieren.
Der selbstkritische Umgang mit eigenen Fehlern und den Fehlern anderer, die ebenfalls die eigenen Geschicke
beeinflussen, sichert das wirtschaftliche Überleben. Ein wichtiges Erfolgsgeheimnis: Akzeptieren, dass man Fehler
macht. Niemand hat immer alle Informationen. Daher stellen sich zahlreiche Entscheidungen im Rückblick als Fehler
heraus. Wer da aus Eitelkeit („Ich mache keine Fehler“) auf seiner falschen Entscheidung beharrt und diesen Weg
weiter geht, erleidet mit höchster Wahrscheinlichkeit Schiffbruch oder tut sich unnötig schwer. Wer an der Börse nicht
bereit ist, sich Fehler zuzugestehen und diese objektiv zu erkennen und zu beheben (Anlageentscheidung revidieren)
und stattdessen glaubt, er habe Recht und der Markt irrt, geht pleite.
Ein weiterer wichtiger Faktor an der Börse ist Stressresistenz. Bei aller Gründlichkeit darf man sich nicht zu Tode
analysieren. Auch mal schnelle Entscheidungen treffen und ausprobieren. Nur, wer sich nicht erlaubt, Fehler zu machen
(die er zwangsläufig gar nicht ausschließen kann), sieht sich gezwungen alles bis ins Letzte zu berechnen, wobei er
sich mangels vollständiger Informationen (besonders derer aus der Zukunft) einer gefährlichen Scheinsicherheit
hingibt. Er wird dadurch langsam und ineffizient. Ein typisch deutsches Phänomen. US-Manager sind hier oft weit
schneller und flexibler. So, dass Fehler hier eher akzeptiert werden: Trial and Error.
Diese und weitere Themen bespricht Dirk Müller mit Ihnen in seinem Vortrag „Was können Projektmanager von der
Börse lernen?“
Infos:
Donnerstag, 15:30 - 16:15 Uhr, Plenumssaal
Donnerstag, 16:15 - 16:45 Uhr, anschließende Fragerunde

THORSTEN HAVENER
- Körpersprache-Experte -
Zur Person:
Thorsten Havener (geboren 1972) absolvierte ein Studium zum Diplom-Über-
setzer für Englisch und Französisch an den Universitäten Saarbrücken und
Monterey, Kalifornien. Seit über 20 Jahren ist er zudem Zauberkünstler und
beherrscht das Spiel von Wahrnehmung und Täuschung. Havener ist einer der
besten Entertainer des Landes, internationaler Bestsellerautor mit Millionen-
auflagen und gefragter Kommunikations-Experte. Er weiß, wie Menschen kom-
munizieren und welche Fehler sie machen. Seine Tourneen in Deutschland,
Österreich und der Schweiz sind stets ausverkauft. Zurzeit ist er mit seinem
Bühnenprogramm „Der Körpersprache-Code“ auf Tour. Neben seiner Show hält er auch Vorträge und gibt Seminare.
Er lebt zusammen mit seiner Familie in der Nähe von München.
Ein zentraler Bestandteil der Kommunikation ist die Körpersprache. Dies gilt selbstverständlich auch im
Projektmanagement. Einer der derzeit angesagtesten Körpersprache-Experten, Thorsten Havener, weiht Sie bei den
PM-Tagen am 2. und 3. März 2016 in die Geheimnisse der Körpersprache ein.
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PROJEKTMANAGEMENT ... OHNE WORTE!
KOMMUNIKATION UND KÖRPERSPRACHE IN JEDER PROJEKTSITUATION.
Key Note Dinner
Infos:
Ablaufplan
19:00 Uhr Einlass
19:45 Uhr Auftritt Thorsten Havener ( 1)
21:05 Uhr Musik Act (1)
21:20 Uhr Auftritt Thorsten Havener (2)
22:10 Uhr Musik Act (2)
22:20 Uhr Wechsel zur Hotelbar
Menü
Frischer Marktsalat mit gegrillten Scampi
Piccata von der Hähnchenbrust auf Weißwein-Parme-
san-Schaum mit gegrillten Rosmarinkartöffelchen und
italienischem Gemüse vom Grill
Tiramisu
und auf Wunsch einen Espresso
Für eine vegetarische Alternative wenden Sie sich bitte an das
Servicepersonal.
Rume Urano
Die in Japan geborene Pianistin Rume Urano studierte zunächst Komposition und Klavier
in ihrer Heimatstadt Tokyo, danach nahm sie weitere Studien im Fach Liedgestaltung bei
Erik Werba und Helmut Deutsch in München auf.
Rume Urano wird als offizielle Klavierbegleiterin für Gesangswettbewerbe und
Meisterkurse engagiert und erhält auch regelmäßig Einladungen als Jurorin von
verschiedenen internationalen Wettbewerben.
Dominique Hopf
Der in München aufgewachsene Tenor Dominique Hopf ist der Enkel des legendären
Heldentenors Hans Hopf. Bei seinen Lied- und Konzertabenden, die ihn und seine
Klavierbegleiterin Rume Urano durch den gesamten deutschsprachigen Raum, sowie
zuletzt auch nach Rocchetta, Italien führten, singt Dominique Hopf neben Operetten–
und Opernarien von Mozart, Puccini, Cilea, Giordano, Bizet, Verdi und Wagner u.a. auch
neapolitanische Lieder, mexikanische Serenaden und Wienerlieder.

ROLAND BREITMOSER/MAN TRUCK & BUS AG
– Multiprojektleiter Antriebsstrangintegration –
Zur Person:
Herr Breitmoser ist bereits seit 27 Jahren bei MAN Truck & Bus AG und hat als
Fach- und Führungskraft mehrere Stationen sowohl innerhalb von Projekten als
auch in der Linie durchlebt. Er verfügt über ein sehr breites Wissen im Bereich
Multiprojektmanagement, Projektmanagement, Produktmanagement und
-marketing sowie in der Qualitätssicherung und im After Sales.
Ausbildung:
- Zertifizierter Senior Projektmanager IPMA Level B – in Ausbildung
- Certified Product Manager (FH)
- Technischer Betriebswirt IHK
- staatl. gepr. Maschinenbautechniker
Berufserfahrung:
- Multiprojektleiter für Entwicklungsprojekte Truck & Bus (05/2013 – heute)
- Einhaltung des Gesamt-Projektbudget Sicherstellung der Definition mehrerer Projekte, Abstimmung und Erreichung
gesamtheitlicher Projektziele hinsichtlich Q, K, L mit Auftraggeber und Projektbeteiligten
- Abteilungsleiter Produkt Information Management (12/2011 – 05/2013)
- Erstellung von Metainformationen zu den Produkten Truck, Bus, Engine und Business Solution
Der Umgang mit Herausforderungen wie der Einführung eines neuen Produktentstehungsprozesses und einer neuen
standortübergreifenden Multiprojektorganisation stellt das Multiprojektmanagement auf die Probe. Hierbei bedarf
es vor allem Fingerspitzengefühl beim Umgang mit den beteiligten Projekten sowie der einzelnen Teammitglieder. Im
Vortrag werden ausgewählte Führungsinstrumente eines Pilot-Multiprojektclusters vorgestellt sowie eine Analogie
zum Profifußball gebildet.
- MAN Truck Bus AG auf einer Seite
- Produktentstehungsprozess (PEP) vorher vs. nachher
- Vorstellung der neuen Multiprojektcluster-Organisation
- Pilotierung im Multiprojektcluster Antriebsstrangintegration und Darstellung der damit verbundenen
Herausforderungen
- Angewandte Führungsinstrumente vom Profifußball abgeleitet
- Lessons Learned
Best Practice Vorträge
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FÜHRUNG EINES INTERDISZIPLINÄREN UND STANDORTÜBERGREIFENDEN
MULTIPROJEKTTEAMS IN EINER SICH STARK VERÄNDERNDEN MATRIXORGANISATION
Infos:

DANIEL BIRKENSTOCK/TENNET TSO GMBH
– Gesamtprojektleiter –
Zur Person:
Daniel Birkenstock war nach dem erfolgreichen Abschluss seines Elektrotech-
nikstudiums an der TU-Berlin als Dipl.-Ing. bei TenneT bzw. deren Vorgänger-
gesellschaften in Deutschland in verschiedenen Funktionen tätig. Er hat dabei
maßgeblich an der Planung der Netzanbindungen in der Nordsee mitgewirkt.
Als Gesamtprojektleiter verantwortete er in den letzten Jahren den Bau der
Netzanbindung SylWin1.
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HERAUSFORDERUNGEN BEI DER NETZANBINDUNG VON OFFSHORE-WINDPARKS IN DER
NORDSEE
Als erster grenzüberschreitender Übertragungsnetzbetreiber in Deutschland und den Niederlanden ist TenneT ver-
antwortlich für die Errichtung der Netzanbindungen der in der deutschen Nordsee geplanten Offshore-Windparks. Am
Beispiel der Netzanbindung SylWin1 werden die zur Anwendungen kommenden Technologien sowie die Herausforde-
rungen während der Projektabwicklung dargestellt.
TenneT ist einer der führenden Übertragungsnetzbetreiber in Europa. Mit rund 21.000 Kilometern Hoch- und Höchst-
spannungsleitungen in den Niederlanden und in Deutschland bietet TenneT 41 Millionen Endverbrauchern rund um
die Uhr eine zuverlässige und sichere Stromversorgung.
TenneT liefert durch die Einspeisung von offshore erzeugter Windenergie in das Stromnetz, dem Neubau der beiden
Gleichstromverbindungen NordLink und SuedLink sowie dem Ausbau der Netze an Land einen wesentlichen Beitrag
für die Energiewende in Deutschland.
TenneT hat in den vergangenen zwei Jahren mächtig Tempo auf See gemacht und stellt mit zurzeit insgesamt acht
in Betrieb befindlichen Anbindungssystemen rund 4.300 Megawatt Kapazität zur Übertragung von Offshore-Wind-
energie bereit. Damit sorgt TenneT für das frühzeitige Erreichen der Ausbauziele der Bundesregierung, die 6.500
Megawatt Offshore-Windkapazitäten bis 2020 vorsehen. Zwei Drittel dieses Ziels sind somit bereits erreicht.
Um die drei Offshore-Windparks Butendiek, DanTysk und Sandbank westlich von Sylt anbinden zu können, hat TenneT
im Projekt SylWin1 eine 864 Megawatt starke Gleichstrom-Netzanbindung gebaut, die sich seit dem 25.04.2015 im
Regelbetrieb befindet. Aktuell stellt SylWin1 nicht nur das Projekt mit der größten Entfernung zur Küste (längstes
Seekabel) dar, sondern auch das mit der höchsten Übertragungsleistung.
Infos:
Mittwoch, 14:15 - 15:00 Uhr, Raum Alois Franz

DR. HARTMUT HEIN/MERCK KGAA
– Head of Global Planning Office –
Zur Person:
Dr. Hein has more than 10 years of experience in project management. After
receiving his Ph.D. in chemistry he started in chemical process development in
1999. Over the years he has held various positions with increasing responsibility
as CMC-leader, in manufacturing and clinical RD. With the merger of Merck
KGaA and Serono S.A. he was part of a team setting up project management
for Merck Serono heading the PMO function. With the reorganization of Merck
Serono initiated in 2012 he took over the Global Planning Office to establish
global standardization for project management and ressource management. As
part of his responsibility he is leading the change initiative to establish RD
operations since sept. 2013.
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IMPROVING RD OPERATIONS TO ENSURE MOST EFFICIENT INVESTMENT OF AVAILABLE
RESOURCES
An integrated environment of project information from project management, functions, finance and portfolio
management is required to establish efficient RD operations. In 2013 Merck Serono initiated a big change project
to transform RD operations establishing the processes and required behavior to efficiently run RD enabled by a
technology component. Results of the journey will be presented.
In 2010 Merck Biopharma RD conducted a Project Management Maturity Assessment to benchmark organizational
project management capability against industry and to identify key areas for improvement. Based on a PM Maturity
Assessment a business case was worked out to address the key findings identified in the assessment.
This resulted in the change initiative iMAP (integrated Management of Projects) to develop a RD Business
Operations environment that aligns project, resource, finance and portfolio management to increase the efficiency
and effectiveness of RD investment. The project was kicked off in 2013 with the clear objective to change the way
of working within RD Operations to
- improve understanding of investment options and impact to the portfolio (value, budget and capacity)
- increase transparency in assumptions, scope, timelines and forecasts
- increase accountability across project teams and functions
- improve in timeline and budget KPIs
Representatives from all functions contributed to the project. Even the project has not reached the end (planned for
end of 2016) it already demonstrated first benefits by
- transparent access on aligned assumptions across RD to develop assets until launch
- use of templates and algorithms to quickly provide forecasts
- use of information “as is” for portfolio and project reports
During the project we learnt that the change needs to continue even after the end of the project to really transform
the organization and ensure RD operations is fully embedded in our daily work and behavior. To be successful it is
mandatory to keep focused on the new approach and demonstrating strong ownership of this approach by senior
leader. Leading by example is a strong enabler especially demonstrated at governance.
Running RD as a business through an integrated RD Operations environment can be a clear competitive advantage
as it provides quickly necessary information for effective and efficient decision making.
Hinweis: Vortrag auf Deutsch
Infos:
Mittwoch, 14:15 - 15:00 Uhr, Ludwig Leopold

KLAUS UPHOFF/HAMBURGER HOCHBAHN AG
– Fachbereichsleiter –
Zur Person:
Herr Dipl.-Ing. Klaus Uphoff, Jahrgang 1964, ist seit 2009 bei der Hamburger
Hochbahn AG tätig und leitet dort den Fachbereich Barrierefreiheit und
Betriebshöfe. Er ist darüber hinaus Geschäftsführer des Tochterunternehmens
P+R Betriebsgesellschaft mbH sowie stellvertretender Betriebsleiter nach
BOStrab für den U-Bahn-Betrieb.
Nach dem Studium des Bauingenieurwesens in Holzminden und Hannover
war er 19 Jahre als Projektingenieur und später als Projektleiter bei größeren
Infrastrukturmaßnahmen im gesamten Bundesgebiet tätig.
ImJahre2009wechselteKlausUphoffzurHamburgerHochbahnAGundleitetedortdiePlanungenzurEinführungeines
neuen Stadtbahn-Systems. Im Jahre 2011 wurde ihm die Leitung des Fachbereichs Barrierefreier Ausbau übertragen.
Parallel übernahm Klaus Uphoff 2014 die Geschäftsführung des Tochterunternehmens P+R Betriebsgesellschaft
mbH und verantwortet dort den Ausbau des P+R- sowie B+R-Systems in ganz Hamburg. Klaus Uphoff ist Mitglied in
diversen VDV-Ausschüssen sowie Mitglied in FGSV-Ausschuss Ruhender Verkehr sowie im Arbeitskreis P+R und B+R.
Der Vortrag gibt einen Überblick über das Projektportfolio und die strategischen Initiativen der HOCHBAHN.
Er zeigt die wesentlichen Erfolgsfaktoren für die Umsetzung von Projekten und erläutert, welche Herausforderungen
die Projekt- und Programm-Manager der HOCHBAHN bei der Umsetzung ihrer Projekte direkt im Herzen Hamburgs
zu bewältigen haben.
Die Hamburger Hochbahn ist das größte Verkehrsunternehmen im Hamburger Verkehrsverbund und betreibt mit
ihren 4.800 Mitarbeitern die U-Bahn sowie große Teile des Busverkehrs in der Freien und Hansestadt Hamburg.
Neben den mit dem Betrieb verbundenen Aktivitäten wie z. B. Betriebsplanung und –durchführung sowie Fahrzeugin-
standhaltung und –beschaffung ist die HOCHBAHN auch für die Instandhaltung, die Modernisierung und den Ausbau
der bis zu 100 Jahre alten U-Bahn-Infrastruktur zuständig.
Der Hochbahn sind in hohem Maße durch die speziellen Randbedingungen eines Bahnsystems mit seinen umfangrei-
chen rechtlichen und sicherheitstechnischen Anforderungen geprägt:
Es sind neben Hoch- und Tiefbaugewerken jeweils auch umfangreiche Ausbau- und Installationsgewerke (z. B. Zugsi-
cherungstechnik, Energieversorgung) zu koordinieren. Zudem stehen aufgrund des 20 Stunden pro Tag dauernden
U-Bahn-Betriebes für viele Arbeiten lediglich Zeitfenster von etwa vier Stunden in der Nacht zur Verfügung. Dem
Multiprojektmanagement kommt damit eine besonders hohe Bedeutung zu. Oberstes Ziel ist es, den Fahrgästen,
d. h. den Kunden der HOCHBAHN, dauerhaft und zuverlässig ein positives Produkterlebnis mit möglichst wenig Be-
einträchtigungen und einem hohen Komfortniveau zu bieten. Dennoch lassen sich länger dauernde Sperrungen mit
entsprechenden Busersatzverkehren nicht immer vermeiden.
Der Vortrag erläutert, welche Herausforderungen die Projekt- und Programm-Manager der HOCHBAHN bei der Um-
setzung ihrer Projekte direkt im Herzen Hamburgs zu bewältigen haben. Es wird dabei exemplarisch das größte Ein-
zelprojekt der HOCHBAHN im Jahr 2016 vorgestellt:
In nur vier Monaten Betriebsunterbrechung werden in einem 10 Kilometer langen Streckenabschnitt verschiedenste
Baumaßnahmen gebündelt durchgeführt, z. B. drei Brücken ersetzt, eine Brücke repariert, vier Haltestellen barriere-
frei ausgebaut (u. a. Einbau von Aufzügen) sowie Haltestellen, Gleise und Drainagen modernisiert. Die HOCHBAHN hat
dabei allerhöchste Ansprüche an eine termingerechte Umsetzung der Baumaßnahmen; jeder Tag Verzögerung führt
nicht nur zu höheren Kosten, sondern auch zu nicht erforderlichen Beeinträchtigungen für die Fahrgäste.
Auf Basis jahrelanger Erfahrungen mit Infrastrukturprojekten konnte die gesamte Projektabwicklung von der Konzep-
tion über die Planung und Umsetzung bis zum Übergang an die Anlagenverantwortlichen so weit optimiert werden,
dass die HOCHBAHN ihre Vorhaben mit hoher Zuverlässigkeit termin- und kostengerecht umsetzt.
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Infos:
VOM FAHRRADBÜGEL BIS ZUM VOLLAUTOMATISCHEN U-BAHN-SYSTEM –
MULTIPROJEKTMANAGEMENT BEI DER HAMBURGER HOCHBAHN AG

DR. JÜRGEN HOLZ/OSRAM OPTO SEMICONDUCTORS GMBH,
PROJECT EXCELLENCE
– Senior Manager –
Zur Person:
Dr. Jürgen Holz arbeitet seit 5 Jahren bei OSRAM Opto Semiconductors
GmbH im Bereich Produktentwicklung. Neben Führung und Coaching von
Projektleitern in der Entwicklung von LED Produkten gehören große Projekte
und Projektmethodik zu den Aufgabengebieten. Seit 2 Jahren sind die
abteilungsübergreifende Verbesserung des Einzelprojektmanagements sowie
die Einführung von Projektportfoliomanagement Hauptfokus der Arbeit.
Bisherige Berufserfahrung im Bereich Entwicklung: Mehr als 20 Jahre bei Siemens AG, Infineon Technologies AG und
Qimonda AG
Ein Erfahrungsbericht über Anwendung des SCRUM Prozesses für Hardware basierte Entwicklung.
Neben dem bekannten Nutzen können auch Nachteile entstehen, die aber durch geeignete Maßnahmen leicht zu
adressieren sind. Es stellt sich die Frage, für welche Art von Projekten sich SCRUM am besten eignet.
In der Softwareentwicklung werden agile Methoden seit längerem benutzt, um flexibler und zielgerichteter zu
entwickeln, das heißt auf Änderungen zu reagieren und dabei trotzdem ein günstiges Verhältnis von Aufwand
zu Nutzen zu erreichen. Der notwendige Overhead wird dabei auf ein Minimum beschränkt. Es stellte sich die
Frage, ob agile Methoden ihren Nutzen auch in der Entwicklung von LED-Produkten im Vergleich zum klassischen
Projektmanagement zeigen können.
Im Rahmen eines Produktentwicklungs-Evaluierungsprojektes sollte diese Fragestellung durch Anwendung des
SCRUM Prozesses untersucht werden. Das Ergebnis der Evaluierung zeigt, was besonders gut funktioniert hat und
was im generischen SCRUM Prozess ergänzt oder angepasst werden musste, um den Randbedingungen, klassisches
Projektmanagement-Umfeld und Hardwareentwicklung, zu genügen.
Eine besondere Herausforderung beim Aufsetzen des Projektes stellte das klassische Projektmanagement Umfeld
dar, da weder beim Management noch beim Projektteam ein tieferes Verständnis für den SCRUM Prozess vorhanden
war. Der Erfahrungsbericht zeigt, wie das adressiert wurde.
Als besonderes Ergebnis konnten nach Beendigung des Projektes einige agile Prozesse sofort auch im klassischen
Projektmanagement Umfeld eingesetzt werden.
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AGILES PROJEKTMANAGEMENT IM KLASSISCHEN UMFELD
Infos:
Mittwoch, 16:00 - 16:45 Uhr, Raum Alois Franz

STEFAN KRAFT/TALANX SERVICE AG
– Leiter Personalentwicklung –
Zur Person:
Stefan Kraft ist als Leiter Personalentwicklung für die Talanx Service AG tätig.
Diese Konzernfunktion beinhaltet neben Personalentwicklungsinitiativen für
Fach-, Projekt- und Führungsaufgaben die Corporate Academy, die Aus- und
Weiterbildung, Personalentwicklungsprozesse sowie Change Management.
Bevor Herr Kraft im Oktober 2010 zur Talanx-Gruppe kam, war er für Boehringer
Ingelheim, den Automobilzulieferer Continental, PricewaterhouseCoopers sowie
für Kienbaum Management Consultants tätig. Seine Arbeitsschwerpunkte lagen
in der Gestaltung und Implementierung moderner Personalmanagementsysteme
sowie in der Begleitung von Veränderungsprozessen, insbesondere Merger und Integrationen. Herr Kraft hat an
der Universität Karlsruhe am Institut für Angewandte Betriebswirtschaftslehre Unternehmensführung sein
Diplomstudium erfolgreich abgeschlossen.
Die Verankerung von adäquaten Projektmanagementkompetenzen für Führungskräfte, Mitarbeiter, Projekt- und
Programmleiter wird zunehmend zum strategischen Erfolgsfaktor. Am Beispiel des Versicherungskonzerns Talanx wird
aufgezeigt, wie diese Kompetenzen bei relevanten Zielgruppen von der Mitarbeiterebene bis zum Top Management
gefördert und ausgebaut werden.
In nahezu allen Unternehmen spielt Projektarbeit eine zunehmend wichtigere Rolle im Rahmen der
Unternehmensentwicklung. Bedingt durch Veränderungen von Kundenbedürfnissen, Marktveränderungen,
regulatorischen Anforderungen, disruptiven neuen Geschäftsmodellen, neuen Wettbewerbern, Technologiesprüngen
oder generellen Notwendigkeiten der Effizienzverbesserung werden Organisationen gezwungen, immer häufiger
kleinere wie größere Veränderungsprojekte zu starten. Zusätzlich besteht in vielen Fällen auch die Notwendigkeit
der Vernetzung von Mitarbeitern und Führungskräften überregional oder gar weltweit, um komplexe interne wie
kundenbezogene Aufgaben gemeinsam zu erledigen. Für beides sind Projektmanagementkompetenzen und die
Anwendung von Projektmanagementmethoden essentiell.
Die Verankerung von adäquaten Projektmanagementkompetenzen für Führungskräfte, Mitarbeiter, Projekt- und
Programmleiter wird daher zunehmend zum strategischen Erfolgsfaktor.
SchwierigerundmöglicherweiseinzwischenerfolgskritischeristdieVerankerungvonProjektmanagementkompetenzen
„im Breitensport“ aller Mitarbeiter, aber auch aller Führungskräfte bis hin zum Top Management im Unternehmen.
Schließlich setzen eine erfolgreiche Restrukturierung, ein erfolgreiches IT-Migrationsprojekt und eine umfassende
globale Kundenbetreuung ja voraus, dass nicht nur ein kleiner harter Kern, sondern möglichst alle im Gleichklang
mitziehen und Aufgaben wie Projekte erfolgreich begleiten oder in den Linienbetrieb überführen.
Talanx verfolgt daher verschiedenste Ansätze, Projektmanagementkompetenzen bei relevanten Zielgruppen von der
Mitarbeiterebene bis zum Top Management zu fördern und auszubauen.
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PROJEKTMANAGEMENTKOMPETENZEN ALS STRATEGISCHER BEITRAG ZUR
UNTERNEHMENSENTWICKLUNG
Infos:
Mittwoch, 16:00 - 16:45 Uhr, Raum Ludwig Leopold

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DR. WOLFGANG SCHIRMER/RHEINMETALL AG
– Leiter Business Excellence/Inhouse Consulting –
Zur Person:
Er studierte und promovierte an der TU München Vermessungswesen und
ist Betriebswirt. Er war seit 1992 bei MAN Nutzfahrzeuge in verschiedenen
Aufgaben in Produktion und Qualitätsmanagement tätig, ab 2008 leitete
er als Mitglied des Vorstandes der MAN Nutzfahrzeuge Österreich AG die
Geschäftseinheit Militärfahrzeuge in Wien und führte diese Einheit in ein neues
Gemeinschaftsunternehmen ein, in die Rheinmetall MAN Military Vehicles GmbH.
Als Geschäftsführer war er dort von 2010-2014 verantwortlich für Produktion,
Qualitätssicherung und Auftragsabwicklung. Seit 1.1.2015 ist er Leiter Business
Excellence / Inhouse Consulting bei der Rheinmetall AG in Düsseldorf.
Rheinmetall versteht sich als Technologiekonzern mit den beiden Säulen Mobilität und Sicherheit. Geführt durch
sechs Divisions verfolgen zahlreiche Business Units ihr Tagesgeschäft in dezentraler Verantwortung. Vor diesem
Hintergrund muss der zentrale Anspruch an Operational Excellence im Prozess- und Projektmanagement ein
Spannungsfeld eröffnen. Der Vortrag beleuchtet mit den Mitteln der kritischen Selbstbewertung, wie Rheinmetall
dazu unterwegs ist.
Rheinmetall ist der breiten Öffentlichkeit in erster Linie als Defence-Unternehmen bekannt. Dabei macht der MDax-
Konzern etwas mehr als die Hälfte seines Umsatzes von etwas über 5 Mrd. EUR im Bereich Automotive als ein weltweit
vertretener Zulieferer der ersten Reihe. Dem entsprechend definiert sich Rheinmetall heute als Technologiekonzern
für Sicherheit und Mobilität. Durch das vielgestaltige industrielle Geschäft, das in dezentralen Einheiten verantwortet
wird, ergeben sich für die Gruppe eine ganze Reihe von Herausforderungen im Prozess- und Projektmanagement.
Der Vortrag möchte einen Einblick bieten, wie Rheinmetall diese Herausforderungen angeht, sowie zum Nachdenken
und auch zum Widerspruch anregen. Weiter sollen Vergleiche zu anderen Branchen, Aufgabenstellungen und
Entwicklungsstufen von Prozess- und Projektmanagement eröffnet werden. Dazu bedient sich der Vortrag der
Methoden der Business Excellence. Schließlich wäre es denkbar, dass sich am Ende der Diskussion Möglichkeiten für
Lern- und Benchmark-Partnerschaften ergeben.
Wer das Wort „Excellence“ in den Mund nimmt, der erhebt einen ehrgeizigen Anspruch. Es wird dadurch auch
ein Spannungsfeld eröffnet, das durchaus erwünscht ist und produktive Diskussionen erzeugt. In diesem Sinn ist
„Operational Excellence“ eher ein – zentral erhobener – Anspruch und eine Wegbeschreibung denn ein flächig
erreichter Zustand oder ein erreichbares finales Stadium.
Was bedeutet in diesem Zusammenhang Prozessmanagement aus Sicht der Unternehmensführung? Zunächst einmal,
es bedeutet nicht: „Wir sind zertifiziert – alles bestens“. Prozessmanagement heißt vielmehr, ein Unternehmen in
Aufbau- und Ablauforganisation so aufzustellen, dass die Kundenerwartungen wirksam erfüllt werden (=Effektivität)
und dass dies auch mit möglichst wenig Verschwendung passiert (=Effizienz). So gesehen hat Prozessmanagement
als Aufgabe, Überblick zu schaffen, für messbare Transparenz zu sorgen, das „Dürfen und Sollen“ im Unternehmen
zu klären und die Basis für die ständige Verbesserung zu bilden.
In einem Technologiekonzern wie Rheinmetall gibt es eine ganze Reihe von verschiedenen Anforderungen an
Projektmanagement. Auf der Automotive-Seite sind das vor allem die branchen-typischen Serien-Entwicklungs- und
Lieferaufträge der Automobilhersteller, auf der Defence-Seite die zum Teil sehr lang laufenden großen Entwicklungs-
undBeschaffungsprojektederöffentlichenKundenmitihrenspezifischenHerausforderungenanChangeManagement
und Nutzungsbegleitung. „Normale“ Infrastruktur-, Organisations- und Changeprojekte kommen hinzu. Welchen
Entwicklungsstand hat dabei Projektmanagement bei Rheinmetall? Um die Frage zu beantworten, werden anhand
einer Reihe einfacher Leitfragen Stärken und Potenziale gesammelt (nach der Workshop-Methode der Business
Excellence Selbstbewertung). Eine numerische Bewertung, sozusagen innerhalb einer imaginären „Bundesliga“ des
Dax/MDax, schließt sich an und soll zum Vergleich und zur Diskussion anregen.
Ein zusammenfassendes Angebot an Erfahrungen und Sichtweisen des Autors als Appell an Führungs- und Fachkräfte
schließt den Vortrag ab.
PROZESS- UND PROJEKTMANAGEMENT IM SPANNUNGSFELD VON OPERATIONAL
EXCELLENCE-ANSPRUCH UND DEZENTRALER GESCHÄFTSVERANTWORTUNG – WIE IST
RHEINMETALL DAZU UNTERWEGS?
Infos:
Donnerstag, 09:00 – 09:45 Uhr, Plenumssaal
Donnerstag, 09:45 - 10:30 Uhr, Netzwerken 1

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JÖRG H. WIRTH/TRUSTED PEOPLE EG
– Vorstand –
Zur Person:
Jörg H. Wirth ist ein versierter und zertifizierter Projektleiter (IPMA Prince2)
und verfügt über langjährige Managementerfahrung im internationalen
Industrieumfeld (u. a. BenQ, Bombardier, e-plus, MAN, Ocè, Siemens). Außerdem
war er lange Jahre im Projekt- und Führungsfeld bei Program- und Change
Management,Geschäftsführung,Service-undVertriebsleitung,Restrukturierung,
Unternehmensgründung, Carve-Outs und Corporate Compliance (KonTraG,
Sarbanes Oaxley) tätig. Als Expatriate und während seiner Projekte hat Jörg H.
Wirth On-Hands Erfahrung in Südostasien, Südafrika, USA und Lateinamerika
erworben.
Warum beginnt ein 50-jähriger erfahrener Projektmanager und Unternehmer ein Studium? Wusste ich eigentlich,
worauf ich mich da einlasse? Ist es sinnvoll, als Unternehmen und Arbeitgeber seine Erfahrungsträger studieren zu
lassen? Lernen Sie die Erfahrungen eines „Best-Ager“ Studenten aus erster Hand kennen.
Seit langen Jahren existieren gängige und etablierte PM-Standards (z.B. IPMA – International Project Management
Association - ,deren Anfänge in der Mitte der Sechziger-Jahre liegen, oder PMI – Project Management Institute - ,
das sich Ende der Sechziger-Jahre formiert hat), die als Methoden zum Projektmanagement branchenübergreifend
angewendet werden und hohe Anerkennung genießen.
Zur erfolgreichen Zertifizierung muss der Projektmanager nachweisen, dass er die Methode und Inhalte des jeweiligen
Standards kennt, versteht und anwenden kann.
Je nach Standard existieren hierbei unterschiedliche Stufen des Zertifikats.
Welche Handlungsfelder decken diese Zertifikate ab und welche Schwerpunkte haben sie?
Am Beispiel von IPMA und PMI (Phasenorientierung vs. Prozessorientierung) werden die beiden „Marketleader“ kurz
erläutert.
Seitca.3JahrenbietenHochschulenundUniversitätenberufsbegleitendeMasterstudiengängefürProjektmanagement
an.
Am Beispiel des „Master of Arts Projektmanagement“ der Hochschule Ludwigshafen wird dargestellt, welche Inhalte
dieser Studiengang abdeckt, wie das Studium strukturiert und aufgebaut ist und welche Akkreditierung der Abschluss
hat.
Das PM-Studium ist hierbei nicht an einen dedizierten Standard/Methode angelehnt, es ist als generalistisches
Studium ausgeprägt, das sich keiner spezialisierten Schule oder Philosophie verschreibt.
Es bildet die Gesamtheit des Themengebietes Projektmanagement als „Unternehmen im Unternehmen“ ab.
Daraus wird eine „Gegenüberstellung“ der PM-Zertifikate/Standards zum PM Studium abgeleitet, die die gemeinsamen
Inhalte und die jeweiligen Spezifika aufzeigt.
Aus dieser Synthese, gepaart mit seinen eigenen Erfahrungen als zertifizierter Projektleiter (IPMA Level B und
Prince2 Practitioner), erläutert der Referent seine Motivation, dieses Studium zu absolvieren.
Am Beispiel eines Projektes wird aufgezeigt, welche Impulse der Referent im komplexen und volatilen Umfeld des
Projektmanagements durch das Studium erhalten hat, und wie das Methodenwissen aus seinen Zertifizierungen und
seine Projekterfahrung durch das Studium vertieft und erweitert wurden.
Abschließend gibt der Referent einen Ausblick auf potentielle Anwendungsmöglichkeiten des Studiengangs und seine
eigenen Ambitionen als „PM Master“
ALTER SCHÜTZT VOR STUDIUM NICHT!
Infos:
Donnerstag, 09:00 – 09:45 Uhr, Raum Alois Franz

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Infos:
Donnerstag, 9:00 - 9:45 Uhr, Raum Ludwig Leopold
EDGAR DEUTSCHER/UNICREDIT BANK AG UND THOMAS MANN/FRANKFURT SCHOOL OF
FINANCE MANAGEMENT
– Head of Project Management/Leiter Competence Center Project- und Process Management–
Zur Person:
Edgar Deutscher absolvierte eine Lehre als Bankkaufmann und studierte
im Anschluss Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschule Konstanz. Erste
Berufserfahrung als Projektmanager sammelte er ab 1994 nach seinem 1-jährigen
Traineeprogramm bei der Deutschen Bank in Frankfurt im Bereich Organisation
und IT. Anfang 2000 wechselte er in die Beratung (zunächst 4 Jahre bei KPMG
Consulting/BearingPoint und anschließend 3,5 Jahre bei Capgemini). Von
Mai 2007 bis Anfang 2013 managte er bei der HypoVereinsbank (UniCredit
Bank AG) strategische nationale und internationale Projekte mit breitem
fachlichem Spektrum. Seit 2013 leitet Edgar Deutscher das Competence Center
„Projektmanagement“ der UniCredit Bank AG, - das er wesentlich mitgestaltet hat.
Neben der Verantwortung für den einheitlichen Standard für Projektmanagement
leiten er und sein Expertenteam strategisch-, regulatorisch- und Business-Case-
getriebene Großprojekte der Bank. Sein persönlicher Schwerpunkt liegt in der
Planung und Umsetzung von Operational Excellence- und Change-Programmen
– er ist Projektmanager aus Überzeugung und Leidenschaft.
Zur Person:
Thomas Mann ist seit 2004 bei der Frankfurt School of Finance Management
tätig und leitet heute das Competence Center „Projekt- und Prozessmanagement“.
Der Schwerpunkt seiner Tätigkeit liegt bei der Planung und Steuerung von
umfangreichen Bildungs- und Zertifizierungsprojekten in Großunternehmen.
Parallel zur beruflichen Tätigkeit hält er Vorlesungen im Bereich Führung und
Kommunikation. Thomas Mann absolvierte zunächst ein Lehramtsstudium. Darauf
folgte ein Zweitstudium mit dem Abschluss Diplom-Betriebswirt. Der Schwerpunkt
dieses Studiums lag dabei im Bereich Vorsorge und Versicherung. Im Anschluss
an seine Tätigkeit als Kundenberater und Trainer leitete er die Abteilung
Personal- und Organisationsentwicklung in einem Versicherungskonzern. Nach
einer zweijährigen Weiterbildung zum „Systemischen Organisationsentwickler“
verantwortete er weitreichende Change Management-Prozesse im Konzern.
BLENDED LEARNING – WIE BILDET EINE MODERNE GROSSBANK PROJEKTMITARBEITER UND
PROJEKTLEITER AUS?
Projektmanagement nimmt eine zentrale Rolle in der Arbeitsgestaltung bei der UniCredit ein. Das Ziel dieser
Zertifizierung ist die Sicherung einer einheitlichen Qualität und Standardisierung der Prozesse in der Durchführung
unternehmensweiter Projekte. Mit den zu vermittelnden Projektmanagementkompetenzen soll die Handlungssicherheit
in der Projektdurchführung bzw. -steuerung signifikant gestärkt und das Projektrisiko reduziert werden.
Es handelt sich hier um ein dreistufiges Qualifizierungs- und Zertifizierungskonzept. Die Grundlagen werden durch die
Bearbeitung eines WBTs gelegt. Im Kompakttraining in Form von Webinaren werden die Basics im Projektmanagement
vermittelt und alle Teilnehmer erhalten ein gleiches Level zum Thema Projektmanagement. Im Praxistraining werden
diese Grundkenntnisse vertieft und an Case-Studies geübt. Dazu bringen die Teilnehmer Praxisprojekte mit ins Training
ein. In der Abschlussprüfung werden dann Projekte aufgearbeitet, deren Dokumentation in der Abschlussprüfung
präsentiert und verteidigt wird. Die Zertifizierung schließt mit einer schriftlichen Prüfung und der genannten
Abschlusspräsentation ab. Der gesamte Prozess wird durch ein Online-Tutorium bis zur Zertifizierung begleitet.

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MARK DORSETT/PROSCI®
INC.
– VP, Global Business Strategic Partners –
Zur Person:
Mark Dorsett is a global business leader, influencer, and corporate executive.
He currently has responsibility for Prosci®
’s global business and strategic
partnerships. In this capacity he interacts with organizations across the globe
and focuses on finding ways to help them achieve greater value from their
initiatives. During his tenure at Prosci®
he has worked with partners and
companies across more than 25 countries in Europe, Asia, Middle East, Africa,
South America and ASEAN. He previously led a very successful $180M global
consulting practice at PTC.
What percent of the overall project benefits are based on people doing their job differently? In many cases whether
people adopt (choose to participate) and use (proficiently) the solution have a very large impact on the ability to meet
the business case projections. Sending an email on Monday for training on Tuesday for a go-live on Wednesday is not
the way to prepare people to adopt and use the solution. In this session we will share research based, best practices
that your projects can follow to have people ready and willing to use the system at go-live and achieve your project
outcomes.
In many situations organizations do not achieve the full potential or even their expected return from their initiatives
and projects. Eighteen years of research across the globe with over 4500 participants has shown that one of the
main reasons for this is that people do not adopt and use the new way of working as expected. Using a structured,
repeatable change management approach has demonstrated positive and the same research tells us that initiatives
having “excellent” change management achieve their business case result at a rate that is 6X higher than those with
poor change management. The question is then how do we quantify the value, the ROI of change management?
The ROI of change management, then, is based on the additional value delivered by a project as a result of employee
adoption and usage. The first step toward demonstrating Change Management ROI (CMROI) is to connect the people
side of change to the ultimate results, outcomes, value and benefit of the change.
Consider the following examples:
- Six Sigma is applied to reduce the variation of particular business process. The benefit of the undertaking depends
on the employees who execute the process actually adopting it.
- An Enterprise Resource Planning application is installed to improve the integrity and access of data across an
organization. The benefit of the system depends on employees entering data correctly and knowing how to extract
the data they need.
- A hospital is implementing Electronic Health Records to improve record management and patient well-being.
Record management and patient well-being will only be improved if doctors, nurses and administrators proficiently
use the system.
To get started a simple question is to ask; thinking about a project you are working on right now, can you directly
connect the people side of change to the results, outcomes, value and benefits of one of your projects? Every
project is different and the range of results is very broad, but in many situations a detailed analysis reveals that 40
– 70% of the planned benefits are dependent on people using the new processes, the new tools, supporting the new
organizational structure and so on.
With this in hand organizations can then begin to apply change management in a repeatable, predictable way to
achieve those benefits that are dependent on people. At the simplest we then begin asking why are we changing?
What is the objective? Who has to do their job differently? How much depends on adoption and usage and finally
what can we do to drive adoption and usage? The answer to that question is to apply change management.
Hinweis: Vortrag auf Englisch
HOW TO ACHIEVE BUSINESS SUCCESS BY USING THE “ADKAR MODEL FOR CHANGE
MANAGEMENT”
Infos:
Donnerstag, 13:45 - 14:30 Uhr, Plenumssaal

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DIETMAR STADLER/ROCHE DIABETES CARE GMBH
– VP IDS Development –
Zur Person:
Dietmar Stadler hatte im Verlauf seiner Karriere viele Projektleitungen
für Produktentwicklungen verantwortet. Dabei konnte er sowohl viele
Einzelproduktentwicklungen als auch bspw. eine Plattformentwicklung für eine
neue Generation von verschiedenen Produktfamilien erfolgreich abschließen. Über
dieJahrehatteerdieGelegenheit,verschiedeneKategorienanHerausforderungen
in Projekten kennenzulernen und für diese spezifischen Herausforderungen auch
geeignete Strategien zu entwickeln (Leading Edge Technology, High Volume
– Lowest Cost, Low Volume – High Cost, Global x-site development, ODM/OEM
projects, concurrent competitive projects, 6 month product replacement project for a 1 B$ business, …). Neben der
Betreuung von global verteilten Entwicklungseinheiten (WestEast), übernahm er auch die Herausforderung in China
einen Entwicklungsstandort aufzubauen. Bei Roche Diabetes Care hatte Hr. Stadler unter anderem die Konsolidierung
und Aufbau einer Geräteentwicklung erreicht, 2 Entwicklungsstandorttransfers durchgeführt und ist aktuell Leiter der
Systementwicklung IDS (Insulin Delivery Systems).
Ein neu aufgebautes Team, verschiedene Charaktere, unterschiedlichste Führungserfahrungen und
Kommunikationskompetenzen, viele Veränderungsprozesse, unterschiedliche Erwartungshaltungen an vielen
Schnittstellen, Stakeholder-Management und interkulturelle Hürden sind nur einige Beispiele, welche ein
Projektmanagementteam sehr herausfordern können. Wie so oft im Projekt entscheidet der Faktor Mensch über Erfolg
oder Misserfolg ganz maßgeblich. Im Vortrag werden das Vorgehen „Kombination aus Methodentraining und Coaching“
und die damit gemachten Erfahrungen aufgezeigt.
Stellen Sie sich vor, Sie möchten ein großes Team, eigentlich eine ganze Firma, welche seit Jahrzehnten in einem
Spezialgebiet erfolgreich unterwegs ist, dabei viel Erfahrung aufgebaut und weite Netzwerke etabliert hat, in der
Endphase eines Großprojektes transferieren.
Sie stellen anderorts ein neues Team in einer anderen Kultur, in anderen Prozessen und Systemen und ohne das
Insiderwissen zusammen. Dieses Team kennt sich nicht, es kennt nicht Ihre Firmenprozesse und hat keine oder wenig
Erfahrung mit den spezifischen Kenntnissen aus diesem, bereits seit Jahren laufenden Projekt.
Das Projekt befindet sich gerade in der Integrationsphase aller Teilprodukte und erlebt einige Überraschungen in
bereits gut geglaubten Bereichen.
Sie meinen, das ist bereits eine heftige Herausforderung für Ihr neues Team, …nun dann stellen Sie sich bitte noch
vor, dass alle anderen angrenzenden Bereiche ebenfalls neu aufgebaut wurden und unerfahren in der Thematik sind.
Willkommen im Team!
Dieser Vortrag beschäftigt sich mit der Fragestellung, wie man in einem solchen Projektkontext jeden einzelnen
Menschen im Team gut und nutzbringend für Ihn selbst und für das Projekt unterstützen kann. Dies ist per se zwar sehr
individuell anzugehen, und dennoch liegen hilfreicher Weise grundlegende Mechanismen dahinter. Dabei beleuchten
wir die Vorgehensweise des individuellen Coachings und Methodentrainings etwas genauer.
Wir konnten mit diesem Vorgehen viel erreichen. Es wurde im tagtäglichen Arbeiten innerhalb des Projektes als sehr
hilfreich eingeschätzt. Es hat das Unternehmen und auch viele Menschen persönlich weitergebracht.
TEAM SPIRIT IM PROJEKT – PROJEKTERFOLG IST KEIN ZUFALLSPRODUKT
Infos:
Donnerstag, 13:45 - 14:30 Uhr, Raum Alois Franz

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CHINN-JIA MENG/UNION INVESTMENT
– Projektleiter –
Zur Person:
Herr Meng ist ein seit 15 Jahren in der Finanzindustrie erfolgreich agierender
Projektleiter. Davon ist er seit 10 Jahren für die Union Investment Gruppe
im In- und Ausland tätig. U. a. war er für den Aufbau einer effizienten IT-
Infrastruktur des Joint Venture der Union Investment und der Bank of East
Asia in Hong Kong zuständig. Zuvor verantwortete er als Produktmanager das
strategische Produktmanagement für Online-Broker-Portale bei deutschen
Start Up‘s und hat maßgeblich die Landschaft der Online-Broker in Deutschland
mitgeprägt. Als zertifizierter ScrumMaster beschäftigt er sich damit, die Themen
„Prozessmanagement“, „Projektmanagement“ und „Agilität“ zu vereinen. Er ist Mitglied in der Arbeitsgruppe „Agiles
Projektmanagement“ bei Union Investment und arbeitet an der Einführung der Methodik im Unternehmen gestaltend
mit. Herr Meng ist Diplom Kaufmann in den Schwerpunkten Finanzen und Wertschöpfungsmanagement (Goethe
Universität Frankfurt).
- Projektmanagement – Instrument zur Wertsteigerung der Unternehmensprozesse
- Führung eines agilen Projektteams versus Führung eines „traditionellen“ Projektteams
- Balance zwischen Ergebnisorientierung, Forschung/Kreativität und Budgeteinhaltung
Der Digitalisierungstrend des Wettbewerbsumfeldes zwingt die Unternehmen, flexibel und schnell auf neue
Wettbewerbssituationen zu reagieren. Das agile Projektmanagement stellt ein zentrales Instrument für die Steuerung
des Veränderungsprozesses im Unternehmen dar. Projektleiter, Projektmitarbeiter oder die Organisation müssen sich
den veränderten Anforderungen stellen.
Für Unternehmen ist das Projektmanagementsystem ein Katalysator, um Investitionen in Unternehmensprozesse
und Assets so zu tätigen, dass der Wertschöpfungsgrad und die Leistungsfähigkeit gesteigert werden. Dazu müssen
einzelne Projekte jedoch in der Lage sein, die effektivste Lösung unter sich ständig verändernden Rahmenbedingungen
im Zeitablauf herbeizuführen. Gleichzeitig müssen die Ziele und das Budget auf der Unternehmensebene eingehalten
werden. Dies stellt eine große Herausforderung dar.
Die methodische Lösung kann das agile Projektmanagement liefern. Es kann jedoch nur dann zur Entfaltung kommen,
wenn das betriebliche Umfeld die Durchführung der Methode erlaubt. Insbesondere steigen die Anforderungen
an die Projektleiter, ein Team so zu führen, dass die beste Lösung gefunden und innerhalb einer sehr kurzen Zeit
implementiert werden kann. Gleichzeitig müssen die Rahmenbedingungen verändert werden, dass die Arbeitskultur
dazu im Unternehmen gelebt werden kann.
DER WANDEL VOM TRADITIONELLEN ZUM AGILEN PROJEKTMANAGEMENT
Infos:
Donnerstag, 13:45 - 14:30 Uhr, Raum Ludwig Leopold

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Podiumsdiskussion
(Bild:MünchnerWocheanzeiger,job)
Als Witschaftsethikerin
setzt sich Prof. Kleinfeld
häufig mit der Frage
nach der Ethik im Projekt
auseinander. Sie ist als
Professorin für Business
und Society an der
Hochschule Konstanz
und war von 2010-
2015 im Vorstand des
deutschen Netzwerkes für
Wirtschaftsethik tätig.
PROF. DR. ANNETTE
KLEINFELD
Wirtschaftsethikerin
Der Leiter des
Sachgebietes Tunnel
und Sonderprojekte im
Baureferat München
war für den Erfolg
der Straßentunnel-
baumaßnahmen am
Mittleren Ring Ost und
Südwest mit einem
Projektkostenvolumen
von 720 Mio. Euro
verantwortlich.
JOHANN WITTMANN
Projektleiter,
Baureferat München
DIRK MÜLLER
Fachmann für Börse
und Finanzen
TILL H. BALSER
Geschäftsführer,
Tiba
Managementberatung
GmbH
VOLKER EISSELE
Leiter Geschäfts-
feldentwicklung und
Kooperationen, VW
Nutzfahrzeuge
Führung und Ethik im Projekt
Der richtige Führungsstil bildet einen maßgeblichen Faktor für den Erfolg von Projekten. Dabei gibt es
verschiedene Ansätze, wie der “richtige Führungsstil” aufgebaut sein sollte:
• Führen klare Befehlsketten zum Projekterfolg?
• Bildet eine teamorientierte Entscheidungsstruktur das Rezept für das Erreichen des Projektziels?
• Oder gibt es einen Mittelweg, der voraussetzt, dass situativ entschieden werden muss?
Ethik muss jedoch in der Projektführung auch eine Rolle spielen,
• doch in wie weit kann ein Projektleiter unter enormem Zeit- und Kostendruck noch ethische Normen in
seinem Führungsstil vollziehen?
• Was sind überhaupt ethische Zielvorgaben für Projektleiter?
• Und wer definiert diese?
• Müssen Projektleiter über das kurzfristige Projektziel hinausdenken und sind sie auch für die
Nachhaltigkeit ihres Projektergebnisses verantwortlich?
NICOLE KRIEGER
Moderation
Als gefragte Expertin für
Auftritt und Rhetorik,
trainiert Nicole Krieger
auch Führungskräfte für
ihren Auftritt vor Publikum
und in den Medien. Als
Moderatorin und Trainerin
entwickelte sie die
Gastgeber Methode, das
erste Trainingskonzept für
Veranstaltungsmoderation
im deutschsprachigen
Raum.

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Interviews zu den PM Tagen
Inhaltsverzeichnis
„Ein Pedant wird weder an der Börse noch im Projekt erfolg-
reich sein“
Interview mit Dirk Müller, Fachmann für Börse und Finanzen
Großprojekte: Was München besser macht als Berlin und
Hamburg
Interview mit Johann Wittmann, Projektleiter des Baureferats
München
„Je besser die Stimmung im Team, desto besser gelingen Pro-
jekte“
Interview mit Thorsten Havener, Körpersprache-Experte
Ethik im Projektmanagement – Chefetage muss Werte vorleben
Interview mit Dr. Annette Kleinfeld, Wirtschaftsethikerin
Führungskräfteentwicklung im Projektmanagement – An
Kompetenzmodellen besteht ein massiver Bedarf
Interview mit Christof Rink, Tiba-Consultant
„Der Frauenanteil wird dem Potenzial nicht gerecht“
Interview mit Dr. Dorothee Feldmüller, Diplom-Mathematikerin
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„EIN PEDANT WIRD WEDER AN DER BÖRSE NOCH IM PROJEKT ERFOLGREICH SEIN“
An der Börse geht es zuweilen hektisch zu. Im Projektmanagement ist das nicht anders. Ein Grund für uns, nach
weiteren Parallelen zu suchen und zu fragen, was Projektmanager von Börsenmaklern lernen können. Rede und
Antwort stand uns der Börsenexperte und „Mr. Dax“, Dirk Müller.
Bei den PM-Tagen erklären Sie, was Projektmanager von der Börse lernen können? Schaut man sich die Bilder
des Frankfurter Börsenparketts an, gewinnt man den Eindruck, dass Börsenmakler ebenso wie Projektmanager
vor allem den Überblick in komplexen Situationen behalten müssen. Wie gelingt das am besten?
Dirk Müller: Es geht darum, möglichst die eigene Sichtweise zu reflektieren. An der Börse geht es häufig um Emoti-
onen, bei Projektmanagern ist das nicht anders: Mal euphorisch, mal voller Sorgen. Es ist elementar, sich darüber im
Klaren zu sein, dass man Situationen weder zu pessimistisch noch zu optimistisch bewerten darf. Wer für ein Thema
brennt, der neigt dazu. Behalten Sie einen realistischen Blick auf die Situation. Man sieht das an der Börse ebenso
wie bei Unternehmensübernahmen, wo sich aufgrund einer Euphorie ein Hype entwickelt und Unternehmen zu hor-
renden Preisen aufgekauft werden, die der Realität widersprechen und nüchtern nicht zu erklären sind.
Beide müssen außerdem akzeptieren lernen, dass sie Fehler machen und Entscheidungen mit einer 50-prozentigen
Wahrscheinlichkeit falsch sein werden. Leider gelten Fehler als Makel, werden vertuscht oder anderen untergescho-
ben. An der Börse ist das tödlich. Man muss sich bewusst machen, dass Fehler selbst dann passieren, wenn man
alles bedacht hat. Zum Beispiel deshalb, weil Dinge passieren können, die nicht vorhersehbar waren oder Situatio-
nen derart komplex sind, dass gar nicht alle relevanten Informationen gesammelt werden können.
Entscheidungen mögen sich morgen oder in einer Woche als völlig falsch herausstellen; wichtig ist es dann aber,
sich den Fehler einzugestehen. An der Börse gehe ich sonst pleite, Projekte werden an die Wand gefahren. Elemen-
tar ist also, sich immer wieder in Frage zu stellen: Der weise Mann schwankt, nur der Narr ist sich sicher.
Börsenhändler müssen - wie Projektmanager auch - gut mit Zahlen umgehen können, diese binnen kürzester
Zeit einordnen und verarbeiten können. Das liegt auf der Hand. Wie sieht es aber mit Soft Skills aus?
Müller: Dazu gehört neben dem, was ich bereits gesagt habe, die Bereitschaft, eine 80:20-Situation zuzulassen. Das
bedeutet: Ich werde nie alle Informationen haben, nichts kann bis ins letzte Detail geklärt werden. Unter Umständen
müssen Entscheidungen schnell getroffen werden. Das gilt an der Börse ebenso wie in Projekten.
Oftmals ist es besser, eine schnelle Entscheidung mit nur 80 Prozent der Informationen zu treffen und 20 Prozent
Restrisiko in Kauf zu nehmen, als zu versuchen, 100 Prozent Informationen zu bekommen und das Projekt scheitern
zu lassen, weil niemand eine Entscheidung trifft. Natürlich braucht man Informationen, aber an einem gewissen
Punkt muss es auch gut sein.
Manchmal ist eine schnell gefällte Entscheidung besser als eine nicht gefällte. Eine gewisse Lockerheit ist deshalb
ein wichtiger Soft Skill. Ein Pedant wird im Projektmanagement ebenso wie an der Börse nicht erfolgreich sein.
Der Job als Börsenmakler und die Tätigkeit als Projektmanager eint, dass häufig unter hohem Zeitdruck weitrei-
chende Entscheidungen gefällt werden müssen. Was empfiehlt der Börsenmakler dem Projektmanager?
Müller: Schnellen Entscheidungen dürfen Sie nie nachtrauern. Wer eine einmal getroffene Entscheidung bedauert,
verschwendet Zeit. Natürlich muss man aus falschen Entscheidungen lernen; nachtrauern und sich ärgern ist jedoch
der falsche Weg.
Wirtschaftskrise in China, Ölpreis im Keller und womöglich Donald Trump im Weißen Haus. Was bringt das Bör-
senjahr 2016 Ihrer Ansicht nach?
Müller: Wir laufen auf eine extrem gefährliche Situation zu. Das, was sich auf dem eurasischen Kontinent gerade
zusammenbraut, erinnert schwer an einen perfekten Sturm. Wir haben schwerwiegende Probleme auf dem gesam-
ten eurasischen Kontinent, die vordergründig gar nicht in Zusammenhang zu stehen scheinen, hintergründig jedoch
sehr wohl, und die sich gegenseitig dramatisch verschärfen.
Wir haben einerseits China vor einer dramatischen Entwicklung, die aus meiner Sicht noch immer brutal unter-
schätzt wird. Ich habe bereits vor zwei Jahren davor gewarnt. China kommt in ganz, ganz schweres Fahrwasser, so
wie es keiner für möglich gehalten hätte. Diese Gefahr dürfen wir nicht unterschätzen, denn die Frage ist nicht ob
sie kommt, sondern wann. Wenn kein Wunder geschieht, hat dies tiefgreifende Konsequenzen für unsere wirtschaft-
lichen Entwicklungen der nächsten drei Jahre.
Von welchen Entwicklungen sprechen Sie?
Müller: Das könnte eine Rezession in China sein, die sich über den ganzen Kontinent zieht und die über das, was wir
2008/2009 gesehen haben, hinausgeht.
Parallel dazu haben wir den Nahen Osten in Flammen, die arabische Halbinsel in größten Schwierigkeiten aufgrund
des niedrigen Ölpreises. Dabei geht es nicht, wie vielfach in den Medien kolportiert, um Machtspiele um Marktanteile
Interviews

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mit den Amerikanern; es geht um viel mehr. Bleibt der Ölpreis so niedrig wie jetzt, wird Saudi-Arabien in drei Jahren
keine Währungsreserven mehr haben. Wir reden an der Börse über einen möglichen Zahlungsausfall des Märchen-
landes Saudi-Arabien.
Gleichzeitig sehen wir Russland massiv unter Druck. Einerseits wegen des Ölpreises, andererseits durch die poli-
tische Isolation. Ein riesiger Spieler innerhalb des arabischen Kontinents ist damit in Schwierigkeiten, die Türkei
vor bürgerkriegsähnlichen Zuständen, Europa in einer Flüchtlingskrise, wo wir nicht wissen, was in den nächsten
Monaten daraus erwächst.
Kurzum: Wir haben einen eurasischen Kontinent in größten existenziellen Schwierigkeiten, die sich gegenseitig
durchaus verstärken können. Die Herausforderungen sind immens.
URL:
https://tibapassion.wordpress.com/2016/02/09/ein-pedant-wird-weder-an-der-boerse-noch-im-projekt-erfolgreich-sein/

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GROSSPROJEKTE: WAS MÜNCHEN BESSER MACHT ALS BERLIN ODER HAMBURG
Was Hamburg und Berlin nicht gelingt, hat München bereits hinbekommen: Die termingenaue Fertigstellung eines
Großprojektes! Der Projektleiter im Baureferat, Johann Wittmann, verantwortlich für den Bau der Münchner Stadt-
tunnel, erklärt im Interview sein Erfolgsgeheimnis.
Großprojekte beherrschen in den Medien meist damit die Schlagzeilen, dass sie länger dauern als geplant. Der
Luise-Kiesselbach-Tunnel in München war sogar schneller fertig. Lag es an der langen Vorlaufphase - erste
Überlegungen über die Notwendigkeit eines Tunnels im Münchner Südwesten gab es ja schon in den Siebziger
Jahren - oder kann das Münchner Baureferat einfach besser planen?
Johann Wittmann: Für Großprojekte ist in der Regel ein „kleiner“ Zeitpuffer für unvorhergesehene Ereignisse
vorgesehen. Dieser musste in unserem Fall unter anderem aufgrund von konsequenter Terminplanung und
-steuerung nicht in Anspruch genommen werden. Ohne überheblich sein zu wollen: Die Fertigstellung war eine
Punktlandung.
Nach dem ersten Bürgerentscheid in München 1996 wurde mit der Tunnelplanung für zwei Tunnels neu begonnen.
Diese wurden zeitgleich geplant. Der Richard-Strauss-Tunnel wurde dann von 2003 bis 2009 realisiert. Der Luise-
Kiesselbach-Tunnel wurde 2002/2003 aus finanziellen Gründen zurückgestellt. An der langen Vorlaufzeit lag es
somit nicht, da der Richard-Strauss-Tunnel auch pünktlich fertiggestellt wurde.
Gab es unvorhergesehene Situationen, die den Zeitrahmen zu gefährden drohten?
Wittmann: Ja, die gab es. Probleme gab es bei der Ausführungsplanung, weil beispielsweise Statik- sowie Schal- und
Bewehrungspläne baubegleitend erstellt werden. Dann kann es leicht passieren, dass mehr Zeit gebraucht wird, weil
beispielsweise längere Bohrpfähle oder mehr Stahl benötigt werden.
Außerdem konnte der Boden vorweg nur punktuell untersucht werden. Wir mussten uns deshalb mit aufwändigeren
Gründungen, Grundwassereinflüssen und Altlasten auseinandersetzen.
Schließlich arbeitet man bei Großprojekten ja mit bis zu 25 Unternehmen gleichzeitig zusammen. Dies führte immer
wieder zu Terminänderungen.
Da die Ausschreibung europaweit erfolgte, gab es Einsprüche, die den Arbeitsablauf beeinflusst haben. Dann kamen
noch Planungsänderungen hinzu, weil wir die Planungen an neue Richtlinien und Vorschriften anpassen mussten.
Was haben Sie Ihrer Ansicht nach letzten Endes besser gemacht als viele andere Verantwortliche von
Großprojekten, deren Fertigstellung sich verzögert?
Wittmann: Ich will nicht sagen, dass wir es besser gemacht haben, aber folgende Punkte haben wir für eine
erfolgreiche Abwicklung vorausgesetzt:
• Klasse Team mit großer Fachkunde, bei der jeder fast alles macht
• Klare Projektstrukturen sowie Verantwortungs- und Entscheidungskompetenz (durchgehende Projektleitung) –
Einer hat den „Hut“ auf!
• Partnerschaftliche Projektabwicklung Auftraggeber – Auftragnehmer, miteinander reden (z.B. wöchentliche
Besprechungen mit allen Beteiligten, umfassende Dokumentation der Gespräche etc.)
• Konsequente Termin- und Kostenplanung sowie Verfolgung
• Gesellschaftliche Akzeptanz (Bürgereinbindung)
• Kostenansatz für Restrisiken berücksichtigen
Gibt es irgendwelche Lessons Learned, die Sie teilen möchten?
Wittmann: Wir haben Wert auf menschliche Aspekte gelegt, auf einen ehrlichen Umgang miteinander. Außerdem
braucht man Mut, Entscheidungen zu treffen. Und dabei gilt: Wer entscheidet, macht auch Fehler.
URL:
https://tibapassion.wordpress.com/2016/01/21/grossprojekte-was_muenchen-besser-macht-als-berlin-oder-hamburg/

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„JE BESSER DIE STIMMUNG IM TEAM, DESTO BESSER GELINGEN PROJEKTE“
Man kann nicht nicht kommunizieren. Aber hat gleich jede Geste, jede Bewegung automatisch eine Bedeutung?
Gerade für Projektmanager, die in Teams mit vielen, manchmal fremden Personen zusammenarbeiten, ist das wich-
tig zu wissen. Der Körpersprache-Experte Thorsten Havener erklärt im Interview, worauf man wirklich achten und
weshalb man manchmal besser auf sein Bauchgefühl hören sollte.
Arme nicht verschränken, aufrecht stehen und sitzen - Es gibt einige Körpersprache-Regeln, von denen man
zumindest schon gehört hat. Manch einer fragt sich: Wird da nicht zu viel hineininterpretiert?
Thorsten Havener: Das ist eine gute Frage. Ja, es wird zu viel reininterpretiert, denn nicht jede Geste hat eine
Entsprechung, es kommt immer auf den Kontext an. Mit wem spreche ich, worüber spreche ich? Mit meinen Kindern
nutze ich eine andere Körpersprache als mit einem Vorgesetzten. Zum Beispiel die verschränkten Arme: Manchmal
sind sie einfach nur bequem. Überhaupt sollte man beachten, dass Körpersprache nur dann nicht komisch rüber-
kommt, wenn wir nicht darüber nachdenken.
In Projekten kommen Mitarbeiter zusammen, die sich nicht oder kaum kennen. Worauf sollte man bei der ersten
Begegnung achten? Sowohl bei sich als auch bei anderen?
Havener: Es gilt immer der Grundsatz: Je besser die Stimmung im Team, desto besser können Projekte gelingen.
Grundsätzlich würde ich checken, wie sich die Anderen bewegen. Lesen Sie ihre Körpersprache, ohne zu sehr zu in-
terpretieren. Manchmal haben Menschen Eigenarten, die nichts zu bedeuten haben. Will ich jedoch körpersprachlich
auf eine Wellenlänge kommen, sollte ich spiegeln. Aber Vorsicht: Nicht nachäffen, das ist albern. Es geht vielmehr
darum zu schauen, in welcher Geschwindigkeit sich beispielsweise das Gegenüber bewegt oder welche Gesten er
verwendet. Diese übernehme ich dann und sorge so für eine gute Stimmung auf einer ganz unbewussten Ebene. So
einfach sich das anhört, es ist extrem wirksam und kann die Stimmung deutlich verbessern.
Wie steht es mit internationalen Teams? Ist Körpersprache - abgesehen von bestimmten Eigenheiten einzelner
Kulturen - universell? Oder sollte man sich als Projektmanager eines multikulturellen Teams speziell vorberei-
ten?
Havener: Ich würde mich speziell vorbereiten, wenn es um Gesten und Rituale geht. Gesten sind erlernt, deshalb
gibt es kulturelle Unterschiede. Auch die Rituale bestimmter Länder würde ich vorbereiten. In Japan ist es beispiels-
weise üblich, Visitenkarten mit beiden Händen zu übergeben.
Ansonsten ist unsere Körpersprache jedoch tatsächlich universell, und das ist ja das Schöne, dass sie uns verbindet.
Wenn wir fröhlich sind, lachen wir, das sieht bei allen Menschen gleich aus.
Ich frage mich: Wenn jeder in Sachen Körpersprache geschult ist, wie soll es dann noch möglich sein, Schlüsse
aus Gestik und Mimik zu ziehen?
Havener: Ich halte nichts von diesen Megaschulungen, denn Körpersprache ist etwas ganz Natürliches, um andere
Menschen verstehen zu können. Wichtiger ist es, sich ein Bewusstsein zu schaffen, dass wir die Fähigkeit, andere zu
lesen, eigentlich bereits besitzen.
Heute kommunizieren wir über Facebook, Twitter etc. und gehen zu selten den Schritt zurück und machen uns
bewusst, dass da ein Mensch gegenübersitzt mit denselben Problemen und Bedürfnissen. Dieses Bewusstsein, den
anderen wahrzunehmen und vor allem wertfrei zu nehmen, ist wichtig. Im Projekt sollte man deshalb sein Gegen-
über nicht als Vorgesetzten oder Untergebenen sehen, sondern als Mensch, den man wertfrei betrachtet. Unsere
Erfahrung mit anderen Menschen ist meist viel größer als wir denken.
Letztlich geht es also darum, auf sein Bauchgefühl zu hören.
Havener: Mal so, mal so. Natürlich spielt Intuition, das Bauchgefühl, eine Rolle. Das Bauchgefühl ist Teil des Be-
wusstseins, es macht Vorschläge. Chef bleibt aber immer das Bewusstsein. Nehmen Sie also Ihr Bauchgefühl wahr
und schalten sie außerdem Ihren Verstand ein, dann entscheiden Sie, ob sie auf Ihr Bauchgefühl oder auf Ihren
Verstand hören.
URL:
https://tibapassion.wordpress.com/2016/02/09/je-besser-die-stimmung-im-team-desto-besser-gelingen-projekte/

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ETHIK IM PROJEKTMANAGEMENT – CHEFETAGE MUSS WERTE VORLEBEN
Den fairen Umgang mit Mitarbeitern, Kunden und Umwelt – neudeutsch Corporate Social Responsibility (CSR)
genannt – haben sich inzwischen viele Unternehmen auf die Fahnen geschrieben. Zwischen Anspruch und
Wirklichkeit liegen jedoch häufig Welten.
Dr. Annette Kleinfeld berät Unternehmen in Sachen CSR. Nun spricht die renommierte Unternehmensberaterin
über den Unterschied zwischen „guten Taten“ und CSR, Skandale und deren Folgen fürs Unternehmensimage sowie
Familienunternehmen als positive Vorbilder.
Anspruch und Wirklichkeit liegen in Sachen Corporate Social Responsibility (CSR) oft sehr weit auseinander.
In regelmäßigen Abständen kommen Skandale zutage, die dann durch die weltweite Presse gehen. Welche
Erfahrungen haben Sie gemacht?
Dr. Annette Kleinfeld: Je größer ein Unternehmen ist, je komplexer seine Abläufe, desto schwieriger ist es,
dem eigenen Anspruch, egal welcher Art, durchgängig gerecht zu werden. Im Falle von CSR kommt hinzu, dass
Unternehmen darunter noch immer höchst unterschiedliche Dinge verstehen. Die wenigsten orientieren sich an der
neueren Definition der EU von 2011 oder am internationalen Umsetzungsstandard ISO 26000, wonach es bei CSR
im Kern darum geht, neben ökonomischen gleichberechtigt auch ethische und andere verantwortungsrelevante
Parameter zur Grundlage der unternehmerischen Zielsetzungen, vor allem der unternehmerischen
Entscheidungsfindung zu machen – und zwar auf allen Ebenen! Viele verstehen darunter lediglich, sich durch „gute
Taten“ gesellschaftlich zu engagieren – was viele auch zweifelsohne machen – und eine Fülle von Kennzahlen
zur sogenannten Nachhaltigkeitsperformance zu erheben, wie sie von internationalen Berichtstandards wie GRI
gefordert werden. Auch dies tun alle börsennotierten Konzerne heute fleißig.
Davon alleine werden jedoch nicht die informell in der gelebten Unternehmenskultur oder formal in der Strategie
und in den Anreizsystemen verankerten normativen Orientierungen beeinflusst. Dafür spielen vielmehr die
historisch gewachsene Kultur und die von den Unternehmenslenkern früher wie heute vorgelebten Werte und
Prinzipien die zentrale Rolle. Hier sind traditionsreiche Familienunternehmen oder andere inhabergeführte
Unternehmen, die seit ihrer Gründung von den „richtigen“ Werten geprägt worden sind, vielfach deutlich besser
aufgestellt. Und das kann dann oft auch noch für große Unternehmen und Konzerne gelten, wie zum Beispiel im
Falle von Bosch.
Kurzfristig richten Skandale großen Schaden beim Image an. Welche Folgen hat unethisches Handeln für den
mittel- bis langfristigen Unternehmenserfolg?
Kleinfeld: Image-Schäden, vor allem aber der damit verbundene Vertrauensverlust bei allen Anspruchsgruppen
(Stakeholdern), wirken grundsätzlich langfristig: „Ist der Ruf erst ruiniert“, lebt es sich als Unternehmen nicht
„völlig ungeniert“, sondern braucht es in der Regel eine lange Zeit, bis die Glaubwürdigkeit des Unternehmens
und seiner Marken wieder hergestellt ist. Nicht zuletzt aus diesem Grund und angesichts signifikant veränderter
Rahmenbedingungen im gesellschaftlichen und politischen Umfeld von international agierenden Unternehmen
gehe ich heute so weit, zu sagen, dass kein Unternehmen mittel- und langfristig erfolgreich sein oder bleiben kann,
wenn es sich nicht auch an ethischen Prinzipien orientiert – und zwar durchgängig und konsequent, wie eingangs
beschrieben. Es gibt kaum eine Anspruchsgruppe – von den eigenen Mitarbeitern über die Kunden und Anleger bis
hin zur kritischen, zunehmend selbst organisierten Zivilgesellschaft –, die von Unternehmen nicht erwartet und
einfordert, dass sie auf anständige Weise nach Erfolg streben.
Wobei man nie vergessen darf, dass Unternehmen gleichzeitig einem zunehmend radikalen Wettbewerbsdruck
ausgesetzt sind und die wenigsten es sich erlauben können, Aufträge aus rein ethischen Überlegungen abzulehnen.
So ideal ist die Welt bzw. der Weltmarkt leider nicht, auf dem wir uns bewegen. Gleichwohl zeigen Meta-Studien,
die über einen längeren Zeitraum durchgeführt wurden, dass sich langfristig tatsächlich die Unternehmen
durchsetzen, die sich zumindest ernsthaft um eine unternehmensethische Balance bemühen – und ggf. das im
Einzelfall überlebensnotwendige Eingehen ethisch fauler Kompromisse auch als solches wahrnehmen und künftig
zu vermeiden suchen.
Und wie steht es um die Ethik im Projektmanagement? Nehmen wir die WM in Katar als Beispiel: Korruption ist
dort noch das kleinere Problem. Sind Großprojekte besonders anfällig für unethisches Handeln?
Kleinfeld: Den eigenen ethischen Anspruch am Ende des Tages auch tatsächlich umzusetzen, ist in einigen
Bereichen und Branchen eine besonders große Herausforderung – ja. Märkte mit weniger stabilen gesetzlichen
Rahmenbedingungen oder fundamental anderen Geschäftspraktiken als in Deutschland erleichtern diese Aufgabe
nicht gerade. Der arabische Raum gehört sicherlich dazu. Ein Unternehmen, das vorbildlich handelt – also
nach Erfolg mit Anstand strebt –, wird sich darüber aber bereits Gedanken machen, wenn es die strategische
Grundsatzentscheidung fällt, in solchen Märkten aktiv zu werden – und womöglich keine Ziele formulieren oder
Projekte durchführen, die unter den dort herrschenden Rahmenbedingungen tatsächlich nur unter Inkaufnahme
von ethisch fragwürdigen Praktiken oder Zuständen (wie Korruption oder Menschenrechtsverletzungen) erreichbar

35
sind. Argumente wie „das machen doch alle so“ oder „wenn wir es nicht machen, machen es unsre Wettbewerber“
sollten dabei ernsthaft diskutiert und mit in die Waagschale einer bewussten Entscheidungsfindung geworfen
werden, anstatt nur stillschweigend als Grundlage verwendet und erst dann kritisch reflektiert zu werden, wenn das
Ganze nicht gut ausgegangen ist.
Die Gegenargumente sollten im Vorfeld gehört und einbezogen werden. Sie können sich aus Aspekten des
Reputationsrisiko-Managements ebenso speisen wie aus dem simplen Motiv „sowas tun wir nicht, weil es unseren
kulturell verankerten Grundwerten und Überzeugungen widerspricht“. All dies setzt eine gewisse ethische
Reflexions- und Argumentationskompetenz voraus, die leider noch immer eher selten zum Rüstzeug von Managern
und Führungskräften gehört.
Was kann jeder Projektleiter in seinem Projekt / seinem Team tun, damit innerhalb dieses Teams und auch mit
anderen Geschäftspartnern ein fairer Umgang gepflegt wird?
Kleinfeld: Zu den zentralen Hebeln der gelingenden Umsetzung einer unternehmensethischen Positionierung,
beispielsweise in Form eines Leitbilds mit konkretisierendem Verhaltenskodex (Code of Conduct), gehört genau das:
Die „Übersetzung“ der in der Regel eher abstrakten normativen Orientierungen in das eigene Tagesgeschäft, in die
Gestaltung der eigenen Aufgaben und Projekte! Zum Beispiel anhand von Fragen wie „Was bedeuten denn Integrität
und Fairness für unsren Bereich? Welche Praktiken müssen wir auf den Prüfstand stellen, um diesem Anspruch
gerecht zu werden? Wo geht es bei uns schon fair zu – wo gibt es Verbesserungspotenzial“?
Dem Projektleiter kommt dabei eine doppelte Rolle zu: Zum einen muss er deutlich machen, dass er selbst hinter
den betreffenden Werten und Prinzipien steht, und sie im Idealfall auch selbst vorleben! Zum anderen ist er
Moderator eines kontinuierlichen Dialogs mit seinen Mitarbeitern, den er aktiv fördert und initiiert und deutlich
Offenheit für etwaige Einwände oder Bedenken der Mitarbeiter signalisiert.
Schwierig wird es für jeden Projektleiter dann, wenn organisationsseitig ethische Prinzipien weder auf dem
Papier noch de facto eine Rolle spielen, sondern nur ihm persönlich wichtig sind. Dann sind Dilemma-Situationen
vorprogrammiert zwischen dem, was von „oben“ gefordert ist, und seinem persönlichen ethischen Anspruch. Das
heißt nicht, dass es auf Projektebene keine eigenen Handlungs- und vor allem Verhaltensspielräume gibt, zum
Beispiel wie ich mit meinen Mitarbeitern umgehe, wie ich sie führe. Aber Art und Inhalt der Projekte können per se
ethisch fragwürdig sein. Ohne eine klare ethische Positionierung des Unternehmens selbst fehlen den operativen
Ebenen dann Argumentationshilfen und die Legitimation zum Vorbringen ihrer moralisch begründeten Bedenken
und Zweifel bezüglich bestimmter Aktivitäten.
URL:
https://tibapassion.wordpress.com/2015/09/30/ethik-im-projektmanagement-chefetage-muss-werte-vorgeben/

36
FÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG IM PROJEKTMANAGEMENT – AN KOMPETENZMODELLEN
BESTEHT EIN MASSIVER BEDARF
Als Leiter ein Projekt zu übernehmen, ist keine der beliebtesten Aufgaben. Diese Erfahrung hat der Tiba-Consultant
Christof Rink bereits in verschiedenen Unternehmen gemacht. Woran das liegt erklärt er im Interview.
Weshalb sind Kompetenzmodelle für die Führungskräfteentwicklung im Projektmanagement so wichtig?
Christof Rink: Projektmanagement ist kein klassischer Karrierepfad, und eine Karriere als Projektmanager streben
viele Mitarbeiter auch nur bedingt an. Die Herausforderung: Als Projektleiter hat man eine Führungsposition
ohne disziplinarische Verantwortung, sogar über Abteilungen hinweg. Um dies mit Erfolg und entsprechender
Projektteammotivation zu meistern, sind sehr spezifische Kompetenzen notwendig. Inzwischen gibt es immer mehr
Unternehmen, die sich dieser Herausforderung annehmen und entsprechende Karrieremodelle anbieten.
Bei meinen Kundenbesuchen stelle ich jedoch immer wieder fest, dass es dabei Probleme gibt. Eingeordnet werden
die Mitarbeiter dann beispielsweise je nach Unternehmenszugehörigkeit als Junior Project, Senior Project oder
Programm Manager und nicht danach, inwieweit sie als Projektmanager qualifiziert sind, ob sie beispielsweise an
Schulungen und Zertifizierungsmaßnahmen erfolgreich teilgenommen haben.
Im Ergebnis ist die Aufgabe, als Leiter ein Projekt zu übernehmen, in den Unternehmen keine der beliebtesten
Aufgaben. Dies führt leider immer häufiger dazu, dass es zu Burnout-Situationen unter Projektleitern kommt, weil
diese sich überfordert fühlen.
Unter diesen Voraussetzungen besteht massiver Bedarf an Kompetenzmodellen, die zum Unternehmen und zum
jeweiligen Projektumfeld passen. Wichtig ist, dass sowohl Projektleiter als auch Unternehmen davon profitieren und
entsprechende Anreize erhalten.
Welche Kompetenzmodelle gibt es denn?
Rink: Meiner Meinung nach lassen sich unterschiedliche Kompetenzmodelle nach folgenden Charakteristika
gliedern: Erfahrungsbasierte, leistungsbasierte und ausbildungsbasierte.
URL:
https://tibapassion.wordpress.com/2015/10/29/fuehrungskraefteentwicklung-im-projektmanagement/

37
„DER FRAUENANTEIL WIRD DEM POTENZIAL NICHT GERECHT“
„Frauen sind kommunikationsfähiger und Frauen sind loyaler ihren Unternehmen gegenüber.“ Das sagt Dr. Dorothee
Feldmüller, Mitglied im Leitungsteam „PM-Expertinnen“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement.
Dies alles spricht dafür, dass Unternehmen, die den Anteil der Frauen in Führungspositionen im Projektmanagement
steigern, langfristig davon profitieren. Noch liegt die Quote weiblicher Führungskräfte im Projektmanagement unter
15 Prozent. Aber es tut sich was in den Unternehmen.
Frauen rücken zunehmend in Führungspositionen. Dies gilt auch fürs Projektmanagement. Wie würden Sie den
Status quo der Frauenquote im Projektmanagement beschreiben?
Dorothee Feldmüller: Projektmanagement ist – wie Management im Allgemeinen und wie die vielen technischen
Disziplinen, in denen Projektmanagement eine große Rolle spielt – bislang eine Männerdomäne. Als wir 2007 in der
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement die Special Interest Group „PM-Expertinnen“ gegründet haben,
waren 13 Prozent der Mitglieder weiblichen Geschlechts. Bis heute konnte dieser Anteil auf 19 Prozent gesteigert
werden. Dies wird nach unserer Einschätzung dem Potenzial und der hohen sozialen Kompetenz, die bei weiblichen
Fach- und Führungskräften vorhanden ist, weiterhin nicht gerecht.
Interessant sind in diesem Zusammenhang die aktuellen Analysen, die meine Kollegin Prof. Dr. Yvonne Schoper,
Vorstandsmitglied der GPM, gemacht hat zu genderspezifischen Karriere- und Gehaltsunterschieden: Auch
bei dieser Studie sind ca. 20 Prozent Frauen beteiligt gewesen. Yvonne Schoper hat herausgefunden, dass die
jungen Frauen aufholen. Unter den jungen Projektmanagement-Fachfrauen gibt es einen höheren Frauenanteil
von nahezu 30 Prozent, und die jungen Frauen mit drei bis fünf Jahren Berufserfahrung sind besser qualifiziert
und verdienen sogar etwas mehr als ihre männlichen Kollegen. Das lässt hoffen, dass diese Generation Y auch
in späteren Berufsjahren mehr Karrierechancen hat. Denn die Frauen, die es heute in die erste Führungsebene
im Projektmanagement geschafft haben, haben mit den bekannten Strukturen zu kämpfen: deutliche
Gehaltsunterschiede zu Ungunsten der Frauen, vor allem im variablen Anteil. Und die Quote der Frauen mit
langjähriger Berufserfahrung liegt unter 15 Prozent.
Gilt dies für alle Branchen oder sehen Sie deutliche Unterschiede zwischen eher „weiblichen“ und eher
„männlichen“ Branchen?
Feldmüller: Nach meinem Wissensstand gibt es Ausbildungsrichtungen und Branchen, in denen der Frauenanteil
höher ist – was sich aber nicht in hohen Frauenquoten im Management niederschlägt. Was das Projektmanagement
angeht, gilt nach meiner Einschätzung das gleiche: auch bei dieser Führungsaufgabe sind die Frauen in allen
Branchen derzeit in der Minderheit.
Hier sieht die eben bereits genannte Studie übrigens noch Forschungsbedarf – Frauen sind in vielen sogenannten
MINT-Fächern (MINT steht für Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik) überraschend gut im
Projektmanagement vertreten, gemessen am Frauenanteil in diesen Fächern. Leider liegt hier bislang kein
belastbares Zahlenmaterial vor.
Frauen arbeiten und kommunizieren anders als Männer. Was wird sich mit einer höheren Frauenquote ändern?
Wird der Einzug der weiblichen Denk- und Vorgehensweise, die es ja unbestritten gibt, das Projektmanagement
verändern?
Feldmüller: Nach meiner Meinung gibt es Verhaltenstendenzen bei Männern wie bei Frauen – denen aber
auch nicht jede beziehungsweise jeder genau entspricht. Ein einzelnes Verhalten oder eine Situation mit
Geschlechtsstereotypen – „Frauen arbeiten oder führen anders“ – ist immer schwierig – eine Tendenz ist aber
vorhanden. Frauen bringen zum Beispiel tendenziell mehr Kommunikationsfähigkeit und Sensibilität ein. Zu diesem
Ergebnis kam unsere erste Studie zur beruflichen Situation von weiblichen und männlichen Projektmanagern
im Vergleich. Sie kommunizieren und beteiligen sich mehr – und dies führt zu nachhaltigeren Prozessen und
Ergebnissen.
Wobei ich die Veränderung des Projektmanagements durch die Frauen für ein Henne-Ei-Thema halte: Frauen führen
Projekte anders, aber Projekte müssen zunehmend auch anders geführt werden. Projekte werden immer komplexer,
immer mehr Projekte müssen organisationsübergreifend und mit internationalen Partnern geplant und gesteuert
werden. Klassisches hierarchisches Denken führt hier nicht zum Erfolg, die Verhaltenskompetenzen spielen im
Projektmanagement gerade in solchen Konstellationen eine große Rolle. Hier können viele Frauen punkten. Und sie
können gut mit Mehrdeutigkeit und Unsicherheit umgehen und wissen, wie man Lösungen findet, ohne „durch die
Wand zu gehen“.
Beim Projektmanagement wie in vielen anderen gesellschaftlichen Fragen wird Beteiligung und
Geschlechtergerechtigkeit wichtiger, und damit wird es wichtiger, mehr Frauen für das Projektmanagement zu
gewinnen. Wo Frauen ihre Fähigkeiten im Projektmanagement erfolgreich einsetzen, steigen die Chancen der
Frauen insgesamt. Es handelt sich um einen Veränderungsprozess, der beide Geschlechter betrifft und von
beiden getragen werden wird. Und das – so würde ich es mir wünschen – ohne dass man oder frau ständig nur

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Geschlechtsstereotype im Kopf hat.
Welchen Tipp geben Sie jungen weiblichen Nachwuchskräften, um sich im Job zu behaupten und Karriere zu
machen?
Feldmüller: Zunächst einmal finde ich es wichtig für jede – weibliche wie männliche – Nachwuchskraft, sich über
die eigenen Karriereziele und die Lebensplanung klar zu werden. Ein Hindernis für die Frauen ist nach wie vor das
Thema der Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Es wäre eine Bereicherung für beide Geschlechter – und auch für
Kinder –, wenn die Aufgaben zwischen den Geschlechtern anders verteilt wären als es heute noch meist der Fall ist:
Hausarbeit und Kindererziehung sind immer noch mehrheitlich Frauensache. Dies muss nicht so sein, und das sollte
mit dem jeweiligen Partner ausgehandelt werden.
Ein wichtiger Karrierefaktor ist das Netzwerken. Hier sind berufliche Netzwerke von Bedeutung, in denen man oder
frau sich fachlich austauschen kann und auch einmal einen Schritt auf der Leiter nach oben machen kann, der im
direkten Umfeld nicht möglich gewesen wäre. Und nach meiner persönlichen Erfahrung ist es wichtig für Frauen,
auch ein Netzwerk von Frauen zu haben. Das gleiche Geschlecht zu haben und bestimmte ähnliche Erfahrungen zu
teilen, dies ist eine gute Basis für tiefergehende Gespräche und guten Rat, den man sich gegenseitig geben oder
erhalten kann.
Für eine Karriere muss man Mentoren beziehungsweise Mentorinnen finden – auch dies gelingt häufig über
Netzwerke. Häufig halten solche Beziehungen zwischen älteren Förderern und Nachwuchskräften über mehrere
Karriereschritte.
Abschließend würde ich aber auch gerne noch eine Botschaft loswerden: Wir müssen uns darüber im Klaren sein,
dass eine klassische Karriere im Management bis heute für eine Frau ungewöhnlicher und anstrengender ist. Die
Älteren unter uns sind in einer Welt aufgewachsen, in der Führungsaufgaben nur oder nahezu nur von Männern
wahrgenommen werden, dies ändert sich nur langsam. Und dies hat Konsequenzen – die uns sicher gar nicht alle
bewusst sind. Ein weiteres Faktum: soziologische Studien haben herausgefunden, dass erfolgreiche Männer eher
positiv gesehen werden, während Karriereerfolge bei Frauen eher negativ bewertet werden. Da ist noch eine Menge
Ballast abzuwerfen, bevor man von Chancengleichheit sprechen kann.
Und weshalb sollten Personaler beziehungsweise Entscheider in Unternehmen unbedingt mehr Frauen
einstellen?
Feldmüller: Das Problem ist – so glaube ich – nicht, dass Frauen nicht eingestellt werden, sondern dass sie nach der
Einstellung aufgrund der genannten Hindernisse steckenbleiben. Mein Appell an Personaler und Entscheider geht
dahin, die Frauen zu fördern und zur Führungsposition zu ermutigen. Gerade weil die Frauen auf mehr Hindernisse
stoßen, ist eine besondere Förderung angebracht. In einigen Unternehmen werden Mentoring-Programme oder
Programme zur kollegialen Beratung angeboten. Aus einem Unternehmen ist mir konkret bekannt, dass eine Frau
in einer Führungsposition einen Stammtisch für weibliche Fachkräfte und Führungskräfte gegründet hat. All diese
Maßnahmen halte ich für richtig und wichtig.
Weshalb? Weil gemischte Teams mehr Sichtweisen berücksichtigen und zu besseren Lösungen kommen. Dies gilt
vom Expertenteam, das ein neues Produkt entwickelt, bis zum Management-Board. Weil die Fähigkeiten der Frauen
zu kommunizieren und partizipieren zu lassen, gebraucht werden. Weil – auch dies hat die Studie von Yvonne
Schoper wieder bestätigt – die Frauen loyaler zum Unternehmen sind. Weil die Unternehmen und die Gesellschaft
bereichert werden, wenn die Talente der Frauen besser genutzt werden – und die Frauen auch, wenn sie sich besser
einbringen können.
URL:
https://tibapassion.wordpress.com/2016/01/21/der-frauenanteil-wird-dem-potenzial-nicht-gerecht/

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Projektmanagement 4.0
PM-TAGE
2017
22. / 23. März 2017
Das jährliche Entscheiderforum für
Projekt-, Prozess- und Change Management
*zzgl. MwSt. Beide Tage auch einzeln buchbar für 689,- € zzgl. MwSt.

Tiba Managementberatung GmbH
Geschäftsführer: Till H. Balser, Ralf Ruß
Elsenheimerstraße 47a
D–80687 München
www.tiba.de
Veranstalter:
Birgit Weber
E-Mail: pmtage@tiba.de
Telefon: +49 (0) 89 89 31 61-90
Projektleitung:
Wenden Sie sich bitte per E-Mail an:
pmtage@tiba.de oder per
Telefon an: +49 (0) 89 89 31 61-90
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