併購報告 聯想仁寶合資案（去 NPV / IRR 分析的改革版本）
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分析 2011 年聯想、仁寶合資設立聯寶電子公司之併購案，為採用合資（Joint Venture）方式完成的垂直整合（Vertical Integration）。該併購案的重要性有二: 1. 為 NB 品牌商與 OEM/ODM 廠商的首次併購案 2. 為聯想意圖掌握研發與製造能力的重要里程碑。
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- 1. 聯想、仁寶 合資案 企研碩一 102363001 陳子恩 指導老師：吳啟銘 教授
- 3. 摘要 聯想、仁寶合資案基本架構 時間 產業別 支付形式 2011年9月宣布，2012年投產 IT 產業（PC、NB） 2012年美金1億元(第一階段); 美金2億元(第二階段) 併購類型 合資企業 (打破PC和代工分立型態) 主要角色 聯想(51%)、仁寶(49%)
- 6. 外部環境 PEST Analysis (2011年) Political • 中國調整經濟結構內需 • 十二五計劃：IT為重點產業 • 兩岸政治氣氛和緩 Social • 中國大陸資通訊產品需求增加 • 娛樂、影視文化等心靈層面 Economic • 全球經濟成長 3.5% • 中國經濟成長 9%，出口放緩 • 歐債危機隱憂、低利率環境 Technology • 行動裝置替代PC, NB • WINTEL聯盟優勢下降
- 7. 外部環境 PC 產業分析 (2011年)
- 8. 外部環境 PC 產業分析 (2011年) 產業內競爭：高 • 已進入產業生命週期 末端，產品商品化 • 利潤低，成本為關鍵 顧客議價能力：高 • PC/NB已商品化 • 資訊透明 • 替代品創造新需求 供應商議價能力：中 • 利潤極低，成本為關鍵 • 效率與規模經濟 • 來自下游的向上整合 新進入者的威脅：低 • 進入障礙高，且利潤率不佳 替代品的威脅：高 •行動裝置、平板電腦因為運 算能力的提升、價格的降低， 已正在取代PC/NB。 以五力分析檢視 產業結構
- 9. 外部環境 PC 產業分析 (2011年) PC 品牌商 • 產業結構：高度寡占 1. C5＝60% 2. HHI ~ 2500 • Op. Margin 1. HP＝6.5% 2. Lenovo＝2.5% 3. Dell＝5% 4. Acer＝3% 5. Asus＝4.5% OEM/ODM 廠商 • 產業結構：高度寡占 1. C5＝90% 2. HHI ~ 2000 • Op. Margin 1. Quanta＝1.5% 2. Compal＝0.50% 3. Wistron＝1% 4. Inventec＝1.5% 5. Pegatron＝1.5%
- 10. 外部環境 NB 代工業者狀況 (2011 – 2013)
- 12. 聯想策略分析 – 簡介內部策略 聯想集團(Lenovo) • 1984年在中國中科院創立 • 中國第一，全球第二的PC品牌商 • 收購 IBM PC 事業部後，可使用 IBM品牌至 2010年 • 產品在 160 個國家銷售
- 13. 聯想策略分析 – SWOT內部策略 Strength • 品牌及通路 • 中國市佔率 Opportunity • 中國市場成長 Weakness • 缺乏製研能力 • 整合問題 Threat • 行動裝置興起 • PC 產業停滯
- 14. 仁寶策略分析 – 簡介內部策略 仁寶電腦工業(Compal) • 1984年由許勝雄創立 • 全球第二的NB代工廠(ODM) • 主要客戶包括Dell, 聯想＆宏碁 • 企業規模在 Fortune 500 之列
- 15. 仁寶策略分析 – SWOT內部策略 Strength • 規模優勢 • 研製設計強 • 聯想訂單 Opportunity • 中國市場成長 Weakness • 訂單穩定風險 • 通路掌握能力 Threat • 行動裝置興起 • PC 產業停滯
- 16. 雙邊策略分析 – SWOT內部策略 聯想的策略思維 • PC 產業：邁入成熟期，陷入價格競爭 • 目前成長來源：中國＋打擊現有競爭者 • 價格戰的子彈：成本控管能力 • 聯想本身缺乏研發、製造、設計力 仁寶的策略思維 • 同樣面臨 PC 產業陷入價格競爭的困境 • 大就是一切：正在與廣達電腦爭第一 • 擁有極強的代工、製造、設計能力 • 需要大量的訂單以繼續維持成長動能
- 17. 雙邊策略分析 – SWOT內部策略 S-仁寶 • 規模優勢 • 研製設計強 • 聯想訂單 Opportunity • 中國市場成長 W-仁寶 • 訂單穩定風險 • 通路掌握能力 Threat • 行動裝置興起 • PC 產業停滯 S-聯想 • 品牌及通路 • 中國市佔率 W-聯想 • 缺乏製研能力 • 整合問題
- 18. 雙邊策略分析 – SWOT內部策略 S-仁寶 • 規模優勢 • 研製設計強 • 聯想訂單 Opportunity • 中國市場成長 W-仁寶 • 訂單穩定風險 • 通路掌握能力 Threat • 行動裝置興起 • PC 產業停滯 S-聯想 • 品牌及通路 • 中國市佔率 W-聯想 • 缺乏製研能力 • 整合問題
- 20. 購併 為何合資、價值因子、交易
- 22. 聯想＋仁寶＝聯寶購併 聯寶電子(LCFC) • 聯想向製造端垂直整合的答案 • 2011年安徽省合肥市正式成立 • 2012年投產：專門生產聯想高端 NB 和一體機 • 定位：負責聯想最先進產品製造 • 穩定聯想訂單同時，仁寶亦可藉此掌握消費端需求
- 23. 購併 為何選擇合資而非其他？ 選擇以合資而非 其他購併方式的因素 參考：黃碧琴(2007) 1. 強化關鍵零組件技術能力 2. 上下游資源互補 3. 降低投資風險
- 24. 購併 聯想與仁寶合資的價值 控制價值 – 關鍵能力與資源之建立 綜效價值 – 取得策略上的互補性
- 25. 購併 聯想與仁寶合資的價值 控制價值 – 建立關鍵能力與資源 • 聯想取得培養製造能力的機會， 未來可控制供應鏈之成本 • 仁寶鞏固訂單，深化規模優勢 • 仁寶可藉此了解消費者需求
- 26. • g：開發新產品與技術 • m : 掌握研製能力與成本 • T：雙方營運效率提升 • k：降低跨國購併的風險 綜效價值 – 財務面 取得策略上的互補性 購併 聯想與仁寶合資的價值
- 27. 購併 交易特性：時程＆支付工具 2011/09/27 聯想與仁寶宣布合資計劃，雙方共出資1億美元成 立聯寶合肥廠，聯想持股51%，仁寶49%，由聯想 指派執行長，預計18個月後進入第二階段，視情況 增資2億美元，總共投資 3 億美元。 2011/12 進入試投產階段 2012/04 進行量產，預計未來 5 年產能達 2000 萬台
- 30. 成效 聯想、仁寶合資案潛在利弊
- 31. 成效 平均累積異常報酬 (CAR) 事件研究設定 估計期間： -340 ~ - 40 事件期間： - 30 ~ +30 方法：平均調整模式 TEJ 事件選擇：2011-09-27 《與聯想合資聯寶，仁寶將吃下聯想自有產能訂單》
- 32. 成效 平均累積異常報酬 (CAR) CAR 仁寶 CAR = -3.36%，同時產業 CAR = +4.12%， 顯示短期市場對該合資案持負面態度
- 33. 成效 平均累積異常報酬 (CAR) CAR 無論是與整體市場比較、還是與產業整體比較， 仁寶在合併案宣告後的 CAR 皆表現不佳。
- 34. 成效 質化資料
- 35. 成效 質化資料
- 37. 成效 與主要對手營收及杜邦分析比較 (2011 -2013 變化) 營收成長 營收滑落第三、週轉率下降，且淨利率大幅衰退
- 38. 成效 併購後雙方股價表現 (2011.09 – Now) • 台灣電子股指數：＋ 32.13% • 聯想集團：+ 107.62% • 仁寶電腦：- 12.38%
- 39. 結論 案例重要性與策略互補
- 41. 報告結束 祝老師暑假愉快！
Notas del editor
- 聯想的目標是通過營收快速成長以增加市場佔有率，但身處在 PC 這個成長放緩、產品已經規格化的產業中，很難透過差異化的方式來突圍，
- 聯想的目標是通過營收快速成長以增加市場佔有率，但身處在 PC 這個成長放緩、產品已經規格化的產業中，很難透過差異化的方式來突圍，