Análisis de puestos y valuación

UNIDAD 3. Actividades de aprendizaje.
ACT 2. Análisis de puestos.
3

¿QUÉ ES ANÁLISIS DE
PUESTOS?
4
3.1

¿QUÉ ES ANÁLISIS DE PUESTOS?
Desarrollo del tema Análisis de puesto:
•Proceso de determinar las actividades de un
puesto, (Robbins, 1994).
•Proceso para obtener información acerca de los
puestos mediante la determinación de los
deberes, las tareas o las actividades de los
mismos, (Bohlander y Snell, 2008).
5
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n (SEP, 2013)
PREGUNTA 6

ANÁLISIS DE PUESTOS:
El análisis de puestos da como resultado una
descripción escrita de las actividades que
abarca un puesto, determinando la relación que
tiene con otros y definiendo los conocimientos,
habilidades y capacidades que necesita un
empleado para realizar su trabajo, generando un
informe de 20 o 30 actividades del puesto.
6

ANÁLISIS DE PUESTOS:
El objetivo primordial del análisis de puestos es
mejorar el desempeño y productividad de la
organización; así como ayudar y adaptar las
capacidades humanas a los requisitos del
puesto.
7
PREGUNTA 7

MÉTODOS DE ANÁLISIS DE PUESTOS:
Robbins (1994), señala los siguientes métodos para el
análisis de puestos:
Método de observación: Un analista observa a los
empleados, de manera directa o analiza películas de los
empleados trabajando.
Método de entrevista personal: Los ocupantes de
algunos puestos son entrevistados de manera exhaustiva
y los resultados de algunas entrevistas se combinan en
un solo análisis del puesto
Método de entrevista en grupo: Es igual que el anterior,
pero se entrevista de forma simultánea, a varios titulares
del puesto.
8

MÉTODOS DE ANÁLISIS DE PUESTOS:
Método del cuestionario estructurado: Los trabajadores
señalan o califican las actividades que realizan en su
trabajo en una larga lista de actividades posibles.
Método de conferencia técnica: Se obtienen las
características específicas de los puestos por medio de
expertos, que suelen ser supervisores que conocen el
tema a profundidad.
Método de diario: Los titulares de los puestos anotan en
un diario las actividades cotidianas.
9
PREGUNTA 8

RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE
PUESTOS:
La información reunida, usando uno o
varios métodos para el análisis de puestos,
permite a la organización elaborar una
descripción del puesto y una
especificación del puesto.
10

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS:
Es una descripción escrita de lo que debe
hacer la persona que ocupe el puesto,
cómo lo debe hacer y por qué se hace.
11
PREGUNTA 9

ESPECIFICACIÓN DE PUESTOS:
Establece las calificaciones mínimas
aceptables que debe tener el empleado
para realizar un trabajo dado con éxito.
12

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE
PUESTOS:
La descripción y especificación de los
puestos sirven de guía en el proceso de
Selección, ya que la descripción del puesto
puede servir para describir el trabajo a los
posibles candidatos y las especificaciones
ayudan a decidir si los candidatos están
calificados o no.
13
PREGUNTA 11

EJEMPLO DE ANÁLISIS DE PUESTOS:
(Bohlander y Snell 2008)
Identificación
del puesto:
14
Titulo del puesto:
División:
Departamento:
Analista del puesto:
Fecha analizada:
Categoría de sueldo:
Reporta a:
Código del puesto:
Fecha verificada:

EJEMPLO DE ANÁLISIS DE PUESTOS:
Lista breve de los
principales deberes
del puesto:
15
Resumen del puesto:
- Funciones y Responsabilidades esenciales:
- Especificaciones y requisitos del puesto:

16
Chiavenato Idalberto, Gestión del talento humano (2012)
LA ARH COMO PROCESO
La ARH consta de subsistemas interdependientes y
estrechamente relacionados:
SUBSISTEMAS DE ARH TEMAS ABARCADOS
ALIMENTACIÓN Planificación de RRHH
Reclutamiento de personal
Selección de personal
Integración
APLICACIÓN Descripción y análisis de cargos
Evaluación de desempeño humano
Plan de carreras

17
Chiavenato Idalberto, Gestión del talento humano (2012)
LA ARH COMO PROCESO
SUBSISTEMAS DE ARH TEMAS ABARCADOS
MANTENIMIENTO Compensación
Beneficios sociales
Higiene y seguridad
Relaciones Laborales
DESARROLLO Capacitación desarrollo de personal
Desarrollo Organizacional
CONTROL Base de datos y sistemas de información
Auditoria de RRHH

TIPOS DE ANALISIS DE
PUESTOS
18
3.2

TIPOS DE ANALISIS DE PUESTOS:
Tipos de análisis
de puestos:
20
Por actividades
Por procesos
Por funciones
Por competencias
PREGUNTA12

PERFIL DE PUESTOS:
25
Un Perfil de Puesto, también llamado perfil ocupacional de
puesto vacante, es un método de recopilación de los
requisitos y cualificaciones personales exigidos para el
cumplimiento satisfactorio de las tareas de un empleado
dentro de una institución: nivel de estudios, experiencia,
funciones del puesto, requisitos de instrucción y
conocimientos, así como las aptitudes y características de
personalidad requeridas. Además, El perfil de puesto se ha
convertido en una herramienta sumamente útil en la
administración y plantación exitosa de los Recursos
Humanos de la Instituciones de cualquier nivel.
PREGUNTA 13

ANALISIS DE PUESTOS:
26
El análisis de puestos, en definitiva, no es
más que la recopilación, organización y
evaluación de la información referente a un
determinado puesto de trabajo.

ANALISIS DE PUESTOS:
27
Entre los datos que deben recopilarse durante el
análisis de puestos se encuentran las actividades y
procesos del trabajo; las responsabilidades; las
acciones físicas; la comunicación; las máquinas y
herramientas utilizadas; los conocimientos
necesarios; las normas y/o políticas
organizacionales y el contexto.

28
BIBLIOGRAFIA
• Bohlander, G. y Snell, S. (2008). Administración
de recursos humanos. México: CENGAGE
Learning.
• Robbins, S. (1994). Comportamiento
organizacional. Conceptos, controversias y
aplicaciones. México: Prentice Hall.

Contenido temático:
Valuación de puestos.
3.3. Fundamentos y consideraciones clave
3.4. Sistemas de valuación de puestos y fases
en el proceso de valuación de puestos.
3.5. Métodos basados en los conceptos de
puestos.
30

Valuación de puestos.
ACT 3. Investigación valuación de puestos.
31

Fundamentos y
consideraciones clave
32
3.3

REFLEXION
Todo hombre es como un
cheque en blanco firmado
por Dios. Nosotros mismos
Escribimos en él la cifra de su
Valor con nuestro merecimiento.
Amado Nervo
33

FUNDAMENTOS:
La finalidad de la valuación de puestos es
proporcionar bases sistemáticas y
objetivas para la determinación del valor
de diversos trabajos y de esta manera,
establecer un sistema racional de paga.
34

FUNDAMENTOS:
La valuación de puestos, así como el
análisis de puestos, tiene como propósito
fundamental lograr las buenas relaciones
humanas dentro de la empresa.
35

FUNDAMENTOS:
La valuación de puestos es un proceso que
se auxilia de un conjunto de técnicas
especiales, para determinar el valor
individual de un puesto dentro de una
empresa con relación a los demás puestos
de la misma.
36
PREGUNTA 14

FUNDAMENTOS:
La valuación de puestos determina la
importancia que realmente tiene el puesto
dentro de la organización, pues establece
el grado de habilidad, esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo
que se requieren para desempeñarlo, y así
poder realizar una justa comparación
entre los diversos puestos de la
organización.
37

FUNDAMENTOS:
Por otra parte como resultado de una
adecuada comparación y retribución de un
puesto, puede lograrse también que la
relación empleado – patrón sea más
armoniosa.
38

REQUERIMIENTOS DEL VALUADOR:
Aunque ninguno es un requerimiento
indispensable por si solo, es recomendable
que el valuador de puestos cumpla con varios
de los requisitos siguientes:
• Experiencia en organizaciones de diferentes tipos.
• Preferentemente haber sido empleado.
• Capacidad de análisis y síntesis.
• Habilidades en el manejo de grupos.
39

REQUERIMIENTOS DEL VALUADOR:
• Manejo de estadísticas y paquetes estadísticos
(de ser necesario).
• Si es un equipo, preferentemente par, equilibrio
de juicios duro/blando.
• Capacidad de valoración: tacto en las relaciones y
habilidades en la comunicación (comunicación
asertiva y efectiva).
40

SISTEMAS PARA VALUAR LOS
PUESTOS:
Los sistemas para valuar los puestos están divididos
en tres grupos:
1. Sistemas no cuantitativos.
2. Sistema hibrido.
3. Sistemas cuantitativos.
41

SISTEMAS NO
CUANTITATIVOS
42
3.4

SISTEMAS NO CUANTITATIVOS:
Reciben esta denominación por carecer de
elementos numéricos para su determinación;
los principales son el de alineamiento y el de
grados.
43

SISTEMA DE ALINEAMIENTO:
Éste sistema también es llamado de rangos, de
organización, de valuación por series o de
categorías,
En el todos los puestos se jerarquizan y se
ubican en una escala continua, partiendo del
más importante para la empresa hacia el más
elemental.
44

La clasificación se realiza tomando en cuenta la
dificultad relativa de tareas y el valor de ellas
para la organización. Algunos sistemas
requieren de un comité de valuación, aunque
en el de alineamiento no es indispensable.
45

PROCEDIMIENTO:
1. Se realizan tantos juegos de tarjetas de los
puestos que habrán de valuarse, como
miembros del comité valuador existan (en
caso de que se haya determinado la
participación de un comité).
2. Se pide a cada miembro del comité valuador
que ordene las tarjetas según la importancia
de cada puesto para la organización.
46

PROCEDIMIENTO:
3. Una vez hecho lo anterior, los datos se
incorporan en la tabla de concentración de
datos (ver cuadro anexo).
4. Se obtiene un promedio para cada puesto y
se jerarquiza según la calificación obtenida
después de haber calculado dicho promedio.
47

VENTAJAS Y DESVENTAJAS:
La desventaja de este sistema es su
subjetividad, ya que se basa en la apreciación
particular del comité valuador. Además no es
flexible, ya que sería necesario rehacer la
valuación de puestos si se agregará un puesto
más en la organización.
48

VENTAJAS Y DESVENTAJAS:
Este sistema solo puede ser aplicado en
pequeñas organizaciones. La ventaja de este es
que resulta rápido y barato.
49

50
Titulo del puesto
VALUADORES
Promedio
Numero de
orden
Sueldo
mensualI II III IV V VI
Auxiliar de contabilidad 4 4 3 3 3 4 3.5 4 $ 5,000.00
Facturista 5 5 5 7 6 5 5.5 5 $ 4,300.00
Almacenista 7 7 7 6 8 7 7.0 7 $ 3,150.00
Cajera 3 3 2 4 4 3 3.2 3 $ 5,600.00
Encargado de departamento 2 2 4 2 2 2 2.3 2 $ 6,500.00
Mozo 9 9 9 9 9 9 9.0 9 $ 2,500.00
Contador 1 1 1 1 1 1 1.0 1 $ 7,500.00
Empacador 8 8 8 8 7 8 7.8 8 $ 2,500.00
<empleada de mostrador 6 6 6 5 5 6 5.7 6 $ 3,500.00
I y IIRepresentantes sindicales
III y IVRepresentantes de la empresa
VAnalista
VIRepresentante del depto de personal
PromedioSuma de puentuaciones entre los numeros de valuadores
Número de OrdenOrden en el que quedan los puestos de acuerdo con el promedio
Sueldo mensualSueldo que gana la persona que ocupa el puesto

SISTEMA HIBRIDO:
Este sistema contiene elementos tanto de
sistemas cuantitativos (numéricos) como de los
no cuantitativos, y está representado por el
método de comparación de factores.
51

METODO DE COMPARACIÓN DE
FACTORES:
Este método representa un gran esfuerzo para
tecnificar los métodos de valuación de puestos.
Los resultados que de el se obtienen son mas
representativos de la realidad, y su apreciación
es más imparcial que cuando se emplean
únicamente los sistemas cuantitativos.
52

PROCEDIMIENTO METODO DE
COMPARACIÓN DE FACTORES:
1. Integración de un comité
2. Elección de los puestos tipo, que servirán de
base para el ordenamiento y valuación de los
puestos restantes.
53

3. Elección de los factores. Se aconseja que el
número de ellos nunca sea mayor de ocho. Se
considera que el óptimo es de cinco. Los
factores que habrán de revisarse deben ser los
siguientes:
• Aptitudes mentales
• Aptitudes físicas
• Habilidad
• Responsabilidad
• Condiciones de trabajo.
54

4. Una vez elegidos los factores que se
consideran en la evaluación, el comité
ponderará cada puesto de acuerdo con las
aptitudes físicas y mentales que este demande,
las habilidades que se requieran, las
responsabilidades y las condiciones de trabajo.
Posteriormente se concentraran las
calificaciones otorgadas a cada puesto según el
factor, y por último se promediarán
55

VERNTAJAS Y DESVENTAJAS:
Una vez que las escalas de valuación están
determinadas, es fácil incorporar nuevos
puestos a estas escalas, debido a la flexibilidad
del sistema.
56

Si no están bien establecidos los criterios de
salarios para los puestos importantes, toda la
escala puede verse afectada.
57

Un cambio en las funciones del puesto – tipo
usado para establecer la escala puede ocasionar
que sus valores completos varíen. A corto plazo
este sistema es más costoso que los anteriores.
58

SISTEMAS CUANTITATIVOS
Como su nombre lo indica, estos sistemas
utilizan elementos numéricos o
puntuaciones. Dentro de ellos se incluyen
el sistema de valuación por puntos y el
perfil guía de Hay.
60

SISTEMA DE VALUACIÓN POR PUNTOS
Este sistema creado por Merric R. Lott es
el más usado en las organizaciones. Se
basa en la asignación de puntos a cada una
de las características necesarias para el
desempeño de un puesto.
61

FUNDAMENTOS DEL SISTEMA DE
VALUACIÓN POR PUNTOS
• Comparar las características de un puesto
con modelos o definiciones que hayan sido
preestablecidos;
• Asignar a estos un valor determinado con
base en la comparación realizada con
anterioridad;
62

FUNDAMENTOS DEL SISTEMA DE
• Asignar a cada puesto el sitio que le
corresponda, en una escala de sueldos o
salarios previamente establecida en base a
métodos estadísticos.
63

PROCEDIMIENTO DEL SISTEMA DE
• Definición de factores o características.
• Asignación de porcentajes o valores a los
diferentes factores.
• Definición de subfactores.
• Asignación de valores a los subfactores
• Determinación de la escala que se utilizará
para valuar.
• Definición de grados dentro de cada
subfactor.
64

• Asignación de puntos a cada grado.
• Fijación del valor en puntos correspondiente
a cada puesto
• Comparación de los salarios y valores en
puntos.
• Elaboración de la grafica de dispersión de
salarios.
• Trazado de la recta ideal.
• Determinación de la escala de valuación
65

1. INTEGRACIÓN DEL COMITÉ VALUADOR.
Para integrar el comité valuador, se elabora un
documento llamado "Acta de Valuación". En
dicho documento se indica:
- Quienes son los integrantes
- Las funciones del comité
- Las políticas de valuación
66

67
2.- Definición de los puestos tipo (con sueldo
diario).

68
3.- Definición de los factores, subfactores y
grados a aplicar:

69
4.- Elaboración de una escala de prorrateo:
El prorrateo es la asignación de un cierto valor a
cada uno de los elementos de un determinado
conjunto de acuerdo a la importancia individual
que tengan dentro del mismo.

70
Escala de prorrateo:

71
5.- ELABORACIÓN DE UN MANUAL DE VALUACIÓN DE
PUESTOS POR PUNTOS.
SUBFACTOR 1. Experiencia.
DEFINICIÓN:
Tiempo normalmente necesario para que la
persona que posea la instrucción
correspondiente, pueda desempeñar
satisfactoriamente un puesto.

72
Subfactor 1:

73
SUBFACTOR 2. Conocimientos.
DEFINICIÓN:
Aprecia los conocimientos generales y
especializados necesarios para desempeñar los
trabajos de la empresa.

74
Subfactor 2: GRADOS

75
SUBFACTOR 3. Criterio e iniciativa.
DEFINICIÓN:
Amplitud en que se requiere ejercitar el propio
juicio para tomar decisiones sobre el trabajo o
modificar situaciones y sistemas.

76
Subfactor 3: GRADOS

77
SUBFACTOR 4. Esfuerzo físico.
DEFINICIÓN:
Se refiere a la intensidad y continuidad del
esfuerzo físico que genera cansancio, fatiga o
tensión física.

78
Subfactor 4: GRADOS

79
SUBFACTOR 5. Esfuerzo mental.
DEFINICIÓN:
Se refiere al grado de atención mental en
aspectos sobre todo de carácter cualitativo y
cuantitativo de una manera constante.

80
Subfactor 5: GRADOS

81
SUBFACTOR 6. Responsabilidad en resultados.
DEFINICIÓN:
Se refiere al impacto que representa el puesto
respecto a los recursos materiales, técnicos y
humanos. deben considerarse metas a alcanzar
ya sea en manejo de dinero, volumen de ventas,
volumen de producción, etc.

82
Subfactor 6: GRADOS

83
SUBFACTOR 7. Responsabilidad en supervisión.
DEFINICIÓN:
Este concepto toma en cuenta la actitud de
dirigir a subordinados y motivarlos con el
propósito de mantener en alto la moral del
grupo.

84
Subfactor 7: GRADOS

85
SUBFACTOR 8. Responsabilidad en datos
confidenciales.
DEFINICIÓN:
Abarca todos aquellos datos e información a los cuales
tiene acceso una persona de acuerdo a la naturaleza
del puesto que ocupa. Se trata de datos o información
que no deben ser divulgados con el objeto de no
causar problemas, conflictos y situaciones que se
traduzcan en perjuicio de la empresa.

86
Subfactor 8: GRADOS

87
SUBFACTOR 9. ambiente y riesgo.
DEFINICIÓN:
Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aún
tomados los diferentes cuidados y medidas que se
requieren.

88
Subfactor 9: GRADOS

89
6. CONCENTRACIÓN DE LOS DATOS DE LA
VALUACIÓN.
Para éste fin se hace uso de la forma
"Concentración de Datos para la Valuación".

90
2.- Definición de los puestos tipo (con sueldo
diario).

91
Escala de prorrateo:

93
7. TABLAS DE DISPERSIÓN SALARIAL POR
MÍNIMOS CUADRADOS.

94
8. GRÁFICA DE DISPERSIÓN SALARIAL POR
MÍNIMOS CUADRADOS.

ENCUESTA REGIONAL DE SUELDOS Y
SALARIOS
97
Es la técnica que ayuda a comparar la estructura
salarial interna de la empresa con la que se
encuentra en el mercado o en una zona
geográfica determinada. Su OBJETIVO es
conocer el ámbito de los sueldos en la zona
geográfica y compararlos con los propios.

ASPECTOS FUNDAMENTALES AL
REALIZAR LA ENCUESTA
98
1. ASPECTOS PREVIOS A LA ENCUESTA.
- Se debe designar a la persona responsable
para la realización de la encuesta.
- La investigación debe realizarse sobre el
contenido del puesto y no sobre su nombre.
- Se debe considerar su salario más las
compensaciones o prestaciones adicionales.

99
1. ASPECTOS PREVIOS A LA ENCUESTA.
- Se deben seleccionar los puestos a evaluar en
la encuesta.
- Se debe considerar la cantidad total de sueldos
y la cantidad total de prestaciones.

100
2. LAS EMPRESAS PARTICIPANTES Y EL DISEÑO
DE CUESTIONARIOS (FIG 21).
- Las empresas participantes deben ser de la
misma zona geográfica y del mismo giro.
- Deben ser mínimo 15 empresas.
- El diseño del cuestionario debe estar de tal
forma que especifique todas las actividades que
se realicen en el puesto que se analice.

102
3. TABULACIÓN DE LOS DATOS (Fig 22).
4. EXPRESIÓN GRAFICA DE LOS RESULTADOS (SE
GRAFICAN).

EJERCICIO VALUACIÓN DE PUESTOS
104
NUMERO NOMBRE DEL PUESTO SALARIO DIARIO ACTUAL
1 GERENTE DE ADMON $ 1,100.00
2 ASISTENTE EJECUTIVO $650.00
3 JEFE DE
DEPARTAMENTO
$950.00
4 JEFE DE OFICINA $480.00
5 AUXILIAR ADMON $235.00
TOTAL $3,415.00
Tabla 1; definición de puestos (con sueldos diarios).

105
FACTOR SUBFACTOR
HABILIDAD
1.- EXPERIENCIA
2.- CONOCIMIENTO
3.- CRITERIO E INICIATIVA
ESFUERZO
4.- FISICO
5.- MENTAL
RESPONZABILIDAD
6.- EN RESULTADOS
7.- SUPERVICION
8.- DATOS CONFIDENCIALES
CONDICIONES DE TRABAJO 9.- AMBIENTE Y RIESGO
Tabla 2; definición de factores, subfactores y grados a aplicar.

106
FACTOR
PESO EN
% PARA
FACTORES
SUBFACTOR
GRADO
I II
III IV V
PUNTOS
HABILIDAD 30 1.EXPERIENCIA
2.CONOCIMIENTO
3.CRITERIO E
INICIATIVA
15
10
5
30
20
10
45
30
15
60
40
20
75
50
25
ESFUERZO 20 4.FISICO
5.MENTAL
5
15
10
30
15
45
20
60
25
75
RESPONZABILIDAD 30 6.EN
RESULTADOS
7.SUPERVICION
8.DATOS
CONFIDENCIALES
10
5
15
20
10
30
30
15
45
40
20
60
50
25
75
CONDICIONES DE
TRABAJO
20 9.AMBIENTE Y
RIESGO
20 40 60 80 100
TOTAL EN (%) 100% TOTALES (EN
PUNTOS)
100 200 300 400 500
Tabla 3; elaboración de una escala de prorrateo

107
No.
PUESTOS
SUBFACTORES TOTAL
DE
PUNTOS
VALOR
POR
PUNTO
VALOR
EN
PESOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 GERENTE GRADOS IV V V II V V V V IV
PUNTOS 60 50 25 10 75 50 25 75 80 450 1.64 738
2 ASISTENTE
EJECUTIVO
GRADOS III IV V III III V V V III
PUNTOS 45 40 25 15 45 50 25 75 60 380 1.64 623.2
3 JEFE DE
DEPARTAMENTO
GRADOS III IV IV III III V II IV IV
PUNTOS 45 40 20 15 45 50 10 60 80 365 1.64 598.6
4 JEFE DE
OFICINA
GRADOS V I IV IV IV V V IV V
PUNTOS 75 50 20 20 60 50 25 60 80 540 1.64 885.6
5 AUXILIAR
ADMON
GRADOS II IV III III III V IV IV IV
PUNTOS 30 30 15 15 45 50 15 60 80 340 1.64 557.6
TOTALES
2075 3403
Tabla 4; elaboración de subfactores.

108
PUESTO
PUEST
O No
PUNTO
S
SALARIO
DIARIO
XY X2 Y2
n X Y
GERENTE 1 450 $ 1,100.00 $ 495,000.00 $
202,500.00
$ 1,210,000.00
ASISTENTE
EJECUTIVO
2 380 $ 650.00 $ 247,000.00 $
144,400.00
$ 422,500.00
JEFE DE
DEPARTAMEN
TO
3 365 $ 950.00 $ 346,750.00 $
133,225.00
$ 902,500.00
JEFE DE
OFICINA
4 540 $ 480.00 $ 259,200.00 $
202,500.00
$ 230,400.00
AUXILIAR
ADMON
5 340 $ 235.00 $ 79,900.00 $
115,600.00
$ 55,225.00
SUMATORIAS 2075 $ 3,415.00 $ 1,427,850 $
798,225.00
$ 2,820,625.00
Tabla 5; elaboración de mínimos cuadrados.

109
PROCEDIMIENTO:
1.- Elaboración De tabla 1.- Definición de puestos (con sueldos diarios).
2.- Definición de factores, subfactores y grados a aplicar.
3.- Elaboración de tabla bao una escala de prorrateo en 5 grados: se prorratea los factores en % con
un total de 100% y los subfactores se prorratean de acuerdo a la consideración de los perfiles de
puestos, incrementandose en forma lineal en cada uno de ls grados seleccionados.
4.- Elaboración de una tabla indicando los puntos por subfactores y grados asignados a cada puesto
para determinar el valor por punto de cada uno de ellos.
5.- Mediante la técnica de mínimos cuadrados elaborar la tabla base con las siguientes columnas:
PUESTO NÚMERO PUNTOS SALARIO
DIARIO
MULTIPLICAR ELEVAR AL
CUADRADO
ELEVAR AL
CUADRADO
VALOR n X Y XY X2 Y2
Sumatorias ∑ puntos ∑ sueldos ∑ xy ∑ x2 ∑ y2

110
6.- Determinar la media de puntos (X) y la media de sueldos (Y), de acuierdo a la siguiente formula
X media= (∑ puntos)/(n puestos)
Y media= (∑ sueldos)/(n puestos)
7.- Tomando como base la formula de la recta y=a-bx, Determinar el valor de b mediante la siguiente
formula:
b= [n (∑ XY) - (∑ X)(∑ Y) ] / [ n (∑ 𝑋2
) - ( ∑X )2
]
8.- Con el valor de b, determinar el valor de a media, mediante la siguiente formula:
a= Y media – b X media
9.- Determinamos la recta ideal, considerando el punto A o inicial el valor en puntos más
bajo:
PUNTO A Y = a –bx = (753.093) - (-0.1689)(340) = (753.093)+ (57.426) = 810.519
Para el punto A ( x, y ) = ( 340, 810.519)
PUNTO B Y = a –bx = (753.093) - (-0.1689)(540) = (753.093)+ (91.206) = 844.299
Para el punto B ( x, y ) = ( 540, 844.299)

111
PARA LA RECTA IDEAL Y CAMPO DE TOLERANCIA DEL 30%:
PUNTO A = 340 puntos con $ 810.519
CON 30% menos a 340 puntos (238) corresponden $ 567.3633
CON 30% más a 340 puntos (442) corresponden $ 1,053.6747
PUNTO B = 540 puntos con $ 844.519
CON 30% menos a 540 puntos (378) corresponden $ 591.009
CON 30% más a 540 puntos (702) corresponden $ 1,097.588

112

BIBLIOGRAFÍA
• Dessler Gary, (2009), Administración de Recursos Humanos,
Pearson Educación de México S.A. de C.V. México
• Grados Jaime A. (2013), Reclutamiento, selección,
contratación e inducción del personal, Ed. manual moderno,
México D.F.
• Documento recuperado nov 2014 y disponible en:
http://148.204.211.134/polilibros/portal/Polilibros/P_proces
o/Administracion_de_Personal_res/Polilibro/Contenido/Unid
ad5/5.3.htm
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