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Para un enfoque estratégico del éxito profesional

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La consecución de las aspiraciones profesionales necesita una estrategia. Aquí se presenta un modelo práctico para su aplicación, con las correspondientes herramientas.

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Para un enfoque estratégico del éxito profesional

  1. 1. 1 PARA UN ENFOQUE ESTRATÉGICO DEL ÉXITO PROFESIONAL Jaime Urcelay TantoQuanto Consultoría de Liderazgo y Estrategia, S.L. Semana Internacional. Postgrado y Consultoría. Universidad Francisco de Vitoria Pozuelo de Alarcón (Madrid), 17 de marzo de 2016. Los hallazgos fortuitos son una herramienta valiosa para las aspiraciones profesionales. O al menos eso mantenía hace unos días, con datos y avales muy concretos, un curioso reportaje del diario El País firmado por Ramón Oliver (Una carrera por casualidad). Esta constatación –que probablemente coincide con la experiencia personal de muchos de nosotros- invita a desarrollar la capacidad para gestionar lo imprevisto y aprovechar las oportunidades en la construcción de eso que suele llamarse el éxito profesional. Sobre todo en tiempos en los que la complejidad, la incertidumbre y la velocidad de cambio piden altas dosis de flexibilidad y adaptabilidad para casi todo. Alguien podría entender que esta perspectiva reduce el inicio y desarrollo de la carrera profesional a una especie de tactismo oportunista. Por el contrario, a mí me parece que sucede exactamente al revés: la maximización de las oportunidades no buscadas en un entorno volatil será el resultado de la aplicación de un enfoque estratégico en las acciones y las decisiones relativas a nuestro avance profesional. De esta forma, contar con una adecuada estrategia puede proporcionarnos simultáneamente dos beneficios: generar intencionadamente oportunidades en la dirección deseada y aprovechar las no previstas. ¿Cómo desarrollar entonces una estrategia profesional consistente? Comencemos por aclarar qué entendemos por estrategia. Una manera muy sencilla de explicarlo es recurriendo a las 3Ds y a las 3As. 3D significa que un enfoque estratégico implica una perspectiva en tridimensional: largo, ancho y profundo. Largo, porque no hay pensamiento estratégico sin situarse en el futuro, en el largo plazo. Ancho, porque la estrategia abarca todo el conjunto de variables y factores en juego, considerados de manera sistémica y, por lo tanto, en sus interacciones recíprocas.
  2. 2. 2 Y profundo, porque si algo es estratégico afecta, de alguna forma, a las elecciones más fundamentales y, en el extremo, a la propia identidad. Dicho de otra forma, a la Misión y a los Valores. También las 3As pueden ayudarnos. Estrategia es a la vez Anticipación, Adaptación y Acción. Supone traer el futuro a la realidad presente y proyectar el presente al futuro; definir lo necesario para adaptarnos a él en las mejores condiciones posibles y siendo coherentes con eso que he llamado elecciones fundamentales y, finalmente, actuar para que las cosas ocurran. Salta a la vista que este enfoque tiene poco que ver con la Estrategia considerada predominantemente como planificación estratégica. Los planes y objetivos deben ser solo un instrumento al servicio de un tipo de reflexión que es vida y que se retroalimenta continuamente de la realidad. Que más que un plan es un viaje, un descubrimiento, a veces bastante lioso. Pero un viaje con brújula. Lo dicho suele aplicarse a las organizaciones pero vale también, por qué no, para un proyecto profesional personal. De la Visión al día a día ¿Cómo articular un enfoque estratégico de la carrera profesional de una manera operativa? Planteado como una ruta, la clave de esa articulación consiste en traer el largo plazo al corto (el día a día) y, a la vez, asegurar que la realidad cotidiana y el aprendizaje realimentan o refrescan el medio y largo plazo. Esa realidad se ensancha hasta el entorno, un in-put que debe estar presente a lo largo de todo el viaje. Finalmente, va de suyo que el conjunto tiene que estar orientado a la consecución de resultados. Con ese planteamiento, un esquema sencillo de desarrollo o despliegue de la estrategia profesional puede ser el que figura en el gráfico. Sitúo en la parte de la derecha las herramientas o modelos básicos que a continuación sugeriré para la aplicación práctica del esquema en cada una de sus fases.
  3. 3. 3 La Visión y “El Concepto Erizo” de Jim Collins Sin perder de vista el entorno como presupuesto básico y constante del enfoque de reflexión estratégica que sugiero, el punto de partida imprescindible es la Visión. ¿Cuál es mi idea personalísima del éxito profesional? ¿Cuál es mi sueño, mi ideal? O si se prefiere: mi ambición, mi aspiración ¿Dónde me gustaría verme? Es la cuestión más radical a la que debo enfrentarme para despejar mi futuro profesional. Y una cuestión que me afecta integralmente como persona ya que no puedo aislar lo profesional del resto de mis dimensiones vitales. Quizá las palabras Vocación, Misión, Valores… –así, con mayúsculas- permiten entenderlo mejor. Quede claro que la Visión no es una fotografía instantánea que obtengo en un momento determinado y que ya no se mueve. Eso ocurre en raros casos. Es más bien un proceso de descubrimiento que la realidad va enriqueciendo y que me acompaña a lo largo de toda mi existencia. Un proceso, eso sí, al que no puedo dejar de estar atento. Un modelo propuesto por Jim Collins para las empresas que quieren ser competitivas puede ayudarnos a concretar la idea de una manera que creo resulta inspiradora. Aparece en su conocido libro Good to Great (2001) con el nombre The Hedgehog Concept (“El Concepto Erizo”). Este nombre es una metáfora tomada de un intrigante verso del poeta de la antigüedad griega Arquíloco: El zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe una importante.
  4. 4. 4 Y es que para Collins las organizaciones tienen más posibilidad de lograr el éxito si se centran en una sola cosa y eso lo hacen bien. El secreto está en la simplicidad y el foco. La forma de encontrar nuestro propio “concepto erizo” es haciendo por separado un triple diagnóstico: – ¿Qué me apasiona profundamente? – ¿Qué hago bien? – ¿Por qué me van a pagar? Identificada la respuesta a estas tres cuestiones fundamentales, Collins invita a buscar su zona de intersección. Y es ahí donde hay que concentrarse, dedicando todos los esfuerzos y recursos. Es la Visión que, como una estrella polar, indica dónde está el norte en nuestra navegación profesional. Nunca debemos perderla de vista, especialmente cuando sintamos que vamos a la deriva.
  5. 5. 5 Diagnóstico: el irremplazable DAFO Llega así su turno al diagnóstico, aunque en realidad se trata de un ejercicio que puede y debe utilizarse en cualquier momento del enfoque estratégico ¿Incluso antes de la Visión? Por supuesto. Es básico contar siempre con un análisis de la realidad, tanto la externa a nosotros (el entorno, hecho muy explícito) como la que nos es propia (nuestras capacidades, recursos, experiencias, relaciones, posibilidades reales…). Es una especie de comodín para cualquier momento del proceso, pero es siempre imprescindible a la hora de elegir los grandes caminos que pueden conducirnos a la Visión. Y para este decisivo ejercicio no puede hacerse mejor propuesta práctica que el recurso al tan trillado DAFO (FODA en Iberoamérica, SWOT en el mundo anglosajón). Es una herramienta muy simple que todavía no ha encontrado recambio. Doy por sentado que, en general, se conoce cómo funciona por lo que no me detengo en él, limitándome a recordar en un gráfico su estructura. Un buen DAFO está siempre lleno de posibilidades al asegurarnos una aplicación sistemática del sentido común. Su condición de éxito es que la información de la que partamos tenga verdadera calidad (¡datos, datos, datos!) y que a la vez seamos capaces de afrontar el proceso desde el realismo y una sabia combinación de magnanimidad y humildad, dos virtudes no siempre fáciles.
  6. 6. 6 Realizado el DAFO hay algunos conceptos del mundo de la dirección estratégica que serán útiles para sacar todo el jugo a su resultado, también en el terreno de la carrera profesional. Por ejemplo: las ideas de competencia esencial, la USPs (Unique Selling Proposition o Propuesta Única de Venta), los factores clave de éxito o a la planificación por escenarios. Áreas Clave de Resultados La conclusión del diagnóstico –realizado mediante el DAFO o con cualquier otra herramienta- debe ser la identificación, entre diferentes alternativas, de los grandes ejes estratégicos a través de los cuales deben discurrir nuestras acciones para acercarnos a la Visión de la que hemos partido. Lo de menos es cómo los llamemos: ejes estratégicos o prioridades estratégicas o metas estratégicas. Lo fundamental es que hagamos el ejercicio de identificarlos. Evidentemente, cada Visión y cada DAFO particulares deben inspirar o sugerir ejes estratégicos diferentes. Hay sin embargo un modelo práctico que puede resultar aplicable a la generalidad, refiriéndolo aquí específicamente a la carrera profesional. Son las Áreas Clave de Resultados (KRA) entendidas como grandes ámbitos en los que deben conseguirse resultados para progresar coherentemente hacia la Visión, siempre en el contexto bien definido por el diagnóstico. Una posible segmentación, con valor más o menos universal, de estas Áreas Clave de Resultados nos podría llevar a una estructura como esta: – Aprendizaje: comprendería todas las metas relacionadas con la formación y las experiencias necesarias para desarrollar las competencias técnicas o estrictamente profesionales que la Visión requiere en el actual contexto. – Información: implica una sistemática de captura y procesamiento de todos los datos relevantes para mi aspiración profesional. Se trata de asegurar que estoy perfectamente al día de cuanto
  7. 7. 7 es significativo para mi campo de interés profesional, en orden, entre otras cosas, a identificar y/o generar oportunidades y escenarios favorables o barreras a superar o eludir. – Network: incluye todo el amplio campo relacional, cada vez más decisivo en todos los órdenes, sea el psicológico, el de la optimización de recursos, la generación de comunidades de talento, el descubrimiento de oportunidades, la búsqueda de palancas… – Marca personal: un mundo hoy muy de moda, potenciado por la explosión de las redes sociales. Tiene mucho que ver con el poder de la imagen y las percepciones en un entorno en el que la transparencia es un claro valor emergente y en el que la coherencia es indispensable. – Desarrollo personal: last but not least, como suele decirse; por último, pero no menos importante. Porque, en efecto, es un área más que crucial para un despliegue coherente de la estrategia en el largo plazo. Desarrollo Personal es el Área del crecimiento como personas, en el que debemos siempre proveer para no perder el equilibrio de una vida lograda, en el que todas las dimensiones fundamentales de la existencia humana están presentes y bien priorizadas: la espiritual, la familiar, la de la amistad, la profesional, la corporal, la de la cultura y el ocio, la de la responsabilidad social… y también el desarrollo de todas esas competencias que suelen englobarse en la inteligencia emocional (autoconocimiento, comunicación interpersonal, comprensión de la diversidad, impacto e influencia…). Tal vez herramientas habituales en la gestión eficiente de las organizaciones como son los indicadores (KPIs) y el cuadro de mando puedan ayudar también a aprovechar mejor este modelo. Objetivos SMART para el corto plazo Si algo necesitan las Áreas Clave de Resultados para convertirse en realidades son objetivos y planes de acción que los soporten. Es de sentido común que marcarse un objetivo aumenta drásticamente las posibilidades de alcanzarlo. De la buena intención pasamos así más fácilmente a la acción y a los resultados. Pero esos objetivos de corto o medio plazo deben estar bien formulados. Solo así serán ese resorte que focaliza y concentra las energías. Para eso es útil el recurso a las reglas recogidas en el conocido acrónimo SMART (en inglés, inteligente):
  8. 8. 8 Además de estas reglas, es bueno recordar la importancia de que los objetivos cuenten con unidades de medida o indicadores y con plazos bien determinados, aunque puedan ser reevaluados en función de las variaciones en las circunstancias. El día a día: gestión eficaz del tiempo a través de la “Matriz Eisenhower” Hasta ahora hemos hecho un recorrido que nos ha llevado desde la Visión –lo más permanente- hasta los objetivos de corto y medio plazo. Pero aún nos falta lo más real, es decir el terreno de las acciones y las decisiones cotidianas que es por donde, al cabo, transcurren la vida y el tiempo. Si este nivel falla, todo lo demás, por elevado y sublime que pueda parecer, se convertirá en una quimera. Es vital, por tanto, también para un enfoque estratégico de la carrera profesional, gestionar adecuada y coherentemente las acciones del día a día. Y si hay una herramienta que nos puede ser aquí útil es la conocida como Matriz Eisenhower, que toma su base de un dicho atribuido al militar y político norteamericano (Raramente lo urgente es importante y raramente lo importante es urgente). Podemos encontrar esta matriz muy bien desarrollada en un libro al que personalmente tengo mucha estima: Los siete hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen R. Covey (1989). La matriz es suficientemente conocida y no creo que requiera aquí de mayores explicaciones. Solo insistir en que serán un tiempo y una vida que busquen situarse en el cuadrante de lo Importante – No Urgente los que nos permitirán no perder de vista la Visión y accionar
  9. 9. 9 equilibradamente en las Áreas Clave de Resultados que, siguiendo la sugerencia de Covey, deben encontrar espacio suficiente en la agenda semanal. Conclusión Finalizamos así el repaso de los diferentes bloques con los que hemos propuesto componer un enfoque estratégico del éxito profesional. Cada uno tendrá que analizar cuál o cuáles de los bloques pueden ser más importantes para su propia situación personal. Será a esos bloques a los que tenga que dedicar mayor atención. Hablábamos al comienzo del impacto de lo fortuito en el desarrollo de las carreras profesionales. Sí, está claro que la incertidumbre es cada vez mayor. Pero precisamente por eso hay que dar la razón a Peter Drucker, padre del management moderno: La mejor manera de predecir el futuro es crearlo. Aplicar los enfoques y herramientas de dirección estratégica puede ser una buena forma de empezar a afrontar ese desafío.

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