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DE LAS VACAS
SAGRADAS SE HACEN
LAS MEJORES
HAMBURGUESAS
Robert Kriegel y David Brandt
Estrategias rompeparadigmas para desarrollar
personas y organizaciones dispuestas al cambio.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
¿Por qué tantos hombres de negocios
se aferran a sus viejas costumbres
como si su vida dependiera de ellas?
¿Por qué lo hacen si viven en una época
que se caracteriza por una tasa de
cambio sin precedentes?
¿Si todo lo que rehúsan dejar a un lado
(vacas sagradas del mundo de los
negocios) es precisamente lo que
matará sus carreras y bloqueará el
camino de sus compañías hacia el
éxito?
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
¿Cómo lograr inspirar a la gente
que se aferra a lo conocido para
que aplique lo nuevo, hasta el
punto de que, con entusiasmo,
convierta en hamburguesas incluso
a sus vacas sagradas favoritas?
VACAS Y
GUARDABARRERAS.
CAPÍTULO 1
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
SIGNIFICADO DE VACA
SAGRADA
Animal: bovino de paso lento y pesado, con
varios estómagos y dudosa inteligencia,
considerado en algunos lugares como de
origen santo y, por tanto, exento del trato
corriente.
Negocios: convicción, suposición, práctica,
política, estrategia o sistema inadecuado,
generalmente invisible, que inhibe el cambio e
impide responder a las nuevas oportunidades.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
Las hay por montones, ideas viejas, mohosas,
obsoletas, que dejaron de funcionar en un mundo
donde los negocios exigen ideas de vanguardia y
soluciones innovadoras y atrevidas.
Por todas partes se oyen las palabras de moda:
reingeniería, calidad total, equipos virtuales, estructuras
corporativas “horizontales”…
La pregunta es: ¿Por qué? Si estos procesos han sido
tan bien concebidos, ¿Por qué no funcionan como se
prometió? ¿Cuál es la dificultad para convertir estas
ideas en acciones eficaces?
¿Por qué fracasa el cambio?
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
La respuesta es: las personas.
Las personas son las guardabarreras del
cambio.
El obstáculo son las personas. El secreto del éxito
es la puesta en práctica y allí es donde entra en
juego la gente. La gente tiene que aplicar.
Los procesos son fáciles; la gente es difícil.
El cambio nos sitúa cara a cara con lo desconocido
y evoca todo lo que más tememos: que nos
despidan, que nos humillen, que nos critiquen.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
¿Cómo logramos que nuestros empleados
se comprometan, que vean el cambio de
manera positiva y proactiva?
El secreto es convertir la resistencia en Buena
voluntad para el cambio.
Es la actitud de:
Estar abierto y receptivo a nuevas ideas.
Sentirse estimulado.
Ver la transición como un reto.
Comprometerse.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
Es tomar medidas para:
Prever e instituir el cambio.
Cuestionar el status quo.
Crear el cambio.
Dirigir en vez de seguir.
Cinco pasos:
Cacería de vacas sagradas.
Formar un medio dispuesto al cambio.
Convertir la resistencia en buena voluntad.
Motivar a las personas para el cambio.
Forjar los siete rasgos personales de la
buena voluntad para el cambio.
LA VACA DEL
PAPEL.
CAPÍTULO 2
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
La mayoría de los informes,
propuestas, impresos de
computador, proyecciones en
que se invirtió tanto tiempo para
hacerlos, terminan en el archivo
redondo – debajo del escritorio.
Pensamiento dispuesto al
cambio.
Si no.
•Agrega valor para el cliente.
•Aumenta la productividad.
•Mejora el espíritu de trabajo.
¡Entonces muge!
LA VACA DE LAS
REUNIONES.
CAPÍTULO 3
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
Las reuniones se han convertido en una alternativa
práctica al trabajo.
Los gerentes pasan el 40 al 60 por ciento de su tiempo
sentados hablando.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
Los asistentes a las reuniones pasan el tiempo
escuchando a gerentes de ventas, de
marketing, ejecutivos, operativos, financieros y
observando cuadros, videos y conferencias
especiales de motivación.
Al finalizar, todos se encuentran en un estado
de muerte cerebral, atolondrados de tanta
información, la mayor parte de la cual entra por
un oído y sale por el otro.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
“Uno de los factores por los cuales las
reuniones se alargan tanto es porque las
decisiones se toman por consenso”
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
Muchas personas cansadas
e impacientes de las
reuniones quieren salir de
ellas aunque sea con una
solución poco inspirada en
lugar de una novedosa e
importante.
La calidad del razonamiento
sufre.
La “gestión por matrices”
suena muy bien pero es una
mala práctica comercial.
Un comité se define como “un
callejón oscuro por donde se
conducen las ideas…y luego
se estrangulan”.
PENSAMIENTO DISPUESTO
AL CAMBIO.
Reduzca el tiempo de sus
reuniones a la mitad y duplique
la productividad.
LA VACA DE LA
VELOCIDAD.
CAPÍTULO 4
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
El “tengo que” la más reciente
enfermedad del estrés:
Tengo que cumplir el plazo.
Tengo que prepararme para
la reunión.
Tengo que cumplir mi cuota.
Tengo que leer esto, escribir
eso, revisar aquello.
Tengo que revisar el correo
electrónico.
Tengo que hacer llamadas.
Tengo que arreglar eso,
enviar fax.
Tengo que recoger a los
niños.
Tengo que alcanzar a pasar
ese semáforo.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
COSTOS
OCULTOS.
El estrés es residual y se va a
cumulando durante el día. No
desaparece al salir del trabajo y
llegar a casa.
El estrés es malo no solo para
la salud sino también para las
relaciones.
Pero ¿Qué sucede con la
calidad cuando estamos
apresurados?
Cometemos más errores,
estamos descuidados y no
vemos los detalles.
PENSAMIENTO
DISPUESTO AL
CAMBIO
La velocidad mata la
calidad, el servicio, la
comunicación, la
innovación…y a usted.
Un esfuerzo apasionado
del 90% es más
productivo que un
esfuerzo del 110% lleno
de angustia.
LA VACA EXPERTA.
CAPÍTULO 5
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
Los expertos venden la
ilusión del conocimiento,
creen que conocen el
terreno que pisan, son
expertos en los sistemas
de ayer, confían en el
pasado, en los viejos
paradigmas.
El secreto para
mantenerse a la
cabeza en un medio
cambiante es no
pensar como experto
sino como
principiante.
La reingeniería se basa
esencialmente en la
premisa de la mente
novata.
PENSAMIENTO
DISPUESTO AL
CAMBIO.
Piense como principiante,
no como experto.
Sea inteligente: Haga
preguntas tontas.
LA VACA
COMERCIAL.
CAPÍTULO 6
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
“Ninguna teoría de los negocios
que funcione en la actualidad será
válida dentro de diez años” Peter
Drucker.
En un mercado cambiante uno no
puede dormirse sobre sus laureles.
Las cosas se mueven tan
velozmente que cuando se
introduce un nuevo producto,
generalmente ya está
desarrollándose su sucesor en otro
lugar.
RÓMPALO ANTES QUE SE
ROMPA SÓLO.
Nuestra regla empírica:
Si un producto o una idea lleva un
año en el mercado sin cambios, ya
está anticuado.
Si usted no cree que está roto y no
lo arregla, pronto no tendrá nada
que valga la pena arreglar…y
pronto usted estará roto.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
LOS NICHOS SE
CONVIERTEN EN HOYOS.
La manera de salir adelante
es encontrar un nicho y
adueñarse de los mercados.
Pero los nichos pronto se
convierten en hoyos; y si
permanece mucho tiempo se
convierte en un sepulcro.
PepsiCo es un ejemplo de
empresa que tiene marcas de
éxito en el área de las bebidas
gaseosas y golosinas, que
son “vacas comerciales” pero
que no las ordeña hasta
dejarlas secas.
Los competidores dispuestos
al cambio se comen su
propio almuerzo antes de
que se lo coman los demás.
PENSAMIENTO
DISPUESTO AL CAMBIO
Siga ordeñando sus vacas
comerciales, y acabará por
secarlas.
Amplíe su nicho antes que
se convierta en un hoyo.
Rómpalo usted antes que se
rompa solo.
LA VACA
COMPETITIVA.
CAPÍTULO 7
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
El problema de competir en una cancha
nivelada es que nadie logra una verdadera
ventaja, sólo se consigue adelantarse un
minuto o dos, pero es pasajero.
LA VACA CLIENTE.
CAPÍTULO 8
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
La única manera de
aventajar realmente al
competidor es cambiando
la manera de jugar.
El campo de juego
nivelado es una vaca
sagrada. Para lograr una
ventaja competitiva,
tenemos que replantear
las reglas del juego e
inclinar la cancha a favor
de nosotros.
PENSAMIENTO
DISPUESTO AL
CAMBIO.
Incline el campo de
juego a favor de usted.
No juegue según las
reglas de otro; haga las
suyas.
La confrontación directa
le producirá dolor de
cabeza.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
Satisfacer al cliente no es
una innovación y mucho
menos una ciencia
dificilísima. Ha sido
característica de los
buenos negocios durante
siglos.
Todos sabemos que en un
mercado tan competitivo
los clientes no solamente
son reyes sino dictadores.
No quieren escoger entre
lo que usted tenga para
ofrecer.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
Quieren decirle a usted lo que
desean, cuándo lo desean,
cómo lo desean y a qué precio.
Y esperan obtenerlo, ya sea de
usted o de algún otro.
Y más vale que usted sonría al
dárselo.
Satisfacer al cliente es una
vaca sagrada.
En el nuevo mundo del comercio,
satisfacer es solo el comienzo.
No satisfaga a sus clientes;
eso lo hace todo el mundo.
Sorpréndalos. Déles algo que
no esperan.
¿Pero cómo
sorprenderlos?
Conózcalos como personas.
Aprenda a pensar como
piensan ellos.
Póngase en su pellejo.
Sea usted un cliente.
PENSAMIENTO
DISPUESTO AL CAMBIO.
No siga a los clientes; lidérelos
usted.
No satisfaga a los clientes;
sorpréndalos.
No se deje impulsar por el
mercado; impúlselo usted.
LA VACA DE LOS
PRECIOS BAJOS.
CAPÍTULO 9
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
Hoy los consumidores
quieren y esperan algo
más que “precios
baratos”, quieren
servicio, calidad y
comodidad. “Recibir lo
justo a cambio de lo
pagado”.
No se trata de precios sino
de forjar relaciones. Si uno
se limita a vender precio,
siempre habrá alguien que
cobre menos. Y la lealtad
del cliente será al precio,
no a nosotros.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
Una vez creada la
relación, los mismos
clientes nos dirán si
encuentran un mejor
precio en otra parte.
Esto nos dará la
oportunidad de ofrecer
el mismo precio.
PENSAMIENTO
DISPUESTO AL CAMBIO
Si vende barato, eso
mismo pensarán de usted.
Los productos de
promoción pierden.
El cliente busca precio y
valor y servicio y calidad y
comodidad. Y si no se los
damos, otro sí se los dará.
LA VACA DE
REACCIÓN RÁPIDA.
CAPÍTULO 10
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
La primera regla en el surfing
es mirar “hacia afuera”, hacia el
horizonte, para encontrar la ola
y comenzar a impulsarse con
las manos mucho antes que
ésta se acerque. Los más
avisados no esperan la ola sino
que se adelantan a ella y
actúan antes que llegue.
El mercado de hoy es un mar
turbulento, y todos estamos
haciendo surfing, luchando en
un mar de cambio. Tenemos
que empezar a movernos antes
de que el cambio golpee. Es
una vaca sagrada creer que es
posible responder rápidamente
al cambio.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
Ya no sirve la reacción, sino la
proacción.
Para mantenerse delante de la
ola de cambio, hay que pensar en
tres cosas:
Las tendencias demográficas,
sociográficas y psicográficas de
sus clientes.
Los rumbos socioculturales
emergentes.
Los avances de la tecnología.
PENSAMIENTO DISPUESTO
AL CAMBIO.
Las empresas buenas
reaccionan al cambio
rápidamente.
Las empresas excelentes
crean el cambio.
Muévase delante de la ola;
cambie antes que tenga que
cambiar.
LA VACA SIN
ERRORES.
CAPÍTULO 11
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
La regla de “no cometer
errores” hace más mal que
bien. Fomenta un ambiente
de cautela, en el cual se
teme correr un riesgo o
jugarse el todo por el todo
apostando a una idea
brillante. La innovación, la
creatividad y la originalidad
se van por la borda y con
ellas la posibilidad de
aventajar a la competencia.
“Uno puede tropezar
solamente si se está
moviendo”
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
Bill Gates dice: “La manera
como alguien maneja lo que
marcha mal es indicativo de
cómo maneja el cambio”
Conformismo es lo que se
produce en un medio empeñado
en evitar los errores. La falta de
concentración es consecuencia
de hacer lo mismo, lo mismo, lo
mismo. Los sentidos pierden su
agudeza, y esto acaba por
generar errores de razonamiento
y criterio.
Por mucho esfuerzo que uno le
dedique a algo, por bien que uno
se prepare, cometerá errores.
Fallar es humano. Así es como
aprendemos.
Un error: no aprender de los
errores.
PENSAMIENTO DISPUESTO
AL CAMBIO.
No castigue los errores; premie los
buenos intentos.
El error más grande: no aprender
de los errores.
Si no está cometiendo errores, no
está probando nada nuevo.
LA VACA DE LAS
REDUCCIONES.
CAPÍTULO 12
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
Con todas las reducciones que
se están haciendo, es raro que
pase una semana sin que las
grandes empresas se fusionen,
se reestructuren, se reduzcan, se
simplifiquen o se vuelvan más
eficientes.
El resultado es el mismo:
millones reciben el aviso de
despido mientras el mundo
empresarial sigue su programa
para librarse de la grasa
excesiva.
La reestructuración se ha
convertido en una actividad
corporativa continua,
independiente del
comportamiento actual de la
economía y de las condiciones
del mercado.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
MENOS GENTE… ¿MÁS
GANANCIAS?
Menos empleados no
significa más ganancias.
Esto indica que la
reestructuración sola no es
un remedio.
La reducción de personal
suele bajar los costos
laborales, pero estos ahorros
“Se reducen
considerablemente porque
bajan la productividad y la
moral de los sobrevivientes”
“¡DECAPÍTENLOS!”
Las empresas siguen
pensando que todo lo que
hay que hacer es cortar
cabezas, pero para lograr
buenos resultados, las
reducciones tienen que ser
mejor pensadas y
planificadas.
Las reducciones se
convirtieron en una
respuesta automática. Están
de moda, pero no siempre
son acertadas.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
¿QUÉ MENSAJE LE ENVÍA
ESTO AL RESTO DE LA
ORGANIZACIÓN?
¿PARA QUÉ MATARSE
TRATANDO DE HACER UN
APORTE SI DE TODAS
MANERAS LO VAN A
DESCABEZAR A UNO, SEA
BUENO O SEA MALO?.
El resultado es que todo el mundo
anda corriendo y corriendo,
tratando de hacer más con menos.
Las personas que trabajan a este
ritmo acelerado, cometen más
errores, no piensan con la misma
claridad ni con creatividad.
Entonces será hora de hacer
nuevas reducciones.
COSTOS HUMANOS
Las reducciones del personal
no solo destruyen la moral sino
que la angustia generada,
puede alcanzar proporciones
épicas.
Un trabajador asustado no es
productivo, y menos creativo. El
temor lo hace andar con pies
de plomo, agachar la cabeza y
evitar lo nuevo y arriesgado.
Eso es todo lo contrario de lo
que se necesita hoy para tomar
la delantera o conservarla.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
ENFERMEDAD DEL SOBREVIVIENTE.
Los que sobreviven a las reducciones
pasan por el adormecimiento psíquico
que se asocia a traumas. Se sienten
culpables por su buena suerte, y se
preguntan cómo sobrevivieron a los
despidos y sus compañeros no.
Muchos le guardan rencor a la
gerencia. Los empleados disgustados
recurren con frecuencia a dañar los
computadores de la oficina, tomar lo
ajeno, etc.
Las compañías se preguntan: ¿Por qué
los sobrevivientes si son los
afortunados, necesitan ayuda?
Para superar sus sentimientos
negativos y comprometerse de nuevo
con la organización y salir adelante.
LA PREGUNTA EQUIVOCADA.
Muchas compañías preguntan:
¿Cuál es el núcleo mínimo que
necesitamos para encender las
luces por la mañana y cerrar las
puertas por la noche y seguir
haciendo negocios?.
La pregunta acertada sería:
¿Cómo podemos modificar
nuestro modo de hacer
negocios para que los
empleados que tenemos ahora
puedan contribuir al éxito de la
organización?
No reduzca el músculo, sino la
grasa.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
LA POLÍTICA “EN VEZ DE”
La política de las reducciones
es ineficaz para resolver los
males corporativos.
Se hace en vez de formular
una nueva visión de las metas
de la empresa.
En vez de prever las
necesidades de los clientes.
En vez de encontrar maneras
más eficientes y baratas de
proporcionar bienes y servicios.
En vez de ofrecer un producto
superior.
En vez de reinventar la
empresa.
PENSAMIENTO
DISPUESTO AL
CAMBIO.
Reduzca la grasa (vacas) antes
de reducir el músculo
(personas).
Los costos de las reducciones:
moral, motivación, innovación.
LA TECNOVACA.
CAPÍTULO 13
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
Gracias a las nuevas
tecnologías, las personas
pueden mantenerse en
contacto desde cualquier sitio.
Ya no hay oficinas.
¿Cómo crear trabajo en
equipo cuando el personal
está en veinte lugares
distintos conectados
solamente por un módem?
Uno de los problemas más
grandes de la oficina “no
oficina” es la pérdida de
contacto personal.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
La tecnología en general puede
separar a las personas aunque
parezca acercarlas.
Por muy poderosas que sean las
comunicaciones electrónicas, no
logran reemplazar a la experiencia
“cercana y personal” que viene con
el contacto directo.
Las sutilezas del lenguaje corporal
y las expresiones del rostro, tan
necesarias para la buena
comunicación, se pierden.
La vaca de la oficina
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
La alta tecnología es de
importancia vital hoy en día,
pero la tecnología sola no
atraerá los resultados
deseados.
Hay que combinar la alta
tecnología con el alto toque. Y
hay que escoger la tecnología
cuidadosamente y montarla
del modo correcto.
Sin estas precauciones, la
tecnología viene a ser otra
vaca sagrada que nos costará
tanto como nos ahorra.
PENSAMIENTO
DISPUESTO AL CAMBIO.
La alta tecnología exige alto
toque.
LA VACA DE LOS
EQUIPOS.
CAPÍTULO 14
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
Los equipos funcionan mejor en teoría
que en la realidad.
El hecho de reunir a un grupo
de personas en un salón no
significa que sean un equipo.
El equipo se ha convertido en una
solución instintiva para cualquier
problema. La creación automática de
equipos está llena de peligros.
Antes de crear un equipo es
conveniente preguntarse:
¿Resultarán los equipos demasiado
costosos o se demorarán mucho para
hacer el trabajo?
¿Los equipos complicarán el trabajo
en vez de simplificarlo?
¿Es una exageración usar un
equipo para este proyecto?¿Será más
fácil y más eficaz hacerlo con
individuos?
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
EQUIPOS
INAPROPIADOS.
Equipos para resolver
problemas.
Equipos laborales.
Equipos virtuales.
Círculos de calidad.
Equipos gerenciales.
NO TODOS SON
JUGADORES DE
EQUIPO.
Obligar a formar parte de
un grupo puede frustrar la
productividad de la
persona y la del grupo.
La teoría de:
“La manzana dañada,
daña a las demás ”
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
LA INICIATIVA
INDIVIDUAL PUEDE
SOFOCARSE.
Dentro de un grupo, es más
fácil ocultar la pereza o el
trabajo descuidado.
Los muy ambiciosos quizá
piensen que la estructura del
equipo les impide progresar y
reaccionen dejando de
esforzarse.
El sentido de injusticia y el
consiguiente rencor acaban por
desmotivar a los que son
activos.
Sin herramientas, apoyo y
capacitación, los equipos están
destinados a fracasar.
Cuando se introducen equipos
conjuntamente con otros cambios
organizacionales, tienen éxito.
Cuando se introducen como una
practica aislada, fracasan.
Unas personas viven para el
conflicto, otras viven para evitarlo,
hay personas emotivas y
expresivas, y las hay racionales y
reservadas. Tenemos
extrovertidos e introvertidos.
Muchos equipos fracasan porque
la gerencia no está preparada
para resolver dificultades es este
terreno.
Más vale manejar a los
integrantes y la forma en que
encajan en el grupo.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
TÉCNICAS DE EQUIPO:
1.- Aclara la importancia de la
perspectiva de cada jugador.
2.- Trata a todos con respeto.
3.-Valore el aporte de todos
independientemente de la
primera impresión.
4.-Tienda puentes de
comprensión.
5.- Ponga la mira en las ideas, no
en las personas.
6.-Los gerentes deben ser
dechados de buena conducta.
7.-Haga frente a los miembros
del equipo que no aporten nada.
CICLO DE VIDA DE LOS
EQUIPOS.
Los equipos tienen vida propia,
pasan por etapas de crecimiento
y desarrollo.
Abarca 5 etapas:
ORIENTACIÓN:
Las personas son vacilantes y
están tanteando. Los líderes
tienen que dirigir firmemente y
establecer la misión, objetivos,
las reglas y el ambiente de
equipo. Tienen que motivar a los
jugadores, entusiasmarlos con el
proyecto y servir como ejemplos
de las normas de participación.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
CONFLICTO.
Hay descontento mientras comienzan
a conocerse, hay luchas de poder y
los líderes se ponen a prueba.
ARMONÍA.
En esta etapa, el grupo comienza a
manejarse solo, y los líderes formales
tienen que retraerse de su papel
activo y reorientar al grupo solamente
cuando éste se desvíe o cuando no
esté ventilando discrepancias
importantes.
MADUREZ.
El grupo maduro es el que funciona
sin tropiezos en la realización de
tareas bien definidas y acordadas por
todos.
Los miembros sienten cohesión y
están comprometidos con sus
colegas y con las metas del equipo.
VEJEZ.
Cuando el grupo se ha convertido en
una vaca sagrada. Ya pasaron su
utilidad y su propósito. Sus integrantes
han caído en hábitos y papeles
rutinarios, y el equipo está demasiado
cómodo para mostrarse dinámico y
creador. El papel del líder es disolver al
grupo.
PENSAMIENTO DISPUESTO AL
CAMBIO
El hecho de reunir a un grupo de
personas en un salón no las convierte en
un equipo.
No emplee equipos para tareas que los
individuos puedan cumplir mejor.
Tienda puentes entre los equipos.
LA VACA DEL
TRABAJO HASTA
MORIR.
CAPÍTULO 15
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
¿Recuerda usted la
promesa que nos hizo la
tecnología de dejarnos
más tiempo libre?
¿Conoce a alguien que lo
tenga?
Actualmente las personas
trabajan en promedio el 20 %
más de tiempo que hace a
penas cinco años; es decir, un
día completo por semana. El
57 % de ellas se encuentran
en su escritorio entre 50 y 56
horas por semana.
La necesidad económica no
es lo único que nos lleva a
trabajar hasta caernos.
Muchos tienen un segundo
empleo para contar con
ingresos discrecionales.
“Primero es por
necesidad y luego por
codicia”
El que ejercite los “músculos
mentales” excesivamente
pierde su agudeza, no se
concentra tan bien y comete
más errores; su creatividad
sufre, y se sentirá física,
mental y espiritualmente
agotado.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
Cuando las personas están
“sobrecargadas”, cuando tienen que
hacer demasiado trabajo y se
pretende que cumplan metas
imposibles, es mucho más probable
que hagan trampa para quedar bien.
Más vale dejar el trabajo de lado
cuando nos cansamos y regresar
temprano por la mañana. Después de
reposar, trabajaremos más
rápidamente y tendremos la
imaginación más fértil y el estado de
ánimo, lo mismo que la actitud,
habrán mejorado mucho.
PENSAMIENTO DISPUESTO
AL CAMBIO.
Trabajar demasiado no funciona.
CACERÍA DE
VACAS.
CAPÍTULO 16
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
Las vacas sagradas
deambulan por los pasillos,
las oficinas y las salas de
conferencias en el mundo de
los negocios. Se encuentran
en todas las tiendas y los
depósitos de las ciudades
pequeñas.
Para reunirlas y sacarlas a
pastar, hay que convertirse
en cazador de vacas,
siempre al acecho de
convicciones y prácticas
anticuadas.
Conviene que los altos
ejecutivos de la empresa sean
cazadores, pero, ¿Cómo
lograr que el personal en
todos los niveles de la
organización ayude a
descubrir las vacas
sagradas?
Nuestra solución es la cacería
de vacas sagradas aplicada no
solo a reconocer ideas
anticuadas, sino para que los
empleados estén
psicológicamente dispuestos al
cambio.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
Las cacerías no sólo identifican
rebaños de ganado sagrado sino
que son herramientas
motivacionales para que todos se
sumen al esfuerzo.
Las metas inmediatas de una
compañía son: hacer que los
empleados estén dispuestos al
cambio y librar a la organización
de las teorías y las prácticas
anticuadas. Pero el objetivo más
importante de todos es crear
una organización de
cazadores.
Una organización creadora,
poderosa, dispuesta al cambio y
capaz de reinventarse antes que
la necesidad sea apremiante.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
Es más productivo buscar vacas
sagradas en equipo, la gama de
opiniones generadas por la
diversidad crea nuevas
perspectivas para divisar algunas
vacas más disimuladas.
Cuando varias personas
concuerden en que algo es pérdida
de tiempo, no funciona o es
redundante, escúchelas.
Probablemente han descubierto
algo.
Otra manera de identificar vacas es
llevar la cuenta diaria de todo lo
que se hace en una semana.
Enliste las actividades y
evalúelas con preguntas como:
1.¿Por qué lo estamos
haciendo?¿Con qué
argumentos lo justificamos?
2.¿Y si no existiera?
3.¿Ya lo está haciendo otra
persona?
4.¿Cómo y cuándo nació
esa práctica y quién la
comenzó?
5.¿Puede otro individuo,
departamento o compañía
hacerlo más rápidamente,
mejor o con más facilidad?
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
Un punto final sobre la cacería de
vacas: Haga que sean
divertidas. Casi todos tomamos
el trabajo demasiado en serio. No
temamos disfrutar del trabajo.
Recuerde que la clave no es qué
vacas se sacan a pastar, ni cómo
se organiza la cacería. Es
formar una organización de
cazadores. La creación de una
mentalidad de cazador es el
primer paso para lograr una
organización dispuesta al cambio.
CÓMO FORJAR UN
MEDIO DISPUESTO
AL CAMBIO
CAPÍTULO 17
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
NO SEMBRAR EN
TERRENO ESTÉRIL.
Muchas corporaciones,
quieren hacer la labor de
convencimiento después de
introducir un nuevo proceso o
sistema, esto es hacer la
cosas al revés.
Cuando se empieza por crear
un medio dispuesto al cambio,
la resistencia se reduce a un
mínimo, y los empleados
quedan más receptivos a la
innovación y más dispuestos
a correr riesgos. En un medio
dispuesto al cambio, florecen
las ideas nuevas.
En un medio dispuesto
al cambio hay dos
características
esenciales:
confianza y
aprecio.
La confianza nace
de la sinceridad, la
honestidad y la
seriedad.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
Rompeconfianza # 1: Predicar pero no
practicar.
Forjador de confianza # 1: Respaldar lo
dicho con hechos.
Rompeconfianza # 2: No decir la verdad.
Forjador de confianza # 2: Franqueza y
honestidad.
Rompeconfianza # 3: Robarse el mérito
ajeno.
Forjador de confianza # 3: “Nosotros”, no
“yo”
Rompeconfianza # 4: Los labios flojos
hunden barcos.
Forjador de confianza # 4: En boca cerrada
no entran moscas.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
El aprecio nace del respeto
y la empatía y de reconocer
los esfuerzos y los aportes.
El respeto es tratar a los
empleados como a seres
humanos con necesidades,
aspiraciones y temores.
Critique el comportamiento,
entrene a la persona, no la
ataque. Sea exigente con el
desempeño y respalde al
individuo.
La empatía es ponerse en el
pellejo del otro.
Es la capacidad de pensar y
sentir como si viviera la
experiencia de otro.
El reconocimiento personal
como: “buen trabajo” “has
hecho un gran aporte”, no exige
gran esfuerzo pero sí
sinceridad.
Los gerentes son dados a
dedicar más tiempo a criticar
que a elogiar.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
NO SE TRATA DE
CONOCIMIENTOS
Los equipos actúan
mejor cuando los dirigen
líderes que los aprecian.
A las personas no les
importa cuántos
conocimientos tengamos
hasta que saben cuánto
las apreciamos.
Ofrezcamos respeto,
comprensión y
reconocimiento, para
fomentar la lealtad
suficiente para
impulsar los cambios
organizacionales.
CÓMO CONVERTIR
LA RESISTENCIA EN
BUENA VOLUNTAD
PARA EL CAMBIO.
CAPÍTULO 18
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
Vaca de la resistencia al cambio
El temor no es lo único que produce la resistencia al cambio. El
cambio significa más esfuerzo, salirse de la zona cómoda y vencer la
inercia que se impone con los modos arraigados de pensar y de
hacer.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
El siguiente paso para
formar individuos y
equipos dispuestos al
cambio es convertir la
resistencia en buena
voluntad.
La resistencia es personal,
cada quien tiene motivos
diferentes para oponerse
al cambio, hay que
examinar las razones,
pero al final la decisión de
resistir o cooperar es muy
personal.
Siempre que estemos
dispuestos a apoyar a
las organizaciones a
reinventarse, habrá
algunos que darán
razones por las que no
funcionará la nueva
modalidad.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
La vaca de la manguera de bombero
“No es realista” “Cuesta demasiado”, a esto le llamamos
usar manguera de bombero porque ahoga el entusiasmo
de la gente, sofoca la chispa de la creatividad y,
sencillamente, apaga el fuego, pues mata el interés y la
motivación al instante.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
Estas son algunas mangueras
de bombero frecuentes a las
que hay que estar atentos:
Sí, pero…
Los demasiados. Demasiado
difícil, demasiado costoso…
Nunca lo va a aceptar.
¿Quién?
No es realista.
Es solo una moda.
Nunca dará buen resultado, no
se puede hacer.
No hay que mecer el barco.
No arriesgue el cuello.
Esperemos a ver.
No está en el presupuesto.
PERSONAJES
RESISTENTES:
Los que arrastran los pies.
Son individuos que se oponen
silenciosamente al cambio
negándose a cooperar.
Los saboteadores. No solo
arrastran los pies, sino que ponen
obstáculos a los planes.
Los sentados en la cerca.
Son precavidos, demoran mucho
para decidirse, no quieren cometer
un error ni contrariar a sus
compañeros.
Los avestruces. No desean
prestar atención, actúan como si el
cambio desapareciera por el hecho
de no hacerle caso.
Los disidentes. Expresan
discrepancias sinceras y dan
razones lógicas para oponerse.
Los antagonistas. No se dejan
convencer por argumentos, no
están dispuestos a transigir ni a
negociar.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
IMPULSORES DE LA RESISTENCIA
1. El temor: “Qué pasa si pierdo mi empleo,
quedo mal”, etc.
2. La sensación de impotencia: “¡Nadie me
preguntó a mí!”
3. La inercia: “Es demasiado esfuerzo,
demasiado incómodo”
4. La falta de interés personal: “¿De qué me
sirve a mí?”
CÓMO MOTIVAR A
LAS PERSONAS PARA
EL CAMBIO.
CAPÍTULO 19
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
Motivar es encender un fuego.
Cuando las personas arden de
entusiasmo, corren riesgos, y
se comprometen plenamente
con el cambio.
LAS CUATRO CLAVES
PARA ENCENDER UN
FUEGO EN SU
ORGANIZACIÓN.
1.Urgencia. El cambio es
imperativo ahora. es la
adrenalina que genera el
estallido de acción. Enciende el
fuego.
2. Inspiración. Es la leña para el
fuego, después del primer estallido,
la inspiración convierte el fuego en
un incendio sostenido. La urgencia
sin inspiración produce angustia
seguida de pánico.
3. Propiedad. La mejor manera
de crear el sentimiento de
propiedad es concederles a los
empleados el máximo control
posible sobre su destino. Quizá no
puedan ser dueños de la empresa,
pero sí “dueños” de su cargo.
4. Recompensas y
reconocimiento.
Las recompensas son de dos tipos:
Extrínsecas. Dinero, regalos y
títulos.
Intrínsecas. Apelan a las
necesidades personales más
abstractas. Reconocimiento,
justicia, flexibilidad, creatividad,
importancia y libertad.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
La vaca de las recompensas.
CÓMO DESARROLLAR
CARACTERÍSTICAS DE
DISPOSICIÓN AL
CAMBIO.
CAPÍTULO 20
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
¿QUÉ CARACTERÍSTICAS
TIENEN EN COMÚN LAS
PERSONAS DISPUESTAS
AL CAMBIO?
Desarrolle la prueba para saber
sus puntos fuertes y débiles en
materia de disposición al
cambio y para ver su manejo de
las demandas incesantes del
mundo cambiante.
LA PRUEBA
Concéntrese en su
desempeño en el trabajo.
Responda a cada pregunta
sinceramente. Elija el
número que mejor describa
sus convicciones y
comportamientos tal como
son en realidad, no como
quisiera que fueran ni como
cree que deben ser.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
ESCALA DE DISPOSICIÓN AL CAMBIO.
1= Estoy muy en desacuerdo.
6= Estoy muy de acuerdo.
1 Prefiero lo familiar a lo desconocido. 1 2 3 4 5 6
2 Rara vez me vuelvo atrás en lo que he pensado. 1 2 3 4 5 6
3 Me mantengo firme pase lo que pase. 1 2 3 4 5 6
4 No veo el momento de comenzar el día. 1 2 3 4 5 6
5 Pienso que no hay que ilusionarse demasiado. 1 2 3 4 5 6
6 Si las cosas no van bien, encontraré la manera de que resulten. 1 2 3 4 5 6
7 No me agrada tratar asuntos que carecen de respuestas claras. 1 2 3 4 5 6
8 Me gusta establecer rutinas y ceñirme a ellas 1 2 3 4 5 6
9 Puedo hacer que me funcione cualquier situación. 1 2 3 4 5 6
10 Me desconcierto cuando algo importante no sale bien. 1 2 3 4 5 6
11 Me es difícil relajarme y no hacer nada. 1 2 3 4 5 6
12 Si algo puede marchar mal, generalmente marcha mal. 1 2 3 4 5 6
13 Busco soluciones en lugares inesperados. 1 2 3 4 5 6
14 Me siento molesto cuando no logro dominar algo. 1 2 3 4 5 6
15 Soy cauteloso para lograr nuevas ideas. 1 2 3 4 5 6
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
16 No me preocupa cumplir las expectativas de otros. 1 2 3 4 5 6
17 Una vez que me decido, no cambio fácilmente. 1 2 3 4 5 6
18 Me exijo al máximo. 1 2 3 4 5 6
19 Mi primer impulso es preocuparme por lo que pueda marchar mal. 1 2 3 4 5 6
20 Yo puedo hacer mucho con muy poco. 1 2 3 4 5 6
21 Cuando un asunto no es claro, mi impulso es aclararlo de una vez. 1 2 3 4 5 6
22 Espero a ver si algo resulta antes de ensayarlo. 1 2 3 4 5 6
23 Me concentro más en mis puntos fuertes que en los débiles. 1 2 3 4 5 6
24 Es difícil darme por vencido con algo aunque no esté dando resultados. 1 2 3 4 5 6
25 Soy inquieto y lleno de energía. 1 2 3 4 5 6
26 Las cosas rara vez resultan como uno quiere. 1 2 3 4 5 6
27 Siempre he logrado salir adelante a punta de inteligencia. 1 2 3 4 5 6
28 Detesto dejar las cosas inconclusas. 1 2 3 4 5 6
29 Me atrae más la comodidad que la emoción. 1 2 3 4 5 6
30 Cuando cometo un error grande, no me inmuto. 1 2 3 4 5 6
31 Me siento cómodo en situaciones donde las reglas siempre cambian. 1 2 3 4 5 6
32 Pese a las posibilidades en mi contra, nunca me doy por vencido. 1 2 3 4 5 6
33 Tiendo a ver más problemas que oportunidades. 1 2 3 4 5 6
34 Cuando busco una solución, agoto todas las posibilidades. 1 2 3 4 5 6
35 No me agradan las situaciones con expectativas y metas vagas. 1 2 3 4 5 6
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
La prueba mide las siguientes
características:
Recursividad.
Sume sus puntajes para las
preguntas 6,13,20,27,34.
Esta suma es su puntaje.
Espíritu de aventura.
Sume sus puntajes para las
preguntas 1,8,15,22,29.
Reste esta suma de 35 para
encontrar su puntaje.
Adaptabilidad.
Sume sus puntajes para las
preguntas 3,10,17,24,31.
Reste esta suma de 35 para
encontrar su puntaje.
Optimismo.
Sume sus puntajes para las
preguntas 5,12,19,26,33.
Reste esta suma de 35 para
encontrara su puntaje.
Empuje.
Sume sus puntajes para las
preguntas 4,11,18,25,32.
Esta suma es su puntaje.
El intervalo óptimo para
todas las características es
entre 22 y 26.
LA ZONA DE
DISPOSICIÓN AL
CAMBIO.
CAPÍTULO 21
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
¿POR QUÉ FRACASA
EL CAMBIO?
Cuando se promueve un
cambio con demasiada
fuerza y rapidez, no se
consigue más
competitividad o
rentabilidad sino pérdida
de calidad, mala
comunicación y cero
innovación. Lo que
aumenta son los niveles
de tensión y agotamiento.
LA ZONA DE
DESEMPEÑO.
El nivel de desafío se
mide según la cantidad de
cambio necesario. Los
recursos se miden según
la idoneidad de equipos o
individuos, que incluye
niveles de energía,
motivación y destreza así
como también tiempo y
tecnología disponibles.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
LA ZONA DE PÁNICO.
Todos andan corriendo
tratando de hacer demasiado
en muy poco tiempo, las
personas se ven nerviosas,
presionadas y ajustadas. No
pueden mantenerse
concentradas y no piensan
con claridad. Las personas
apresuradas cometen más
errores. No es probable que
se les ocurra un plan brillante,
hacen lo mismo siempre, más
rápidamente. La
comunicación sufre.
LA ZONA DE SUEÑO.
Los recursos excesivos con
escaso desafío generan
letargo.
Las compañías terminan en
esta zona cuando sus
dirigentes evitan los retos. En
todos los terrenos ha habido
gigantes golpeados y
traumatizados por su lentitud
para cambiar. Y no solamente
las compañías se atascan los
individuos hacen lo mismo,
por las mismas razones.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
LA ZONA DE DISPOSICIÓN AL CAMBIO.
Usted aprenderá más rápidamente, se adaptará
con más facilidad y se desempeñará mejor
cuando esté en la zona de disposición al cambio.
6-DICIEMBRE-
2007
V.G.CH
RECARGAR BATERÍAS.
Para evitar el agotamiento por el cambio, hay que dejar
descansar. Programar una fiesta o una reunión fuera de
la compañía les ayuda a las personas a relajarse, a
rejuvenecer y a recuperarse.
Tales medidas deben aplicarse antes que tengamos en
nuestras manos a un grupo de empleados desechos
por la zona de pánico.
Una tarde preventiva hace milagros para elevar la
motivación y la energía y mantener a las personas en la
zona de disposición al cambio.

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Cómo convertir vacas sagradas en hamburguesas

  • 1. DE LAS VACAS SAGRADAS SE HACEN LAS MEJORES HAMBURGUESAS Robert Kriegel y David Brandt Estrategias rompeparadigmas para desarrollar personas y organizaciones dispuestas al cambio.
  • 2. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH ¿Por qué tantos hombres de negocios se aferran a sus viejas costumbres como si su vida dependiera de ellas? ¿Por qué lo hacen si viven en una época que se caracteriza por una tasa de cambio sin precedentes? ¿Si todo lo que rehúsan dejar a un lado (vacas sagradas del mundo de los negocios) es precisamente lo que matará sus carreras y bloqueará el camino de sus compañías hacia el éxito?
  • 3. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH ¿Cómo lograr inspirar a la gente que se aferra a lo conocido para que aplique lo nuevo, hasta el punto de que, con entusiasmo, convierta en hamburguesas incluso a sus vacas sagradas favoritas?
  • 5. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH SIGNIFICADO DE VACA SAGRADA Animal: bovino de paso lento y pesado, con varios estómagos y dudosa inteligencia, considerado en algunos lugares como de origen santo y, por tanto, exento del trato corriente. Negocios: convicción, suposición, práctica, política, estrategia o sistema inadecuado, generalmente invisible, que inhibe el cambio e impide responder a las nuevas oportunidades.
  • 6. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH Las hay por montones, ideas viejas, mohosas, obsoletas, que dejaron de funcionar en un mundo donde los negocios exigen ideas de vanguardia y soluciones innovadoras y atrevidas. Por todas partes se oyen las palabras de moda: reingeniería, calidad total, equipos virtuales, estructuras corporativas “horizontales”… La pregunta es: ¿Por qué? Si estos procesos han sido tan bien concebidos, ¿Por qué no funcionan como se prometió? ¿Cuál es la dificultad para convertir estas ideas en acciones eficaces? ¿Por qué fracasa el cambio?
  • 7. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH La respuesta es: las personas. Las personas son las guardabarreras del cambio. El obstáculo son las personas. El secreto del éxito es la puesta en práctica y allí es donde entra en juego la gente. La gente tiene que aplicar. Los procesos son fáciles; la gente es difícil. El cambio nos sitúa cara a cara con lo desconocido y evoca todo lo que más tememos: que nos despidan, que nos humillen, que nos critiquen.
  • 8. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH ¿Cómo logramos que nuestros empleados se comprometan, que vean el cambio de manera positiva y proactiva? El secreto es convertir la resistencia en Buena voluntad para el cambio. Es la actitud de: Estar abierto y receptivo a nuevas ideas. Sentirse estimulado. Ver la transición como un reto. Comprometerse.
  • 9. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH Es tomar medidas para: Prever e instituir el cambio. Cuestionar el status quo. Crear el cambio. Dirigir en vez de seguir. Cinco pasos: Cacería de vacas sagradas. Formar un medio dispuesto al cambio. Convertir la resistencia en buena voluntad. Motivar a las personas para el cambio. Forjar los siete rasgos personales de la buena voluntad para el cambio.
  • 11. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH La mayoría de los informes, propuestas, impresos de computador, proyecciones en que se invirtió tanto tiempo para hacerlos, terminan en el archivo redondo – debajo del escritorio. Pensamiento dispuesto al cambio. Si no. •Agrega valor para el cliente. •Aumenta la productividad. •Mejora el espíritu de trabajo. ¡Entonces muge!
  • 12. LA VACA DE LAS REUNIONES. CAPÍTULO 3
  • 13. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH Las reuniones se han convertido en una alternativa práctica al trabajo. Los gerentes pasan el 40 al 60 por ciento de su tiempo sentados hablando.
  • 14. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH Los asistentes a las reuniones pasan el tiempo escuchando a gerentes de ventas, de marketing, ejecutivos, operativos, financieros y observando cuadros, videos y conferencias especiales de motivación. Al finalizar, todos se encuentran en un estado de muerte cerebral, atolondrados de tanta información, la mayor parte de la cual entra por un oído y sale por el otro.
  • 15. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH “Uno de los factores por los cuales las reuniones se alargan tanto es porque las decisiones se toman por consenso”
  • 16. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH Muchas personas cansadas e impacientes de las reuniones quieren salir de ellas aunque sea con una solución poco inspirada en lugar de una novedosa e importante. La calidad del razonamiento sufre. La “gestión por matrices” suena muy bien pero es una mala práctica comercial. Un comité se define como “un callejón oscuro por donde se conducen las ideas…y luego se estrangulan”. PENSAMIENTO DISPUESTO AL CAMBIO. Reduzca el tiempo de sus reuniones a la mitad y duplique la productividad.
  • 17. LA VACA DE LA VELOCIDAD. CAPÍTULO 4
  • 18. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH El “tengo que” la más reciente enfermedad del estrés: Tengo que cumplir el plazo. Tengo que prepararme para la reunión. Tengo que cumplir mi cuota. Tengo que leer esto, escribir eso, revisar aquello. Tengo que revisar el correo electrónico. Tengo que hacer llamadas. Tengo que arreglar eso, enviar fax. Tengo que recoger a los niños. Tengo que alcanzar a pasar ese semáforo.
  • 19. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH COSTOS OCULTOS. El estrés es residual y se va a cumulando durante el día. No desaparece al salir del trabajo y llegar a casa. El estrés es malo no solo para la salud sino también para las relaciones. Pero ¿Qué sucede con la calidad cuando estamos apresurados? Cometemos más errores, estamos descuidados y no vemos los detalles. PENSAMIENTO DISPUESTO AL CAMBIO La velocidad mata la calidad, el servicio, la comunicación, la innovación…y a usted. Un esfuerzo apasionado del 90% es más productivo que un esfuerzo del 110% lleno de angustia.
  • 21. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH Los expertos venden la ilusión del conocimiento, creen que conocen el terreno que pisan, son expertos en los sistemas de ayer, confían en el pasado, en los viejos paradigmas. El secreto para mantenerse a la cabeza en un medio cambiante es no pensar como experto sino como principiante. La reingeniería se basa esencialmente en la premisa de la mente novata. PENSAMIENTO DISPUESTO AL CAMBIO. Piense como principiante, no como experto. Sea inteligente: Haga preguntas tontas.
  • 23. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH “Ninguna teoría de los negocios que funcione en la actualidad será válida dentro de diez años” Peter Drucker. En un mercado cambiante uno no puede dormirse sobre sus laureles. Las cosas se mueven tan velozmente que cuando se introduce un nuevo producto, generalmente ya está desarrollándose su sucesor en otro lugar. RÓMPALO ANTES QUE SE ROMPA SÓLO. Nuestra regla empírica: Si un producto o una idea lleva un año en el mercado sin cambios, ya está anticuado. Si usted no cree que está roto y no lo arregla, pronto no tendrá nada que valga la pena arreglar…y pronto usted estará roto.
  • 24. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH LOS NICHOS SE CONVIERTEN EN HOYOS. La manera de salir adelante es encontrar un nicho y adueñarse de los mercados. Pero los nichos pronto se convierten en hoyos; y si permanece mucho tiempo se convierte en un sepulcro. PepsiCo es un ejemplo de empresa que tiene marcas de éxito en el área de las bebidas gaseosas y golosinas, que son “vacas comerciales” pero que no las ordeña hasta dejarlas secas. Los competidores dispuestos al cambio se comen su propio almuerzo antes de que se lo coman los demás. PENSAMIENTO DISPUESTO AL CAMBIO Siga ordeñando sus vacas comerciales, y acabará por secarlas. Amplíe su nicho antes que se convierta en un hoyo. Rómpalo usted antes que se rompa solo.
  • 26. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH El problema de competir en una cancha nivelada es que nadie logra una verdadera ventaja, sólo se consigue adelantarse un minuto o dos, pero es pasajero.
  • 28. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH La única manera de aventajar realmente al competidor es cambiando la manera de jugar. El campo de juego nivelado es una vaca sagrada. Para lograr una ventaja competitiva, tenemos que replantear las reglas del juego e inclinar la cancha a favor de nosotros. PENSAMIENTO DISPUESTO AL CAMBIO. Incline el campo de juego a favor de usted. No juegue según las reglas de otro; haga las suyas. La confrontación directa le producirá dolor de cabeza.
  • 29. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH Satisfacer al cliente no es una innovación y mucho menos una ciencia dificilísima. Ha sido característica de los buenos negocios durante siglos. Todos sabemos que en un mercado tan competitivo los clientes no solamente son reyes sino dictadores. No quieren escoger entre lo que usted tenga para ofrecer.
  • 30. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH Quieren decirle a usted lo que desean, cuándo lo desean, cómo lo desean y a qué precio. Y esperan obtenerlo, ya sea de usted o de algún otro. Y más vale que usted sonría al dárselo. Satisfacer al cliente es una vaca sagrada. En el nuevo mundo del comercio, satisfacer es solo el comienzo. No satisfaga a sus clientes; eso lo hace todo el mundo. Sorpréndalos. Déles algo que no esperan. ¿Pero cómo sorprenderlos? Conózcalos como personas. Aprenda a pensar como piensan ellos. Póngase en su pellejo. Sea usted un cliente. PENSAMIENTO DISPUESTO AL CAMBIO. No siga a los clientes; lidérelos usted. No satisfaga a los clientes; sorpréndalos. No se deje impulsar por el mercado; impúlselo usted.
  • 31. LA VACA DE LOS PRECIOS BAJOS. CAPÍTULO 9
  • 32. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH Hoy los consumidores quieren y esperan algo más que “precios baratos”, quieren servicio, calidad y comodidad. “Recibir lo justo a cambio de lo pagado”. No se trata de precios sino de forjar relaciones. Si uno se limita a vender precio, siempre habrá alguien que cobre menos. Y la lealtad del cliente será al precio, no a nosotros.
  • 33. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH Una vez creada la relación, los mismos clientes nos dirán si encuentran un mejor precio en otra parte. Esto nos dará la oportunidad de ofrecer el mismo precio. PENSAMIENTO DISPUESTO AL CAMBIO Si vende barato, eso mismo pensarán de usted. Los productos de promoción pierden. El cliente busca precio y valor y servicio y calidad y comodidad. Y si no se los damos, otro sí se los dará.
  • 34. LA VACA DE REACCIÓN RÁPIDA. CAPÍTULO 10
  • 35. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH La primera regla en el surfing es mirar “hacia afuera”, hacia el horizonte, para encontrar la ola y comenzar a impulsarse con las manos mucho antes que ésta se acerque. Los más avisados no esperan la ola sino que se adelantan a ella y actúan antes que llegue. El mercado de hoy es un mar turbulento, y todos estamos haciendo surfing, luchando en un mar de cambio. Tenemos que empezar a movernos antes de que el cambio golpee. Es una vaca sagrada creer que es posible responder rápidamente al cambio.
  • 36. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH Ya no sirve la reacción, sino la proacción. Para mantenerse delante de la ola de cambio, hay que pensar en tres cosas: Las tendencias demográficas, sociográficas y psicográficas de sus clientes. Los rumbos socioculturales emergentes. Los avances de la tecnología. PENSAMIENTO DISPUESTO AL CAMBIO. Las empresas buenas reaccionan al cambio rápidamente. Las empresas excelentes crean el cambio. Muévase delante de la ola; cambie antes que tenga que cambiar.
  • 38. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH La regla de “no cometer errores” hace más mal que bien. Fomenta un ambiente de cautela, en el cual se teme correr un riesgo o jugarse el todo por el todo apostando a una idea brillante. La innovación, la creatividad y la originalidad se van por la borda y con ellas la posibilidad de aventajar a la competencia. “Uno puede tropezar solamente si se está moviendo”
  • 39. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH Bill Gates dice: “La manera como alguien maneja lo que marcha mal es indicativo de cómo maneja el cambio” Conformismo es lo que se produce en un medio empeñado en evitar los errores. La falta de concentración es consecuencia de hacer lo mismo, lo mismo, lo mismo. Los sentidos pierden su agudeza, y esto acaba por generar errores de razonamiento y criterio. Por mucho esfuerzo que uno le dedique a algo, por bien que uno se prepare, cometerá errores. Fallar es humano. Así es como aprendemos. Un error: no aprender de los errores. PENSAMIENTO DISPUESTO AL CAMBIO. No castigue los errores; premie los buenos intentos. El error más grande: no aprender de los errores. Si no está cometiendo errores, no está probando nada nuevo.
  • 40. LA VACA DE LAS REDUCCIONES. CAPÍTULO 12
  • 41. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH Con todas las reducciones que se están haciendo, es raro que pase una semana sin que las grandes empresas se fusionen, se reestructuren, se reduzcan, se simplifiquen o se vuelvan más eficientes. El resultado es el mismo: millones reciben el aviso de despido mientras el mundo empresarial sigue su programa para librarse de la grasa excesiva. La reestructuración se ha convertido en una actividad corporativa continua, independiente del comportamiento actual de la economía y de las condiciones del mercado.
  • 42. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH MENOS GENTE… ¿MÁS GANANCIAS? Menos empleados no significa más ganancias. Esto indica que la reestructuración sola no es un remedio. La reducción de personal suele bajar los costos laborales, pero estos ahorros “Se reducen considerablemente porque bajan la productividad y la moral de los sobrevivientes” “¡DECAPÍTENLOS!” Las empresas siguen pensando que todo lo que hay que hacer es cortar cabezas, pero para lograr buenos resultados, las reducciones tienen que ser mejor pensadas y planificadas. Las reducciones se convirtieron en una respuesta automática. Están de moda, pero no siempre son acertadas.
  • 43. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH ¿QUÉ MENSAJE LE ENVÍA ESTO AL RESTO DE LA ORGANIZACIÓN? ¿PARA QUÉ MATARSE TRATANDO DE HACER UN APORTE SI DE TODAS MANERAS LO VAN A DESCABEZAR A UNO, SEA BUENO O SEA MALO?. El resultado es que todo el mundo anda corriendo y corriendo, tratando de hacer más con menos. Las personas que trabajan a este ritmo acelerado, cometen más errores, no piensan con la misma claridad ni con creatividad. Entonces será hora de hacer nuevas reducciones. COSTOS HUMANOS Las reducciones del personal no solo destruyen la moral sino que la angustia generada, puede alcanzar proporciones épicas. Un trabajador asustado no es productivo, y menos creativo. El temor lo hace andar con pies de plomo, agachar la cabeza y evitar lo nuevo y arriesgado. Eso es todo lo contrario de lo que se necesita hoy para tomar la delantera o conservarla.
  • 44. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH ENFERMEDAD DEL SOBREVIVIENTE. Los que sobreviven a las reducciones pasan por el adormecimiento psíquico que se asocia a traumas. Se sienten culpables por su buena suerte, y se preguntan cómo sobrevivieron a los despidos y sus compañeros no. Muchos le guardan rencor a la gerencia. Los empleados disgustados recurren con frecuencia a dañar los computadores de la oficina, tomar lo ajeno, etc. Las compañías se preguntan: ¿Por qué los sobrevivientes si son los afortunados, necesitan ayuda? Para superar sus sentimientos negativos y comprometerse de nuevo con la organización y salir adelante. LA PREGUNTA EQUIVOCADA. Muchas compañías preguntan: ¿Cuál es el núcleo mínimo que necesitamos para encender las luces por la mañana y cerrar las puertas por la noche y seguir haciendo negocios?. La pregunta acertada sería: ¿Cómo podemos modificar nuestro modo de hacer negocios para que los empleados que tenemos ahora puedan contribuir al éxito de la organización? No reduzca el músculo, sino la grasa.
  • 45. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH LA POLÍTICA “EN VEZ DE” La política de las reducciones es ineficaz para resolver los males corporativos. Se hace en vez de formular una nueva visión de las metas de la empresa. En vez de prever las necesidades de los clientes. En vez de encontrar maneras más eficientes y baratas de proporcionar bienes y servicios. En vez de ofrecer un producto superior. En vez de reinventar la empresa. PENSAMIENTO DISPUESTO AL CAMBIO. Reduzca la grasa (vacas) antes de reducir el músculo (personas). Los costos de las reducciones: moral, motivación, innovación.
  • 47. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH Gracias a las nuevas tecnologías, las personas pueden mantenerse en contacto desde cualquier sitio. Ya no hay oficinas. ¿Cómo crear trabajo en equipo cuando el personal está en veinte lugares distintos conectados solamente por un módem? Uno de los problemas más grandes de la oficina “no oficina” es la pérdida de contacto personal.
  • 48. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH La tecnología en general puede separar a las personas aunque parezca acercarlas. Por muy poderosas que sean las comunicaciones electrónicas, no logran reemplazar a la experiencia “cercana y personal” que viene con el contacto directo. Las sutilezas del lenguaje corporal y las expresiones del rostro, tan necesarias para la buena comunicación, se pierden. La vaca de la oficina
  • 49. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH La alta tecnología es de importancia vital hoy en día, pero la tecnología sola no atraerá los resultados deseados. Hay que combinar la alta tecnología con el alto toque. Y hay que escoger la tecnología cuidadosamente y montarla del modo correcto. Sin estas precauciones, la tecnología viene a ser otra vaca sagrada que nos costará tanto como nos ahorra. PENSAMIENTO DISPUESTO AL CAMBIO. La alta tecnología exige alto toque.
  • 50. LA VACA DE LOS EQUIPOS. CAPÍTULO 14
  • 51. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH Los equipos funcionan mejor en teoría que en la realidad. El hecho de reunir a un grupo de personas en un salón no significa que sean un equipo. El equipo se ha convertido en una solución instintiva para cualquier problema. La creación automática de equipos está llena de peligros. Antes de crear un equipo es conveniente preguntarse: ¿Resultarán los equipos demasiado costosos o se demorarán mucho para hacer el trabajo? ¿Los equipos complicarán el trabajo en vez de simplificarlo? ¿Es una exageración usar un equipo para este proyecto?¿Será más fácil y más eficaz hacerlo con individuos?
  • 52. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH EQUIPOS INAPROPIADOS. Equipos para resolver problemas. Equipos laborales. Equipos virtuales. Círculos de calidad. Equipos gerenciales. NO TODOS SON JUGADORES DE EQUIPO. Obligar a formar parte de un grupo puede frustrar la productividad de la persona y la del grupo. La teoría de: “La manzana dañada, daña a las demás ”
  • 53. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH LA INICIATIVA INDIVIDUAL PUEDE SOFOCARSE. Dentro de un grupo, es más fácil ocultar la pereza o el trabajo descuidado. Los muy ambiciosos quizá piensen que la estructura del equipo les impide progresar y reaccionen dejando de esforzarse. El sentido de injusticia y el consiguiente rencor acaban por desmotivar a los que son activos. Sin herramientas, apoyo y capacitación, los equipos están destinados a fracasar. Cuando se introducen equipos conjuntamente con otros cambios organizacionales, tienen éxito. Cuando se introducen como una practica aislada, fracasan. Unas personas viven para el conflicto, otras viven para evitarlo, hay personas emotivas y expresivas, y las hay racionales y reservadas. Tenemos extrovertidos e introvertidos. Muchos equipos fracasan porque la gerencia no está preparada para resolver dificultades es este terreno. Más vale manejar a los integrantes y la forma en que encajan en el grupo.
  • 54. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH TÉCNICAS DE EQUIPO: 1.- Aclara la importancia de la perspectiva de cada jugador. 2.- Trata a todos con respeto. 3.-Valore el aporte de todos independientemente de la primera impresión. 4.-Tienda puentes de comprensión. 5.- Ponga la mira en las ideas, no en las personas. 6.-Los gerentes deben ser dechados de buena conducta. 7.-Haga frente a los miembros del equipo que no aporten nada. CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS. Los equipos tienen vida propia, pasan por etapas de crecimiento y desarrollo. Abarca 5 etapas: ORIENTACIÓN: Las personas son vacilantes y están tanteando. Los líderes tienen que dirigir firmemente y establecer la misión, objetivos, las reglas y el ambiente de equipo. Tienen que motivar a los jugadores, entusiasmarlos con el proyecto y servir como ejemplos de las normas de participación.
  • 55. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH CONFLICTO. Hay descontento mientras comienzan a conocerse, hay luchas de poder y los líderes se ponen a prueba. ARMONÍA. En esta etapa, el grupo comienza a manejarse solo, y los líderes formales tienen que retraerse de su papel activo y reorientar al grupo solamente cuando éste se desvíe o cuando no esté ventilando discrepancias importantes. MADUREZ. El grupo maduro es el que funciona sin tropiezos en la realización de tareas bien definidas y acordadas por todos. Los miembros sienten cohesión y están comprometidos con sus colegas y con las metas del equipo. VEJEZ. Cuando el grupo se ha convertido en una vaca sagrada. Ya pasaron su utilidad y su propósito. Sus integrantes han caído en hábitos y papeles rutinarios, y el equipo está demasiado cómodo para mostrarse dinámico y creador. El papel del líder es disolver al grupo. PENSAMIENTO DISPUESTO AL CAMBIO El hecho de reunir a un grupo de personas en un salón no las convierte en un equipo. No emplee equipos para tareas que los individuos puedan cumplir mejor. Tienda puentes entre los equipos.
  • 56. LA VACA DEL TRABAJO HASTA MORIR. CAPÍTULO 15
  • 57. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH ¿Recuerda usted la promesa que nos hizo la tecnología de dejarnos más tiempo libre? ¿Conoce a alguien que lo tenga? Actualmente las personas trabajan en promedio el 20 % más de tiempo que hace a penas cinco años; es decir, un día completo por semana. El 57 % de ellas se encuentran en su escritorio entre 50 y 56 horas por semana. La necesidad económica no es lo único que nos lleva a trabajar hasta caernos. Muchos tienen un segundo empleo para contar con ingresos discrecionales. “Primero es por necesidad y luego por codicia” El que ejercite los “músculos mentales” excesivamente pierde su agudeza, no se concentra tan bien y comete más errores; su creatividad sufre, y se sentirá física, mental y espiritualmente agotado.
  • 58. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH Cuando las personas están “sobrecargadas”, cuando tienen que hacer demasiado trabajo y se pretende que cumplan metas imposibles, es mucho más probable que hagan trampa para quedar bien. Más vale dejar el trabajo de lado cuando nos cansamos y regresar temprano por la mañana. Después de reposar, trabajaremos más rápidamente y tendremos la imaginación más fértil y el estado de ánimo, lo mismo que la actitud, habrán mejorado mucho. PENSAMIENTO DISPUESTO AL CAMBIO. Trabajar demasiado no funciona.
  • 60. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH Las vacas sagradas deambulan por los pasillos, las oficinas y las salas de conferencias en el mundo de los negocios. Se encuentran en todas las tiendas y los depósitos de las ciudades pequeñas. Para reunirlas y sacarlas a pastar, hay que convertirse en cazador de vacas, siempre al acecho de convicciones y prácticas anticuadas. Conviene que los altos ejecutivos de la empresa sean cazadores, pero, ¿Cómo lograr que el personal en todos los niveles de la organización ayude a descubrir las vacas sagradas? Nuestra solución es la cacería de vacas sagradas aplicada no solo a reconocer ideas anticuadas, sino para que los empleados estén psicológicamente dispuestos al cambio.
  • 61. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH Las cacerías no sólo identifican rebaños de ganado sagrado sino que son herramientas motivacionales para que todos se sumen al esfuerzo. Las metas inmediatas de una compañía son: hacer que los empleados estén dispuestos al cambio y librar a la organización de las teorías y las prácticas anticuadas. Pero el objetivo más importante de todos es crear una organización de cazadores. Una organización creadora, poderosa, dispuesta al cambio y capaz de reinventarse antes que la necesidad sea apremiante.
  • 62. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH Es más productivo buscar vacas sagradas en equipo, la gama de opiniones generadas por la diversidad crea nuevas perspectivas para divisar algunas vacas más disimuladas. Cuando varias personas concuerden en que algo es pérdida de tiempo, no funciona o es redundante, escúchelas. Probablemente han descubierto algo. Otra manera de identificar vacas es llevar la cuenta diaria de todo lo que se hace en una semana. Enliste las actividades y evalúelas con preguntas como: 1.¿Por qué lo estamos haciendo?¿Con qué argumentos lo justificamos? 2.¿Y si no existiera? 3.¿Ya lo está haciendo otra persona? 4.¿Cómo y cuándo nació esa práctica y quién la comenzó? 5.¿Puede otro individuo, departamento o compañía hacerlo más rápidamente, mejor o con más facilidad?
  • 63. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH Un punto final sobre la cacería de vacas: Haga que sean divertidas. Casi todos tomamos el trabajo demasiado en serio. No temamos disfrutar del trabajo. Recuerde que la clave no es qué vacas se sacan a pastar, ni cómo se organiza la cacería. Es formar una organización de cazadores. La creación de una mentalidad de cazador es el primer paso para lograr una organización dispuesta al cambio.
  • 64. CÓMO FORJAR UN MEDIO DISPUESTO AL CAMBIO CAPÍTULO 17
  • 65. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH NO SEMBRAR EN TERRENO ESTÉRIL. Muchas corporaciones, quieren hacer la labor de convencimiento después de introducir un nuevo proceso o sistema, esto es hacer la cosas al revés. Cuando se empieza por crear un medio dispuesto al cambio, la resistencia se reduce a un mínimo, y los empleados quedan más receptivos a la innovación y más dispuestos a correr riesgos. En un medio dispuesto al cambio, florecen las ideas nuevas. En un medio dispuesto al cambio hay dos características esenciales: confianza y aprecio. La confianza nace de la sinceridad, la honestidad y la seriedad.
  • 66. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH Rompeconfianza # 1: Predicar pero no practicar. Forjador de confianza # 1: Respaldar lo dicho con hechos. Rompeconfianza # 2: No decir la verdad. Forjador de confianza # 2: Franqueza y honestidad. Rompeconfianza # 3: Robarse el mérito ajeno. Forjador de confianza # 3: “Nosotros”, no “yo” Rompeconfianza # 4: Los labios flojos hunden barcos. Forjador de confianza # 4: En boca cerrada no entran moscas.
  • 67. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH El aprecio nace del respeto y la empatía y de reconocer los esfuerzos y los aportes. El respeto es tratar a los empleados como a seres humanos con necesidades, aspiraciones y temores. Critique el comportamiento, entrene a la persona, no la ataque. Sea exigente con el desempeño y respalde al individuo. La empatía es ponerse en el pellejo del otro. Es la capacidad de pensar y sentir como si viviera la experiencia de otro. El reconocimiento personal como: “buen trabajo” “has hecho un gran aporte”, no exige gran esfuerzo pero sí sinceridad. Los gerentes son dados a dedicar más tiempo a criticar que a elogiar.
  • 68. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH NO SE TRATA DE CONOCIMIENTOS Los equipos actúan mejor cuando los dirigen líderes que los aprecian. A las personas no les importa cuántos conocimientos tengamos hasta que saben cuánto las apreciamos. Ofrezcamos respeto, comprensión y reconocimiento, para fomentar la lealtad suficiente para impulsar los cambios organizacionales.
  • 69. CÓMO CONVERTIR LA RESISTENCIA EN BUENA VOLUNTAD PARA EL CAMBIO. CAPÍTULO 18
  • 70. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH Vaca de la resistencia al cambio El temor no es lo único que produce la resistencia al cambio. El cambio significa más esfuerzo, salirse de la zona cómoda y vencer la inercia que se impone con los modos arraigados de pensar y de hacer.
  • 71. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH El siguiente paso para formar individuos y equipos dispuestos al cambio es convertir la resistencia en buena voluntad. La resistencia es personal, cada quien tiene motivos diferentes para oponerse al cambio, hay que examinar las razones, pero al final la decisión de resistir o cooperar es muy personal. Siempre que estemos dispuestos a apoyar a las organizaciones a reinventarse, habrá algunos que darán razones por las que no funcionará la nueva modalidad.
  • 72. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH La vaca de la manguera de bombero “No es realista” “Cuesta demasiado”, a esto le llamamos usar manguera de bombero porque ahoga el entusiasmo de la gente, sofoca la chispa de la creatividad y, sencillamente, apaga el fuego, pues mata el interés y la motivación al instante.
  • 73. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH Estas son algunas mangueras de bombero frecuentes a las que hay que estar atentos: Sí, pero… Los demasiados. Demasiado difícil, demasiado costoso… Nunca lo va a aceptar. ¿Quién? No es realista. Es solo una moda. Nunca dará buen resultado, no se puede hacer. No hay que mecer el barco. No arriesgue el cuello. Esperemos a ver. No está en el presupuesto. PERSONAJES RESISTENTES: Los que arrastran los pies. Son individuos que se oponen silenciosamente al cambio negándose a cooperar. Los saboteadores. No solo arrastran los pies, sino que ponen obstáculos a los planes. Los sentados en la cerca. Son precavidos, demoran mucho para decidirse, no quieren cometer un error ni contrariar a sus compañeros. Los avestruces. No desean prestar atención, actúan como si el cambio desapareciera por el hecho de no hacerle caso. Los disidentes. Expresan discrepancias sinceras y dan razones lógicas para oponerse. Los antagonistas. No se dejan convencer por argumentos, no están dispuestos a transigir ni a negociar.
  • 74. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH IMPULSORES DE LA RESISTENCIA 1. El temor: “Qué pasa si pierdo mi empleo, quedo mal”, etc. 2. La sensación de impotencia: “¡Nadie me preguntó a mí!” 3. La inercia: “Es demasiado esfuerzo, demasiado incómodo” 4. La falta de interés personal: “¿De qué me sirve a mí?”
  • 75. CÓMO MOTIVAR A LAS PERSONAS PARA EL CAMBIO. CAPÍTULO 19
  • 76. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH Motivar es encender un fuego. Cuando las personas arden de entusiasmo, corren riesgos, y se comprometen plenamente con el cambio. LAS CUATRO CLAVES PARA ENCENDER UN FUEGO EN SU ORGANIZACIÓN. 1.Urgencia. El cambio es imperativo ahora. es la adrenalina que genera el estallido de acción. Enciende el fuego. 2. Inspiración. Es la leña para el fuego, después del primer estallido, la inspiración convierte el fuego en un incendio sostenido. La urgencia sin inspiración produce angustia seguida de pánico. 3. Propiedad. La mejor manera de crear el sentimiento de propiedad es concederles a los empleados el máximo control posible sobre su destino. Quizá no puedan ser dueños de la empresa, pero sí “dueños” de su cargo. 4. Recompensas y reconocimiento. Las recompensas son de dos tipos: Extrínsecas. Dinero, regalos y títulos. Intrínsecas. Apelan a las necesidades personales más abstractas. Reconocimiento, justicia, flexibilidad, creatividad, importancia y libertad.
  • 79. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH ¿QUÉ CARACTERÍSTICAS TIENEN EN COMÚN LAS PERSONAS DISPUESTAS AL CAMBIO? Desarrolle la prueba para saber sus puntos fuertes y débiles en materia de disposición al cambio y para ver su manejo de las demandas incesantes del mundo cambiante. LA PRUEBA Concéntrese en su desempeño en el trabajo. Responda a cada pregunta sinceramente. Elija el número que mejor describa sus convicciones y comportamientos tal como son en realidad, no como quisiera que fueran ni como cree que deben ser.
  • 80. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH ESCALA DE DISPOSICIÓN AL CAMBIO. 1= Estoy muy en desacuerdo. 6= Estoy muy de acuerdo. 1 Prefiero lo familiar a lo desconocido. 1 2 3 4 5 6 2 Rara vez me vuelvo atrás en lo que he pensado. 1 2 3 4 5 6 3 Me mantengo firme pase lo que pase. 1 2 3 4 5 6 4 No veo el momento de comenzar el día. 1 2 3 4 5 6 5 Pienso que no hay que ilusionarse demasiado. 1 2 3 4 5 6 6 Si las cosas no van bien, encontraré la manera de que resulten. 1 2 3 4 5 6 7 No me agrada tratar asuntos que carecen de respuestas claras. 1 2 3 4 5 6 8 Me gusta establecer rutinas y ceñirme a ellas 1 2 3 4 5 6 9 Puedo hacer que me funcione cualquier situación. 1 2 3 4 5 6 10 Me desconcierto cuando algo importante no sale bien. 1 2 3 4 5 6 11 Me es difícil relajarme y no hacer nada. 1 2 3 4 5 6 12 Si algo puede marchar mal, generalmente marcha mal. 1 2 3 4 5 6 13 Busco soluciones en lugares inesperados. 1 2 3 4 5 6 14 Me siento molesto cuando no logro dominar algo. 1 2 3 4 5 6 15 Soy cauteloso para lograr nuevas ideas. 1 2 3 4 5 6
  • 81. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH 16 No me preocupa cumplir las expectativas de otros. 1 2 3 4 5 6 17 Una vez que me decido, no cambio fácilmente. 1 2 3 4 5 6 18 Me exijo al máximo. 1 2 3 4 5 6 19 Mi primer impulso es preocuparme por lo que pueda marchar mal. 1 2 3 4 5 6 20 Yo puedo hacer mucho con muy poco. 1 2 3 4 5 6 21 Cuando un asunto no es claro, mi impulso es aclararlo de una vez. 1 2 3 4 5 6 22 Espero a ver si algo resulta antes de ensayarlo. 1 2 3 4 5 6 23 Me concentro más en mis puntos fuertes que en los débiles. 1 2 3 4 5 6 24 Es difícil darme por vencido con algo aunque no esté dando resultados. 1 2 3 4 5 6 25 Soy inquieto y lleno de energía. 1 2 3 4 5 6 26 Las cosas rara vez resultan como uno quiere. 1 2 3 4 5 6 27 Siempre he logrado salir adelante a punta de inteligencia. 1 2 3 4 5 6 28 Detesto dejar las cosas inconclusas. 1 2 3 4 5 6 29 Me atrae más la comodidad que la emoción. 1 2 3 4 5 6 30 Cuando cometo un error grande, no me inmuto. 1 2 3 4 5 6 31 Me siento cómodo en situaciones donde las reglas siempre cambian. 1 2 3 4 5 6 32 Pese a las posibilidades en mi contra, nunca me doy por vencido. 1 2 3 4 5 6 33 Tiendo a ver más problemas que oportunidades. 1 2 3 4 5 6 34 Cuando busco una solución, agoto todas las posibilidades. 1 2 3 4 5 6 35 No me agradan las situaciones con expectativas y metas vagas. 1 2 3 4 5 6
  • 82. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH La prueba mide las siguientes características: Recursividad. Sume sus puntajes para las preguntas 6,13,20,27,34. Esta suma es su puntaje. Espíritu de aventura. Sume sus puntajes para las preguntas 1,8,15,22,29. Reste esta suma de 35 para encontrar su puntaje. Adaptabilidad. Sume sus puntajes para las preguntas 3,10,17,24,31. Reste esta suma de 35 para encontrar su puntaje. Optimismo. Sume sus puntajes para las preguntas 5,12,19,26,33. Reste esta suma de 35 para encontrara su puntaje. Empuje. Sume sus puntajes para las preguntas 4,11,18,25,32. Esta suma es su puntaje. El intervalo óptimo para todas las características es entre 22 y 26.
  • 83. LA ZONA DE DISPOSICIÓN AL CAMBIO. CAPÍTULO 21
  • 84. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH ¿POR QUÉ FRACASA EL CAMBIO? Cuando se promueve un cambio con demasiada fuerza y rapidez, no se consigue más competitividad o rentabilidad sino pérdida de calidad, mala comunicación y cero innovación. Lo que aumenta son los niveles de tensión y agotamiento. LA ZONA DE DESEMPEÑO. El nivel de desafío se mide según la cantidad de cambio necesario. Los recursos se miden según la idoneidad de equipos o individuos, que incluye niveles de energía, motivación y destreza así como también tiempo y tecnología disponibles.
  • 85. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH LA ZONA DE PÁNICO. Todos andan corriendo tratando de hacer demasiado en muy poco tiempo, las personas se ven nerviosas, presionadas y ajustadas. No pueden mantenerse concentradas y no piensan con claridad. Las personas apresuradas cometen más errores. No es probable que se les ocurra un plan brillante, hacen lo mismo siempre, más rápidamente. La comunicación sufre. LA ZONA DE SUEÑO. Los recursos excesivos con escaso desafío generan letargo. Las compañías terminan en esta zona cuando sus dirigentes evitan los retos. En todos los terrenos ha habido gigantes golpeados y traumatizados por su lentitud para cambiar. Y no solamente las compañías se atascan los individuos hacen lo mismo, por las mismas razones.
  • 86. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH LA ZONA DE DISPOSICIÓN AL CAMBIO. Usted aprenderá más rápidamente, se adaptará con más facilidad y se desempeñará mejor cuando esté en la zona de disposición al cambio.
  • 87. 6-DICIEMBRE- 2007 V.G.CH RECARGAR BATERÍAS. Para evitar el agotamiento por el cambio, hay que dejar descansar. Programar una fiesta o una reunión fuera de la compañía les ayuda a las personas a relajarse, a rejuvenecer y a recuperarse. Tales medidas deben aplicarse antes que tengamos en nuestras manos a un grupo de empleados desechos por la zona de pánico. Una tarde preventiva hace milagros para elevar la motivación y la energía y mantener a las personas en la zona de disposición al cambio.