Se ha denunciado esta presentación.
Utilizamos tu perfil de LinkedIn y tus datos de actividad para personalizar los anuncios y mostrarte publicidad más relevante. Puedes cambiar tus preferencias de publicidad en cualquier momento.

Wizerunek pracodawcy: jakościowy, czy jakiś?

891 visualizaciones

Publicado el

Artykuł o stanie polskiego employer brandingu z Kompendium HR 2015. Całość do pobrania na stronie: http://kompendiumhr.pl/aktualne-wydanie/

Publicado en: Reclutamiento y RR. HH.
  • Sé el primero en comentar

Wizerunek pracodawcy: jakościowy, czy jakiś?

  1. 1. jakościowy,Iga Pazio (IP): Jak to jest – czy abso- lutnie każdy pracodawca potrzebuje employer brandingu? Urszula Płosarek: Każdy przedsiębior- ca, zatrudniający przynajmniej jedną osobę, powinien mieć świadomość, że jakiś wizerunek ma – i to niezależnie od tego, czy kreuje go świadomie, czy nie. Przez wizerunek rozumiem sumę wra- żeń, wiedzy i dość nieuporządkowanych skojarzeń, jakie odbiorcy wiążą z daną firmą i które są w stanie w miarę łatwo przywołać. A wszystko, co składa się na codzienne doświadczenie pracownika: to, z czym musi się zmierzyć, żeby zre- alizować swoje cele zawodowe, z czym styka się podczas pracy i co dostaje w zamian za jej wykonanie, przekłada się na wizerunek pracodawcy w jego głowie. IP: Pojęcie „doświadczenie” ma teraz zdecydowanie swój czas. Wydaje się, że biznes ostatecznie zrozumiał, że emocje, wspo- mnienia, bieżące odczucia wobec marek czy organizacji mają duże znaczenie i moją zaważyć na tym, czy klient albo pracownik wróci. UP: Tak – stało się to w ostatnich latach ważnym pojęciem w kontekście budo- wania marki. Doświadczenie rozumiane jest tutaj jako najbardziej angażująca – a więc skuteczna – metoda na wytwo- rzenie pewnego rodzaju więzi między odbiorcą a produktem lub usługą. Nie inaczej jest w działaniach wizerun- kowych pracodawców: znamy już poję- cie candidate experience, chociaż wciąż niewiele firm dba o podmiotowe trak- towanie kandydata w procesie selekcji. Niektórzy kojarzą też hasło employee experience i powoli zaczyna się mówić o pracownikach jako najważniejszych klientach pracodawcy, bo realnie przyczyniających się do sukcesu rynkowego firmy. W kontekście pytania o employer branding ten nacisk na doświad- czenie oznacza, że absolutnie każdy pracodawca powinien działać Nie przemija popularność employer brandingu w mediach branżowych. Mówi się o nim na konferencjach, w kuluarach, w social mediach, tęsknie patrzy na przykłady z zagranicy, wdraża lub już skutecznie stosuje. Czy na rodzimym podwórku na pewno wszyscy w świecie HR są już przekonani do EB? O kondycję wizerunku pracodawców pytamy Urszulę Płosarek, konsultanta i praktyka employer brandingu. Wizerunek y, k 36 EMPLOYER BRANDING KOMPENDIUM HR 2015
  2. 2. czyjakiś?etycznie, zgodnie z obowiązującym prawem, a relacje z pracowni- kami powinny być oparte na wzajemnym szacunku i świadomości wspólnego celu. Trzeba tu pamiętać, że określenie „pracodawca” nie oznacza jakiegoś mitycznego tworu, ani też nie jest równoznaczne z właścicielem lub prezesem. Wizerunek fir- my tworzą wszyscy pracujący w niej ludzie, dla każdego pracownika za logo pracodaw- cy stoi jego bezpośredni przełożony, inni koledzy z zespołu lub współpracownicy. Ostatecznie w employer brandingu chodzi więc o dobre relacje między tymi właśnie osobami, a kluczem do powodzenia jest skuteczna komunikacja – i to niezależnie od tego, czy mówimy o mikroprzedsiębior- stwie, czy kilkutysięcznej korporacji. Pytanie, czy każdy pracodawca tego potrzebuje, jest tożsame z tym, czy każda firma chce odnieść sukces rynkowy, czy zostać w tyle. IP: A jak się ma employerbranding na naszym podwórku? Gdzie jesteśmy w Polsce, a gdzie reszta świata? UP: Patrząc na ubiegłoroczne wyniki globalnego badania Employer Brand International, polscy pracodawcy pozostają nieco z tyłu za śred- nimi wynikami dla świata i Europy, ale korzystają na tym, adaptując naj- lepsze praktyki i systemowe podejście. Pierwsza różnica jest taka, że na Zachodzie najwięcej firm (35% na świecie i 41% w Europie) deklaruje, że ma zdefiniowaną strategię em- ployerbrandingową, która teraz jest rozwijana. Tymczasem w Polsce najczęstszą odpowie- dzią jest stwierdzenie, że strategii jeszcze nie ma, ale właśnie jest opracowywana. Podobnie jeżeli chodzi o konkretne dzia- łania – zachodnie firmy przede wszystkim skupiają się na mediach społecznościowych (odpowiednio: 58% i 67% wskazań na świecie i w Europie), na dalszym planie jest rozwijanie stron karierowych i marketing rekrutacyjny oraz działania wewnątrz firmy: programy wdrożenia nowych pracow- ników, rozwój liderów, programy rekomendacji. Tymczasem 6 na 10 polskich firm koncentruje się na budowaniu strony karierowej, na dal- szym planie są badania wewnętrznie i analizy na potrzeby strategii EB, a media społecznościowe dopiero na trzecim miejscu. IP: Jakie lekcje odrobili już polscy pracodawcy, a jaka wiedza jest przyswajana opornie? Pracodawca, marka, organizacja nie mająca wizerunku nie istnieje. Każdy zatrudniający i firma ma jakiś wizerunek. pracodawcy: EMPLOYER BRANDING 37 KOMPENDIUM HR 2015
  3. 3. UP: Wyraźnie widać, że pracodawcy uzna- li posiadanie zakładki Kariera za swoisty „czynnik higieny” i w pierwszej kolejności nadrabiają braki w tym zakresie. Firmy, które w ogóle jej nie miały, coraz częściej dodają tę sekcję na stronach firmowych, a te które mia- ły – dostosowują je do urządzeń mobilnych. Równolegle coraz więcej firm docenia zna- czenie dobrze zaplanowanej strategii komu- nikacji z rynkiem pracy i podejmuje działania w tym zakresie, co jeszcze nie jest „lekcją od- robioną”, ale już zapowiada dobre zmiany. Największą różnicę widać jednak w podejściu domediówspołecznościowych,którewPolsce wciąż wzbudzają opór pracodawców i w naj- lepszym wypadku traktowane są jako jeszcze jedna, ugrzeczniona tuba zarządu. Tymczasem na Zachodzie pracownicy coraz częściej są angażowani jako ambasadorzy pracodawcy w społecznościach („employee advocacy”), a celem jest dwukierunkowa konwersacja i bu- dowanie aktywnej społeczności pracowników, kandydatów i potencjalnych kandydatów wo- kół marki pracodawcy – z pełną świadomością ewentualnych konsekwencji i z otwartością na dyskusję, której w Polsce nie ma. To nasze opóźnienie w employer brandingu wy- raźnie przekłada się też na relacje z kandydata- mi. Pierwszą, niemal z definicji, korzyścią z silnej marki pracodawcy są oszczędności na kosztach zatrudnienia, bo ludzie po prostu chcą praco- wać w fajnej firmie, nawet jeżeli nie płaci najle- piej na rynku. Tymczasem polscy pracodawcy pytani o najważniejszy element, który przycią- ga talenty do ich firmy, wskazują wynagrodze- nie i benefity dodatkowe. Na Zachodzie jest to przede wszystkim jakość przywództwa. IP: Czy działania polskich pracodawców w obszarze EB są bar- dziej sztampowe, czy pomysłowe? UP: Tego nie da się jednoznacznie ocenić, bo poszczególne firmy mają odmienne potrzeby i różne cele w swoich działaniach, nie wspomina- jąc już o budżetach, czy przypisaniu odpowiedzialności za employer branding do określonego działu w firmie. Wiele firm łączy zadania z tego zakresu z innymi obszarami HR, inne koncentrują się na komunikacji wewnętrznej i programach rekomenda- cji pracowniczych, jeszcze inne mają rozbudowane interdyscyplinarne zespoły zajmujące się wyłącznie budowaniem marki pracodawcy. Co więcej, pracodawcy z niektórych branż już od lat podejmują działa- nia wizerunkowe i muszą wyszukiwać innowacyjne rozwiązania, żeby w ogóle zwrócić na siebie uwagę, podczas gdy inne branże dopiero rozpoznają tę dziedzinę i najprostsze, najbardziej „sztampowe” działania robią ogromną różnicę. Uśrednianie ich i ocenianie razem byłoby nie- sprawiedliwe. Ogólnie rzecz biorąc, ile osób zajmujących się employer brandingiem, tyle będzie pomy- słów, jak to robić, a dopóki działanie przynosi firmie pożądany efekt, to nie ma w istocie znaczenia, czy było ono sztampowe, czy wyjątkowo kreatywne. Ważne jednak, żeby wiedzieć, co się chce osiągnąć i po czym po- znamy, że się udało. IP: Jak na działania EB reagują kandy- daci? Czy źle zaprojektowane działania mogą na dobre ich zniechęcić? UP: Podobno 80% Polaków twierdzi, że rekla- my na nich nie działają – a jednak statystyki działów marketingu wskazują coś zupełnie innego. Podejrzewam, że z employer bran- dingiem może być podobnie. Kandydaci są jednak wyczuleni na niespójność komuni- kacji, więc jeżeli powszechnie wiadomo, że np. w danej branży praca w nadgodzinach w pewnym okresie roku jest normą, a praco- dawca w swojej komunikacji temu zaprzecza, to nie będzie to wyglądać wiarygodnie. Oczywiście działania wizerunkowe nie- jednokrotnie mają na celu także zmianę postrzegania firmy i warunków pracy, ale jest to proces, który nie dzieje się z dnia na dzień. Komunikacja pracodawcy zawsze po- winna wychodzić od tego, co jest teraz, być zgodna przede wszystkim z tym, czego do- świadczają zatrudnione w firmie osoby, i po- woli kształtować nowy obraz rzeczywistości. Inaczej ryzykujemy, że pracownicy, zamiast być ambasadorami marki pracodawcy, jako pierwsi będą podważać nasze działania, co oczywiście poskutkuje także zniechęceniem kandydatów. Nie twierdzę jednak, że lepiej nie robić nic, niż zrobić coś źle. Employer branding jest młodą dziedziną i wszyscy wciąż się go uczymy. Na dodatek okoliczności dynamicznie się zmie- niają i czasami najlepiej zaplanowana kampa- nia może po prostu trafić na zły moment lub zostać o kilka dni wyprzedzona przez firmę z większym budżetem. Musimy pamiętać, że budowanie wizerunku pracodawcy jest procesem długoterminowym, ale na bieżąco weryfikować skuteczność podejmowanych działań, co pozwoli zapobiec ewentualnym błędom. IP: Jakie są przeszkody do skutecznego EB w Polsce? Mentalne, finansowe? UP: Potrzeba określonych działań jest coraz lepiej uświadamiana w działach HR, które na co dzień mierzą się z niedoborem kandydatów i niskim zaangażowaniem pracowników, ale wiedza ta bardzo wolno przebija się do działów biznesowych i zarządu. Jest to związane z fak- tem, że wciąż nie do końca potrafimy jednoznacznie policzyć realny zwrot z inwestycji w employer branding, czyli jak działania wizerunko- we przekładają się na wynik biznesowy firmy. Dość łatwo jest zmierzyć wskaźniki z zakresu HR – czas potrzebny do zapełnienia wakatu, liczbę i jakość spływających aplikacji, wskaźniki rotacji, retencji, czasem także zaangażowanie pracowników itp. Ale jaki efekt mają działania EB w od- niesieniu do efektywności i osiąganych przez firmę zysków lub choćby oszczędności? To pozostaje w sferze domniemywań. Myślę, że największym wyzwaniem w naj- bliższych latach będzie zatem pozyskanie szczerego i autentycznego zaangażowania kadry zarządzającej w działania wizerunkowe poprzez odnalezienie twardych (najlepiej fi- nansowych) argumentów za ich podjęciem, oraz edukacja managerów, co do ich roli w budowaniu doświadczenia podległych pracowników. Skuteczne działania employer brandingowe nie muszą wiązać się z dużym kosztem, więc przeszkody są bardziej men- talne niż finansowe. IP: Dziękuję za rozmowę.  Iga Pazio Redaktor naczelna Kompendium HR, a także publikacji Pracuj w IT, przewodnika Pracodawcy i raportu Wyzwania HR. Ekspert projektów wydawniczych. Prywatnie wielbicielka książek i filmów science fiction. Urszula Płosarek Konsultant i praktyk employer brandingu z doświadczeniem zarówno z zakresu kreacji, planowania strategicznego, jak i zarządzania projektami, zawodowo od ponad 10 lat związana z branżą marketingową. Specjalizuje się w analizie strategicznej i planowaniu działań wizerunkowych skierowanych do rynku pracy – realizowała projekty dla firm z sektora usług wspólnych, FMCG, konsultingu, branży telekomunikacyjnej i odzieżowej. Od 2013 r. wykładowca Podyplomowego Studium Employer Branding na Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie. Autorka bloga www.outofbox.pl. Polscy pracodawcy wskazują, że do ich organizacji talenty przyciągają wynagrodzenie i benefity. Tymczasem na zachodzie to jakość przywództwa jest magnesem dla cennych kandydatów. 38 EMPLOYER BRANDING KOMPENDIUM HR 2015

×