O documento apresenta o currículo de Luís Valíni Neto, professor e coordenador do curso de pós-graduação de Controladoria e Finanças do Senac. Também descreve brevemente a história e atuação do Senac na educação profissional.

1. Unidade Ribeirão Preto -SP

2. Gestão Estratégica de
Controladoria
O papel da controladoria na gestão
estratégica de uma empresa

3. Curriculum
• Luís Valíni Neto
• Técnico Contábil
• Administrador de Empresas pela Universidade de Ribeirão Preto – SP
• Pós-graduado em Administração de Empresas
• Pós-graduado em Economia e Finanças
• MBA em Finanças Empresariais pela Fundação Getúlio Vargas
• MBA em Marketing pela Fundação Getúlio Vargas
• Experiência profissional de 25 anos como executivo e consultor em
empresas do segmento alimentício, metalúrgicas e empresas de
distribuição e varejo, nas áreas econômico-financeira, estratégica,
informática, comercial e controladoria. Sócio diretor da empresa Valini
& Associados. Professor e Coordenador do Curso de Pós-graduação de
Controladoria e Finanças do Senac.

4. Senac
• O Senac promove, há mais de 63 anos, o crescimento profissional e
pessoal de milhões de brasileiros, por meio de uma vasta programação de
cursos e atividades em 15 áreas de atuação.
• Está presente em todos os estados do país, em mais de 2.500 municípios.
• Já prestou mais de 49 milhões de atendimentos.
• Em 2004 começou a oferecer cursos de pós-graduação lato sensu à
distância.
• Além de oferecer cursos técnicos de qualidade, há mais de 30 anos o Senac
oferece cursos de graduação com a mesma competência.
• O Senac atua em pós-graduação desde 1993.
• Por tudo isso, o Senac é considerado referência nacional em educação
profissional.

5. Senac
• Pós-Graduação Senac
– Águas de São Pedro
– Bauru
– Campinas
– Campos do Jordão Mais de 60 cursos
– Jundiaí entre os quais 16 inéditos
– Osasco
– Presidente Prudente
– Ribeirão Preto
– Santo André
– Santos
– São José dos Campos
– São José do Rio Preto
– São Paulo

6. Senac
2008
http://g1.globo.com/Noticias/Vestibular/0,,MUL752355-5604,00-
CEFETS+LIDERAM+QUALIDADE+ENTRE+CENTROS+UNIVERSITARIOS.html

8. Algumas questões
• Quem são meus 10 maiores clientes por faturamento?
• Quem são os clientes que mais geram resultado para
minha empresa?
• Qual é o prazo médio de giro do meu estoque?
• Qual é a produtividade média de meus funcionários?
• A minha melhor região de vendas é São Paulo
capital. Ela é a que gera mais resultado?
• O que acontecerá com meu resultado se eu estourar
meu orçamento em 10%?

9. Algumas questões
• Qual é a evolução dos meus gastos e custos em
relação ao crescimento de minhas vendas?
• Quantos novos clientes abri neste mês?
• Qual é o custo para manter-me estocado num
determinado nível de estoque?
• Quais são os produtos que mais giram em minha
empresa?
• E os que menos giram? Tomei alguma iniciativa?
• Quanto custou para lançar um novo produto em
minha empresa?

10. Algumas questões
• O que acontecerá com meu lucro se o dólar subir?
• Consigo tomar uma decisão rápida em relação a que
preço devo vender um determinado produto?
• Qual é o nível ideal de capital de giro que necessito?
• Sei que tive lucro mas não vejo a cor do dinheiro.

11. Algumas questões
Onde ele está?

12. Algumas questões
• Quanto terei que gerar de resultado para pagar minha
campanha de marketing?
• Qual investimento devo optar?
• Quanto vale minha empresa?
• Se eu tirar um produto de linha, ou abandonar um
determinado mercado, quanto isto refletirá em meu
lucro?

13. Reflexão!!
• Minha empresa conhece estas informações?
• Eu como gestor conheço estas informações?
• Meus gestores, gerentes, diretores administram a
empresa com base nestas informações?
• Se não, como tomam decisões?
• Eu possuo estas informações!!!
– Elas são de fácil acesso!!
– São disseminadas na organização!!

14. Resposta……
• Uma boa controladoria e um bom controller podem
ajudar nestas respostas.

15. O que é controladoria?
• A Controladoria é um segmento da Contabilidade ou da Administração,
podendo ser dividida em Controladoria Administrativa e Controladoria
Contábil, mas na prática profissional ambas costumam ficar sob a égide de
um único gestor, chamado de controller ou controlador. É uma área
de staff, ou seja de assessoria e consultoria, normalmente fora da pirâmide
hierárquica da organização.
Este conceito dependerá do tipo, tamanho,
hierarquia, segmento,
se é familiar ou profissionalizada etc.

16. Missão da Controladoria
A controladoria deve promover a eficácia
organizacional, viabilizar a gestão econômico-financeira
e participar ativamente do planejamento e controle das
operações.

17. Premissas de uma controladoria
estratégica
• Lucro deve ser a medida de eficácia da empresa
• Lucro como diferença de patrimônios líquidos
• Lucro é maior ou menor segundo o grau de
competência empresarial
• Os empreendimentos empresariais são investimentos
• Valor econômico da empresa
• Mensuração do valor da empresa
• Dificuldade de mensuração da previsibilidade do
mundo real
• Planejamento é necessário

18. Premissas de uma controladoria
estratégica
• Execução e controle são fundamentais
• A empresa é a reunião de especialidades humanas
• Os gestores são responsáveis pela geração do
resultado
• Nível ótimo de informação

19. Organograma
PRESIDENTE
Vice-Presidente Vice-Presidente Vice-Presidente
(Diretor) (Diretor) (Diretor)
de Produção Administrativo/ de
Financeiro Comercialização
CONTROLLER TESOUREIRO

20. Organograma padrão de um departamento
financeiro
Finanças
Sistema de Informação
de Tesouraria
Planejamento Operação
Planejamento Financeiro de Longo Prazo
Banco Interno Contas a Receber
Captação de Recursos Contas a Pagar
Financiamentos
Contas Cambiais
Debêntures
Acionistas Administração de Excedentes de Caixa
Planejamento e Controle Financeiro de Curto 20
Gestão do Risco Financeiro
Prazo

21. Organograma padrão de um departamento
financeiro
CONTROLADORIA
Relações com Investidores
Auditoria Sistema de Informação
Interna Gerencial
Planejamento e
Escrituração
Controle
Orçamento, Projeções e Análise de Investimentos
Contabilidade de Custos Contabilidade Societária
Contabilidade por Responsabilidades Controle Patrimonial
Acompanhamento do Negócio / Estudos Especiais Contabilidade Tributária
É a responsável pelo sistema de informação contábil gerencial da empresa.
Deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da empresa.
A controladoria não se pode furtar, também, as suas funções de execução das tarefas regulamentares.
A administração do sistema de informação gerencial deve ter o monitoramento permanente do
controller, para alcançar a integração. 21

22. A Controladoria estratégica e as demais áreas
da empresa
Missão, Crenças e
Valores
A Empresa
Produtos/Serviços
e Processos
Áreas de Responsabilidade
Desenvolvimento
Compras Produção Comercialização Finanças
de Produtos
Sistemas de Informação de Apoio às Operações
Sistemas de Informação de Apoio à Gestão
CONTROLADORIA
Asseguradora da Eficácia Empresarial 22

23. Necessidade de visão sistêmica
Ambiente Remoto
Sociedade Cultura
Ambiente Próximo
Política Clientes Tecnologia
Entradas Processamento Saídas
Materiais Educação
Concorrentes Fornecedores
Equipamentos Produtos
Recursos Energia A Empresa Bens
Naturais Comunicação Pessoas Serviços
Informações Comunidades
Sindicatos Governo Legislação
Acionistas e Tributos
Clima
Demografia Economia
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24. Características de um bom Controller
• Boa formação profissional
• Visão sistêmica
• Aptidões de um consultor
• Capacidade de influência
• Capacidade de persuasão
• Ter a consciência que é um profissional de apoio
• Educador
• Pensamento racional
• Capacidade de lidar com múltiplos interesses
• Capacidade analítica
• Bom trâmite em todas as áreas 24

25. Características de um bom Controller
• Conhecimento de processos e fluxo de operações
• Conhecimento de legislação
• Ótimo conhecimento em sistemas de informação
• Capacidade de modelagem
• Mente inquieta
25

26. Porque o mercado precisará destes
profissionais?
• O governo esta aprimorando seus sistemas de informação
fazendo com que as empresas tenham cada vez mais
dificuldades em buscar alternativas de não pagar impostos.
• Sobreviverá a empresa competente.
• Terá oportunidade o profissional com boa formação.
• Quanto mais experiências adversas em sua carreira, mais o
profissional terá valor.
• Terá oportunidade o profissional com iniciativa e dedicação.
• Haverá falta de mão de obra.
• Somos um país que tem muitas empresas pequenas e médias
que necessitam aprimorar sua gestão.
• Os serviços terão que ser diferenciados.
26

27. Porque o mercado necessitará destes
profissionais?
• Porque existem muitas empresas de grande porte que não
possuem boas informações para serem gerenciadas.
• Etc…
27

28. Não sou da área de contabilidade. Por
que devo conhecer controladoria?
• Porque ter visão sistêmica é fundamental para todos os
profissionais.
• Porque você, independente da área em que atua, é cobrado por
resultados e criação de valor.
• Porque conhecer números facilita a tomada de decisão de
qualquer profissional.
• Porque os conhecimentos se complementam em um ambiente
de gestão.
28

29. Instrumentos de Controladoria no Processo de Gestão
Planejamento Planejamento
Programação Execução Controle
Estratégico Operacional
• Cenários • Determinação • Plano • Modelos • Custos e PV
• Sistema de da Estrutura Orçamentário Decisórios • Avaliação de
Informações Patrimonial para Eventos Resultados e
• BSC Econômicos Desempenho
• Gestão de
Riscos

30. A Controladoria na Estratégia
• Planejamento Estratégico
• Cenários
• Informações para a Estratégia
• Balanced Scorecard - Controle de Metas Estratégicas
• Gerenciamento do Risco
•Sistema de informação para acompanhamento do negócio

31. Gerenciamento do Risco
Conformidade Desempenho
Controle de Retorno de
ameaças/ riscos Gestão do Risco oportunidades
internos externas
“Coisas ruins podem acontecer” “Boas coisas podem não acontecer”

32. A Controladoria no Planejamento Operacional
 Determinação da Estrutura do Ativo (Empresa, Unidades de
Negócio, Linhas de Produto)
 Determinação da Estrutura do Passivo
Ativo Passivo
Capital de Giro Capital de Terceiros
Ativo Fixo Capital Próprio

33. A Controladoria na programação
Execução do Plano Orçamentário
• Definição do modelo;
• Elaboração;
• Cronograma;
• Monitoramento;
• Controle Orçamentário;
• Utilização para Avaliação de Desempenho.

34. A Controladoria na execução
• Gestão Operacional
• Gestão dos Eventos Econômicos

35. A Controladoria no Controle e Avaliação
de Desempenho
• Gestão de Custos;
• Gestão de Preços de Venda;
• Avaliação do Desempenho Global;
• Avaliação do Desempenho Setorial;
• Monitoramento do Valor da Empresa.

36. As Funções dos Profissionais de
Controladoria
• Fazer o planejamento e o controle
• Elaborar relatórios e interpretar informações
• Avaliar as informações e assessorar os executivos
• Realizar a administração tributária
• Elaborar relatórios para o governo
• Promover a proteção dos ativos
• Realizar a avaliação econômica da empresa
36

37. EVOLUÇÃO DAS
CONTROLADORIAS

38. Posicionamento da
Controladoria na empresa
– GRAUS OU NÍVEIS DE CONTROLADORIA
– EIXOS OU DIMENSÕES DA EVOLUÇÃO
POSIÇÃO NA HIERARQUIA
CONTROLADORIA
PLENA OU
ESTRATÉGICA
CONTROLADORIA
OPERACIONAL
CONHECIMENTO E INTEGRAÇÃO

39. A interação da controladoria
estratégica

40. INDÚSTRIA
SUPRIMENTOS FINANÇAS
Ambiente
Externo Acionistas
CONTROLADORIA
MARKETING TÉCNOLOGIA
ESTRATÉGICA
CLIENTES P&D
CONTABILIDADE

41. Características dos níveis de
Controladoria
• DIMENSÃO DO CONHECIMENTO E DA INTEGRAÇÃO
CONTROLADORIA OPERACIONAL E CONTROLADORIA ESTRATÉGICA
V
O ÊNFASE: TOTALMENTE VOLTADA AO
•ÊNFASE: TRABALHOS INTERNOS
APOIO DO DESENVOLVIMENTO E À
QUASE QUE TOTALMENTE DOMINADOS L GESTÃO EMPRESARIAL COM
PELA CONTABILIDADE FISCAL E A
GESTÃO DOS TRIBUTOS U CONTROLE INTEGRADOS
•CUSTOS VOLTADOS UNICAMENTE À Ç •ANÁLISE DOS FATORES CRÍTICOS
MENSURAÇÃO
•ORÇAMENTOS APENAS COMPILADOS A
à EXTERNOS COM RISCOS
PARTIR DOS ORÇAMENTOS O •CUSTOS POR PROCESSO E
OPERACIONAIS
EFETIVIDADE
•ANÁLISE DE INVESTIMENTOS PELO
FCD POR UMA ÚNICA CUT-OFF RATE,
•ORÇAMENTO VINCULADO AO
SEM ANÁLISE DE NECESSIDADES DE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DESENVOLVIMENTO
•ANÁLISE DE INVESTIMENTOS COM
•AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
COERÊNCIA ESTRATÉGICA E CUSTOS
PURAMENTE FINANCEIRA, SEM A
DE CAPITAL ESPECÍFICOS
UTILIZAÇÃO DE OUTRAS VARIÁVEIS
•AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
PARA A MEDIDA DO DESEMPENHO E
INTEGRADA MULTIDIMENSIONAL
SEM INTEGRAÇÃO
(BALANCE SCORECARD)

42. Fatores críticos de evolução
DIMENSÃO CONHECIMENTO E INTEGRAÇÃO
ÊNFASE NA AVALIAÇÃO
CONTABILIDADE INTEGRADA DE
FISCAL DESEMPENHO

43. Fatores críticos de evolução
CONTROLADORIA CONTROLADORIA
OPERACIONAL ESTRATÉGICA

44. Fatores críticos de evolução
DIMENSÃO POSIÇÃO NA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
POSIÇÃO NO
TERCEIRO OU
NÍVEL DE
QUARTO ESCALÃO
DIREÇÃO DA
HIERÁRQUICO
ORGANIZAÇÃO
INDEPENDÊNCIA DA
CONTROLADORIA
DA DIR.
FINANCEIRA

45. A DIMENSÃO DO
CONHECIMENTO
INTEGRADO DA
CONTROLADORIA PLENA

46. As capacidades profissionais distintas
da controladoria plena
CONHECIMENTO DA CONTROLADORIA CONHECIMENTO DA
CONTABILIDADE PLENA CONTABILIDADE
FISCAL GERENCIAL
Em relação ao
profissional:
• Deve ter capacidade
de exposição de
idéias
• Capacidade de
comunicação e
influência
• Características
pessoais fortes
• Visão sistêmica

47. Área de contabilidade externa da
controladoria plena
DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS PCGA
CONTABILIDADE FISCAL
GESTÃO TRIBUTÁRIA
FATORES CRÍTICOS INTERNOS - FKI
INFORMAÇÕES AOS
INVESTIDORES SARBANES-OXLEY (SOX)
ÁREA No âmbito institucional e
FUNCIONAL DE REGISTROS PATRIMONIAIS PCGA
CUSTÓDIA PATRIMONIAL
corporativo, Compliance é o conjunto de
CONTABILIDADE VALORES DE REPOSIÇÃOcumprir as
disciplinas para fazer
FINANCEIRA normas legais e regulamentares, as políticas
e as diretrizes estabelecidas para o negócio e
COMPLIANCE EXTERNO
COMPLIANCE
para as atividades
da mensuração ou empresa, bem como
COMPLIANCE INTERNO
evitar, detectar e tratar qualquer desvio ou
inconformidade que possa ocorrer.
AUDITORES EXTERNOS
RELAÇÃO COM
AUDITORES AUDITORES INTERNOS

48. Área gerencial da controladoria
plena
FATORES CRÍTICOS EXTERNOS - FKE
ANÁLISE EXTERNA
RISCOS EXTERNOS
FATORES CRÍTICOS INTERNOS - FKI
ANÁLISE INTERNA DE
PROCESSOS/RECURSOS RISCOS INTERNOS
CUSTOS POR PROCESSO
ANÁLISE DE CUSTOS
TARGET COSTING E
ÁREA FUNCIONAL
DE CONTABILIDADE
GERENCIAL ANÁLISE ESTRATÉGICA DAS PREMISSAS
PREMISSAS E
ORÇAMENTO CENÁRIOS COM SIMULAÇÕES
FINANCIAMENTO E CUSTO DE
ANÁLISE DE CAPITAL
INVESTIMENTOS COERÊNCIA ESTRATÉGICA
BALANCED SCORECARD INTEGRADO
ANÁLISE DE DESEMPENHO
DESEMPENHO AO NÍVEL DE ÓRGÃO

49. Vinculação ao ambiente competitivo

50. Vinculação ao macro-ambiente

51. Fatores de impacto no desempenho
financeiro
DE E NHO
S MPE
FINANC IRO
E
FATORES
ME ADOE
RC EXTERNOS
C NTE
LIE S
C NDIÇ S
O ÕE
C MPE
O TIDO S
RE
G RAISDA
E
E O MIA
C NO
FATORES
S FAÇ
ATIS ÃO
E IÊ IA E
FIC NC DO S INTERNOS
E IC IA DO
FIC ÁC S FUNC NÁRIO
IO S
PRO E S S
CS O
O ANIZAÇ
RG ÃO
INTERNA

52. CONTROLADORIA PLENA
Planejamento
Controladoria Ação
Estratégico

53. INDICADORES FINANCEIROS
NÃO SÃO SUFICIENTES
PARA A GESTÃO DE UMA EMPRESA

54. ELES SÃO MUITO IMPORTANTES
MAS NÃO MOSTRAM OQUE FIZEMOS PARA CHEGAR
À DETERMINADA SITUAÇÃO

55. “O que não é medido não é
gerenciado”

56. BALANCED SCORECARD
• Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e
gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da
Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton,
em 1992
• O Balanced Scorecard é um modelo de avaliação da
atuação da empresa que equilibra os aspectos financeiros e
não financeiros na gestão e planejamento estratégico da
organização. É um quadro de direção, coerente e
multidimensional, que supera as avaliações tradicionais da
contabilidade."

57. BALANCED SCORECARD

58. Balanced Controladoria
Scorecard Plena

59. Fatores determinantes para a estruturação de
uma controladoria estratégica
CONTABILIDADE X CONTROLADORIA
DIR. FINANCEIRA X CONTROLADORIA
CULTURA
ORGANIZACIONAL
PERCEPÇÃO DOS BENEFÍCIOS DOS CONTROLES
INDEPENDÊNCIA DOS CONTROLES DA GESTÃO
EXISTÊNCIA DE UMA EFETIVA GOVERNANÇA
NÍVEL DA GOVERNANÇA
CORPORATIVA
NECESSIDADE DE AUDITORIA DA GESTÃO
ASPECTOS DA EXPERIÊNCIAS DE CRISES
EVOLUÇÃO HISTÓRICA
DA EMPRESA HISTÓRICO DA REPARTIÇÃO DE PODER
IMPORTÂNCIA EFETIVA DOS CONTROLES
AMBIENTE DE
CONTROLE
CONSIDERAÇÃO DAS SINALIZAÇÕES
EXISTÊNCIA DE COMPETÊNCIAS INTERNAS
CONFIANÇA NAS
COMPETÊNCIAS
ATUAÇÃO DE POSSÍVEIS CANDIDATOS

60. As três esferas da organização
empresarial
GOVERNANÇA
• Propriedade legal dos
recursos
•Determinar objetivos e
metas
•Aprovar as decisões
principais sobre os
recursos
GESTÃO CONTROLADORIA
•Receber a delegação do • Analisar se os objetivos e
poder dos acionistas e metas estão sendo
proprietários cumpridos e as razões
•Poder de gestão
•Tomar as decisões •Informar a Governança e
principais sobre recursos da a gestão
empresa

61. OS DESAFIOS ATUAIS
DA CONTROLADORIA

62. OS DESAFIOS DAS CONTROLADORIAS
NAS EMPRESAS
• Criar controladorias para pequena e média empresa
• Formar controllers para elaborar controles internos específicos para
cada tipo de empresa e integrá-los em um BSC.
• Superar as barreiras organizacionais sobre a real função e importância
para o desenvolvimento empresarial.
• Fazer com que os profissionais de controladoria tenham cada vez mais
uma visão sistemica das organizações, não se limitando somente a sua
área de conhecimento.

63. As Funções dos Profissionais de
Controladoria
• Fazer o planejamento e o controle
• Elaborar relatórios e interpretar informações
• Avaliar as informações e assessorar os executivos
• Realizar a administração tributária
• Elaborar relatórios para o governo
• Promover a proteção dos ativos
• Realizar a avaliação econômica da empresa
63

64. Pós-Graduação de Controladoria e
Finanças
• Como está estruturado:
– Controladoria
– Finanças
64

65. OBRIGADO
Luís Valini Neto
16 8117-7852
luis@valini.com.br
65