„Projektmanagementerfahrung von Top Managern –
Eine empirische Untersuchung auf Basis der
Lebensläufe von DAX- und MDAX Vo...
1 Inhaltsverzeichnis ........................................................................................................
Abbildung 1: Anzahl der Zertifizierungen im Projektmanagement ...............................................................
Abbildung 38: Zuordnung der Positionsbezeichnungen (nach PM) zu Hierarchieleveln ............................................
Abkürzungsverzeichnis
bzgl		 bezüglich
CEO		 Chief Executive Officer
CFO		 Chief Financial Officer
COO		 Chief Operation O...
1
1.1 Ausgangslage
Veränderungen auf wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und politischer Ebene stellen Unternehmen in den...
2
1.2 Zielsetzung
Aufgrund der Tatsache, dass der vorliegende Forschungsgegenstand der Projektmanagementerfahrung von Top
...
3
2 Aktualität des Projektmanagements im Top Management
2.1 Entwicklung und Aktualität des Projektmanagements
Auch wenn di...
4
Abbildung 1 zeigt die rasant steigende Entwicklung der Personenzertifizierungen der letzten zwei Jahr-
zehnte und macht ...
5
Sowohl in Praxis als auch Literatur herrscht Einigkeit darüber, dass eine Vielzahl unternehmensinterner
und –externer Fa...
6
Zudem wird die interne Flexibilität und damit die eigene Reaktionsfähigkeit auf interne und externe
Einflüsse gesteigert...
7
Auch die Forschung findet in diesem Zusammenhang zahlreiche Erfolgsfaktoren, welche nicht unmit-
telbar mit der Projektd...
8
Es muss hier herausgestellt werden, dass Projekte keinem Selbstzweck, sondern in der Regel der Umset-
zung der strategis...
9
Nach Angaben der bereits genannten IBE Studie nutzen so beispielsweise 83% der befragten Führungs-
kräfte betriebliche P...
10
Mithilfe projektorientierter Managementformen werden Fach- und Führungskompetenz effektiv zusam-
mengeführt und das dar...
11
3.1 Karriere und Karriereforschung
Forschungen auf dem Gebiet des Personal- und speziell dem Karrieremanagement arbeite...
12
Die Komplexität der Faktoren der Karriereentwicklung wird unter anderem auch von Sonnenfeld und
Kotter (1982) beschrieb...
13
Arbeitsplatzbezogene,persönliche/individuelleundfamiliäreEinflüssemitzahlreichenFaktoreninnerhalb
dieser Gruppen intera...
14
Zudem haben Restrukturierungsmaßnahmen wie der Abbau von Hierarchiestufen seit den 90er Jahren
dazu geführt, dass mittl...
15
Die Entwicklungen der Karriereforschung zeigen, dass Flexibilität, Entwicklungen über organisatorische
Grenzen hinweg, ...
16
3.2 Vorstandsforschung
Die Durchsicht bestehender nationaler und internationaler Forschungsarbeiten zeigt, dass eine An...
17
Neben soziologischen Betrachtungswinkeln liefern auch empirische Untersuchungen der beruflichen
Werdegänge von Vorständ...
18
In Einklang mit den im vorherigen Kapiteln beschriebenen Entwicklungen der Karriereforschung kann
auch die Vorstandsfor...
19
3.3 Projektmanager als Senior Executives – eine Untersuchung des Project Management Institutes
(PMI)
Die bis dato76
ein...
20
Weitergehende Analysen brachten zudem hervor, dass Projektmanagement-Erfahrung insbesondere
in Unternehmen mit einem ho...
21
3.3.2 Soft Skills, Fähigkeiten, Rollen und Funktionen von Senior Executives und erfolgreichen
Projektmanagern
Neben den...
22
Da sich die Anzahl von 387 Charakter- und Verhaltenselementen für eine Befragung als zu umfassend
darstellt, wurde hier...
23
Zunächst wird deutlich, dass alle beschriebenen Fähigkeiten und Rollen zu einem deutlich signifikanten
Level (alle über...
24
Signifikante Unterschiede der Rollen zeigen sich zugunsten der Position eines Senior Executives bei den
Elementen
• Pol...
25
3.3.3 Aufstieg eines Projektmanagers in eine Senior Executive Position
Um von der Position eines Projektmanagers in die...
26
Neben diesen organisationsinternen Möglichkeiten eines Aufstiegs existieren auch Karrieremöglichkeiten
außerhalb der ak...
27
4.1 Quantitative Forschung
Die empirische Sozialforschung ist von zwei verschiedenen Forschungskulturen geprägt. Unters...
28
Die gewonnenen Daten werden dabei durch streng festgelegte und standardisierte Methoden erhoben
und ausgewertet. Der gr...
29
4.2 Qualitative Forschung
Im Gegensatz zum quantitativen Ansatz, welcher nach Quantifizierung bzw. Messung bestimmter
A...
30
Darüber hinaus wird nicht nur auf standardisierte Techniken der Datenerhebung und –analyse
verzichtet, sondern auch Tei...
31
Abbildung 18: Vergleich quantitativer und qualitativer Forschung; Eigene Darstellung nach Bortz und Döring (2006) S.299...
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung
Próxima SlideShare
Cargando en…5
×

Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung

203 visualizaciones

Publicado el

Eine empirische Untersuchung auf Basis der Lebensläufe von DAX- und MDAX-Vorständen.

Die Studie zeigt, welche hohe Relevanz die Disziplin Projektmanagement in der Unternehmenspraxis hat. Damit sind die Ergebnisse nicht nur für Unternehmen zur eigenen Strukturierung des Managements nützlich, sondern auch in besonderem Maße für Absolventen und Young Professionals, die jeden Tag aufs Neue vor der Entscheidung stehen, wie sie ihren eigenen Karrierepfad gestalten wollen.

Publicado en: Empleo
  • Sé el primero en comentar

  • Sé el primero en recomendar esto

Projektmanagementerfahrung von Top Managern - eine Studie der Tiba Managementberatung

  1. 1. „Projektmanagementerfahrung von Top Managern – Eine empirische Untersuchung auf Basis der Lebensläufe von DAX- und MDAX Vorständen“ von Philipp Heckenlauer, Tiba Management GmbH
  2. 2. 1 Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................................................................................. I 2 Abbildungsverzeichnis .................................................................................................................................................................... II 3 Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................................................................................. IV 1 Einleitung ..............................................................................................................................................................................................1 1.1 Ausgangslage ....................................................................................................................................................................1 1.2 Zielsetzung ......................................................................................................................................................................2 1.3 Vorgehen ..........................................................................................................................................................................2 2 Aktualität des Projektmanagements im Top Management .....................................................................................................3 2.1 Entwicklung und Aktualität des Projektmanagements .........................................................................................3 2.2 Unternehmen auf dem Weg zur organisationalen Projektorientierung ..........................................................4 2.3 Projektwirtschaft und Verankerung des Projektmanagement im Top-Management ...................................7 3 Forschungsstand und Related Work .............................................................................................................................................11 3.1 Karriere und Karriereforschung .................................................................................................................................11 3.2 Vorstandsforschung ....................................................................................................................................................16 3.3 Projektmanager als Senior Executives – eine Untersuchung des Project Management Institutes (PMI) .....................................................................................................................19 3.3.1 Erfahrungen im Projektmanagement als Vorbereitung auf Senior Executive Positionen ..................................................................................................................19 3.3.2 Soft Skills, Fähigkeiten, Rollen und Funktionen von Senior Executives und erfolgreichen Projektmanagern .....................................................................................................................................21 3.3.3 Aufstieg eines Projektmanagers in eine Senior Executive Position ..........................................25 4 Methodik der empirischen Forschung .......................................................................................................................................27 4.1 Quantitative Forschung ..............................................................................................................................................27 4.2 Qualitative Forschung ...............................................................................................................................................29 4.3 Kombination quantitativer und qualitativer Methoden als Basis der Studie ...............................................32 5 Empirische Untersuchung der Projektmanagementerfahrung auf Vorstandsebene ....................................................34 5.1 Methodisches Vorgehen ............................................................................................................................................34 5.2 Forschungsfragen und Hypothesen .......................................................................................................................36 5.2.1 Projektmanagementerfahrung der Vorstände .................................................................................36 5.2.2 Projektmanagementerfahrung und Unternehmen ........................................................................36 5.2.3 Projektmanagementerfahrung und Branchen ................................................................................36 5.2.4 Projektmanagementerfahrung und Ressorts ..................................................................................37 5.2.5 Projektmanagementerfahrung und Alter .........................................................................................37 5.2.6 Projektmanagement und Karriere .....................................................................................................37 5.3 Deskriptive Auswertung der Erhebung .................................................................................................................38 5.4 Test und Auswertung der Hypothesen .................................................................................................................43 6 Qualitative Interviews zur Validierung der Daten ..................................................................................................................56 6.1 Methodisches Vorgehen ............................................................................................................................................56 6.2 Vorstellung der Interviewpartner ...........................................................................................................................57 6.3 Darstellung der Interviewergebnisse ....................................................................................................................58 7 Schlussfolgerungen .......................................................................................................................................................................64 8 Fazit ...................................................................................................................................................................................................67 9 Anhang .............................................................................................................................................................................................68 10 Literaturverzeichnis .....................................................................................................................................................................78 Inhaltsverzeichnis I
  3. 3. Abbildung 1: Anzahl der Zertifizierungen im Projektmanagement ..........................................................................................4 Abbildung 2: Entwicklung des Projektmanagements ..................................................................................................................4 Abbildung 3: Externe Motivationen zur Einführung betrieblicher Projektwirtschaft ..........................................................5 Abbildung 4: Interne Motivationen zur Einführung betrieblicher Projektwirtschaft............................................................5 Abbildung 5: Organisationale PM-Kompetenz ...............................................................................................................................7 Abbildung 6: Organisation projektwirtschaftlicher Abläufe ......................................................................................................9 Abbildung 7: Faktoren, die die Karriereentwicklung beeinflussen ...........................................................................................12 Abbildung 8: Traditionelle Laufbahnen und Entwicklungstendenzen ....................................................................................13 Abbildung 9: Antworten der befragten Projekt- und Programmmanager bzgl. der Faktoren, die auf die Erreichung sowie die Ausübung einer Senior Executive Position vorbereiten ................................................................20 Abbildung 10:Einschätzungen bzgl. der Fähigkeiten eines erfolgreichen CEO/Senior Executive ..................................22 Abbildung 11: Einschätzungen bzgl. der Fähigkeiten eines erfolgreichen Programm-/Projektmanagers .....................22 Abbildung 12: Einschätzungen bzgl. der Rollen eines erfolgreichen CEO/Senior Executives ..........................................23 Abbildung 13: Einschätzungen bzgl. der Rollen eines erfolgreichen Programm-/Projektmanagers ..............................23 Abbildung 14: Relevanz der Rollen eines Projekt-/Programmmanagers im Vergleich zu den Rollen eines CEO/Senior Executives ..................................................................................................................................................................24 Abbildung 15: Relevanz der Fähigkeiten eines Projekt-/Programmmanagers im Vergleich zu den Fähigkeiten eines CEO/Senior Executives ...........................................................................................................................................24 Abbildung 16: Allgemeines Modell des Aufstiegs von Projektmanagern zu Senior Executive Positionen/CEO inkl. prozentualer Angaben der Befragten über ihren bevorzugten Weg ...........................................................25 Abbildung 17: Antworten der Befragten bzgl. ihrer persönlichen Karriere- und Aufstiegsplanung.................................26 Abbildung 18: Vergleich quantitativer und qualitativer Forschung .........................................................................................31 Abbildung 19: Branchenzuordnung der DAX und MDAX Unternehmen ................................................................................38 Abbildung 20: Anzahl der Vorstände in verschiedenen Branchen ........................................................................................39 Abbildung 21: Herkunftsland der Vorstände ................................................................................................................................39 Abbildung 22: Verantwortungsbereiche der Vorstände ...........................................................................................................40 Abbildung 23: Anzahl der Verantwortungsbereiche/Ressorts auf Vorstandsebene ..........................................................41 Abbildung 24: Projektmanagementerfahrung der Vorstände .................................................................................................42 Abbildung 25: Anteil aller Vorstandsetagen mit und ohne Projektmanagementerfahrung ............................................43 Abbildung 26: Anteil der Vorstände mit und ohne Projektmanagementerfahrung nach Umsatzstärke des Unternehmens..........................................................................................................................................................44 Abbildung 27: Anteil der Vorstände mit und ohne Projektmanagementerfahrung nach Branche ................................45 Abbildung 28: Anteil der Vorstände mit expliziter Projektmanagementerfahrung nach PM-Branchen (inkl Finanzen, Handel und Versorgung) .......................................................................................................................................46 Abbildung 29: Anteil der Vorstände mit impliziter Projektmanagementerfahrung nach PM-Branchen (inkl Finanzen, Handel und Versorgung) .......................................................................................................................................46 Abbildung 30: Anteil der Vorstände mit und ohne Projektmanagementerfahrung nach verantwortetem Ressort...47 Abbildung 31: Anteil der Vorstände mit und ohne Projektmanagementerfahrung nach verantwortetem Ressort.....47 Abbildung 32: Anteil der Vorstände mit impliziter Projektmanagementerfahrung nach PM-Ressorts ........................48 Abbildung 33:Anteil der Vorstände mit expliziter Projektmanagementerfahrung nach PM-Ressorts ........................48 Abbildung 34: Anteil älterer Vorstände (geb. vor 1965) mit Projektmanagementerfahrung ..........................................49 Abbildung 35: Anteil jüngerer Vorstände (geb. ab 1965) mit Projektmanagementerfahrung ........................................49 Abbildung 36: Anteil der Vorstände mit Projektmanagementerfahrung nach Geburtsjahr ............................................49 Abbildung 37: Anteil der Vorstände mit Projektmanagementerfahrung nach drei Altersgruppen ...............................50 Abbildungsverzeichnis II
  4. 4. Abbildung 38: Zuordnung der Positionsbezeichnungen (nach PM) zu Hierarchieleveln ..................................................52 Abbildung 39: Anteil der Folgepositionen in der Linie nach Projektmanagementerfahrung nach Hierarchiegruppen ......................................................................................................................................................................................53 Abbildung 40:Anteil der Folgepositionen nach Projektmanagementerfahrung nach Hierarchiegruppen ..................53 Abbildung 41: Anteile der impliziten und expliziten Projektmanagementerfahrung nach folgender Hierarchiegruppe ......................................................................................................................................................................................54 Abbildung 42: Anteile der folgenden Hierarchiegruppe nach impliziter und expliziter Projektmanagementerfahrung .....................................................................................................................................................................................54 Anh. Abb. 1: Vorstandsetagen mit und ohne Projektmanagementerfahrung ......................................................................68 Anh. Abb. 2: Chi-Quadrat-Test „PM-Erfahrung und Unternehmensgröße“ ..........................................................................69 Anh. Abb. 3: Chi-Quadrat-Test „Projektmanagementerfahrung und PM-Branchen“ .........................................................69 Anh. Abb. 4: Qui-Quadrat-Test „Projektmanagementerfahrung und Branchen“ ................................................................70 Anh. Abb. 5: Qui-Quadrat-Test „Projektmanagementerfahrung und PM-Branchen (inkl Finanzen, Handel und Ver- sorgung)“ .......................................................................................................................................................................71 Anh. Abb. 6: Chi-Quadrat-Test „Explizite Projektmanagementerfahrung und PM-Branchen (inkl. Finanzen, Handel und Versorgung)“ ........................................................................................................................................................71 Anh. Abb. 7: Chi-Quadrat-Test „Implizite Projektmanagementerfahrung und PM-Branchen (inkl. Finanzen, Handel und Versorgung)“ ........................................................................................................................................................72 Anh. Abb. 8: Qui-Quadrat-Test „Projektmanagementerfahrung und PM Ressorts“ ...........................................................72 Anh. Abb. 9: Qui-Quadrat-Test „Projektmanagementerfahrung und Ressorts“ ..................................................................73 Anh. Abb. 10: Chi-Quadrat-Test „Explizite Projektmanagementerfahrung und PM-Ressorts“ .........................................74 Anh. Abb. 11: Chi-Quadrat-Test „Implizite Projektmanagementerfahrung und PM-Ressorts“ ..........................................74 Anh. Abb. 12: Qui-Quadrat-Test „Projektmanagementerfahrung und Alter (2 Gruppen)“ ................................................75 Anh. Abb. 13: Qui-Quadrat-Test „Projektmanagementerfahrung und Alter (3 Gruppen)“ ................................................75 Anh. Abb. 14: Qui-Quadrat-Test „Implizite und Explizite Projektmanagementerfahrung nach Hierarchielevel“ .........76 III
  5. 5. Abkürzungsverzeichnis bzgl bezüglich CEO Chief Executive Officer CFO Chief Financial Officer COO Chief Operation Officer DAX Deutscher Aktienindex DOI Digital Object Identifier et al. et alii (und andere) etc et cetera GPM Gesellschaft für Projektmanagement e.V. i.d.R. in der Regel IPMA International Project Management Association MDAX Mid-Cap-DAX PM Projektmanagement PMI Project Management Institute u.a. und andere z.B. zum Beispiel IV
  6. 6. 1 1.1 Ausgangslage Veränderungen auf wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und politischer Ebene stellen Unternehmen in den letzten Jahren vermehrt vor Herausforderungen. Bis dato tradierte Gesetzmäßigkeiten werden durch Globalisierung, Di- gitalisierung, Finanzkrisen und nicht zuletzt durch demografische Entwicklungen in allen Branchen außer Kraft gesetzt.1 Daraus folgend ist zunehmend ein Wirtschaftstrend hin zu verstärkter Arbeitsteilung, Kooperation und internationaler Vernetzung, sowohl innerhalb als auch unternehmensübergreifend, besonders in Branchen wie Ae- rospace, Automotive, IT und Pharma, zu erkennen. Permanente Weiterentwicklungen werden für Unternehmen aller Größenordnungen nicht nur immer wichtiger, sondern zunehmend auch sichtbarer. In großen Konzernen ist eine zunehmend organisatorische Veränderung und Kompetenzsteigerung für globale Kooperationen und eine stetig steigende Ausrichtung auf Projektwirtschaft erkennbar. Um auf den globalen Märkten weiterhin erfolgreich agieren zu können, richten sich Unternehmen weltweit zunehmend auch im strategischen Bereich auf Projektgeschäfte ein, standardisieren das Projektmanagement und etablieren die Disziplin zunehmend auf Top Management-Ebene zur Steuerung des gesamten Unternehmens.2 „Den Trend zur internationalen Standardisierung von Projektmanage- ment (PM) können wir mittlerweile auf allen großen Unternehmen feststellen. Zum einen zwingt Globalisierung der Märkte schlichtweg dazu, PM-Prozesse, -Methoden und –Strukturen weltweit zu vereinheitlichen, damit Mitarbeiter aus verschiedenen Ländern und an unterschiedlichen Standorten gemeinsam an einem Projekt arbeiten können. Zum anderen muss jedes international agierende Unternehmen sein Projektportfolio global steuern, um einen Über- blick darüber zu haben, was im Unternehmen geschieht.“3 , so Till H. Balser, Inhaber und Geschäftsführer der Tiba Managementberatung GmbH. Trotz der Tatsache, dass das Projektmanagement von enormer Relevanz und Aktualität auf oberster Unterneh- mensebene geprägt zu sein scheint, ist bis dato nahezu ungeklärt, über welche Expertise und Erfahrungen die Top Manager von Unternehmen tatsächlich verfügen. Es stellt sich die Frage, ob die Entscheidungsträger, welche das Projektmanagement im Unternehmen etablieren wollen und müssen, selbst überhaupt in der Lage sind, eigene Erfahrungen und Expertise einzubringen, um diese Aufgabe sachgerecht durchzuführen. Aber auch aus Sicht aktu- eller Projektmanager lässt sich die bis dato fast ungeklärte Frage formulieren, ob sich der eigene Karrierepfad als Projektmanager bis an die Spitze eines Unternehmens fortführen lässt. 1 Vgl. Hansen und Schönfeld (2014), S. 3. 2 Vgl. Hossenfelder und Matschiner (2011), S. 8-9. 3 Hossenfelder und Matschiner (2011), S. 4. 1 Einleitung
  7. 7. 2 1.2 Zielsetzung Aufgrund der Tatsache, dass der vorliegende Forschungsgegenstand der Projektmanagementerfahrung von Top Managern bis dato ein nahezu unbearbeitetes Gebiet darstellt, ist es Ziel dieser Studie, erste detaillierte und wis- senschaftlich fundierte Erkenntnisse darüber zu erlangen, über welche Art und welches Ausmaß an Projekterfah- rung Top Manager deutscher Unternehmen verfügen. Neben deskriptiven Analysen wird dabei insbesondere auf die Gewinnung von detaillierteren Ergebnissen abgezielt, die mögliche Differenzen der Projektmanagementerfahrung einzelner Top Manager erklären und Korrelationen zu anderen Faktoren, wie z.B. der Branche, dem verantworteten Ressort oder anderen soziodemografischen Merkmalen der Top Manager aufdecken. Zudem soll die Frage geklärt werden, ob Erfahrungen im Projektmanagement parallel den aktuellen Entwicklungen der zunehmenden Relevanz dieses Tätigkeitsfeldes auf oberster Führungsebene dazu genutzt werden können, Top Management Positionen zu erreichen. Durch die umfangreiche quantitative sowie qualitative Forschungsarbeit kann nicht nur auf wissen- schaftlicher Ebene ein enormer Beitrag geleistet werden, sondern auch Top Managern und Projektmanagern einen fundierten Anhaltspunkt dazu geliefert werden, ob und wie sich Expertise auf dem Gebiet des Projektmanagements in der persönlichen Karriere auswirken kann und in welchen persönlichen, unternehmensinternen und –externen Bereichen möglicher Handlungsbedarf besteht. 1.3 Vorgehen Um die genannten Zielsetzungen zu erreichen, wurde die Studie in fünf Teile gegliedert. Das nachfolgende Kapitel 2 beschäftigt sich zunächst hinführend damit, welche Aktualität das Projektmanagement im Top Management besitzt und wie Projektwirtschaft zunehmend auf oberster Leitungsebene verankert wird. Darauf aufbauend gibt Kapitel 3 einen Überblick über den aktuellen Forschungsstand und themenbezogene Studien über Karriere, Vorstandsfor- schung sowie dem möglichen Aufstieg von Projektmanagern in Senior Executive Positionen. Im Anschluss daran legt Kapitel 4 einen wissenschaftlich fundierten Grundstein über quantitative und qualitative Forschungsmethoden und beschreibt, welcher Kombination sich die vorliegende Studie bedient. Kapitel 5 beinhaltet daraufhin die um- fangreiche empirische Erhebung der Lebensläufe aller DAX und MDAX Vorstände und liefert die Ergebnisse und Auswertungen statistischer Tests. Zur weiteren Datenvalidierung folgt im Anschluss daran in Kapitel 6 eine qualita- tive Erhebung, welche mittels Experteninterviews nach Abschluss der quantitativen Analysen durchgeführt wurde. Schlussfolgernd werden die Befunde der gesamten Studie daraufhin erklärend und abschließend zusammengefasst sowie ein Fazit über die gesamte Arbeit gezogen.
  8. 8. 3 2 Aktualität des Projektmanagements im Top Management 2.1 Entwicklung und Aktualität des Projektmanagements Auch wenn die Zahl der Publikationen, Konferenzen, Diskussionen und Beiträge über Projekte und de- ren professionelle Abwicklung jährlich neue Höchststände erreicht, kann Projektmanagement weder für die Praxis noch für die Forschung als neues Thema bezeichnet werden. Seit dem Bau der Pyramiden in Ägypten, welche in der Literatur häufig als ursprünglich für die Anwendung von Projektmanagement deklariert werden, über militärische Feldzüge oder maritime Entdeckungsreisen der neueren Geschich- te hinweg hat sich die professionelle Abwicklung komplexer Vorhaben verständlicherweise konsequent weiterentwickelt. Einheitliche Dokumentationen als Urform des „modernen“ Projektmanagements folg- ten dennoch erst in der jüngeren Geschichte und werden in der Literatur meist in Zusammenhang mit militärischen Vorhaben oder Projekten der Luft- und Raumfahrt in den 1940er Jahren in den USA wie beispielsweise dem Apollo-Projekt oder dem „Manhatten Engineering District Project“, kurz dem Bau der Atombombe, genannt.4 Die Idee des Projektmanagements dehnte sich im Laufe der Zeit auch auf andere Branchen aus und erlangte auch in der Industrie an Bedeutung, bei Großprojekten im Bau- oder Anlagenbau sowie speziell in der Technologiebranche. Nachdem die Relevanz von Projektmanagement zunehmend deutlich wurde, begannen sich ab Beginn der 70er Jahre vermehrt Fachverbände wie das PMI oder die IPMA zu gründen und die Professionalisierung des Projektmanagements durch die Entwick- lung und Veröffentlichung einheitlicher Standards und Methoden voranzutreiben.5 Auch wenn das Thema Projektmanagement seit nunmehr Dekaden professionalisiert wird, scheint es an Aktualität dennoch keineswegs verloren zu haben. Allein die Suchmaschine Google liefert (Stand 06.2014) bei der Suche nach „project management“ über 31 Mio. Treffer. Die stetige Relevanz lässt sich damit begründen, dass zunehmender Kosten- und Termindruck, volatile Marktänderungen und die stei- gende Notwendigkeit, adäquat auf die gegebenen Umwelteinflüsse und stetig neue Wettbewerber zu reagieren, Unternehmen jeglicher Größenordnung und Branchenzugehörigkeit zur möglichst schnellen und effizienten Projektabwicklung zwingen. Aktuelle Entwicklungen hin zu neuen, umfassenden Stan- dards oder agilen Methodenansätzen zeigen, dass die Projektmanagement-Disziplin dynamischer als je zuvor ist und Projekte heute in weitaus mehr unternehmerischen Bereichen entscheidende Relevanz besitzen, als nur zur Abwicklung vereinzelter (Groß-)Projekte.6 Steigende Bedeutung des Projektmanagements lässt sich auch bei Betrachtung der personellen Zertifi- zierungsentwicklung erkennen. Waren vor dem Jahr 2000 nur einige Tausend Menschen nach den Stan- dards der beiden weltweit anerkanntesten Instituten PMI und IPMA mit ihren regionalen Vertretungen zertifiziert, so stieg die Anzahl gemäß Angaben der Fachverbände bis Ende des Jahres 2013 auf knapp 1 Mio. Menschen.7 Umfassende Kompetenzmodelle des PMI und der IPMA haben es hier ermöglicht, die Projektmanagement-Ausbildung grundlegend zu fundamentalisieren und so auf global einheitlicher Ba- sis Aus- und Weiterbildungsprogramme zu entwickeln.8 4 Vgl. Ahlemann und Eckl (2013), S. 1. 5 Vgl. Litke (2005), S. 6f. 6 Vgl. Ahlemann und Eckl (2013), S. 2. 7 Vgl. Hemsley Fraser Group Ltd (2010), S. 12. 8 Vgl. Ahlemann und Eckl (2013), S. 5.
  9. 9. 4 Abbildung 1 zeigt die rasant steigende Entwicklung der Personenzertifizierungen der letzten zwei Jahr- zehnte und macht deutlich, welche Bedeutung dem Projektmanagement an sich zugemessen wird und wie hoch der Ressourcenbedarf professionell ausgebildeter Projektmanager/innen auf dem globalen Markt und somit auch auf lokaler und nationaler Ebene scheint. Auf dem Weg hin zur Betrachtung der Projektmanagement-Erfahrungen auf Top-Management-Level kann zusammenfassend als erster Schritt festgehalten werden, dass die Entwicklung des Projektma- nagements keinesfalls ein Ende erreicht hat und grundsätzlich für Unternehmen von außerordentlich hoher Aktualität ist. 2.2 Unternehmen auf dem Weg zur organisationalen Projektorientierung Während in der Vergangenheit, wie auch im Kapitel zuvor beschrieben, besonders die methodischen Elemente des Projektmanagements im Vordergrund standen und insbesondere auf eine Professiona- lisierung der Methodik, ein Vorhaben kosteneffizient, im zeitlichen Rahmen und mit entsprechender Qualität durchzuführen, hingearbeitet wurde, so ist seit einigen Jahren darüber hinaus zunehmend eine Hinwendung zu projektorientierten Prozessen und Organisationsstrukturen erkennbar.9 9 Vgl. Ahlemann und Eckl (2013), S. 25. Abbildung 1: Anzahl der Zertifizierungen im Projektmanagement; Eigene Darstellung nach Hemsely Fraser Group Ltd (2010) S. 12 sowie Angaben der PMI und IPMA (2014) Abbildung 2: Entwicklung des Projektmanagements; Eigene Darstellung nach Ahlemann Eckl (2013), S. 25
  10. 10. 5 Sowohl in Praxis als auch Literatur herrscht Einigkeit darüber, dass eine Vielzahl unternehmensinterner und –externer Faktoren eine stärkere Ausrichtung auf das Projektgeschäft unabdingbar machen. Ge- mäß einer Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) in Zusammenarbeit mit HAYS, bei der über 200 Führungskräfte zum Einfluss des Projektgeschäfts auf ihr Unternehmen befragt wur- den, zwingen besonders die Zunahme der Komplexität von Produkten und Dienstleistungen, steigender Markt- und Kostendruck, aber auch kürzere Innovationszyklen die Unternehmensführung zur Implemen- tierung projektwirtschaftlicher Prozesse und Arbeitsabläufe. Zudem sollen Synergien zwischen Fachbe- reichen und Niederlassungen geschaffen und die Arbeitswelt flexibilisiert werden.10 Neben den externen Faktoren spielen insbesondere auch unternehmensinterne Motivationen eine ent- scheidende Rolle zur organisationalen Implementierung von Projektmanagement. Interne Gründe spie- geln hier die Gegebenheiten des Marktes wider und sind für die betriebliche Entwicklung von großer Bedeutung. Die Bewältigung komplexer Problemstellungen und eine bessere Wissensvernetzung zwi- schen den verschiedenen Unternehmensbereichen durch projektwirtschaftlich orientierte Organisati- onen führen zu effizienteren Entwicklungen von Produkten und Dienstleistungen sowie zur Steigerung der Innovationsfähigkeit. 10 Vgl. Rump et al. (2010), S. 14. Abbildung 3: Externe Motivationen zur Einführung betrieblicher Projektwirtschaft; Rump et al. (2010), S.15 Abbildung 4: Interne Motivationen zur Einführung betrieblicher Projektwirtschaft; Rump et al. (2010), S.15
  11. 11. 6 Zudem wird die interne Flexibilität und damit die eigene Reaktionsfähigkeit auf interne und externe Einflüsse gesteigert.11 Klassische Organisationsformen wie die Linienorganisation sind diesen Projektaufgaben jedoch nur un- zureichend gewachsen. Funktionale Organisationsstrukturen verzögern die Zusammenarbeit der Spezi- alisten über inner- und außerbetriebliche Grenzen hinweg, Kosten steigen und der Gesamtüberblick über die vorliegenden Problem- und Aufgabenstellungen ist nur schwer zu fassen.12 Zudem macht eine fehlen- de Projektorientierung eine konsequente Betreuung der unterschiedlichen Projekte nur schwer möglich, da zahlreiche Projekte äußerst unterschiedliche Anforderungen an Management und fachliches Knwo- How stellen. Die Kombination dieser Ansprüche kann nur mit projektorientierten Herangehensweisen ausreichend befriedigt werden. Daneben steigt die Zahl der abhängigen Subunternehmer und externen Agenturen im Projektgeschäft, welche eine standardisierte Ausrichtung der Aufbau- und Ablaufprozesse auf die effiziente Zusammenarbeit aller Parteien erfordern.13 Neben bestimmten Branchen wie beispielsweise der Bauwirtschaft, in der Projektorientierung naturge- mäß von jeher gegeben ist, ist derzeit auch in anderen Wirtschaftsbereichen, beispielweise in der Elekt- roindustrie, ein Wandel weg von der Linienorganisation und hin zur Projektorganisation zu beobachten.14 Mögliche Ausprägungen finden sich in der Stabsprojektorganisation, der Matrixorganisation sowie der reinen Projektorganisation15 , wobei an dieser Stelle nicht näher auf die Eigenheiten der einzelnen Orga- nisationsformen eingegangen werden soll. Zudem muss deutlich gemacht werden, dass sich Projektori- entierung nicht alleine auf die Organisationsform im Sinne von Aufbau- und Ablauforganisation des Un- ternehmens bezieht. Motzel (2006) definiert in diesem Zusammenhang insgesamt vier Kernmerkmale eines projektorientierten Unternehmens16 , woraus sich aktuelle Handlungsfelder von Unternehmen auf dem Weg zu einer höheren Projektorientierung ableiten lassen17 : 1. Strategische und strukturelle Grundausrichtung: Ableitung der organisatorischen Unterneh- mensausrichtung zur Schaffung von Rahmenbedingungen zum optimalen Zusammenspiel von Projekt- und Tagesgeschäft und der damit verbundenen bestmöglichen Umsetzung der Unter- nehmensstrategie. 2. Projektmanagementkompetenz: Schaffung der für die Projektarbeit nötigen sozialen, persönli- chen, fachlich-technischen und methodischen Kompetenzen und Qualifikationen für Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmensleitung. 3. Grundsätzliche Werthaltung: Schaffung der für das Projektgeschäft nötigen Top-Manage- ment-Unterstützung und der damit verbundenen Gestaltung der projektorientierten Unterneh- mensführung als Managementprinzip. 4. Projekt- und Projektmanagementkultur: Aufbau und Implementierung gelebter Spielregeln zur Definition, Bearbeitung und Umsetzung von Projekten und der damit verbundenen kulturellen Rahmenbedingungen für die Projektarbeit. Die das ganze Unternehmen betreffenden Handlungsfelder, welche sich durch den steigenden Anteil der Projekte und die ganzheitliche Ausrichtung auf das Projektmanagement ergeben, erfordern somit ein Umdenken nicht nur des einzelnen Projektmitarbeiters, sondern insbesondere der ganzen Organisation. Auch die Forschung findet in diesem Zusammenhang zahlreiche Erfolgsfaktoren, welche nicht unmit- telbar mit der Projektdurchführung verbunden und nicht den einzelnen Projektbeteiligten zuzurechnen sind. 11 Vgl. Rump et al. (2010), S. 14. 12 Vgl. Fiedler (2010), S. 43f. 13 Vgl. Kerzner (2008), S. 37f. 14 Vgl. Angermeier (2014). 15 Vgl. Fiedler (2010), S. 43ff. 16 Vgl. Motzel (2006), S. 169. 17 Vgl. Hirsche (2012), S. 8.
  12. 12. 7 Auch die Forschung findet in diesem Zusammenhang zahlreiche Erfolgsfaktoren, welche nicht unmit- telbar mit der Projektdurchführung verbunden und nicht den einzelnen Projektbeteiligten zuzurechnen sind. In Einklang mit den beschriebenen Kernmerkmalen eines projektorientierten Unternehmens be- schreiben so beispielsweise Cron et al. (2010), dass neben einer besseren Zusammenarbeit zwischen Projekt und Linie insbesondere die strategische Ausrichtung der Projekte, geeignete innerbetriebliche Prozesse und kulturelle Faktoren von entscheidender Bedeutung für den langfristigen Erfolg eines pro- jektorientierten Unternehmens sind.18 Auf dem Weg hin zur Betrachtung der Projektmanagement-Erfahrungen auf Top-Management-Level kann somit als weiterer Schritt festgehalten werden, dass zukünftiger Projektmanagement-Erfolg auch außerhalb des Wirkungsbereiches des Projektmanagers per se liegt. Im Gegensatz dazu nimmt die ge- samte Organisation und damit konsequenterweise allem voran insbesondere das Top-Management dar- auf Einfluss, ob die für die Projektarbeit notwendigen Voraussetzungen erfüllt sind und die durch Projek- te veranschlagten Ziele erreicht werden können.19 2.3 Projektwirtschaft und Verankerung des Projektmanagement im Top-Management Auch wenn Projektmanagement im traditionellen Sinne die Abwicklung einzelner Projekte betrifft und damit als Aufgabe des Projektmanagers verstanden wird, so konnten die beiden vorangegangen Kapitel zeigen, dass der Kontext erfolgreichen Projektmanagements heute und in Zukunft breiter ausgelegt werden muss. Projekten kommt eine steigende wertschöpfende und strategische Bedeutung zur inner- betrieblichen Entwicklung zu, weshalb sich die Unternehmensführung in besonderem Maße mit dieser Thematik befassen muss. Auch aufgrund der Tatsache, dass die Quantität an Projekten ein immer grö- ßeres Ausmaß und die für die Abwicklung der Projekte benötigten und investierten Ressourcen für das ganze Unternehmen erhebliche finanzielle Größen annehmen, wird die Aufmerksamkeit des Top-Ma- nagements zur erfolgreichen Gestaltung des Fortbestandes des Unternehmens auf die Projektmanage- mentaktivitäten gelenkt. Dem Ansatz des vorherigen Kapitels folgend geht es an dieser Stelle zunächst um die Schaffung geeigneter organisationaler und kultureller Rahmenbedingungen, die nicht in direkten Einflussbereichen des einzelnen Projektmanagers oder des mittleren Managements liegen.20 18 Vgl. Cron et al. (2010), S. 15. 19 Vgl. Cron et al. (2010), S. 16. 20 Vgl. Ahlemann und Eckl (2013), S. 138. Abbildung 5: Organisationale PM-Kompetenz; Quelle: Cron et al. (2010), S.16
  13. 13. 8 Es muss hier herausgestellt werden, dass Projekte keinem Selbstzweck, sondern in der Regel der Umset- zung der strategischen Vorhaben eines Unternehmens dienen.21 Für diese strategische Erfolgsorientie- rung sind folgende Aufgaben konkret dem Top-Management zuzuordnen22 : 1. Auswahl und Initiierung der richtigen Projekte: Da die Ressourcen der Unternehmen in aller Re- gel begrenzt sind, müssen auch Projekte und die damit verbundenen finanziellen Auswirkungen als Investition betrachtet werden, weshalb nicht alle potentiellen Projektvorhaben auch tatsäch- lich realisiert werden können. Darüber hinaus können auch einzelne Projekte einen lokalen Nut- zen anstreben und nicht auf den Beitrag zum gesamten Unternehmenserfolg ausgelegt sein. Aus diesem Grund muss es den Aufgaben der Unternehmensführung zugerechnet werden, Projekte systematisch und strategisch zweckmäßig auszuwählen und zu initiieren sowie insbesondere ein solches Projektportfolio zusammenzustellen, das als Summe der einzelnen Projektergebnisse die strategischen Ziele des Unternehmens verfolgt. 2. Gewährleistung der effizienten Projektdurchführung: Auch wenn die plangemäße Durchführung der einzelnen Projekte in den Aufgabenbereich des zuständigen Projektleiters fällt, so muss das Top-Management in einem vorgelagerten Schritt für die Implementierung hilfreicher Methoden, Prinzipien und gegebenenfalls Standards sorgen. Insbesondere im Rahmen der Projektportfo- lioüberwachung und der damit verbundenen strategischen Umsetzung gilt eine kontinuierliche Auseinandersetzung des Top-Managements mit den Projekt(management) -entwicklungen des Unternehmens als wichtiger Bestandteil der Unternehmensführung. 3. Sicherstellung der Zielerreichung der Projekte: Nach der erfolgreichen Projektdurchführung fällt es im Sinne der strategischen Umsetzung in den Aufgabenbereich des Top-Managements, die Projektergebnisse nachhaltig und sinnvoll einzusetzen. Eine Ergebnisverwendung gemäß der ursprünglichen Intention des ausgewählten und durchgeführten Projektes muss von der Unter- nehmensführung, beispielsweise durch Bildung von Anreizsystemen oder entsprechenden Cont- rollinginstrumenten, veranlasst und gefördert werden. Auf der einen Seite muss an dieser Stelle angemerkt werden, dass die genannten Aufgaben zunächst keine entscheidende aktive Rolle des Top-Managements in die Projektinitiierung und besonders die Pro- jektabwicklung erfordern und es vielmehr darum geht, die nötigen Strukturen, Prozesse und Kulturen zu schaffen.23 Auf der anderen Seite muss betont werden, dass das Projektmanagement in erster Linie mit der Umsetzung strategischer Vorhaben beschäftigt ist, in hohem Maße von der Strategie des Unter- nehmens abhängt und von strategischen Entscheidungen, wie beispielsweise einer neuen Produktent- wicklung oder –einführung, beeinflusst wird. Projekte dienen dazu, die strategische Ausrichtung und die Umwelteinflüsse einer Organisation in Einklang zu bringen.24 Auf dem Weg zu stärker projektorientierten Unternehmen, welcher als aktuelle Entwicklung im vorherigen Kapitel beschrieben wurde, kann die Rol- le des Projektmanagements in diesem Kontext auch einem Wandel weg von der Abwicklung einzelner Projekte und hin zu einem „Management durch Projekte“ sowie dem Projektmanagement als Führungs- disziplin zur strategischen Steuerung des gesamten Unternehmens betrachtet werden, bei welchem ein professionelles Projektmanagement direkt auf oberster Management-Ebene verankert ist.25 21 Vgl. Hab und Wagner (2013), S. 334. 22 Vgl. Ahlemann und Eckl (2013), S. 138f. 23 Vgl. Ahlemann und Eckl (2013), S. 139. 24 Vgl. Hab und Wagner (2013), S. 335. 25 Vgl. Bea et al. (2008), S. 23.
  14. 14. 9 Nach Angaben der bereits genannten IBE Studie nutzen so beispielsweise 83% der befragten Führungs- kräfte betriebliche Projektwirtschaft, um neue Arbeitsabläufe einzuführen und knapp 75%, um neue Produkte einzuführen.26 Neben dem bis dato vorrangig auf innerbetriebliche Prozesse gerichteten Fokus und der damit ver- bundenen Verankerung des Projektmanagements auf Top-Management-Level zwingen die gestiegenen Anforderungen der Unternehmensumfelder und Märkte die Unternehmensführung darüber hinaus auch zu unternehmensübergreifenden Aktionen: Da insbesondere die akademische Welt immer schneller im- mer komplexeres Wissen generiert und die Nachfrage nach komplexen Systemprodukten und den damit verbundenen konvergierenden Wissensfeldern insbesondere durch die erstarkenden Schwellenländer zunimmt, werden etablierte Unternehmen zunehmend gezwungen, sich auf Innovationen zu fokussieren. Die Produktion und Vermarktung von innovativen, wissensintensiven Spitzentechnologien und Dienst- leistungen erfordert jedoch eine solch enorme Wissens- und Kompetenzbreite, die in der Geschwindig- keit, welche sie der Markt fordert, in der Regel nicht von einem Unternehmen allein bereitgestellt werden kann. Es kann der Trend beobachtet werden, dass besonders Unternehmen mit hohem Innovationsdruck auf diese Problematiken mit der Bildung neuer und flexibler Kooperationsformen im Sinne einer expli- ziten Projektwirtschaft reagieren. Insbesondere zur Forschung und Entwicklung sowie der Verkürzung der Marktphasen werden temporäre Kooperationen spezialisierter Unternehmen geschaffen. Das/die Mutterunternehmen stellen nicht nur Kapital zur Verfügung, sondern verleihen spezialisierte Organisa- tionsteile an das meist organisatorisch und rechtlich eigenständige Kooperationsprojekt.27 Auch wenn aktuell noch einige Reibungsverluste durch die enge Kooperation von Spezialisten zu beobachten sind, wird dieser Projektwirtschaft durch strategische Kooperationen als Form der Wertschöpfung ein enorm hohes Zukunftspotential zugesprochen. Nach Schätzungen des „Deutsche Bank Research“ werden im Jahr 2020 ca. 15% der gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfung Deutschlands durch Projektgesellschaf- ten erbracht.28 Nicht zuletzt aufgrund dieses hohen strategischen Potentials ist eine aktive Beteiligung des Top-Managements an den projektorientierten Tätigkeiten des Unternehmens unabdingbar. Auch die empirische Untersuchung der IBE in Kooperation mit Hays zeigt, dass die Projektwirtschaft ab- teilungsübergreifend und insbesondere auch außerhalb eines Unternehmensbereichs stattfindet. Laut Angaben der Befragten gilt Projektwirtschaft nicht nur mehr nur als „ad hoc“ Tool sondern vielmehr als fester Bestandteil der unternehmensweiten und im Top-Management verankerten Planungsprozesse. 26 Vgl. Hönicke (2010), S. 11. 27 Vgl. Hofmann et al. (2007), S. 22. 28 Vgl. Hofmann et al. (2007), S. 23. Abbildung 6: Organisation projektwirtschaftlicher Abläufe; Rump et al. (2010), S.21
  15. 15. 10 Mithilfe projektorientierter Managementformen werden Fach- und Führungskompetenz effektiv zusam- mengeführt und das daraus generierte Wissen für weitere Projekte gespeichert.29 Die Bedeutung des Projektmanagements auf Top-Management-Ebene bestätigt auch eine Studie der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) aus dem Jahr 2012. Gemäß den Ergebnissen scheint die Entwicklung des Projektmanagements hin zu einer organisatorischen Führungsaufgabe schneller voranzuschreiten, als bis dato angenommen und speziell die operativen Fähigkeiten und Er- fahrungen auf Top-Management-Level an Bedeutung gewinnen. Über 80% der befragten Top-Manager messen dem Projektmanagement eine hohe oder sehr hohe Bedeutung zu, knapp 50% ihrer Arbeitszeit verwendet das Top-Management sogar selbst in einer aktiven Rolle darauf, Projekte zu managen oder zu betreuen. In Einklang mit den in diesem Kapitel beschriebenen Ausführungen halten knapp 60% der befragten Führungskräfte Projektmanagement als wichtig für die strategische Unternehmensentwick- lung.30 Auf dem Weg hin zur Betrachtung der Projektmanagement-Erfahrungen auf Top-Management-Level kann somit als weiterer Schritt festgehalten werden, dass die Verankerung des Projektmanagements zunehmend im Top-Management zu beobachten ist und damit eine Betrachtung der Projektmanage- ment-Kompetenz und -Erfahrung auf Top-Management Level als wichtiger und höchst aktueller For- schungsgegenstand angesehen werden muss. Es soll an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, dass aus Gründen der besseren Lesbarkeit die männliche Form „Vorstand“ oder „Manager“ stellvertretend und gleichberechtigt für beide Geschlechter verwendet wird. 29 Vgl. Rump et al. (2010), S. 21. 30 Vgl. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2012).
  16. 16. 11 3.1 Karriere und Karriereforschung Forschungen auf dem Gebiet des Personal- und speziell dem Karrieremanagement arbeiten konzeptio- nell seit Anfang des 20. Jahrhunderts an der Analyse von Karriereentwicklungen und der Etablierung von theoretischen Modellen zur Beschreibung von Karrierepfaden. Analysen bestehender Forschungen zeigen jedoch ein höchst heterogenes Bild mit verschiedenen Definitions– und Beschreibungsansätzen, zahlreichen Modellen und Konzepten sowie Betrachtungen aus unterschiedlichsten Perspektiven.31 Wäh- rend Karriere im deutschen Sprachgebrauch als „erfolgreicher Aufstieg im Beruf“32 eindeutig mit ei- nem hierarchischen Aufstieg konnotiert wird, so zeigt sich im englischsprachigen Raum mit dem Begriff „career“ nicht zwangsweise ein Bezug zu beruflichem Fortkommen in vertikaler Richtung. „Career“ wird hier als die „occupation that a person undertakes for a substantial period of their life”33 und somit viel- mehr als Laufbahn oder allgemeine berufliche Entwicklung beschrieben. Einen weit verbreiteten Ansatz der Definition von Karriere liefert Hall (1976) und beschriebt Karriere als wenig sprunghaftes Konzept. Er definiert „career“ als die ‚individuell durchlaufene Folge von Verhaltensweisen und Einstellungen ver- bunden mit beruflichen Erfahrungen und Aktivitäten während des ganzen Lebens einer Person‘34 und misst der Karriere somit vier verschiedene Bedeutungen zu:35 • Career as „advancement“ (Aufstieg) • Career as „profession“ (Beruf) • Career as a “life-long sequence of jobs” (lebenslange Abfolge von Jobs) • Career as a “sequence of role-related experiences” (Folge von beruflichen Erfahrungen) Eine solche offene und vielfältig dimensionierte Definition von Karriere eignet sich zwar als allgemein- gültig und für die Summe an Forschungsfeldern brauchbar, jedoch nur bedingt im Rahmen der vorliegen- den Studie und der klaren inhaltlichen Ausrichtung auf das Erfahrungsgebiet des Projektmanagements zum beruflichen Fortkommen bis ins Top Management eines Unternehmens. Parallel den Ausführungen von Young und Collin (2000) kann der Fokus im Rahmen der Karriereforschung auch auf die Muster und Abfolgen von Berufen und Positionen während der Arbeitszeit eines Menschen gelenkt werden.36 Um einen fokussierteren Blick auf die Karriere hin zum Executive Level zu erhalten, soll somit dieser Arbeit die Definition von Arthur et al. (1989) zugrundegelegt werden: […] career is the evolving sequence of a person’s work experiences over time”.37 In der Tat stellt sich die Karriereforschung als enorm komplexes Forschungsgebiet dar. Mit Konzepten, Modellen und Forschungsarbeiten über Karrierepfade und –entwicklungen auf den Gebieten der Sozio- logie, Psychologie, Anthropologie, Wirtschaft, Geschichte oder Führungslehre -um nur eine Auswahl zu nennen- sind zahlreiche diversifizierte Betrachtungswinkel auf die Karriereforschung vorhanden.38 Debourse et al. (2011) erkennen, dass die Vielzahl von möglichen Analyseebenen, die Interaktion der möglicherweise involvierten Faktoren und Variablen sowie die damit verbundene Schwierigkeit, einen gemeinsamen Nenner der Karriereentwicklung zu finden, dieses Forschungsgebiet zunehmend in eine „black box“ verwandeln.39 31 Vgl. Gasteiger (2007), S. 20f. 32 Dudenredaktion (2004), S. 932. 33 Hawker et al. (2012), S. 102. 34 Vgl. Hall (1976), S. 2. 35 Vgl. Hall (1976), S. 2f. 36 Vgl. Collin und Young (2000), S. 3. 37 Arthur et al. (1989), S. 8. 38 Vgl. Debourse et al. (2011a), S. 62f. 39 Vgl. Debourse et al. (2011a), S. 63. 3 Forschungsstand und Related Work
  17. 17. 12 Die Komplexität der Faktoren der Karriereentwicklung wird unter anderem auch von Sonnenfeld und Kotter (1982) beschrieben (Abbildung 7).40 40 Vgl. Sonnenfeld und Kotter (1982), S. 37. Abbildung 7: Faktoren, die die Karriereentwicklung beeinflussen; Debourse et al. (2011a), S.62 nach Sonnenfeld und Kotter (1982), S.37
  18. 18. 13 Arbeitsplatzbezogene,persönliche/individuelleundfamiliäreEinflüssemitzahlreichenFaktoreninnerhalb dieser Gruppen interagieren über den Zeitverlauf von Kindheit bis zur Gegenwart und werden durch soziale, ökonomische, politische und betriebliche Rahmenfaktoren beeinflusst. Die vorliegende Studie kann nicht den Anspruch erheben, die Karriereentwicklung in Gänze zu erklären, kann aber dennoch gemäß dem Modell von Sonnenfeld und Kotter (1982) einen wertvollen und darüber hinaus äußerst aktuellen Beitrag zum Gebiet der beruflichen Entwicklung („Work History“) und der damit verbundenen aktuellen Arbeitsplatzsituation („Current Work Situation“) liefern. Für den weiteren Fortgang dieser Studie ist auch eine Betrachtung der tendenziellen Entwicklungen der Karriereforschung hilfreich. Zu Beginn der Karriereforschung bis etwa hin zur Mitte der 70er Jahre des vergangenen Jahrhunderts standen organisationale Karriereforschungen im Vordergrund. Berufliche Laufbahnen wurden in erster Linie als lineare oder vertikale Entwicklungen innerhalb einer oder weniger Organisationen in einem stabilen Umfeld verstanden. Gemäß traditionellem Verständnis wurde zwischen Organisation und Mitarbeiter ein langfristiger Beziehungskontrakt geschlossen, wobei die Organisation in erster Linie Arbeitsplatzsicherheit und der Mitarbeiter ein hohes Commitment und Loyalität gegenüber dem Unternehmen bereitstellte. Schrittweise war es dem Mitarbeiter möglich, innerhalb der Organisation neue Positionen zu begleiten und hierarchisch aufzusteigen.41 Zahlreichen „Veränderungstreibern“42 , wie sie von Mayrhofer et al. (2002) genannt werden, ist es jedoch in den letzten Jahrzehnten geschuldet, dass sich der Fokus der Karriereforschung weg von traditionellen und hin zu neuen Karrierekonzepten richtet. Wie schon eingangs auch bei der Entwicklung des Projektmanagements beschrieben, haben Globalisierung, vielfältige Vernetzungsmöglichkeiten, Deregulierungen des Wettbewerbs und stark verkürzte Produktlebenszyklen einen anderen Organisationstypus 15 und veränderte Arbeitsmärkte geschaffen.43 41 Vgl. Gasteiger (2007), S. 39f. 42 Mayrhofer et al. (2002), S. 393. 43 Vgl. Mayrhofer et al. (2002), S. 393f. sowie Arnold und Cohen (2008), S. 2. Abbildung 8: Traditionelle Laufbahnen und Entwicklungstendenzen; nach Gasteiger (2007) S.40 in Anlehnung an Baruch (2004) S. 13; Hall (2004) S. 4 und Sullivan (1999) S. 458
  19. 19. 14 Zudem haben Restrukturierungsmaßnahmen wie der Abbau von Hierarchiestufen seit den 90er Jahren dazu geführt, dass mittlere und obere Managementpositionen und damit die Möglichkeiten eines klassischen, stufenweisen Aufstiegs nur noch begrenzt vorhanden sind.44 In Anlehnung an Baruch (2004), Hall (2004) und Sullivan (1999) fasst Gasteiger (2007) traditionelle Aspekte der Laufbahn und moderne Entwicklungstendenzen zusammen (Abbildung 8). Die Kombination dieser Entwicklungen, welche nicht in klassische Modelle der Karriereforschung zu integrieren waren, führte dazu, dass neue und innovative Karrierekonzepte mit grundlegend anderen Ausrichtungen erarbeitet wurden. Das Verständnis neuer Modelle wie der „Boundaryless Career“ von DeFillipi und Arthur (1994) oder der „Protean Career“ von Hall und Moss (1998) geht vielmehr in die Richtung, dass nicht mehr die Organisation der Hauptverantwortliche für die Entwicklung der Personen ist, sondern diese eigenverantwortlich und vor allem nicht eingezwängt innerhalb der organisatorischen Grenzen für ihre Karrieren verantwortlich sind und die Chancen für kontinuierliches Lernen und Weiterentwicklung selbst und aktiv managen müssen.45 DeFillippi und Arthur (1994) beschreiben die moderne Karriere in ihren Modellen als eine „sequence of job opportunities that go beyond the boundaries of a single employment setting”46 , Hall und Moss (1998) als einen „process which the person, not the organization, is managing. It consists of all the person’s varied experiences in education, training, work in several organizations, changes in occupational field […]”47 . Besonders im Hinblick auf die Betrachtung von Projektmanagementerfahrung auf Top-Management-Ebene sind diese neuen Entwicklungen der Karriereforschung von Bedeutung. Debourse et al. (2011) stellen bei ihren Überlegungen heraus, dass „Boundaryless Careers“ im Unterschied zu Karrierepfaden innerhalb der Grenzen einer Organisation aus derEntwicklungvonprojektbasiertenKompetenzenundnetzwerkbasiertenErfahrungeninverschiedenen Branchen und Unternehmen resultieren. Sie entfalten sich durch die Bewegung der Menschen von einem zum nächsten Projekt, durch die Entdeckung von Marktnischen und die Entwicklung von Chancen durch Performance innerhalb dieser Projekte sowie der daraus resultierenden Schaffung von Netzwerken und Kontakten.48 In Übereinstimmung mit den in Kapitel 2 beschriebenen organisationalen Entwicklungen hin zu vermehrter Projektorientierung sprechen auch DeFillippi und Arthur (1998) im Hinblick auf moderne Karrieren über „project-based careers“, die sich selbst insbesondere in „project-based enterprises“, welche um das Projektgeschäft orientiert sind, entfalten.49 Diese neue Ideologie der Karrierekonzeption wird anschaulich von Boltanski und Chiapello (1999) als eine „Stadt durch Projekte“ –basierend auf der zunehmend flexibleren und projektbasierten Gesellschaft - beschrieben. Die Vorstellung einer traditionellen hierarchischen Karriere wird demnach mehr und mehr durch den Erfolg bei Projektarbeit sowie die daraus resultierende Arbeitsmarktfähigkeit ersetzt:50 “People will not make a career, but they will go from one project to another, their success in the achievement of a project will give them access to other more interesting projects. The key concept in this view of life at work is that of employability, which means the ability people must possess in order to be elected for the conduction of projects. The transition from one project to another sets the opportunity to increase their employability”51 44 Vgl. Gasteiger (2007), S. 39. 45 Vgl. Debourse et al. (2011a), S. 86. 46 DeFillippi und Arthur (1994), S. 307. 47 Hall und Moss (1998), S. 25. 48 Vgl. Debourse et al. (2011a), S. 87. 49 DeFillippi und Arthur (1998), S. 125. 50 Vgl. Boltanski und Chiapello (impr. 2011), S. 199. 51 Übersetzt von Debourse et al. (2011a), S.85.
  20. 20. 15 Die Entwicklungen der Karriereforschung zeigen, dass Flexibilität, Entwicklungen über organisatorische Grenzen hinweg, kontinuierliches Lernen und Arbeiten in mehr als einem Unternehmen sowie in mehreren Branchen vermehrt als verantwortliche Karrierefaktoren gehalten werden. Nicht nur implizit, sogar explizit (u.a. durch Boltanski und Chiapello (impr. 2011)) rückt die projektbezogene Karriere in den Fokus der Forschung. Nach Auffassung zahlreicher Autoren kann eine vertikale Karriere zukünftiger Führungskräfte nicht mehr durch lineare Wege innerhalb derselben Organisation entstehen, sondern muss durch multiple Wechsel innerhalb der Laufbahn (Training, Wechsel im Aufgabenfeld, Wechsel der Branchen, Rückkehr zur Unternehmung etc.) voranschreiten. Durch die Konfrontation mit zahlreichen verschiedenen Situationen haben insbesondere High-Potentials die Möglichkeit, Verantwortung zu übernehmen und ihre persönlichen Entwicklungsperspektiven durch den Beweis, zahlreiche „Projekte“ managen zu können, zu verbessern. 52 52 Vgl. Debourse et al. (2011a), S. 90.
  21. 21. 16 3.2 Vorstandsforschung Die Durchsicht bestehender nationaler und internationaler Forschungsarbeiten zeigt, dass eine Analyse der spezifischen Eigenheiten sowie der Laufbahnmuster von Vorständen vermehrt seit Beginn der 80er Jahre stattfindet. Im Rahmen der Karriereforschung wird dabei in erster Linie die Frage fokussiert, über welche Profile, Erfahrungen und Kompetenzen diejenigen Personen verfügen, die an die Spitze eines Unternehmens stehen und somit für dessen langfristigen Erfolg verantwortlich sind. Zur Beantwortung der Frage, wer es bis in den Vorstand eines Unternehmens schaffen kann, sind vor diesem Hintergrund aktuell insbesondere • die soziale Herkunft (u.a. Hartmann 1996, 2004, 2013), • das Geschlecht (u.a. Spencer Stuard 2013; Hansen und Schönfeld 2014), • akademische Bildung (u.a. Hansen und Schönfeld 2014; Schild und Herrendorf 2009; Roland Berger Strategy Consultants 2012; Capelli et al. 2014), • Persönlichkeitsmerkmale (u.a. Schild und Herrendorf 2009; Debourse et al. 2011a; Roland Berger Strategy Consultants 2012), • Werdegang bzw. Berufserfahrung (u.a. Schild und Herrendorf 2009; Groysberg et al. 2011; Capelli et al. 2014;Hansen und Schönfeld 2014) und • Auslandserfahrung (u.a. Schmid und Daniel 2007; Schild und Herrendorf 2009; Roland Berger Strategy Consultants 2012; Capelli et al. 2014; Hansen und Schönfeld 2014) als Hauptgegenstände der bestehenden Vorstandsforschungen zu beschreiben. Den Zugang zu wirtschaftlichen Elitepositionen beschreibt der Soziologe und Eliteforscher Michael Hartmann, der als einer der meistzitierten und angesehensten Forscher auf seinem Gebiet gilt, zunächst aus Sicht der sozialen Herkunft. Im Gegensatz zur verbreiteten Annahme, dass sich die Auslese der Vorstände (und anderer Eliten) nach Leistungskriterien vollzieht, zeigen seine empirische Erhebungen deutliche soziale Ungleichheiten.53 In die Position eines Vorstands (oder Geschäftsführung) gelangen gemäß seinen Untersuchungen vor allem diejenigen, die schon durch Geburt in den gewissermaßen elitären Kreis des Bürgertums54 gehören. Kinder aus beispielsweise Arbeiterfamilien haben hingegen deutlich schlechtere Chancen, bis an die Spitze eines Unternehmens zu gelangen.55 „Wer in die Vorstände und Geschäftsführungen großer Unternehmen gelangen will, der muss nämlich vor allem eines besitzen: habituelle Ähnlichkeit mit den Personen, die dort schon sitzen.“56 Gemäß Hartmann (2004) sind „intime Dress- und Benimmcodes“, eine „breite Allgemeinbildung“, „unternehmerisches Denken“ sowie „persönliche Souveränität in Auftreten und Verhalten“ von entscheidender Bedeutung. Diese habituellen Merkmale können weitaus leichter bei Personen festgestellt werden, welche sich seit jeher in einem elitären Kreis bewegen.57 Auch wenn der Blick innerhalb der vorliegenden Studie nicht auf sozialtheoretischen Gegebenheiten gerichtet werden soll und wissenschaftliche Untersuchungen der Sozialforschung an dieser Stelle nicht detaillierter betrachtet werden, soll dem Leser dennoch der Blick „über den Tellerrand hinaus“ nahegelegt werden. 53 Vgl. Hartmann (2013), S. 42f. 54 Dazu gehören gemäß Hartmann (2004), S.17: größere Unternehmer, Grundbesitzer, akademische Freiberufler, leitende Angestellte sowie höhere Beamte und Offiziere. 55 Vgl. Hartmann (2004), S. 19–21. 56 Hartmann (2004), S. 21. 57 Vgl. Hartmann (2004), S. 21.
  22. 22. 17 Neben soziologischen Betrachtungswinkeln liefern auch empirische Untersuchungen der beruflichen Werdegänge von Vorständen ein zumeist sehr einheitliches Bild. So liegt das Durchschnittsalter deutscher DAX-Vorstände seit Jahren konstant bei etwa 53 Jahren, das Berufungsalter in das Vorstandsgremium etwa bei 48 Jahren.58 Frauen sind hier nach wie vor in der klaren Minderheit. Auch wenn der Anteil weiblicherVorständeindenvergangenenJahrendeutlichgestiegenist,bildendieseimJahr2013nuretwa 7% der Vorstände.59 National wie international haben fast ausnahmslos alle Vorstände eine akademische Laufbahn abgeschlossen, wobei insbesondere Wirtschaftswissenschaften, Ingenieurswesen, Jura und Naturwissenschaften als Hauptstudienfächer belegt wurden.60 Gemäß Untersuchungen von Hansen und Schönfeld (2014) hat jedoch besonders die Bedeutung einer Promotion in den letzten Jahren im internationalen Raum abgenommen, was sich auch in den Vorstandsetagen zeigt. Während im Jahr 2005 noch mehr als die Hälfte der Dax-Vorstände einen Doktortitel hatten, so waren es 2013 nur noch etwa 43%.61 Diesen Trend bestätigen auch Schild und Herrendorf (2009).62 Bezüglich der Auslandserfahrung mag es zunehmender Globalisierung und immer stärkerer internationaler Ausrichtung zu verschulden sein, dass der Anteil an Ausländern in Vorstandsgremien auf nationaler wie internationaler Ebene in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen ist und derzeit bei 10-30% liegt.63 Zudem gelten auch universitäre sowie berufliche Auslandserfahrungen als enorm wichtig, um Managementanforderungen besser gerecht zu werden.64 Gemäß einer Studie der DAX-Vorstände aus dem Jahr 2005 können diesen Anforderungen jedoch nur ein Teil der Top-Manager in Deutschland gerecht werden. Zum Betrachtungszeitpunkt konnten nur etwa 32% der DAX-Vorstände eine internationale Ausbildung65 und etwa 57% internationale Berufserfahrung vorweisen.66 NebenderAnalysevonPersönlichkeitsmerkmalenvonVorständenundTopExecutives,welcheausführlich und speziell in Bezug auf die Eigenheiten von Projektmanagern innerhalb des folgenden Kapitels 3.3 dargelegt werden, sind insbesondere der Werdegang sowie die berufliche Erfahrungen von Vorständen relevante Elemente der Vorstandsforschung. Empirische Erhebungen der Lebensläufe von Vorständen und Vorstandsvorsitzenden bzw. CEOs versuchen hier in erster Linie, typische Laufbahnmuster zu finden und damit gewillten Personen den Aufstieg an die Unternehmensspitze zu erleichtern. Aufgrund der unzähligen Möglichkeiten, eine Karriere zu gestalten, Positionen auszufüllen und Erfahrungen zu sammeln, stellt sich jedoch speziell dieses Gebiet als besonders komplex dar. Die Forschung ist an dieser Stelle einig, dass es keinen definierten Weg hin zu einem Vorstandsposten geben kann und zahlreiche Einflussfaktoren entscheidende Rollen spielen.67 Dennoch zeigen aktuelle Untersuchungen einige Gemeinsamkeiten von Vorständen in Bezug auf ihre gemachten beruflichen Erfahrungen. 58 Vgl. Hansen und Schönfeld (2014), S. 8. 59 Vgl. Hansen und Schönfeld (2014), S. 16. 60 Vgl. Hansen und Schönfeld (2014), S. 9f.; Schild und Herrendorf (2009), S.11; Roland Berger Strategy Consultants 2012, S. 8f; Vgl. Capelli et al. (2014), S. 2f. 61 Vgl. Hansen und Schönfeld (2014), S. 11. 62 Vgl. Schild und Herrendorf (2009), S. 13. 63 Vgl. Capelli et al. (2014), S. 3.;Vgl. Hansen und Schönfeld (2014), S. 15. 64 Vgl. Roland Berger Strategy Consultants (2012), S. 26. 65 Während der Berufsausbildung oder des Hochschulstudiums im Ausland verbrachte Zeit. 66 Vgl. Schmid und Daniel (2007), S. 18. 67 Vgl. Groysberg et al. (2011); Debourse et al. (2011b), S.ix; Capelli et al. (2014), S.74.
  23. 23. 18 In Einklang mit den im vorherigen Kapiteln beschriebenen Entwicklungen der Karriereforschung kann auch die Vorstandsforschung den Trend bestätigen, dass die Karrieren der Vorstände nicht mehr in einem, sondern in mehreren verschiedenen Unternehmen stattfinden. Der Rückgang einer lebenslangen Anstellung in einem Unternehmen ist in der Tat äußert signifikant. So stellt trotz der zunehmenden Etablierung von internen Management-Entwicklungsprogrammen eine internationale Studie der Vorstände der Fortune-100-Unternehmen68 aus dem Jahr 2011 fest, dass weniger als ein Drittel der Vorstände ihre berufliche Laufbahn bei ihrem aktuellen Arbeitgeber begonnen haben. Zum Vergleich lag der Anteil im Jahr 1980 noch bei über 50%.69 Dieser Trend kann auch im DAX beobachtet werden, wo gemäß (Hansen und Schönfeld 2014) der Anteil an „Eigengewächsen“70 unter den Vorständen allein in den Jahren 2005 bis 2013 um etwa 8% zurückging und derzeit (2013) bei etwa 50% liegt.71 Einige Unterschiede zeigen sich hier jedoch im internationalen Vergleich auf der Ebene der Vorstandsvorsitzenden bzw. CEOs, welche aufgrund der besseren branchenübergreifenden Vergleichbarkeit sowie der relativ eindeutig definierten Rolle des CEOs (z.B. im Vergleich zum CIO) häufigen Fokus der Vorstandsforschung bilden: So zeigt eine Studie über 1552 CEOs großer Unternehmen der USA aus den Jahren 2007 und 2008, dass CEOs dort während ihrer beruflichen Laufbahn durchschnittlich in 3 Unternehmen tätig waren und währenddessen 7,7 verschiedene Funktionsbereiche besetzten, bis sie in den Vorstandsvorsitz berufen wurden.72 Vorstandsvorsitzende des DAX waren im Durchschnitt hingegen in nur knapp 1,5 verschiedenen Unternehmen tätig, wobei auch hier ein steigender Trend festzustellen war.73 International einstimmige Entwicklungen lassen sich jedoch darin erkennen, welche Funktionsbereiche unmittelbar vor Berufung an die Unternehmensspitze von den jeweiligen Personen besetzt waren und als Sprungbrett in die CEO-Position dienten. Entgegen der weit verbreiteten Annahme, dass speziell Manager im Finanzbereich Kronprinzen des Vorstandsvorsitzenden seien, zeigt sich hier ein deutlicher Trend hin zu operativen Bereichen.74 Waren beispielsweise im Jahr 2005 nur etwa 10% der DAX-Vorstandsvorsitzenden vor ihrer Berufung zum CEO im operativen Bereich tätig, so waren es 2013 schon knapp 40%. Die Anzahl der CEOs, die aus General Management- oder Finanzposten kommen, nimmt dagegen in den vergangen Jahren deutlich ab.75 Diese Entwicklungen können entlang den Ausführungen in Kapitel 2.3 unter anderem damit begründet werden, dass die operativen Fähigkeiten und Erfahrungen aufgrund der zunehmenden Projektlastigkeit innerhalb der Unternehmen und insbesondere im Top-Management zunehmend an Relevanz gewinnen. Dennoch muss gesagt werden, dass es, speziell im dieser Studie zugrundliegenden deutschsprachigen Raum, keine relevanten Forschungsarbeiten gibt, welche den Einfluss des Innehabens bestimmter Funktionsbereiche auf den Aufstieg in eine Vorstandsposition genauer untersuchen. Wie beschrieben werden national wie international vorranging die genannten Parameter von Lebensläufen der Vorstände analysiert. Detaillierte Untersuchungen, speziell zum Gebiet des Projektmanagements, existieren hingegen bis auf eine Ausnahme, welche Gegenstand des folgenden Kapitels ist, nicht. 68 Die 100 umsatzstärksten Unternehmen weltweit (Liste jährlich veröffentlicht vom US- Wirtschaftsmagazin Fortune). 69 Vgl. Capelli et al. (2014), S.75. 70 Vorstände, die vor ihrer Berufung mehr als die Hälfte ihrer Karriere im eigenen Unternehmen verbracht haben. 71 Vgl. Hansen und Schönfeld (2014), S. 12. 72 Vgl. Debourse et al. (2011a), S. 115. 73 Vgl. Schild und Herrendorf (2009), S. 17.
  24. 24. 19 3.3 Projektmanager als Senior Executives – eine Untersuchung des Project Management Institutes (PMI) Die bis dato76 einzige wissenschaftliche Untersuchung und somit als Pionierarbeit zu bezeichnende Studie zum potentiellen Aufstieg eines Projekt- oder Programmmanagers in eine Vorstands- bzw. Senior Executive-Position wurde vom Project Management Institute (PMI) durchgeführt und im Jahr 2011 veröffentlicht.77 Um die der Studie zugrundeliegenden Forschungsfragen zu klären sowie die daraus abgeleiteten Hypothesen zu falsifizieren bzw. verifizieren, wurde eine äußerst umfassende Forschungsarbeit geleistet. Nach tiefgehenden Analysen bestehender Literatur über Senior Executives, Managementverhalten und Charakteristika von Programm- und Projektmanagern sowie Forschungsarbeiten über Personalmanagement folgten persönliche, qualitative Interviews mit 25 CEOs und 20 Projektmanagern aus sechs Ländern. Im Anschluss daran führte die PMI eine umfassende Online-Befragung mit Projekt- und Programmmanagern durch und konnte 557 als nutzbar zu wertende Antwortbögen verzeichnen.78 Dem Pionierstatus dieser Forschung, der unstrittigen Führungsrolle des PMI als Projektmanagementverband sowie dem äußert detaillierten und umfassenden Grad der geleisteten Forschungsarbeit ist es geschuldet, dass an dieser Stelle wichtige und für die vorliegende Studie relevanten Inhalte der PMI-Studie dargestellt werden. 3.3.1 Erfahrungen im Projektmanagement als Vorbereitung auf Senior Executive Positionen Die Erfahrungen, die ein Projektmanager während seiner Tätigkeit sammelt, können als ausgezeichnete Vorbereitung auf die Tätigkeiten als Manager der obersten Führungsebene bezeichnet werden. Sowohl die persönlichen Interviews mit den CEOs als auch die Online-Befragung brachten dieses Ergebnis hervor, wobei innerhalb letzterer 88% der Befragten zustimmen. Noch vor den persönlichen Charakteristika und Verhaltensweisen von Projektmanagern auf der einen Seite und Senior Executives auf der anderen Seite gelten speziell die beruflichen Erfahrungen als größtes Gebiet der Gemeinsamkeiten beider Gruppen.79 In Einklang mit Erkenntnissen der Literatur, z.B. von Rad und Levin (2002)80 , führten die Befragten Führungskräfte und Projektmanager an, dass ein Projekt dieselben Charakteristika habe wie ein „kleines Unternehmen“. Sowohl in einem Programm als auch in einem Projekt muss der Projektmanager eine Vision sowie feste Ziele entwickeln. Auf einem organisatorischen Level ist die Fähigkeit, mit einer Vision und dem „Big Picture“ umzugehen, im Projektmanagement ähnlich der in einer kleinen Firma. Zudem muss ein erfolgreicher Projektmanager die Fähigkeit entfalten, Menschen und Teams zu managen und die personalpolitischen, technischen, wirtschaftlichen und finanziellen Dimensionen des Projektes kontrollieren. Diese Aufgaben obliegen ebenfalls dem CEO einer Unternehmung. Daneben gilt es, auf leitender Ebene in Projekten und Programmen parallel den Herausforderungen eines Senior Executives, mit Vielfältigkeiten und Ungleichheiten umzugehen. Auf beiden Seiten existieren zahlreiche menschliche und soziale Unterschiede der zu führenden Mitarbeiter, diverse spezifische und häufig wechselnde Situationen, zahlreiche involvierte Funktionsbereiche und Abteilungen, zahlreiche Interaktionen mit unterschiedlichen Unternehmensbereichen sowie komplexe Organisationen, Aktivitäten, Netzwerke und Beziehungen. Die Erfahrungen eines Projekt- oder Programmmanagers in Personalführung und Veränderungsmanagements, Erfahrungen sowohl in technischen als auch in managenden Bereichen, Führungserfahrung und die Nähe zur Entscheidungs-findung sind den Erfahrungen eines Top-Managers äußerst ähnlich. 76 Nach Kenntnisstand des Autors, Juli 2014. 77 Vgl. Debourse et al. (2011b), S. ii. 78 Vgl. Debourse et al. (2011a), S. x. 79 Vgl. Debourse et al. (2011a), S. 120. 80 Vgl. Rad und Levin (2002), S. 45.
  25. 25. 20 Weitergehende Analysen brachten zudem hervor, dass Projektmanagement-Erfahrung insbesondere in Unternehmen mit einem hohen Anteil an Projektgeschäft für den Aufstieg in eine Senior Executive Position zwingend erforderlich ist.81 Im Gegensatz zur großen Mehrheit der Befragten gab ein geringer Teil der Befragten (12%) an, dass Projektmanagement nicht auf eine Senior Executive Position vorbereitet. Gemäß dieser Minderheit der Befragten mangelt es Projektmanagern an zu vielen Fähigkeiten. Sie sind zu sehr auf das Innere der Organisation ausgerichtet, zu detailorientiert und mehr taktisch als strategisch ausgerichtet. Zudem seien funktionale Erfahrungen innerhalb der Organisation von großer Notwendigkeit. Ein Projektmanager wird laut Angaben der Befragten an dieser Stelle als Techniker auf niedriger Ebene und nicht als Führungskraft angesehen.82 Ein interessantes Bild des Einflusses der Erfahrungen im Projektmanagement liefert auch die detaillierte Analyse, welchen spezifischen Faktoren die Befragten eine gute Vorbereitung auf eine Senior Executive Position zumessen und welche dieser Faktoren für die Ausübung einer Senior Executive Position wichtig sind (Abbildung 9). Im Gegensatz zur eben dargestellten separaten Frage, ob Projektmanagement auf Senior Executive Positionen vorbereitet, sind an dieser Stelle nur 5,5% der Meinung, dass Projektmanagement nicht auf eine solche Position vorbereitet. Es zeigt sich, dass Projektmanager die Fähigkeiten, die durch Erfahrungen gesammelt wurden und somit aufgabenspezifisch sind, für wichtiger erachten, um zu einer Senior Executive Position zu gelangen, als um diese tatsächlich auszuführen. Im Gegensatz dazu gelten Soft Skills, die insbesondere den Eigenheiten der einzelnen Person zugesprochen werden, als relevantere Größe in der Ausübung der Top-Management Tätigkeit als in der Erreichung dieser Position. Weitere Unterschiede zwischen der Erreichung und der Ausübung der Senior Executive Position zeigen sich insbesondere in der Relevanz des Managements, der Rolle von Macht und Netzwerk sowie dem Umfang an Verantwortung im Sinne der Vision/„Big Picture“.83 81 Vgl. Debourse et al. (2011b), S. 120f. 82 Vgl. Debourse et al. (2011b), S. 36. 83 Vgl. Debourse et al. (2011b), S. 2. Abbildung 9: Antworten der befragten Projekt- und Programmmanager bzgl. der Faktoren, die auf die Erreichung sowie die Aus- übung einer Senior Executive Position vorbereiten; Eigene Darstellung nach Debourse et al. 2011a, S. 3
  26. 26. 21 3.3.2 Soft Skills, Fähigkeiten, Rollen und Funktionen von Senior Executives und erfolgreichen Projektmanagern Neben den gesammelten Erfahrungen und den daraus resultierenden Fertigkeiten, die von Projektmanagern sowie Top-Managern auf erster Führungsebene benötigt werden, sind insbesondere die Soft Skills und persönlichen Eigenschaften und Kompetenzen diejenigen, die die Positionen „Senior Executive“ und „Projekt- oder Programmmanager“ einander annähern lassen. Analog den Erkenntnissen desvorangegangenKapitels,daszeigte,dassinsbesonderedieEntwicklungderSoftSkillsdasimVergleich zum Aufstieg verhältnismäßig wichtigste Element zur Ausübung der Senior Executive Position bildet (Ausübung: 59,8% im Vergleich zu Aufstieg: 25,8%), birgt die potentielle Nähe der „weichen Faktoren“ von Projektmanagern und Senior Executives möglicherweise das größte Potential für Projektmanager, die Karriereleiter bis ganz nach oben zu steigen.84 Eine erste Verifizierung dieses Sachverhaltes konnte durch die überaus umfassende Literaturrecherche der Studienverantwortlichen des PMI geleistet werden. Bezüglich der strategischen, persönlichen und verhaltenstechnischen Charakteristika von Projektmanagern und Senior Executives wurden drei Kategorien von Informationsquellen untersucht:85 1. Hauptstandards des Projektmanagements: u.a. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), ICB IPMA Competence Baseline, APM Body of Knowledge, the College of Complex Project Managers sowie die deutschen, japanischen und südafrikanischen Standards. 2. Projektmanagement Experten: Ausgewählte Bücher, Handbücher und Publikationen anerkannter Projektmanagement-Experten 3. Senior Executives: Arbeiten und Studien bekannter Autoren auf dem Gebiet des Top- Managements Nach Analyse dieser Quellen und der Eliminierung von Mehrfachnennungen konnten insgesamt 387 verschiedene Charakter- und Verhaltenselemente gefunden werden (Dem interessierten Leser kann die ausführliche Dokumentation dieser Elemente bei Debourse et al. (2011a), S. 41ff. empfohlen werden):86 • 71 Elemente enthalten in allen drei Kategorien (1,2,3) • 15 Elemente enthalten in Standards (1) sowie bei Senior Executives (3) • 34 Elemente enthalten bei Projektmanagement Experten (2) und Senior Executives (3) • 31 Elemente enthalten in Standards (1) und bei Projektmanagement Experten (2) • 61 Elemente enthalten nur in Standards (1) • 101 Elemente enthalten nur bei Projektmanagement Experten (2) • 74 Elemente enthalten nur bei Senior Executives (3) Mit 12087 Charakter- und Verhaltenselementen, die sowohl bei Senior Executives als auch bei beiden Projektmanagement-Kategorien zu finden sind, liefert die Literatur somit ein aussagekräftiges Bild. Über 30% der zu findenden strategischen, persönlichen und verhaltenstechnischen Charakteristika werden Senior Executives und erfolgreichen Projektmanager gemeinsam zugesprochen, womit die Literatur hier eine ausgesprochene Nähe der weichen Faktoren beider Gruppen darstellt. Neben der Analyse vorhandender Literatur liefert auch die empirische Erhebung des PMI aussagekräftige Ergebnisse bzgl. der Unterschiede und Gemeinsamkeiten und Fähigkeiten, Rollen und Funktionen von Projektmanagern und Senior Executives. 84 Vgl. Debourse et al. (2011b), S. 44. 85 Vgl. Debourse et al. (2011a), S. 41. 86 Vgl. Debourse et al. (2011a), S. 41. 87 Rechnung: 71+15+34.
  27. 27. 22 Da sich die Anzahl von 387 Charakter- und Verhaltenselementen für eine Befragung als zu umfassend darstellt, wurde hier eine andere Vorgehensweise gewählt und auf 21 Fähigkeiten zurückgegriffen, die von anerkannten und sehr erfahrenen Experten in einem 1990 von der IPMA durchgeführten Seminar als für einen erfolgreichen Projektmanager unabdingbar ausgewählt wurden.88 Neben diesen Fähigkeiten wurde zudem eine bestimmte Anzahl an „Rollen“ in die Befragung mit aufgenommen. Im Gegensatz zu spezifischenpersönlichenFähigkeitenundFunktionen,dieeinerineinerbestimmtenManagementposition als die Summe der zu erfüllenden Aufgaben definiert wurden, beschreiben die Autoren der Studie an dieser Stelle, dass die Rolle einer Position darin besteht, eine Beziehung zwischen dem Einzelnen und anderen aufzubauen. Diese Rolle kann mit einer großen Anzahl an persönlichen Eigenschaften verbunden werden und definiert in einer gewissen Weise die Persönlichkeit und auch das Charisma des Positionsinhabers, weshalb sie insbesondere bei Senior Executives mit hohem Öffentlichkeitsdarsein und Vorbildfunktionen von hoher Bedeutung sind. Für die Befragung wurden die 16 Rollen ausgewählt, die von Declerck, Debourse und Navarre (1983) definiert wurden.89 Im Rahmen der Erhebung wurden die Befragten aufgerufen, die Relevanz der 21 Fähigkeiten und 16 Rollen auf Basis einer Likert-Skala von 1-5 (1=nicht wichtig, 2=nicht sehr wichtig, 3=wichtig, 4=ziemlich wichtig, 5=sehr wichtig) sowohl auf Basis der Position eines Projektmanagers als auch in der Position eines Senior Executives zu bewerten. Bewertungen mit den Werten 1 und 2 stellen somit eine negative, Bewertungen mit 3, 4 und 5 eine positive Meinung der Befragten bzgl. der Relevanz der abgefragten Elemente (Items) dar und können damit signifikante Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Einschätzung über relevante Fähigkeiten und Rollen von Projektmanagern und Senior Executives ausdrücken. Mit einem Sensitivitätswert von 5% erweisen sich die Ergebnisse dieser Häufigkeitsbefragung unter 46% und über 54% als signifikant.90 Die Ergebnisse liefern außerordentlich interessante Einsichten, welche wie eingangs erläutert noch nirgends dargestellt werden konnten. 88 Vgl. Debourse et al. (2011b), S. 47. 89 Vgl. Debourse et al. (2011b), S. 47. 90 Vgl. Debourse et al. (2011b), S. 48. Abbildung 11: Einschätzungen bzgl. der Fähigkeiten eines er- folgreichen Programm-/Projektmanagers; Eigene Darstellung nach Debourse et al. 2011a, S. 51 Abbildung 10:Einschätzungen bzgl. der Fähigkeiten eines erfolgreichen CEO/Senior Executive; Eigene Darstellung nach Debourse et al. 2011a, S. 52
  28. 28. 23 Zunächst wird deutlich, dass alle beschriebenen Fähigkeiten und Rollen zu einem deutlich signifikanten Level (alle über 54%) sowohl erfolgreichen Projektmanagern als auch Senior Executives zugemessen werden. Besondere Erkenntnisse liefert jedoch der direkte Vergleich der einzelnen Fähigkeiten und Rollen, wobei Differenzen in beiden nachfolgenden Abbildungen durch die Subtraktion der prozentualen Zustimmungsanteile der Fähigkeiten und Rollen der Senior Executives von denen der Programm-/ Projektmanager dargestellt werden. Positive Ergebnisse zeigen somit eine höhere Verbindung der Fähigkeiten und Rollen mit der Position eines Senior Executives, negative Ergebnisse einen höhere Bezug der Elemente mit der Position eines Projektmanagers. Bezüglich der Fähigkeiten scheinen nur drei Elemente einen signifikanten Unterschied zwischen Projektmanagern und Senior Executives aufzuweisen:91 • Nutzung positioneller Macht (positiver Unterschied zugunsten Senior Exeutives) • Technische Fähigkeiten (positiver Unterschied zugunsten Projektmanagern) • PM Methoden und Tools (positiver Unterschied zugunsten Projektmanagern) Auch bezüglich der Rollen zeigen sich nur sehr begrenzte Unterschiede, wobei sich keine negativen Ergebnisse finden lassen und somit der Position eines Senior Executives in Summe höhere Rollenrelevanz zugesprochen wird als der Position eines Projektmanagers. 91 Vgl. Debourse et al. (2011b), S. 54. Abbildung 13: Einschätzungen bzgl. der Rollen eines erfolgrei- chen Programm-/Projektmanagers; Eigene Darstellung nach Debourse et al. 2011a, S. 52 Abbildung 12: Einschätzungen bzgl. der Rollen eines erfolg- reichen CEO/Senior Executives; Eigene Darstellung nach Debourse et al. 2011a, S. 53
  29. 29. 24 Signifikante Unterschiede der Rollen zeigen sich zugunsten der Position eines Senior Executives bei den Elementen • Politische, wirtschaftliche, soziale und technische Rollen, • Positives Vorbild innerhalb lokaler und sozialer Gemeinschaften, • Vision zukünftiger Realität sowie • Kulturelle Vielfalt. Die Ergebnisse, die zum einen durch umfassende Literaturrecherchen sowie durch die dargelegte empirische Erhebung gefunden werden konnten, liefern einen wissenschaftlich belegten Indikator, dass die führungs-, kommunikations- und interpersonell relevanten Soft Skills, Fähigkeiten, Rollen und Funktionen, die von Top Managern auf Senior Executive Level benötigt werden, denen von erfolgreichen Programm- und Projektmanagern äußert ähnlich sind.92 Es kann festgehalten werden, dass Projektmanagementkompetenz also nicht nur als durchaus auch eine auf Vorstandsebene relevante und notwendige Fähigkeitskomponente ist, sondern auch die ähnlichen persönlichen sowie positionsrelevanten Eigenschaften der Manager beider Gruppen darauf schließen lassen, dass ein Aufstieg von Projektmanagern in die Position eines Vorstands bzw. Senior Executives auf Basis der genannten Aspekte durchaus denkbar ist. 92 Vgl. Debourse et al. (2011b), S. 65. Abbildung 15: Relevanz der Fähigkeiten eines Projekt-/Pro- grammmanagers im Vergleich zu den Fähigkeiten eines CEO/ Senior Executives; Eigene Darstellung nach Debourse et al. 2011a, S. 53 Abbildung 14: Relevanz der Rollen eines Projekt-/Programm- managers im Vergleich zu den Rollen eines CEO/Senior Execu- tives; Eigene Darstellung nach Debourse et al. 2011a, S. 53
  30. 30. 25 3.3.3 Aufstieg eines Projektmanagers in eine Senior Executive Position Um von der Position eines Projektmanagers in die Position eines Senior Executives oder sogar CEO zu gelangen, sind verschiedene Wege des Aufstiegs denkbar. Waren die beiden vorangegangenen Kapitel in erster Linie auf persönliche Eigenschaften und Charakteristika von Projektmanagern und Senior Executives fokussiert, so gelten folgende Ausführungen allein der Arbeitserfahrung in verschiedenen (Projekt-) Managementpositionen. Ein genereller Prototyp des positionellen Aufstiegs von Projektmanagern wird vom PMI wie folgt beschrieben:93 1. Ein Projektmanager erlangt umfassendere Verantwortlichkeiten im Projekt- oder Programmmanagement, z.B. durch Aufstieg zum Programmleiter oder der Übernahme eines PMO, und erreicht anschließend eine Top-Management Position, z.B. CEO oder COO. 2. Ein Projekt- oder Programmmanager erlangt durch eine Seitwärtsbewegung funktionale Verantwortungen in einer Organisation und entwickelt sich anschließend entweder auf einer funktionalen Karriereleiter (2A) über das Top Management Team (TMT) oder durch Aufnahme operationale Verantwortungsbereiche (z.B. als Abteilungs- oder Bereichsleiter) zu einem Senior Executive weiter (2B). Von diesem Punkt ist selbstverständlich auch der Aufstieg zum CEO möglich. 3. Ein Projekt- oder Programmmanager steigt durch Übernahme von operationalen Führungspositionen (z.B. als Abteilungs-, Bereichs- oder Niederlassungsleiter) auf Senior Executive Level auf und hat anschließend die Möglichkeit, über das TMT oder auf direktem Wege, CEO zu werden. 4. Ein Projekt- oder Programmmanager bleibt für den Rest seiner Karriere auf der bestehenden Position. 91 Vgl. Debourse et al. (2011a), S. 6f. Abbildung 16: Allgemeines Modell des Aufstiegs von Projektmanagern zu Senior Executive Positionen/CEO inkl. prozentualer An- gaben der Befragten über ihren bevorzugten Weg; Debourse et al. 2011a, S. 104.
  31. 31. 26 Neben diesen organisationsinternen Möglichkeiten eines Aufstiegs existieren auch Karrieremöglichkeiten außerhalb der aktuellen Organisation. So können Senior Executive Positionen direkt in einer anderen Unternehmung besetzt werden, Projektmanagementaktivitäten beispielsweise über die Arbeit in einer Unternehmensberatung fortgesetzt oder eigenständige Unternehmen gegründet werden. Auch akademische Laufbahnen sind möglich. Von diesen Positionen ist jederzeit eine Rückkehr in das Projekt- oder Programmmanagement sowie Senior Executive Positionen der aktuellen Organisation möglich.94 Von besonderem Interesse ist an dieser Stelle, welcher der zahlreichen Wege für einen Aufstieg in die Position eines Senior Executives oder sogar CEOs als der geeignete zu betrachten ist. Auch wenn hier generelle Aussagen nicht möglich sind, so liefert die Erhebung des PMI ein höchst interessantes Bild. Die Ergebnisse sind deshalb so wichtig, da sie die Meinungen der Befragten über ihre persönlichen Karriereperspektiven widerspiegelt und damit priorisierte Karrierepfade der Projekt- und Programmmanager zu Top Positionen fokussiert: 49,2% - und damit der weitaus größte Anteil der befragten Projekt- und Programmmanager - streben den Aufstieg in eine Senior Executive Position durch einen hierarchischen Aufstieg innerhalb des Gebietes des Projektmanagement an, beispielsweise durch das Managen größerer Projekte oder Programme oder durch Funktionsübernahmen innerhalb eines PMO. Knapp die Hälfte der Befragten sieht somit direkt durch eine erfolgreiche Projektmanagementtätigkeit relevante Chancen auf den Aufstieg in eine Senior Executive Position gegeben. Ein mit 34,4% ebenfalls signifikanter Anteil der Befragten erwägt einen Aufstieg durch eine Seitwärtsbewegung und zunächst der Übernahme funktionaler Managementtätigkeiten. Nur 10,2% der Projektmanager bevorzugt eine Karriere innerhalb des Projektmanagements und strebt keine funktionale Top-Position an.95 94 Vgl. Debourse et al. (2011a), S. 7. 95 Vgl. Debourse et al. (2011b), S. 79. Abbildung 17: Antworten der Befragten bzgl. ihrer persönlichen Karriere- und Aufstiegsplanung; Debourse et al. 2011a, S. 79.
  32. 32. 27 4.1 Quantitative Forschung Die empirische Sozialforschung ist von zwei verschiedenen Forschungskulturen geprägt. Unterscheiden lassen sich hierbei qualitative und quantitative Verfahren, wobei das Verhältnis beider Traditionen als durchaus spannungsreich und von vielseitiger, gegenseitiger Kritik geprägt bezeichnet werden kann.96 Die Definition quantitativer Forschung ist dabei weitestgehend einheitlich. Gemäß Raithel (2006) ist mit „quantitativ“ in einer ersten Annäherung „eine Abbildung des empirischen Relativs […] auf ein numerisches Relativ (Zahlen) gemeint, mit der die komplexe Information unter Zuhilfenahme geeigneter mathematisch-statistischer Verfahren auf die „wesentlichen Merkmale“ reduziert wird“.97 Den Umgang mit Zahlen stellen auch Brosius et al. (2012) in den Mittelpunkt: „Quantitative Verfahren sind solche, in denen empirische Beobachtungen über wenige, ausgesuchte Merkmale systematisch mit Zahlenwerten belegt und auf einer zahlenmäßig breiten Basis gesammelt werden“.98 Ebenso definieren Gläser und Laudel (2010): „Quantitative Methoden beruhen auf einer Interpretation sozialer Sachverhalte, die in der Beschreibung der Sachverhalte durch Zahlen resultiert. Dabei werden entweder die Merkmale der Sachverhalte oder die Häufigkeit des Auftretens von Merkmalen durch Zahlen beschrieben“.99 Als kennzeichnend und zentrales Merkmal für quantitative Forschungsmethoden ist allen Definitionen damit zu entnehmen, dass die auf breiter Basis gesammelten Daten dazu dienen, die komplexe Wirklichkeit und komplexe Zusammenhänge auf wenige Aussagen in Zahlen-, Prozent- oder Mittelwertangaben zu reduzieren und somit handhabbar bzw. interpretierbar zu machen.100 Das Ziel der quantitativen Forschung ist es dabei in erster Linie, Bekanntes bzw. Vermutetes zu testen, Regelmäßigkeiten zu finden und damit eine Generalisierbarkeit der Gesetzmäßigkeiten zu finden. Dabei folgt der Forschungsprozess kontextunabhängig in der Regel einer deduktiven Logik, bei der vom Allgemeinen in Form von Theorien auf das Besondere in Form von Einzelfällen geschlossen wird.101 Die quantitative Forschung zeichnet sich dabei durch einen linearen Forschungsablauf aus, wobei zunächst das Untersuchungsziel bzw. die Forschungsfragen festgelegt, Hypothesen gebildet, Daten erhoben, aufbereitet und analysiert und daraufhin die Hypothesen mithilfe angemessener Instrumente und Verfahren überprüft werden.102 Zentral geht es damit in der quantitativen Forschung darum, eine Bestätigung oder Widerlegung von Hypothesen zu finden, die bereits ex ante festgelegt wurden.103 Damit stellt sich die quantitative Forschung als vorranging theorieprüfend und erklärend dar, der Gewinn von neuem Wissen steht im Hintergrund.104 Um eine allgemeine Generalisierbarkeit der quantitativen Forschungsergebnisse zu gewährleisten und die gewonnenen Erkenntnisse vergleichbar zu machen, kommen in der quantitativen Forschung große Fallzahlen zum Einsatz. Durch die Einbeziehung an einer großen Menge an untersuchten Beispielen können ausreichende Häufigkeiten für bestimmte Merkmalskombinationen gewonnen und somit die Grundlage für quantitative, statistische Auswertungsmöglichkeiten geschaffen werden.105 96 Vgl. Kelle (2008), S. 13. 97 Raithel (2006), S. 7–8. 98 Brosius et al. (2012), S. 4. 99 Vgl. Gläser und Laudel (2010), S. 27. 100 Vgl. Brosius et al. (2012), S. 4. 101 Vgl. Rößl (2008), S. 191. 102 Vgl. Raithel (2006), S. 27.; Burzan (2005), S. 25. 103 Vgl. Rößl (2008), S. 192 104 Vgl. Rößl (2008), S. 190. 105 Vgl. Gläser und Laudel (2010), S. 27f. 4 Methodik der empirischen Forschung
  33. 33. 28 Die gewonnenen Daten werden dabei durch streng festgelegte und standardisierte Methoden erhoben und ausgewertet. Der großen Relevanz dieser „harten“ Messmethoden zur Schaffung von Transparenz und Aussagekraft ist es geschuldet, dass sich die quantitative Forschung nicht nur an ihrer grundlegenden Strategie, sondern insbesondere an der Art der verwendeten Erhebungs- und Auswertungsmethoden beschreiben lässt, mit der die zu erhebenden Merkmale operationalisiert, quantifiziert und interpretierbar gemacht werden sollen.106 Im Rahmen der quantitativen Forschung kommen dabei verschiedende Arten von Erhebungsmethoden zum Einsatz, welche sich grundlegend in drei verschiedene Hauptgruppen gliedern lassen, wobei auf die einzelnen Inhalte und Funktionsweisen an dieser Stelle jedoch nicht näher eingegangen werden soll:107 • Verschiedene Formen der Befragung (z.B. mündlich oder schriftlich) • Verschiedene Formen der Beobachtung (z.B. teilnehmend oder nicht-teilnehmend, offen oder verdeckt, experimentell, ein Beobachter oder mehrere Beobachter, apparativ, nonreaktiv oder automatisch) • Quantitative Inhaltsanalysen (aus Sekundärquellen oder durch Befragung/ Beobachtung selbst erstellt) Das durch diese Erhebungsmethoden gewonnene Datenmaterial wird anschließend zur Prüfung der aufgestellten Hypothesen ausgewertet, wobei je nach Anwendungsfall, Art und Inhalt der vorliegenden Daten individuell ausgewählte Formen der deskriptiven, multivariaten oder Inferenzstatistik (z.B. durch Korrelationen, t-Tests, Faktoranalysen, Varianzanalysen oder Clusteranalysen) zum Einsatz kommen.108 Die Anwendung quantitativer Verfahren gilt im Allgemeinen dann als sinnvoll, wenn das zu untersuchende Forschungsfeld bereits theoretisch beleuchtet und damit klar umrissen ist. So kann sichergestellt werden, dass die nötige Vorstrukturierung und Hypothesenbildung während des Forschungsablaufs inhaltlich valide erfolgt und darüber hinaus mögliche Störfaktoren kontrolliert werden können. Die Kontrolle über die Untersuchungsbedingungen und der Zuschnitt des gesamten Settings auf den Forschungsprozess ist ein weiteres Merkmal quantitativer Forschung und wird als „Laboruntersuchung“ bezeichnet.109 Quantitative Methoden dienen im Anschluss dazu, die Verbreitung (sozialer) Merkmale zu messen. Quantität, auch im Sinne der bereits beschriebenen großen Fallzahlen, findet somit im Besonderen dann Anwendung, wenn durch sie Aussagen über Kollektive getroffen werden sollen.110 106 Vgl. Bortz und Döring (2006), S. 138.; Seipel und Rieker (2003). 107 Vgl. Flick (2009), S. 102.; Bortz und Döring (2006), S. Xf. 108 Vgl. Bortz und Döring (2006), S. 489ff. 109 Vgl. Bortz und Döring (2006), S. 299. 110 Vgl. Seipel und Rieker (2003), S. 251–253.
  34. 34. 29 4.2 Qualitative Forschung Im Gegensatz zum quantitativen Ansatz, welcher nach Quantifizierung bzw. Messung bestimmter Ausschnitte der Beobachtungsrealität in statistische Verarbeitung der gewonnenen Messwerte mündet, operiert qualitative Forschungsarbeit mit Verbalisierungen bzw. anderen nichtnumerischen Symbolisierungen (z.B. grafische Abbildungen) der Erfahrungswirklichkeit und wertet diese interpretativ aus.111 Zwar ist eine eindeutige Definition aufgrund einer Vielzahl von qualitativen Methoden und Verfahrensweisen nur schwer zu fassen, dennoch zeigt sich insbesondere in der verbalen und nichtstatistischen Grundausrichtung eine der wesentlichen Beschreibungsmerkmale qualitativer Forschung. Raithel (2006) beschreibt „qualitativ“ dabei als „Verzicht eines Transformationsprozesses von empirischen Objekten und ihren Relationen durch Zahlen und Rechensymbole“112 Dies bestätigen auch Gläser und Laudel (2010): „Qualitative Methoden beruhen auf der Interpretation sozialer Sachverhalte, die in einer verbalen Beschreibung dieser Sachverhalte resultiert“.113 Im Rahmen der qualitativen Forschung werden die Daten dabei in der Regel nicht im selben Ausmaß standardisiert wie es bei quantitativen Verfahren der Fall ist.114 Dabei ist es das Ziel einer qualitativ orientierten Forschung, die spezifischen Eigenheiten und Merkmale des Untersuchungsfeldes, also somit die ‚Qualität‘ im Sinne der speziellen Beschaffenheit, möglichst gegenstandsnah, genau und differenziert zu erfassen. Im Gegensatz zur quantitativen Forschung soll dabei nicht gemessen und erklärt, sondern vielmehr verstanden werden, was im jeweiligen Objektbereich geschieht.115 Brosius et al. (2012) bringen es dabei auf den Punkt: „Qualitative Verfahren beschreiben ein komplexes Phänomen in seiner ganzen Breite“116 . Als zusammenfassende Definition kann damit festgehalten werden, dass qualitative Forschungsmethoden den Untersuchungsgegenstand verbal möglichst ganzheitlich und detailliert zu beschreiben versuchen. Im Gegensatz zur deduktiven Logik der quantitativen Forschung folgen qualitative Forschungsmethoden in der Regel einer induktiven Logik. Anhand einer relativ kleinen Stichprobengröße werden Einzelfälle untersucht, woraufhin die Forschungsergebnisse schließlich zur Bildung allgemeingültiger Aussagen verwendet werden.117 Vielfach wird die Auffassung vertreten, es ist dabei das Ziel der qualitativen Forschung, keine Hypothesen zu prüfen, sondern neues Wissen und Theorien zu erzeugen, welche Ausgangspunkt für quantitative Forschungsarbeit bilden und zur Aufstellung neuer Hypothesen dienen.118 Dennoch muss an dieser Stelle angemerkt werden, dass sich eine zunehmende Annäherung qualitativer und quantitativer Forschung erkennen lässt und nicht immer die qualitative Forschung vor der quantitativen Forschung erfolgt. Dies ist beispielsweise auch im Rahmen der vorliegenden Studie der Fall. Auch wenn eine mögliche Integration beider Methoden erst im Folgenden Kapitel beschrieben wird, soll an dieser Stelle gemäß Gläser und Laudel (2010) vorweggenommen werden, dass es beispielsweise auch quantitative Studien gibt, „die keine Hypothesen testen, und qualitative Studien, die das tun“119 . Dennoch gilt Offenheit, also die Einstellung des Forschers, gegenüber neuen und unerwarteten Entwicklungen während des Forschungsablaufes so offen wie möglich zu sein und in der Regel auf eine Hypothesenbildung ex ante zu verzichten, als zentrales Prinzip qualitativer Forschung.120 111 Vgl. Bortz und Döring (2006), S. 296. 112 Raithel (2006), S. 8. 113 Vgl. Gläser und Laudel (2010), S. 27. 114 Vgl. Gläser und Laudel (2010), S. 27f. 115 Vgl. Raithel (2006), S. 8. 116 Brosius et al. (2012), S. 4. 117 Vgl. Bortz und Döring (2006), S. 299f. 118 Vgl. Lamnek (2010), S. 81f.; Rößl (2008), S. 190. 119 Gläser und Laudel (2010), S. 25. 120 Vgl. Lamnek (2010), S. 20.
  35. 35. 30 Darüber hinaus wird nicht nur auf standardisierte Techniken der Datenerhebung und –analyse verzichtet, sondern auch Teilergebnisse und gewonnener Erkenntnisfortschritt flexibel für nachfolgende Untersuchungsschritte verwertet. Im Gegensatz zum linearen Forschungsablauf qualitativer Methoden ist die qualitative Forschung damit zirkulär und prozesshaft und so in ihrem Ablauf veränderbar.121 Aufgrund dieser Flexibilität werden qualitative Methoden häufig auch als „weiche Verfahren“ bezeichnet.122 Die Wahl der Untersuchungsobjekte erfolgt bedingt durch die begrenzte Stichprobengröße in qualitativer Forschung wenn überhaupt nur begrenzt dem Zufallsprinzip. Speziell die qualitative Sozialforschung berücksichtigt dagegen vielmehr die Tatsache, dass Menschen keine Objekte im Sinne bloßer Datenlieferanten, sondern Subjekte im Sinne aktiv handelnder und kompetenter Interaktionspartner sind.123 Die Eigenheiten und spezifischen Situationen der einzelnen Untersuchungsobjekte müssen daher im Rahmen qualitativer Forschung berücksichtigt werden. Dabei gelten diese Eigeneheiten nicht als zu kontrollierende Störfaktoren, sondern als natürliche, kontextspezifische und zu berücksichtigende Informationsquellen, weshalb im Gegensatz zu quantitativen Methoden die Datenerhebungen möglichst auf dem „Feld“, also unter natürlichen Lebensumständen, stattfinden.124 Wie auch bei quantitativer Forschung existieren auch im Rahmen der qualitativen Forschung eine Reihe von spezifischen Datenerhebungsmethoden. Nach Lamnek (2010) zählen dazu insbesondere:125 • Alle Arten offener Interviews (inkl. Leitfadeninterviews und narrativen Interviews) • Gruppendiskussionen Qualitative Beobachtungsmethoden • Aufzeichnung natürlicher Interaktionen • Qualitative Inhalts- bzw. Dokumentenanalyse Wie beschrieben werden die gewonnenen Daten im Anschluss nicht statistisch, sondern vielmehr verbal und interpretativ ausgewertet. Auch wenn an dieser Stelle nicht auf den Inhalt einzelner Auswertungsmethoden eingegangen werden soll, so seien beispielhaft unterschiedliche Arten offener Interpretation, die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring, die Ethnographie oder weitere Verfahren der Hermeneutik, genannt, welche zur Auswertung der qualitativen Daten dienen.126 121 Vgl. Lamnek (2010), S. 24. 122 Vgl. Bortz und Döring (2006), S. 299; Lamnek (2010), S. 24. 123 Vgl. Lamnek (2010), S. 13–14. 124 Vgl. Bortz und Döring (2006), S. 299f. 125 Vgl. Lamnek (2010), S. 28. 126 Vgl. Bortz und Döring (2006), S. 331–333; Lamnek (2010), S. 28.
  36. 36. 31 Abbildung 18: Vergleich quantitativer und qualitativer Forschung; Eigene Darstellung nach Bortz und Döring (2006) S.299; Brüse- meister (2008) S.48; Lamnek (2010) S.242f; Rößl (2008) S. 190f.

×