1.
ULOGA LIDERA U TRANSFORMACIJI
PRODAJNE ORGANIZACIJE
Tomislav Bekec, Managing Partner, Argo Zagreb d.o.o.
Konferencija Superprodavač, 28.11.2014.
Hotel Antunović, Zagreb
Version 21.11.2014_V 1.0 created by: Tomislav Bekec

2.
Case iz prakse : Uvođenje CRM-a
 Organizacija je uložila značajna sredstva u napredni CRM
program i pripadajuću opremu (tablet uređaji, pametni
telefoni). Odluka o kupnji donesena je zbog toga što je i
ostala konkurencija prešla na novu mobilnu generaciju CRM-a.
Korištenje novih alata potaknuto je sve težom
dostupnošću targetiranih klijenata i smanjivanjem cijena
proizvoda što je ugrozilo rast i profitabilnost cijele branše.
 Veći dio ljudi u prodaji tvrdi da je novi CRM spor, glomazan,
nepraktičan, te da se baterije njihovih prijenosnih uređaja
brzo isprazne pa ne mogu biti cijeli dan on-line. IT odjel tvrdi
da je to najbolji CRM na tržištu, te da su uređaji predviđeni
za cjelodnevni rad. Kupuju se dodatne baterije i punjači.
www.argo.hr Stranica 2

3.
Case iz prakse : Uvođenje CRM-a
 Management smatra da je prodajnom osoblju potreban trening
koji će ih naučiti kako da koriste CRM. Investira se u dodatni
trening „Napredno korištenje CRM-a u svakodnevnoj praksi“
renomirane internacionalne trening kuće po visokoj cijeni.
Očekivanja cijelog managementa od ovog treninga su velika. Tim
više što je cijeli budget potrošen na taj trening.
 Voditelj prodaje postaje nervozan i tjera tim na korištenje CRM-a
„jer moraju“ i „jer je bio skup“, a i spominju se i otkazi… Ubrzo se
stvara reaktivni, demotivirani prodajni tim koji doživljava CRM kao
sredstvo ugnjetavanja i kontrole. I pronalaze dodatne načine da
izigraju novi sustav.
 Nakon svih dodatnih investicija u opremu i trening - tim i dalje ne
koristi CRM, izvještaji kasne i nepotpuni su, a prodaja stagnira.
Tim je demotiviran, a voditelj prodaje propitkuje svoju budućnost.
www.argo.hr Stranica 3

4.
Uspješnost promjena u organizacijama :
70 % istraživanih organizacija nisu se niti
pokušale promijeniti; i/ili su pokušale, ali nisu
uspjele; ili su pokušale, uspjele, ali nisu
promjenu održale ili ista nije ostvarila ciljeve
ili bila dovoljno efikasna.
John P.Kotter

5.
Kako je kod Vas?
 Što ste pokušali promijeniti u Vašoj prodajnoj organizaciji
da održite ili poboljšate prodajne rezultate tj. položaj na
tržištu?
 Promjene :
 prodajne strategije
 asortimana
 prodajnih kanala
 uvođenje novih – kompleksnijih proizvoda ili usluga
 pomak s prodaje proizvoda na prodaju rješenja
 uvođenje novih tehnologija, alata ili sitema poput CRM-a
 novi načini mjerenja (KPI)
 nova izvještavanja
 novi sustavi nagrađivanja
 novi prodavači/direktori prodaje...
www.argo.hr Stranica 5

6.
Ciljevi predavanja :
Odgovoriti na pitanja zašto većina organizacijskih
promjena u prodajnim organizacijama propada
Opisati glavne transformacije prodajnih organizacije i
kako ih učiniti uspješnim
Naglasiti ulogu managera prodajne organizacije i potrebu
za njegovom osobnom promjenom ukoliko želi postati
istinski lider uspješne promjene

7.
Tranzicija ili transformacija?
Kupci
Iskorištavaj!
Floppy Disks 5 1/2´
> Floppy 3 1/4‘
Mehanička pisaća mašina
> Elektronska pisaća mašina
Hard Disks
Istraži!
Tehnologija/proizvodi/usluge
novi
postojeći
PC
poznato nepoznato
Temeljeno na“Winning through Innovation”; Michael www.argo.hr L. Tushman i Charles A. O‘Reilly III Stranica 7

8.
Pokušaj pojednostavljanja kompleksnosti
 TED govor Leyla Acaroglu: Paper beats plastic? How to rethink environmental folklore
http://www.ted.com/talks/leyla_acaroglu_paper_beats_plastic_how_to_rethink_environmental_folklore
www.argo.hr Stranica 8

9.
Treba li moja prodajna organizacija
transformaciju ili tranziciju?
• Na kojoj se razini organizacijskog razvoja nalazimo?
• Koju razinu organizacijskog razvoja trebamo imati kako bismo
odgovorili situaciji na tržištu?

10.
Faze razvoja prodajne organizacije
www.argo.hr Stranica 10

11.
Ljubičasta organizacija : pleme, lojalnost
 “Prvoborci” koji rastu (pozicijski) s kompanijom
 Velika zavisnost od plemenske okoline (kupci, dobavljači...)
 Netransparentnost
 Sigurnost vezana uz lojalnost
 Odluke koje se donose grupno
 Grupna odgovornost i planovi – najčešće mjerenje nije u prvo planu ili ne postoji
 Netržišno orijentirana – osim na pleme
 ”Mi protiv njih” mentalitet
 Pasivna obrada tržišta – “sačekuše”
 Prodajni pristupi : Transakcijska prodaja (pasivna), Prodaja putem odnosa
 Okolina : monopoli (prirodni/umjetni), zatvorena/zaštićena tržišta usmjerena sama na sebe, bez
pretjerane konkurencije, visoke marže, ljubičasta okolina (visoki utjecaj politike, “kumova” ili
korupcije...)
www.argo.hr Stranica 11

12.
Ljubičasti manager : pleme, lojalnost
 Usmjeren prema unutra – svi se moraju
osjećati dobro – svi moraju ostati u timu
 Najčešće pristutan samo “affiliative” stil
vođenja
 Vanjski fokus samo prema plemenskim
partnerima
 Kreiranje timova niske efikasnosti (koja se
ionako ne mjeri)
 Otkazi se ne dijele, ljudi se “udomljuju”, otkaz
jedino u slučaju kršenja normi plemena – ako
ima otkaza , onda su masovni kada firma
propada
www.argo.hr Stranica 12

13.
Crvena organizacija : dominacija, kontrola, eksploatacija
 Pod totalnom kontrolom prodajnog managera
 Vrlo niska razina autonomije i odgovornosti prodavača
 “Veži konja gdje gazda kaže”
 Hektičnost – izmišljanje tople vode
 Stalne krize – visoka razina stresa i nepredvidljivosti
 Kupci su samo objekt za postizanje naših ciljeva
 Manipulacija svime i svačime (ciljevima, ljudima, kupcima...)
 Niska razina mjerenja – mjerenje rezultata (najčešće samo promet)
 Nisko povjerenje – uništi druge ili će oni tebe
 Ukoliko postoje plavi alati (performance management, KPI, CRM, treninzi...) oni služe samo za
obračun s nepodobnima
 Mijenjaju se ljudi, a ne procesi
 Prodajni pristupi : Transakcijska (pasivna i aktivna), Relationship, ovisno o industriji i Ekspertna
 Okolina : crvena okolina (nesređena i nemjerena nabava, ti naše – mi tvoje, podložnost korupciji,
“igre” s povratima, okolina koja ne kupuje “value” niti ga mjeri”, “gazde” koji odlučuju...)
www.argo.hr Stranica 13

14.
Crveni manager : dominacija, kontrola, eksploatacija
Manager :
 Promovirani najbolji prodavač – trudi se da
tako i ostane
 Stilovi vođenja “Commanding” i “Pace
Setting”
 Drži kontrolu nad svakom odlukom i svakim
klijentom
 Usko grlo prodajne organizacije i glavni
uzročnik stresa
 Rijetko dijeli išta s timom (znanje, kupce...) i
razvija ljude jer bi mu postali konkurencija
 Njegov odlazak ostavlja veliku rupu u
poslovanju
 Manager je sam sebi u prvom planu (test sa
smanjenjem plaća/otkazima)
www.argo.hr Stranica 14

15.
Plava organizacija : struktura, red, procesi
 Uvođenje višeg smisla i svrhe definiranjem vizije i strategije
 Uvođenje strukture, hijerarhije, procedura i procesa, te korištenje istih
 Jasno definiranje opisa radnih mjesta i odgovornosti
 Transparentnost – mjerenje efikasnosti i velike količine KPI
 Mjerenje rezultata, ali i aktivnosti – povezivanje sa sustavom nagrađivanja
 Sigurnost je u pridržavanju procedura
 Proceduru možemo promijeniti jedino kroz pridržavanje procedure za promjenu procedure
 Značajan pomak u efikasnosti
 Ljudi znaju što ih vodi k uspjehu i sposobni su to replicirati
 Raste broj izvještaja i kontrola
 Prodajni pristupi : Transakcijska (izbručeni i efikasni procesi), Ekspertna, Relationship odlazi u
drugi plan
 Okolina : centralizirani i uređeni sustavi nabave koji se mjere do sitnih detalja, pomak fokusa od
cijene prema vrijednosti, povećanje važnosti okolnih funkcija (podrška, supply chain, JIT sistemi,
marketing, sell out...), značajno pada utjecaj korupcije i sličnih alata
www.argo.hr Stranica 15

16.
Plavi manager : struktura, red, procesi
Manager :
 Gubi moć jer se ona prebacuje na sistem,
procese i procedure
 Više nije najbolji operativac, već najbolji
manager sustava
 Stilovi vođenja – dodaje se “visionary” style
 Jasni kriteriji upravljanja sistemom
 Glavni izazov : ravnoteža između fokusa na
procese i ljude
 Alati : Balance Scorecard, KPI, reporti, ISO,
niže verzije CRMa, opisi poslova, procesi i
procedure, sustavi kontrole, treninzi, razvojni
feedback...
www.argo.hr Stranica 16

17.
Alati viših faza razvoja
Narandžasti :
 Matrična i projektna organizacija
 Performance Management
 Coaching
 Stil vođenja “democratic”
 CRM
 CI alati (lean, Six Sigma...)
 Customer Service
 Mystery Shopping
 Loyality programi
 ...
Zeleni :
 Category Management
 KAM
 Strateška spajanja ili ulaganja
 Društvene mreže
 Outsourcing
 Team Building
 ...
www.argo.hr Stranica 17

18.
Pravila usklađivanja alata s fazom razvoja :
 Užasno je teško uvoditi alat koji dolazi s razine koja je više od +1 na postojeću (npr. plavi alat u
ljubičastu organizaciju). Preporuka da to bude uvijek alat sa sljedeće razine.
 Promjenu mora provoditi i predvoditi manager s razine +1 u odnosu na postojeću. Manager iste
razine bez dugotrajnog rada na sebi, nesposoban je prebaciti organizaciju na višu razinu razvoja.
 U slučaju postavljanja managera razine -1 (npr. crveni manager koji dolazi u plavu organizaciju)
dolazi do raspada sistema, pogotovo na nižim razinama.
www.argo.hr Stranica 18

19.
Razvojne faze : Case CRM
Organizacija je uložila značajna sredstva u napredni CRM
program i pripadajuću opremu (tablet uređaji, pametni telefoni).
Riječ je o narančastom alatu.
Odluka o kupnji donesena je zbog toga što je i ostala
konkurencija prešla na novu mobilnu generaciju CRM-a.
Reaktivno ponašanje tipično za crvenu razinu operiranja
organizacija.
Korištenje novih alata potaknuto je sve težom dostupnošću targetiranih
klijenata i smanjivanjem cijena proizvoda što je ugrozilo rast i
profitabilnost cijele branše.
Tržište vjerojatno počinje operirati na narančastoj razini, što opravdava
uvođenje nove generacije CRM-a jer je nužno povećati učinkovitost
prodaje.
Veći dio ljudi u prodaji tvrdi da je novi CRM spor, glomazan,
nepraktičan, te da se baterije njihovih prijenosnih uređaja brzo
isprazne pa ne mogu biti cijeli dan on-line.
Valja provjeriti činjenice o alatu. Vjerojatno je riječ o reaktivnom
ponašanju iz crvene razine razvoja ega prodavača.
IT odjel tvrdi da je to najbolji CRM na tržištu, te da su uređaji
predviđeni za cjelodnevni rad. Kupuju se dodatne baterije i
punjači…
IT operira u plavome i čvrsto se drži činjenica i brojaka koje u ovom
slučaju nisu uzrok problema. Njihovo rješenje je slabo relevantno.
Management smatra da je prodajnom osoblju potreban trening
koji će ih naučiti kako da koriste CRM.
Ovo je plavo djelovanje (formalni trening, i dio rješenja samo ako
prodavači zaista ne znaju koristiti novi CRM.
Investira se u dodatni trening „Napredno korištenje CRM-a u
svakodnevnoj praksi“ renomirane internacionalne trening kuće po
visokoj cijeni. Očekivanja cijelog managementa od ovog treninga
su velika. Tim više što je cijeli budget potrošen na taj trening.
Manjak znanja o korištenju CRM-a najčešće nije slučaj. Ukoliko je
problem u stavovima prodaje tada trening nije dio rješenja ovog
problema.
www.argo.hr Stranica 19

20.
Razvojne faze : Case CRM
Voditelj prodaje postaje nervozan i tjera tim na korištenje CRM-a
„jer moraju“ i „jer je bio skup“, a i spominju se i otkazi…
Promjena stanja voditelja dovodi do njegove regresije i korištenja
alata iz ranijih razina operiranja (bež i ljubičasto, ide na najdublje
strahove) što je neučinkovit i neprikladan stil vođenja.
Ubrzo se stvara reaktivni, demotivirani prodajni tim koji doživljava
CRM kao sredstvo ugnjetavanja i kontrole.
U ovom slučaju niti jedan trening ne pomaže. Stanje tima je
posljedica pogrešnih aktivnosti i neprikladnog načina vođenja.
Potreban je rad s voditeljom prodaje.
I pronalaze dodatne načine da izigraju novi sustav.
Uobičajeno je kada alat s kasnije razine složenosti (CRM, tableti, GPS
- narančasti alati) koriste pojedinci koji su osobno u ranijoj fazi razvoja
(npr. crvenoj). Što je ova razlika u razvojnim fazama veća to je veća
opasnost za organizaciju.
Nakon svih dodatnih investicija u opremu i trening - tim i dalje ne
koristi CRM, izvještaji kasne i nepotpuni su, a prodaja stagnira.
Ovo utječe na opće stanje organizacije koja tada često pada u
regresiju i gubi kompas.
Tim je demotiviran, a voditelj prodaje propitkuje svoju budućnost.
Na postojećoj razini djelovanja teško je vidjeti mogućnosti za drugačije
i učinkovitije djelovanje. Obično slijedi visoka razina stresa, otkazi i
slični problemi u drugim tvrtkama.
www.argo.hr Stranica 20

21.
Što nam je potrebno za transformaciju
prodajne organizacije na iduću razinu?
• Crveno - plavo
• Plavo - narandžasto

22.
Model usklađenosti:
Strategija
U kojem se poslu nalazimo?
Kako ćemo se natjecati na tržištu?
Vođenje
Kako vodstvo podržava strategiju i
organizaciju?
*Temeljeno na Nadler, D., M. Tushman.
“Competing By Design”, New York,
Oxford University Press, 1997.
Organizacija
Ljudi
Ključni zadaci i međuovisnosti
Koje ključne zadatke trebamo obaviti
kako bi implementirali strategiju?
Posjeduju li ljudi potrebne
kompetencije? Jesu li motivirani?
Kultura
Koja su postojeća pravila, načela,
vrijednosti, stavovi i ponašanja?
Formalna organizacija
Struktura?
Mjerenje?
Nagrađivanje?
Karijere?
www.argo.hr Stranica 22

23.
Transformacija iz crvene u plavu prodajnu organizaciju :
 Struktura / formalna organizacija :
• Pretvaranje “slučajnih” aktivnosti u procese i mapiranje istih
• Prijenos procesa na ostale zaposlenike – replikativnost aktivnosti koje vode rezultatu
• Značajno povećanje mjerenja i pokazatelja – mjerenje faza procesa za lakše otkrivanje
područja za unapređenje
• Pomak s mjerenja rezultata i na mjerenje aktivnosti
• Standardizacija prodajnih alata (ponude, cjenici, prezentacije...) i mjerenje uspješnosti istih
• Procedure za mjerenje i mijenjanje procesa
• Jasne odgovornosti – opis radnih mjesta
• Uvođenje performance managementa...
 Ljudi (kompetencije/motivacija)
• Formalni treninzi za proces
• Sposobnost mjerenja vlastitog doprinosa kroz feedback iz sistema (ne treba mi šef kako bih
znao da sam dobar)...
www.argo.hr Stranica 23

24.
Transformacija iz crvene u plavu prodajnu organizaciju :
 Osobna promjena voditelja/managera prodaje :
• Odustajanje od kontrole nad svime i svačime
• Stjecanje povjerenja u sistem, proces i proceduru
• Pomak prema ulozi kontrolora sistema i zagovaratelja istog
• Pomak od stava “Uspješan sam kada sam uspio taj dan rješiti sve probleme i ugasiti sve
požare s obzirom da sam najpametniji i najsposobiji u kompaniji“ prema “Uspješan sam kada
sam kreirao sistem koji funkcionira bez mene”
• Javljanje osobnih kapaciteta zapošljavanja i izgradnje sposobnijih ljudi od sebe
• Sposobnost dopuštanja povratne inforamcije i spoznaje kako i ja imam prostora za
napredovanje, a onda i rad na istom
• Osvještavanje svog utjecaja na sistem i preuzimanje odgovornosti za stanje u kompaniji –
smanjenje prebacivanja odgovornosti na “druge” i “vanjske okolnosti”
 Kultura
• Razvoj kulture odgovornosti za sistem i utjecaja na sistem (primjer plaćanje poreza i transfer
istih u društvo)
www.argo.hr Stranica 24

25.
Transformacija iz plave u narandžastu prodajnu organizaciju :
 Struktura / formalna organizacija :
• Pomak prema kontinuiranom unapređenju procesa (CI, Lean, Kaizen...) – pojedinci dobivaju
moć i odgovornost da utječe na vlastite procese
• Pomak od pravila/procedura prema principima – popuštanje kontrole s rastom svjesnosti
• Uz mjerenje rezuttata i aktivnosti, javlja se mjerenje resursa (kompetencija, znanja,
kapitala...) što vodi k puno odgovornijem i preciznijem planiranju
• Smanjivanje “uputa” organizacije prema pojedincima – daje se samo vizija ili glavni cilj, ostalo
preuzimaju pojedinci na sebe
• Veća i detaljnija mjerenje povratnih informacija iz okoline (pogotovo klijenata) i uključivanje
tih informacija u sve procese unutar kompanije (kreiranje proizvoda, prodajna strategija,
distribucija...)...
 Ljudi (kompetencije/motivacija)
• Pomak od treninga prema coachingu
• Preuzimanje odgovornosti svakog od zaposlenika za vlastiti razvoj
• Sposobnost funkcioniranja odgovornih, svjesnih i sposobnih pojedinaca u nehijererhijskim
okolinama poput matrične organizacije
• Želja i sposobnost za donošenje odluka na nižim razinama hijerarhije...
www.argo.hr Stranica 25

26.
Transformacija iz plave u narandžastu prodajnu organizaciju :
 Osobna promjena voditelja/managera prodaje :
• Izlazak iz sigurnosti i provođenja kontrole/procesa/procedura i prihvaćanje neizvjesnosti
• Stjecanje povjerenja u svjesnost, odgovornost i sposobnost ljudi koje vodi
• Pomak prema ulozi vizionara, coacha i facilitatora
• Pomak od stava “Uspješan sam kada sam kreirao sistem koji funkcionira bez mene” prema
“Uspješan sam kada sam kreirao tim sposobnih, odgovornih i svjesnih pojedinaca koji se
upješno nose sa promjenama u okolini!”
• Pomak prema kontroli procesa kroz alate poput coachinga, a ne sadržaja
• Fokus na izgradnju i osnaživanje drugih kako bi sistem bio što kvalitetniji
 Kultura
• Razvoj kulture osobne odgovornosti i utjecaja na sistem (ne radim nešto kako bih se uklopio
u sistem i njegova pravila, već razumijem kako osobno utječem na sebe i sistem)
• Značajan porast primanja i davanja povratnih informacija kroz sve kanale i sve raspoložive
načine
• Prvi puta primjećujemo okolinu i započinjemo kreirati organizaciju u skladu s okolinom (da li
je nešto dobro za nas, za klijenta ili oboje)
www.argo.hr Stranica 26

27.
Ciljevi predavanja :
Odgovoriti na pitanja zašto većina organizacijskih
promjena u prodajnim organizacijama propada
Opisati glavne transformacije prodajnih organizacije i
kako ih učiniti uspješnim
Naglasiti ulogu managera prodajne organizacije i potrebu
za njegovom osobnom promjenom ukoliko želi postati
istinski lider uspješne promjene

28.
Promjena
www.argo.hr Stranica 28

29.
Kako planirate transformirati vlastitu
prodajnu organizaciju?
• Tomislav Bekec
• t.bekec@argo.hr
• Mala škola prodaje &
• Lider promjene –
blog, LinkedIn grupa
Welcome to the world of the ARGOnauts!
http://www.facebook.com/ARGO.Performance.Development