Innover et entreprendre Escp Europe

1. Conférence Innover Entreprendre
Escp Europe – février 2013
L’Entrepreneur,
un être schizophrène
?
Tristan de Viaris
tdeviaris@melcion.com

2. L’Entrepreneur, un être schizophrène ?
1. A propos de Melcion
2. Notre vision de l’Entrepreneur
3. Les différentes casquettes
4. Les désalignements d’intérêts
5. Quelques best practices
entrepreneuriales
6. Nos 10 conseils clés
2

3. 1. A propos de Melcion
Mon expérience personnelle :
• Formation ingénieur + gestion
• Entrepreneur et créateur d’Entreprises
• 3 créations, 1 cession/fusion avec boîte
cotée, 1 liquidation, 1 scission/cession fonds
de commerce, 1 toujours en cours …
• 3 Acquisitions et intégrations d’entreprises
• Depuis 6 ans, je conseille 100 entrepreneurs
et en accompagne 25 au quotidien
De la pratique à la théorie
3

4. A propos de Melcion
Mon métier :
• Conseiller de confiance pour Entrepreneur
• Fonds de commerce : best practices
Entrepreneuriales
• Métier : partager ces best practices avec les
Entrepreneurs que nous accompagnons et adapter
ces best pratiques à leurs projets
• Modèle économique : partage de la valeur créée
Melcion
• rencontre 1000 Entrepreneurs par an
• conseille 500 Entrepreneurs dans son écosystème
• accompagne 150 Entrepreneurs à 6 associés
Un point de vue unique sur l’Entrepreneur
4

5. 2. Notre vision de l’Entrepreneur
Les Entrepreneurs que nous conseillons sont :
• les dirigeants
• qui sont porteurs du projet
• et actionnaires majoritaires ou de référence
C’est le « business owner », par opposition
au « manager » qui ne fait que gérer le projet.
C’est le décisionnaire principal voire ultime.
Les traits de caractères que nous constatons :
• Forte capacité à porter le projet
• Très grande autonomie, volonté d’indépendance
5

6. Notre vision de l’Entrepreneur
Capacité à porter un projet
Managers Entrepreneurs
Professions
Salariés
Libérales
/indépendants
autonomie
6

7. 3. Les casquettes de l’Entrepreneur
L’Entrepreneur a plusieurs casquettes sur une
même tête :
• La casquette du dirigeant, du capitaine.
– C’est la casquette du court terme, du quotidien
• La casquette de l’actionnaire, de l’armateur
– C’est la casquette du long terme, de la plus value
7

8. 3. Les casquettes de l’Entrepreneur
• La casquette du dirigeant, du capitaine
– C’est la casquette du court terme
– C’est la responsabilité du dirigeant de faire
avancer le navire au jour le jour.
– C’est une mission très (trop) prenante
– Souvent cette casquette gêne pour prendre du
recul, le court terme masque le long terme
– Outil essentiel : l’équipe
– Qualité essentielle : la capacité d’exécution
8

9. 3. Les casquettes de l’Entrepreneur
• La casquette de l’actionnaire, de l’armateur
– C’est la casquette du long terme
– C’est la vocation de l’actionnaire de faire des plus
values, de créer de la valeur, du patrimoine.
– Outil essentiel : le capital, outil fiscal et de
gouvernance
– Qualité essentielle : la vision
9

10. 3. Les casquettes de l’Entrepreneur
Les divergences d’intérêt entre les casquettes
Exemple : le financement du développement
• Le dirigeant privilégie un financement par
apports de fonds propres
– Pas de remboursement à effectuer
– Pas de pression sur le compte de résultat
– Moins de stress sur le court terme
• L’actionnaire privilégie un financement non
dilutif, par exemple de la dette bancaire
– Pas de dilution ni de perte de plus value
– Il bénéficie de l’effet de levier (ex LBO) 10

11. 3. Les casquettes de l’Entrepreneur
• Autre casquette celle du fondateur, du mécène
– C’est la casquette du passionné, qui veut voir son
bébé grandir, et veut changer le monde à tout prix
– Outil essentiel : la foi dans le projet
– Qualité essentielle : la passion
– Conflits d’intérêts :
• Exemple : Privilégier la pérennité à la plus value
comme dans le cadre d’une transmission par opposition à
une cession
11

12. 4. Les désalignements d’intérêts de l’Entrepreneur
Outre les conflits d’intérêts avec lui-
même, l’Entrepreneur peut avoir des
désalignements d’intérêts avec de nombreux
intervenants
de son écosystème :
• Ses associés
• Ses investisseurs
• Ses salariés
• Les pouvoirs publics
12

13. 4. Les désalignements d’intérêts de l’Entrepreneur
Désalignements d’intérêts avec ses associés
• Exemple entre un Entrepreneur majoritaire
et un associé petit minoritaire
– La création de valeur du minoritaire se fera
probablement par le salaire, alors qu’elle se fera
par la plus value pour l’Entrepreneur
– Il privilégiera des financements dilutifs pour le
développement de la société
– Il ne dispose pas de la prime de majorité
13

14. 4. Les désalignements d’intérêts de l’Entrepreneur
Désalignements d’intérêts avec ses investisseurs
• Exemple entre un Entrepreneur et un VC à son
capital
– Le VC a une nécessité de liquidité, et il inclut une
clause de liquidité dans le pacte d’actionnaire
– Le timing de l’exit peut être source de conflits
grave entre Entrepreneur et VC
– Pour optimiser sa plus value il inclut d’autres
clause (entrainement, buy or sell, cession
préférentielle etc ….)
14

15. 4. Les désalignements d’intérêts de l’Entrepreneur
Désalignements d’intérêts avec ses investisseurs
• Autre exemple entre un Entrepreneur et un
VC à son capital
– Le VC qui dispose d’une écurie de 20 poulains fait
son TRI et son multiple sur 1 crack
– L’Entrepreneur a tous ses œufs dans le même
panier : le projet entrepreneurial. Il privilégie
généralement la sécurité
– Le VC privilégiera toutes les pistes de croissance
rapide même si elles sont risquées
– Le VC aura souvent intérêt à diluer l’Entrepreneur
pour prendre la majorité
15

16. 4. Les désalignements d’intérêts de l’Entrepreneur
Désalignements d’intérêts avec ses salariés
• Exemples traditionnels de conflit salariés vs
« Patrons »
– La rémunération, l’intéressement, la participation
– La protection sociale, la formation
– Les conditions de travail
• Mais aussi
– Le partage de la valeur créée via l’accès au
capital (en direct ou via des stock options)
16

17. 4. Les désalignements d’intérêts de l’Entrepreneur
Désalignements d’intérêts avec les pouvoirs
publics
• Les pouvoirs publics privilégient :
– la création d’emploi et la conservation des
emplois
– les revenus fiscaux et sociaux
– l’innovation, la R&D
• L’Entrepreneur privilégie
– La souplesse des emplois (stagiaires, CDD, …)
– La minimisation des « charges » fiscales et
sociales
– L’efficacité économique 17

18. 5. Quelques best practices Entrepreneuriales
Compte tenu des divergences d’intérêts, les
best practices sont très différentes selon la
position de l’acteur :
• Entrepreneur (Business owner)
• Manager
• Investisseur
• Pouvoirs publics
Voici quelques best practices
spécifiques aux Entreprenurs
18

19. Le capital
A quoi sert le capital pour un Etrepreneur ? :
• un outil personnel pour qu’il transfère
efficacement le patrimoine professionnel
qu’il va créer dans son patrimoine personnel.
• un outil trop rigide pour partager la valeur
avec des associés
Partager le capital avec des associés, c’est faire le
pari que, lors de la sortie, la valeur créée par
chaque associé sera proportionnelle à son taux de
détention initial.
Ce n’est jamais le cas ! 19

20. Le capital
Le capital est le premier levier pour optimiser la valeur
créée par un entrepreneur et sécuriser son projet
– En particulier lors du démarrage d’un projet
Entrepreneurial
– En particulier lors d’une reprise
– Mais aussi en cours de développement d’une
entreprise
20

21. Le capital
• « Petit minoritaire petit con,
gros minoritaire gros con »
Soyez majoritaires
• Devenir minoritaire, c’est perdre le contrôle
de la société, prendre le risque de se faire
sortir, et en tout cas avoir moins de contrôle
sur son propre avenir
21

22. Le capital
• Nos recommandations sur le capital ?
– Soyez majoritaires dès le départ
– Restez majoritaires, gardez le contrôle
– Diluez vous le moins possible
– Cherchez à vous reluer
– Partagez la valeur mais pas le capital en direct
Exemple d’Entrepreneur ayant pratiqué ces best
practices : Xavier Niel actionnaire à 65% de Iliad
22

23. La création d’entreprise
• Nos recommandations sur le modèle
économique ?
– Choisissez un modèle économique vertueux
– Minimisez le Besoin en Fonds de Roulement
– Privilégiez les cash flow versus les résultats
– Visez un breack even le plus rapide possible
– Ne vous focalisez pas sur le time to market
– Envisagez l’option « bootstrap » associé à un
modèle « low cost »
23

24. La création d’entreprise
• Les 5 types de financements, du moins intéressant
au plus intéressant pour l’Entrepreneur :
1/ Financement dilutif en fonds propres
• Le plus cher et le plus contraignant
2/ Financement obligataire ou dette bancaire
• Non dilutif
3/ Aides et subventions
• Par exemple financement de l’innovation
4/ Les partenaires
• Contrats commerciaux Win-Win
5/ Les clients
• Financement récurrent, non dilutif
et qui vous apprend votre métier !
24

25. La création d’entreprise
• Nos recommandations sur le financement ?
– Privilégiez le financement par les clients et les
partenaires
– Privilégiez les financements externes les moins
couteux
– Tirez partie du financement de l’innovation
(CIR, JEI etc…)
– Tirez partie de toutes les opportunités de
financements bancaires
– Evitez les financements en fonds propres,
sauf si vous ne pouvez pas faire autrement
– Privilégiez les Business Angels aux VC (OPM)
25

26. La création d’entreprise
• Nos recommandations sur le développement ?
– Privilégiez le développement de votre
écosystème
– Identifiez les partenaires ayant des intérêts
alignés avec les vôtres
– Pour un projet B2C, trouvez des partenaires
B2B2C
– Privilégiez les contrats commerciaux aux contrats
capitalistiques
26

27. La création d’entreprise
• « Injecter des capitaux dans votre projet
avant d’avoir validé le modèle économique,
c’est mettre de l’essence dans une voiture
qui va dans la mauvaise direction »
• « Validez votre modèle économique
avant de le déployer ! »
27

28. 6. Nos 10 Conseils clés
• Soyez majoritaires
• Evitez de vous diluer, essayez de vous reluer
• Lancez vous seul, et faites monter l’équipe à bord après
• Partagez la valeur mais pas via la détention directe de capital
• Adaptez votre modèle économique pour optimiser le cash flow
• Privilégiez le mode bootstrap avec une organisation low cost
• Financez vous grâce à vos clients et vos partenaires
• Développez votre écosystème
• Validez votre modèle économique avant de le déployer
• Investissez à coup sûr
28