Báo Cáo Tốt Nghiệp Một Số Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Công Tác Marketng Sản Phẩm Nội Thất Tại Công Ty Cổ Phần Nội Thất Phân Phối đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích. Nếu các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin qua zalo/telegram : 0934.536.149 để được hỗ trợ tải nhé!

1. BÁO CÁO TỐT NGHIỆP
Đề tài:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
HIỆU QUẢ CÔNG TÁC MARKETNG
SẢN PHẨM NỘI THẤT TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN NỘI THẤT PHÂN PHỐI
Tham khảo thêm tài liệu tại Trangluanvan.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0934.536.149

2. MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN .....................................................................................3
1.1 Khái quát về marketing..........................................................................................3
1.1.1 Một số định nghĩa về marketing.........................................................................3
1.1.2 Sự ra đời và phát triển của marketing.................................................................4
1.1.3 Vai trò và chức năng của marketing...................................................................6
1.2 Các tiêu chí đánh giá cho chiến lược marketing hiệu quả .....................................8
1.2.1 Tăng số lượng khách hàng..................................................................................8
1.2.2 Tăng số lượng giao dịch trung bình....................................................................8
1.2.3 Tăng số lần mua hàng thường xuyên của khách hàng thân thiết........................9
1.2.4 Quy mô thị trường tăng, thị phần tăng .............................................................10
1.2.5 Doanh thu và lợi nhuận tăng.............................................................................10
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT PHÂN PHỐI....11
2.1 Lịch sử hình thành và phát triển...............................................................................11
2.2 Nhiệm vụ và chức năng của công ty........................................................................12
2.2.1 Nhiệm vụ:..............................................................................................................12
2.2.2 Chức năng: ............................................................................................................12
2.3 Hệ thống tổ chức của công ty...................................................................................13
2.4 Tổng quan về tình hình nhân sự của công ty .......................................................19
2.5 Tổng quan về lĩnh vực hoạt động của công ty.....................................................24
2.6 Một số kết quả hoạt động chủ yếu của công ty....................................................26
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC MARKETING SẢN PHẨM NỘI THẤT
GHẾ MANAGER TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN PHỐI .......................................29
3.1 Thực trạng hoạt động marketing cho thương hiệu MANAGER – Nội thất dành cho
sếp...................................................................................................................................29
3.1.1 Sản phẩm...............................................................................................................29
3.1.2 Giá cả.....................................................................................................................36

3. 3.1.3 Kênh phân phối .....................................................................................................42
3.1.4 Hoạt động chiêu thị...............................................................................................45
3.2 Đánh giá hoạt động marketing cho dòng ghế MANAGER của công ty.................47
3.2.1 Phân tích SWOT ...................................................................................................47
3.2.1.1 Cơ hội ( Opportunities) ......................................................................................47
3.2.1.2 Thách thức ( Threats):........................................................................................47
3.2.1.3Điểm mạnh (Strengths): ......................................................................................48
2.3.1.4 Điểm yếu (Weakness): ..................................................................................48
3.2.2 Đánh giá ưu – nhược điểm của hoạt động marketing ...........................................48
3.2.2.1 Ưu điểm:.............................................................................................................49
3.2.2.2 Hạn chế: .............................................................................................................50
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG MARKETING CHO
THƯƠNG HIỆU GHẾ MANAGER TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT PHÂN
PHỐI...............................................................................................................................54
4.1 Cơ sở, quan điểm đề ra giải pháp.............................................................................54
4.2 Các giải pháp............................................................................................................55
4.2.1 Định vị thương hiệu bằng chất lượng sản phẩm ( Product)..................................55
4.2.2 Đẩy mạnh hoạt động marketing cho thương hiệu MANAGER – Nội thất dành
cho sếp. ( Price – Place – Promotion) ............................................................................55
4.2.3 Hoàn thiện quy trình chăm sóc khách hàng trong và sau bán hàng......................61

4. Trang 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Giai đoạn hội nhập như hiện nay, phát triển bền vững trong kinh doanh là một
điều không dễ dàng. Một doanh nghiệp dù có năng lực mạnh, sản phẩm tốt, các dịch vụ
đảm bảo vẫn rất cần đến các công cụ marketing phù hợp để nâng tầm chất lượng và
danh tiếng, cũng như đem lại những giá trị khác mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng
mong muốn hướng đến chẳng hạn như là được khẳng định thương hiệu.
Marketing đóng vai trò hết sức quan trọng cho việc quảng bá thương hiệu. Trong
ngành nội thất ngày nay, marketing quyết định vị thế của doanh nghiệp và thương hiệu
sản phẩm làm nên vị thế đó. Khách hàng sẽ biết đến doanh nghiệp thông qua những
hình ảnh và các chiến lược marketing riêng biệt của từng nhãn hàng, từng công ty. Do
đó, chiến lược marketing của doanh nghiệp luôn luôn được chú trọng.
Công ty CP Nội Thất Phân Phối là một trong những công ty cung cấp sỉ các sản
phẩm nội thất có thương hiệu được đánh giá cao, một trong số đó là thương hiệu
MANAGER. Tuy nhiên, như quy luật vốn có của thị trường, từ giai đoạn sơ khai, phát
triển sẽ đến giao đoạn cân bằng để phát triển hoặc thoái lùi, do đó doanh nghiệp cũng
cần xem xét đến các yếu tố liên quan để đẩy mạnh phát triển thương hiệu, xây dựng và
củng cố thương hiệu mình đã bao năm ấp ủ. Làm thế nào để thương hiệu sản phẩm
công ty đã xây dựng được giữ vững và được khách hàng đánh giá cao? Các thương
hiệu công ty đang kinh doanh có được đầu tư hợp lý hay chưa? Tất cả những chiến
lược marketing, những kế hoạch dài hạn và ngắn hạn của công ty đưa ra được thực
hiện và kiểm soát như thế nào?
Từ những yêu cầu trên, em chọn đề tài “MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH
HOẠT ĐỘNG MARKETING CHO DÒNG GHẾ MANAGER TẠI CÔNG TY
CP NỘI THẤT PHÂN PHỐI.”
2. Mục tiêu nghiên cứu:

5. Trang 2
Qua việc phân tích thực trạng hoạt động của bộ phận Sales & Marketing tại công
ty CP Nội thất Phân Phối, đề tài sẽ đưa ra các giải pháp cải thiện những tồn tại của quy
trình và thực trạng hoạt động marketing của công ty nhằm tăng hiệu quả hoạt động
marketing cho thương hiệu MANAGER và trọng tâm phân tích là dòng ghế.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là bộ phận Sales & Marketing của
công ty và thực trạng marketing cho dòng ghế thuộc nhãn hàng MANAGER.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài là phương pháp quan sát trực
tiếp, phân tích và so sánh.
5. Kết cấu của báo cáo:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của đề tài gồm 3 chương như sau:
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
Chương 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT PHÂN PHỐI
Chươn 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CHO DÒNG
GHẾMANAGER TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT PHÂN PHỐI.
Chương 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG MARKETING
CHO THƯƠNG HIỆU GHẾ MANAGER TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI
THẤT PHÂN PHỐI.

6. Trang 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Khái quát về marketing.
1.1.1 Một số định nghĩa về marketing
- Theo hiệp hội marketing Mỹ (American Marketing Association, AMA)
thì "Marketing là một nhiệm vụ trong cơ cấu tổ chức và là một tập hợp các tiến trình để
nhằm tạo ra, trao đổi, truyền tải các giá trị đến các khách hàng và nhằm quản lý quan
hệ khách hàng bằng những cách khác nhau để mang về lợi ích cho tổ chức và các thành
viên trong hội đồng cổ đông".
- Định nghĩa tổng quát về marketing của Philip Kotler: “Marketing là
những hoạt động hướng tới khách hàng nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn
của họ thông qua quá trình trao đổi tương tác.Có thể xem như marketing là quá trình
mà những cá nhân hoặc tập thể đạt được những gì họ cần và muốn thông qua việc tạo
lập, cống hiến, và trao đổi tự do giá trị của các sản phẩm và dịch vụ với nhau.”
Định nghĩa này bao trùm cả marketing trong sản xuất và marketing xã hội. Để
hiểu rõ hơn về định nghĩa trên, chúng ta nghiên cứu một số khái niệm:
 Nhu cầu (Needs): là một cảm giác về sự thiếu hụt một cái gì đó mà con
người cảm nhận được. Ví dụ: nhu cầu ăn, uống, đi lại, học hành, giải trí... Nhu cầu này
không phải do xã hội hay người làm marketing tạo ra, Chúng tồn tại như một bộ phận
cấu thành của con người.
 Mong muốn (Wants) là sự ao ước có được những thứ cụ thể để thoả mãn
những nhu cầu sâu xa. Mong muốn của con người không ngừng phát triển và được
định hình bởi các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội... như trường học; nhà thờ, chùa
chiền; gia đình, tập thể và các doanh nghiệp kinh doanh. Mong muốn đa dạng hơn nhu
cầu rất nhiều. Một nhu cầu có thể có nhiều mong muốn. Các doanh nghiệp thông qua
hoạt động marketing có thể đáp ứng các mong muốn của khách hàng để thực hiện mục
tiêu của mình.

7. Trang 4
 Trao đổi là hành vi nhận từ một người hoặc một tổ chức nào đó thứ mà
mình muốn và đưa lại cho người hoặc tổ chức một thứ gì đó.
Trao đổi là quá trình, chỉ xảy ra khi có các điều kiện:
- Ít nhất phải có hai bên, mỗi bên phải có một thứ gì đó có thể có giá trị với bên
kia
-Mỗi bên đều có khả năng giao dịch và chuyển giao hàng hoá, dịch vụ hoặc một
thứ gì đó của mình
- Mỗi bên đều mong muốn trao đổi và có quyền tự do chấp nhận hay khước từ
đề nghị của bên kia, hai bên thoả thuận được những điều kiện trao đổi.
- "Marketing là quá trình xác định tham gia và sáng tạo ra nhu cầu mong muốn
tiêu thụ sản phẩm và tổ chức tất cả nguồn lực của công ty nhằm làm hài lòng người tiêu
dùng để đạt được lợi nhuận hiệu quả cho cả công ty và người tiêu dùng" (G.F.
Goodrich).
Nói chung có rất nhiều quan niệm về Marketing tuy nhiên chúng ta có thể chia
làm hai quan niệm đại diện, đó là quan niệm truyền thống và quan niệm hiện đại.
 Quan niệm truyền thống: Bao gồm các hoạt động sản xuất kinh doanh,
liên quan đến việc hướng dòng sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu thụ một cách
tối ưu.
 Quan niệm Marketing hiện đại: Là chức năng quản lý công ty về mặt tổ
chức và quản lý toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh, từ việc phát hiện ra và biến
sức mua của người tiêu thụ thành nhu cầu thật sự về một sản phẩm cụ thể, đến việc
chuyển sản phẩm đó tới người tiêu thụ một cách tối ưu.
1.1.2 Sự ra đời và phát triển của marketing
Thuật ngữ marketing được sử dụng lần đầu tiên vào năm 1902 trên giảng đường
trường Đại học Michigan ở Mỹ, đến năm 1910, tất cả các trường Đại học tổng hợp ở
Mỹ bắt đầu giảng dạy môn học này. Suốt trong gần nửa thế kỷ, marketing chỉ được
giảng dạy trong phạm vi các nước nói tiếng Anh. Mãi đến sau chiến tranh thế giới lần

8. Trang 5
thứ hai, vào những năm 50 và 60 của thế kỷ XX, nó mới được truyền bá sang Tây Âu
và Nhật Bản. Quá trình quốc tế hoá của marketing đã phát triển rất nhanh. Ngày nay,
các doanh nghiệp muốn kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế cao đều cần phải có sự hiểu
biết và vận dụng marketing hiện đại.
Theo một số tài liệu thì thuật ngữ Marketing xuất hiện lần đầu tiên tại Mỹ vào
đầu thế kỷ 20 và được đưa vào Từ điển tiếng Anh năm 1944. Xét về mặt cấu trúc, thuật
ngữ Marketing gồm gốc "market" có nghĩa là "cái chợ" hay "thị trường" và hậu tố
"ing" diễn đạt sự vận động và quá trình đang diễn ra của thị trường.
Market với nghĩa hẹp là "cái chợ" là nơi gặp gỡ giữa người mua và người bán, là địa
điểm để trao đổi hàng hóa, thường được hiểu là hàng tiêu dùng thông thường.
Marketing với nghĩa rộng là "thị trường" là nơi thực hiện khâu lưu thông hàng
hóa, không tách rời của quá trình tái sản xuất (bao gồm sản xuất, lưu thông và tiêu
dùng), là nơi diễn ra hoạt động mua bán, trao đổi sản phẩm hàng hóa nói chung.
Hậu tố "ing" vốn dùng để chỉ các sự vật đang hoạt động tiếp diễn, diễn đạt 2 ý
nghĩa chính:
 Nội dung cụ thể đang vận động của thị trường
 Quá trình vận động trên thị trường đang diễn ra và sẽ còn tiếp tục.
Quá trình này diễn ra liên tục, nó có bắt đầu nhưng không có kết thúc. Có bắt
đầu vì marketing là đi từ nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp chỉ hành động khi biết rõ
nhu cầu thị trường. Không có kết thúc, vì marketing không dừng lại ngay cả sau khi
bán hàng và cung cấp các dịch vụ hậu mãi, marketing còn tiếp tục gợi mở, phát hiện và
thỏa mãn nhu cầu ngày một tốt hơn.
Tại Việt Nam, một số tài liệu thường hay dịch từ marketing sang tiếng việt là
"tiếp thị". Tuy nhiên, từ "tiếp thị" không thể bao hàm hết được ý nghĩa của marketing,
nó chỉ là phạm vi hẹp của marketing.

9. Trang 6
1.1.3 Vai trò và chức năng của marketing
Marketing là một hoạt động cần thiết và không thể thiếu trong kinh doanh. Nó
được xem là cầu nối giữa Doanh nghiệp với Khách hàng mục tiêu.
Peter Drucker, nhà lý thuyết quản lý hàng đầu cho rằng: "Vai trò của marketing là làm
sao để biết và hiểu rõ khách hàng thật tốt, sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ thích hợp
nhất với người đó, và tự nó sẽ bán được nó.”
Muốn thành công trong kinh doanh, các doanh nghiệp và các nhà kinh doanh
cần hiểu biết cặn kẽ về thị trường, về những nhu cầu và mong muốn của khách hàng,
về nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh.
Ngày nay, các doanh nghiệp phải hoạt động trong một môi trường cạnh tranh
quyết liệt và có những thay đổi nhanh chóng về khoa học – công nghệ, những đạo luật
mới, những chính sách quản lý thương mại mới và sự trung thành của khách hàng
ngày càng giảm sút. Các công ty đang phải chạy đua với nhau trên một tuyến đường
với những biển báo và luật lệ luôn thay đổi, không có tuyến đích, không có chiến thắng
vĩnh cửu. Họ buộc phải không ngừng chạy đua và hy vọng là mình đang chạy theo
đúng hướng mà công chúng mong muốn.
Vì thế, vai trò của marketing là một trong các hoạt động kinh doanh có liên quan
trực tiếp đến dòng chuyển vận của hàng hoá - dịch vụ từ nơi sản xuất tới người tiêu
dùng, nhằm tìm ra các biện pháp hữu hiệu để bảo vệ, duy trì và phát triển thị trường.
Marketing còn áp dụng trong nhiều lĩnh vực xã hội. Philip Kotler đã viết: “ Trong thế
giới phức tạp ngày nay, tất cả chúng ta đều phải am hiểu marketing. Khi bán một chiếc
máy bay, tìm kiếm việc làm, quyên góp tiền cho mục đích từ thiện, hay tuyên truyền
một ý tưởng, chúng ta đã làm marketing... Kiến thức về marketing cho phép xử trí
khôn ngoan hơn ở cương vị người tiêu dùng, dù là mua kem đánh răng, một con gà
đông lạnh, một chiếc máy vi tính hay một chiếc ô tô... Marketing đụng chạm đến lợi
ích của mỗi người chúng ta trong suốt cả cuộc đời”

10. Trang 7
Marketing áp đặt rất mạnh mẽ đối với lòng tin và kiểu cách sống của người tiêu
dùng. Vì thế, hững người kinh doanh tìm cách để làm thoả mãn nhu cầu mong muốn
của người tiêu dùng, tạo ra những sản phẩm và dịch vụ với mức giá cả mà người tiêu
dùng có thể thanh toán được.
Phạm vi sử dụng marketing rất rộng rãi, marketing liên quan đến nhiều lĩnh vực
như: hình thành giá cả, dự trữ, bao bì đóng gói, xây dựng nhãn hiệu, hoạt động và quản
lý bán hàng, tín dụng, vận chuyển, trách nhiệm xã hội, lựa chọn nơi bán lẻ, phân tích
người tiêu dùng, hoạt động bán sỉ, bán lẻ, đánh giá và lựa chọn người mua hàng công
nghiệp, quảng cáo, mối quan hệ xã hội, nghiên cứu marketing, hoạch định và bảo hành
sản phẩm.
Từ những yếu tố trên cho thấy marketing có vai trò hết sức quan trọng trong tất cả
các lĩnh vực không những trong kinh doanh mà còn trong đời sống xã hội hiện nay.
Marketing ngày nay đóng một vai trò trung tâm trong việc dịch chuyển thông tin
khách hàng thành các sản phẩm, dịch vụ mới và sau đó định vị những sản phẩm này
trên thị trường. Các sản phẩm dịch vụ mới là câu trả lời của các công ty trước sự thay
đổi sở thích của khách hàng và cũng là động lực của sự cạnh tranh. Nhu cầu của khách
hàng thay đổi, các công ty phải đổi mới để làm hài lòng và đáp ứng nhu cầu của khách.
Vì vậy Marketing hiện đại có vai trò là:
 Xác định nhu cầu của khách hàng, thiết lập và lãnh đạo tiến trình đổi mới.
 Phối hợp với các hoạt động nghiên cứu và phát triển khác để thúc đẩy tiến trình
thực hiện các sản phẩm mới, và nó là nhân tố quan trọng nhất tác động đến thành
công của một sản phẩm.
 Giúp doanh nghiệp chỉ ra được những xu hướng mới, nhanh chóng trở thành đòn
bẩy, biến chúng thành cơ hội, giúp cho sự phát triển chiến lược và sự lớn mạnh lâu
bền của công ty.

11. Trang 8
1.2 Các tiêu chí đánh giá cho chiến lược marketing hiệu quả
1.2.1 Tăng số lượng khách hàng
Một trong những tiêu chí đánh giá hiệu quả của hoạt động marketing trong
doanh nghiệp là đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, tăng doanh số và tăng số lượng
khách hàng. Từ mục tiêu đó, công tác marketing của doanh nghiệp đã chuyển từ quan
điểm theo đuổi việc bán hàng sang quan điểm tạo ra khách hàng. Trước kia, nhà sản
xuất hay cung ứng dịch vụ chỉ chạy theo khách hàng, nay họ biết đi trước, đón đầu để
nắm bắt thị hiếu khách hàng, chủ động đáp ứng nhu cầu này. Thậm chí họ chủ động
khơi gợi nhu cầu của khách hàng.Đưa ra sản phẩm đảm bảo chất lượng đồng thời giá
cả phù hợp với từng đối tượng; tạo ra cầu nối giữa khách hàng với nhà sản xuất một
cách gần nhất, tránh bị nâng giá mà nhà sản xuất không kiểm soát được. Tăng số lượng
khách hàng cho doanh nghiệp sẽ góp phần gia tăng doanh số bán, điều đó minh chứng
cho hiệu quả của các hoạt động marketing đã và đang thực hiện.
Tăng số lượng khách hàng là bước đầu tiên của hầu hết các nhà quản lý và các chủ
doanh nghiệp để phát triển doanh nghiệp của mình. Nếu người chịu trách nhiệm thiết
kế và triển khai chương trình marketing đầu tư để thu hút nhiều khách hàng hơn là
người thiếu kinh nghiệm thì công ty có thể gặp thất bại.
Nếu thực hiện đúng, các chiến lược marketing cơ bản sẽ tạo ra hiệu quả thu hút các
khách hàng tiềm năng đã sẵn sàng và có thể mua sản phẩm hay sử dụng dịch vụ của
doanh nghiệp. Mục tiêu chính của chiến lược marketing này là thu hút khách hàng mới
và cung cấp các dịch vụ mới cho số khách hàng cũ để họ hài lòng hơn. Qua đó từng
bước nâng số lượng khách hàng.
1.2.2 Tăng số lượng giao dịch trung bình
Ngoài ra, việc gia tăng số lượng khách hàng của doanh nghiệp cần được thực
hiện song song với hoạt động chăm sóc khách hàng cũ, từ đó gia tăng số lượng giao
dịch trung bình cho doanh nghiệp. Các nhà quản lý và các chủ doanh nghiệp dành đa
số thời gian của mình để điều hành doanh nghiệp và tìm kiếm khách hàng mới. Họ

12. Trang 9
thường rất quan tâm tới số khách hàng mà họ thường gặp. Số khách hàng thân thiết này
thường được phép tiến hành toàn bộ các giao dịch mà không bao giờ hoặc ít khi được
doanh nghiệp tư vấn thêm các dịch vụ khác vì họ đã và đang sử dụng nhiều sản phẩm
của doanh nghiệp.
Với những khách hàng mới, không nên hài lòng với số lượng hàng hoá hoặc
dịch vụ tối thiểu mà họ đã mua, doanh nghiệp nên đưa ra những lý do thuyết phục họ
mua thêm. Nếu khách hàng không tìm thấy lý do để buộc phải mua thêm sản phẩm hay
dịch vụ của một doanh nghiệp, họ sẽ tìm ra lý do để chuyển sang mua của doanh
nghiệp khác. Chào mời khách hàng một cách có hệ thống những sản phẩm và dịch vụ
bổ sung có giá trị ở cùng một điểm bán hàng có thể giúp doanh nghiệp tăng số lượng
giao dịch trung bình của mình.
Tỷ lệ giao dịch trung bình của khách hàng tăng là một trong những tiêu chí quan
trọng đánh giá được hiệu quả của hoạt động marketing và chăm sóc khách hàng của
doanh nghiệp.
1.2.3 Tăng số lần mua hàng thường xuyên của khách hàng thân thiết
Khi đã thiết lập được hoạt động kinh doanh thì nhiều doanh nghiệp không chú ý
chăm sóc khách hàng thân thiết, đây là một vấn đề không nhỏ. Nếu không có những
chiến lược hoặc quy trình marketing cơ bản để thường xuyên tạo ra những sản phẩm,
dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu của số khách hàng quen thì số lần mua hàng của họ sẽ
không tăng. Cần thường xuyên thực hiện các chiến lược thông tin và chăm sóc đối với
các khách hàng mới và cũ thông qua điện thoại hoặc thư từ, email để thúc đẩy họ
thường xuyên mua sản phẩm của công ty. Đây cũng là một trong những bước để chủ
doanh nghiệp phát triển doanh nghiệp của mình.
Do vậy, marketing có vai trò quan trọng trong sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp, và các hoạt động đẩy mạnh bán hàng và gia tăng số lần mua của khách
hàng thân thiết là một trong những tiêu chí đánh giá hiệu quả của chiến lược marketing
cho doanh nghiệp.

13. Trang 10
1.2.4 Quy mô thị trường tăng, thị phần tăng
Từ hiệu quả của việc tăng số lượng khách hàng và tăng lượng giao dịch trung bình sẽ
dẫn đến quy mô thị trường tăng và thị phần của doanh nghiệp trong cùng khối ngành
tăng lên. Điều này thể hiện sự thành công của hoạt động marketing. Hoạt động
marketing được xem là hoạt động tiền bán hàng, những hoạt động tiền đề cho kế hoạch
bán hàng và đảm bảo hoạt động bán hàng của doanh nghiệp. Và do đó, đây là một tiêu
chí đánh giá hiệu quả hữu ích từ hoạt động marketing mang lại cho doanh nghiệp.
1.2.5 Doanh thu và lợi nhuận tăng
Hoạt động marketing tốt sẽ đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó
tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp, đảm bảo các chiến lược kinh doanh đã
đặt ra và hoàn thành tốt mục tiêu cũng như sứ mệnh của doanh nghiệp. Đây cũng là
tiêu chí đánh giá cho hoạt động marketing và kinh doanh của bất kỳ công ty nào. Và
đây là mục tiêu cuối cùng cho hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào.

14. Trang 11
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI
THẤT PHÂN PHỐI.
2.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tiền thân của công ty CP Nội Thất Phân Phối là công ty CP Nội Thất Ánh Sáng,
được thành lập từ năm 2005 tại 316 Ngô Gia Tự, P.4, Q.10.
Trụ sở hiện tại 28-30, đường 9A, KDC Trung Sơn, Bình Hưng, Bình Chánh.
Kho bãi: 1A An Dương Vương, P.10, Q.6
Mã số thuế: 0303 861 424
Điện thoại: 08-543 19 888
Fax: 08-543 19 666
Lĩnh vực hoạt động: phân phối nội thất.
Tầm nhìn: Dẫn đầu lĩnh vực phân phối nội thất phân khúc trung-cao cấp tại Việt Nam.
Sứ mệnh: rút ngắn khoảng cách không gian và thời gian, tiềm lực và năng lực.
Giá trị cốt lõi của công ty là năng lực cung ứng cho những phân khúc chuyên biệt.
LOGO công ty:
Vị trí của công ty:
Ý nghĩa của logo:
“D” được viết tắt bởi DISTRIBUTOR, thể hiện chức năng của doanh nghiệp. “FURNI”
được viết tắt bởi FURNITURE, thể hiện ngành hàng của doanh nghiệp kinh doanh.

15. Trang 12
Màu đỏ thể hiện sự mạnh mẽ, khí phách, nồng nàn và ấm áp mang đến nhiều may mắn.
Sắc xám thể hiện sự yên bình.
Khi kết hợp hai phần tạo nên một tổng thể hài hòa vững chắc, dễ đọc, đảm bảo nét đặc
trưng cũng như khả năng dễ dàng nhận biết thương hiệu.
Logo thể hiện sự khỏe khoắn, phóng khoáng như muốn chứng tỏ năng lực cung ứng
dồi dào của doanh nghiệp.
D’FURNI sau 6 năm tạo dựng và phát triển, sản phẩm của Cty đã được phân phối
tại hầu khắp các thị trường miền Nam và các tỉnh miền Trung thông qua các hệ thống
đại lý của Cty và các hàng dự án xây dựng cao cấp, các văn phòng quy mô, resort, các
khu vực giải trí có tính chất gia đình. Định hướng xuyên suốt của Cty là sẽ trở thành
nhà phân phối sản phẩm nội thất hàng đầu tại Việt Nam.
2.2 Nhiệm vụ và chức năng của công ty
2.2.1 Nhiệm vụ:
- Đối với khách hàng:
Thực hiện các đơn hàng cho khách một cách nhanh chóng, chất lượng.Thực
hiện các dịch vụ bảo hành, chăm sóc khách hàng đúng với quy định và hợp
đồng.Phân phối các sản phẩm nội thất nói chung trong phân khúc trung và cao
cấp, nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng.
- Đối với công ty:
Sử dụng nguồn vốn một cách hiệu quả và phát triển nguồn vốn KD được
giao thực hiện mục tiêu kinh doanh. Thực hiện sứ mệnh rút ngắn khoảng cách
không gian và thời gian, tiềm lực và năng lực. Xây dựng các chiến lược kinh
doanh dài hạn. Chấp hành nghiêm túc chế độ an toàn lao động, bảo hiểm xã hội,
bảo vệ môi trường đồng thời quan tâm đến lợi ích của người lao động.
2.2.2 Chức năng:
- Phân phối các dòng sản phẩm của công ty:
+ MANAGER: Nội thất dành cho cấp quản lý.

16. Trang 13
+ O’FURNI: Các sản phẩm thuộc các công trình công cộng.
+ HOME’FURNI: Nội thất dành cho gia đình và các không gian giải trí.
- Thực hiện bán hàng theo các kênh phân phối của Cty như bán cho đại lý, bán hàng
theo dự án, bán hàng theo kênh hiện đại và bán lẻ.
- Đáp ứng những đơn hàng với kiểu dáng theo yêu cầu của khách hàng.
2.3 Hệ thống tổ chức của công ty
Sơ đồ tổ chức của công ty:
Cơ cấu tổ chức của công ty hiện tại phù hợp với mục đích phân chia công việc
cũng như dễ quản lý được hoạt động của các phòng ban. Mỗi bộ phận đảm nhiệm mỗi
chức năng khác nhau nhưng vẫn có thể hỗ trợ, tương tác lẫn nhau trong quá trình làm
việc để đạt được kết quả tốt nhất.
Cơ cấu nhân sự quản lý vừa theo hàng ngang, vừa theo hàng dọc, giúp các bộ phận,
phòng ban đều có thể nắm bắt và kiểm soát các hoạt động liên quan đến công việc của
mình.

17. Trang 14
Bảng 2.1 Chú thích tên viết tắt của các phòng ban và chức vụ trong công ty.
CEO Giám đốc điều hành
BIZ Phòng kinh doanh
PUR Phòng mua hàng
OD Phòng hệ thống
ACC Phòng tài chính-kế toán
ACC Debt Kế toán công nợ
MAR Phòng marketing
SA Trợ lý bán hàng
AGE Bán hàng đại lý
PRO Bán hàng dự án
MT Bán hàng hiện đại
CS Chăm sóc khách hàng
HR Phòng nhân sự
AMD Phòng hành chính
IT Kỹ thuật
CAE Bộ phận kho vận
Sales Nhân viên bán hàng

18. Trang 15
Sơ đồ 2.1: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT PHÂN PHỐI (DFURNI jsc)
HR ADM IT CAE
HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ
CEO
ACC
PUR OD
BIZ
MT CS
MAR PRO
AGE
SA

19. Trang 16
Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban:
-Giám đốc điều hành:
Quản lý và điều hành toàn bộ các hoạt động của công ty. Xây dựng các chiến lược
phát triển, là bộ phận có quyền quyết định cao nhất trong công ty cũng như chịu trách
nhiệm về hoạt động của cty. Duyệt các chính sách KD, phân phối thị trường, tiếp thị,
nhân sự, mua hàng, tín dụng. Tham khảo ý kiến Hội đồng quản trị để quyết định số lượng
lao động, mức lương, trợ cấp, lợi ích, việc bổ nhiệm, miễn nhiệm và các điều khoản khác
liên quan đến hợp đồng của nhân viên. Duyệt các quy định, quy chế điều hành của toàn
Cty, duyệt quy định khấu hao tài sản cố định. Kiểm tra giám sát công việc của nhân viên,
quyết định khen thưởng, kỷ luật nhân viên. Thực hiện tất cả các hoạt động khác theo quy
định và quy chế của cty, các nghị quyết của HĐQT và pháp luật.
-Phòng kinh doanh:
Có chức năng tổ chức bán hàng và tổ chức các dịch vụ sau bán hàng.Có nhiệm vụ
bán hàng, giải quyết những thắc mắc, khiếu nại của khách hàng.Thực hiện công tác hậu
mãi.Phân tích các dữ liệu về tình hình thị trường, đối thủ cạnh tranh. Chịu trách nhiệm
khảo sát, tìm kiếm và mở rộng thị trường tiêu thụ.Thực hiện ra chỉ tiêu doanh thu hàng
tháng, phân bổ chi tiêu cho các kênh bán hàng.Xây dựng phương án tiêu thụ và mạng
lưới đại lý bán hàng trình BGĐ phê duyệt.Căn cứ vào nhu cầu thị trường lập các đơn
hàng nhập sản phẩm hàng tuần đáp ứng nhu cầu tiêu thụ của thị trường và đạt hiệu quả
trong công tác bán hàng.
-Phòng kế toán:
Tham mưu cho Giám đốc Công ty trong công tác tổ chức, quản lý và giám sát hoạt
động kinh tế, tài chính, hạch toán và thống kê. Theo dõi, phân tích và phản ảnh tình hình
biến động tài sản, nguồn vốn tại Cty và cung cấp thông tin về tình hình tài chính, kinh tế
cho Giám đốc trong công tác điều hành và hoạch định sản xuất kinh doanh. Thực hiện
chế độ báo cáo tài chính, thống kê theo quy định của Nhà nước và Điều lệ của công ty.
Thực hiện và theo dõi công tác tiền lương, tiền thưởng và các khoản thu thập, chi trả theo
chế độ, chính sách đối với người lao động trong Cty.Tính toán, trích nộp đầy đủ và kịp
thời các khoản nộp ngân sách, nghĩa vụ thuế và các nghĩa vụ khác đối với Nhà nước theo

20. Trang 17
luật định.Tổ chức thực hiện chi trả cổ tức theo đúng Điều lệ, Nghị quyết của HĐQT, chi
trả vốn vay, lãi vay theo quy định.Chủ trì công tác quyết toán, kiểm toán đúng kỳ hạn;
Chủ trì công tác kiểm kê tài sản, công cụ dụng cụ; Tổng hợp, lập báo cáo thống kê về tài
chính, kế toán.Bảo quản, lữu trữ các tài liệu kế toán, tài chính, chứng từ có giá, giữ bí mật
các tài liệu và số liệu này, cung cấp khi có yêu cầu của Giám đốc. Thực hiện các nhiệm
vụ khác theo sự phân công của Giám đốc và Hội đồng Quản trị Công ty.
-Phòng mua hàng:
Đảm nhiệm việc kiểm soát và mua hàng trong và ngoài nước theo nhu cầu bán
hàng của công ty.Lập kế hoạch đặt hàng, tìm kiếm nhà cung ứng. Tổ chức thu thập thông
tin về mẫu sản phẩm mới. Quản lý thông tin về nhà cung cấp, về hợp đồng, về việc thanh
toán và về tài sản cố định. Tổ chức hệ thống thu thập về hàng hóa: nhập xuất tồn, vận tốc
bán, dự trù hàng tồn kho. Chịu trách nhiệm khảo sát giá cả thị trường đề xuất giá bán sản
phẩm.Tham gia các hội chợ triển lãm và các hoạt động xúc tiến thương mại theo kế
hoạch được Giám đốc phê duyệt.
-Phòng hệ thống:
Xây dựng các quy trình, các hệ thống trong công ty. Đưa ra kế hoạch về tuyển
dụng, đào tạo, hướng dẫn nhân sự về nhiệm vụ của mình, đồng thời quản lý và sử dụng
nhân sự phù hợp. Có trách nhiệm đưa ra chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp với
mục tiêu của công ty.
-Phòng marketing:
Lập hồ sơ thị trường và dự báo doanh thu. Phân khúc thị trường, xác định mục tiêu,
định vị thương hiệu. Xây dựng và thực hiện kế hoạch chiến lược như 4P: SP, giá cả, phân
phối, chiêu thị. 4C: nhu cầu, mong muốn, tiện lợi và thông tin. Định hướng chiến lược
các hoạt động Marketing tại cty. Xây dựng chiến lược và các hoạt động Marketing phù
hợp với đặc trưng của thương hiệu.

21. Trang 18
-Trợ lý bán hàng:
Nếu trước đây, mọi thông tin về KH, các thông tin đặt hàng, theo dõi thực hiện đơn
hàng đều do sales quản lý, thì giờ đây đó là công việc của bộ phận trợ lý bán hàng. Nhân
viên thuộc bộ phận này sẽ nhận thông tin từ khách hàng và sales, xử lý đơn hàng, lập đơn
hàng và báo các bộ phận liên quan. Hỗ trợ sales báo giá, tư vấn cho KH. Chịu trách
nhiệm theo dõi báo giao hàng cho kho và thời gian đáp ứng cho KH. Quản lý đơn hàng,
giao hàng và cập nhật, nhắc nhở giao hàng đối với các đơn hàng còn trong tình trạng
đang giao hàng dang dỡ.
-Bộ phận chăm sóc KH:
Nhận thông tin KNKH từ sales, xác nhận thông tin và giửi quyết KNKH theo quy
định của Cty. Lên kế hoạch để thăm hỏi KH VIP, KH mua sỉ, KH thường xuyên của Cty.
Tổ chức thực hiện, giám sát và điều chỉnh kế hoạch. Phối hợp với phòng marketing để
thực hiện các chương trình quảng cáo khuyến mãi, phân tích kỹ những lợi ích của KH.
Ghi nhận ý kiến của KH để cải tiến công việc.Chủ động lập kế hoạch tặng quà cho KH
trong các dịp lễ, tết, ngày khai trương,…Theo dõi kế hoạch bảo hành sản phẩm, kiểm tra
kế hoạch bảo hành, họat động bảo hành, hoạt động bảo trì sửa chữa để nắm được mức
thỏa mãn của Cty với hoạt động này.Tổ chức thực hiện đo lường mức thỏa mãn của KH
theo định kỳ sau đó đánh giá để hiểu và tìm ra những dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách
hàng.
-Phòng nhân sự:
Lập chiến lược cho việc phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển của
cty. Xây dựng Lập kế hoạch tuyển dụng và biện pháp thực hiện. Tiếp nhận hồ sơ và
phỏng vấn người xin việc.Lập các hợp đồng đào tạo, hợp đồng thử việc và hợp đồng lao
động. Giải quyết các chế độ cho nhân viên như nghỉ phép, cưới hỏi,…Chủ trì các cuộc
họp như xét nâng lương, khen thưởng, kỷ luật.
-Phòng hành chính:
Xây dựng và lưu trữ các biên bản liên quan đến hoạt động của cty. Quản lý, cấp
phát đồng phục cho nhân viên. Lập kế hoạch mua sắm và khảo sát giá: trang thiết bị văn
phòng, văn phòng phẩm,… Quản lý, cấp phát văn phòng cho các phòng ban. Giao dịch

22. Trang 19
công tác hành chính với các cơ quan chức năng. Tiếp đón khách đến thăm hoặc liên hệ
cộng tác với Cty. Tổng hợp các báo cáo cuối năm từ các phòng ban sau đó tổng kết thành
bản báo cáo kết quả KD của công ty.
-Bộ phận kỹ thuật:
Đề xuất những giải pháp kỹ thuật cải tiến trang thiết bị nhằm phục vụ hữu ích cho
công tác KD. Thực hiện các hạng mục sửa chữa, cải tạo xây dựng mới. Vận dụng bảo trì,
sửa chữa các thiết bị máy móc trong Cty. Hỗ trợ hướng dẫn cho các bộ phận sử dụng
những công nghệ mới một cách hiệu quả. Phân tích đánh giá tình hình bảo trì, bảo dưỡng
và các thiết bị máy móc của công ty.
-Phòng kho:
Quản lý kho, thực hiện giao nhận, lưu trữ bảo quản hàng đúng nơi quy định. Vận
chuyển và theo dõi việc giao hàng đến KH theo đúng thời gian và địa điểm khách yêu
cầu. Theo dõi kiểm điểm hàng hóa trong kho đảm bảo an ninh, an toàn trong kho. Thực
hiện các nhiệm vụ khác theo sự chỉ đạo và phân công của ban giám đốc. Lập báo cáo
hàng nhập, xuất, tồn kho cho phòng kế toán và phòng KD.
Tất cả các phòng ban đều có trách nhiệm thực hiện những công việc khác mà BGĐ yêu
cầu khi có thêm phát sinh và giữ gìn bí mật của Cty. Mỗi phòng ban, bộ phận vừa làm tốt
những chức năng của mình vừa hỗ trợ, tương tác với các bộ phận khác để đem lại hiệu
quả chung cao nhất cho công việc.
2.4Tổng quan về tình hình nhân sự của công ty
Nội dung Nam Nữ Tổng Tỷ lệ %
Số lượng nhân viên 34 14 48 100
Trình
độ
Đại học 11 7 18 37,5
Cao đẳng 4 1 5 10,4
Khác 19 6 25 52,1
Độ
tuổi
22-30 16 8 24 50,0
31-40 15 5 20 41,7
Trên 40 3 1 4 8,3
(Nguồn: Phòng nhân sự)

23. Trang 20
Lao động của công ty phần lớn là ký hợp đồng ngắn hạn, hết hợp đồng nếu nhân
viên đó hoàn thành tốt công việc của mình thì DN sẽ thỏa thuận kí hợp đồng lao động
tiếp theo. Ở một số vị trí đặc biệt cần mất nhiều thời gian để đào tạo và quen việc thì DN
thường ký hợp đồng dài hạn. Trong một số tháng hoạt động kinh doanh có nhiều việc thì
sẽ tuyển thêm nhân viên theo thời vụ nhằm đáp ứng nhu cầu về nhân sự tạm thời.
Nhận xét:
- Nhân sự của công ty chủ yếu là lao động trẻ, tạo nên một môi trường làm việc
năng động. Mặc dù kỹ năng chưa cao nhưng dễ đào tạo, nhanh thích nghi với công
việc. Những lao động trẻ hay có xu hướng khẳng định năng lực của mình vì vậy
họ rất ham học hỏi và có những nỗ lực cao.
- Trình độ lao động tốt nghiệp đại học, cao đẳng được đào tạo chuyên sâu, nhạy bén
với cái mới, có nhiều sáng tạo trong công việc.
Bên cạnh những ưu điểm trên thì lao động trẻ còn có nhược điểm về thời gian làm
việc. Lao động trẻ có xu hướng nhảy việc, làm nhiều vị trí công việc ở nhiều lĩnh vực sẽ
tránh bị nhàm chán và tích lũy được nhiều kinh nghiệm. Với tư tưởng đó nên đa số là sử
dụng hợp đồng ngắn hạn. Với những nhân viên thật sự có năng lục thì Cty sẽ có những
chính sách giữ lại nhân viên giỏi. Là DN có tỷ lệ nhân viên trẻ nên tình hình nhân sự của
Cty cũng có nhiều biến động.
Biểu đồ 2.1 Thể hiện tình hình biến động nhân sự của Cty năm 2013.
(Nguồn phòng nhân sự)

24. Trang 21
Để đảm bảo đủ nhân lực đáp ứng cho công việc, công ty tuyển dụng nhân viên theo
nhu cầu của từng vị trí công việc vào những thời điểm hoạt động KD nhiều việc. Tuy
nhiên vì tính chất công việc mang tính tạm thời nên Cty thực hiện tuyển dụng theo thời
vụ.
Biểu đồ 2.2 Nhu cầu tuyển dụng của công ty theo tháng.
(Nguồn: Phòng nhân sự)
 Quỹ lương của công ty
Về định mức tiền lương cho nhân viên trong công ty được quy định trong bảng dự
kiến khung lương (đã bao gồm các khoản phụ cấp) theo cấp bậc chức vụ và hệ số đánh
giá như sau:
Bảng 2.2: Định mức khung lương của công ty
Đơn vị tính: ngàn đồng
Chức vụ Lao động phổ thông Nhân viên văn phòng Quản lý Lãnh đạo
Định mức 2,500 - 5,000 3,500 - 10,000 12,000 - 40,000 Từ 50,000 trở lên
(Nguồn: Phòng nhân sự)
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
0 1 3 3 1 3 4 1 0 3 0 1

25. Trang 22
Quỹ lương trong công ty được đặt ra vào đầu mỗi năm, bộ phận nhân sự công ty sẽ
dựa vào quỹ lương đã được nhận để cân đối danh sách tăng lương trong công ty phù hợp
với chi phí và doanh thu dự kiến của công ty trong năm.
Ngoài ra, quỹ lương của công ty cũng được sử dụng trong quá trình xem xét và
phân bổ lương cho nhân sự mới cần tuyển trong năm.
Bảng 2.3: Quỹ lương trên chi phí
Đơn vị tính: Triệu đồng
Năm 2011 2012 2013
Tổng chi phí 18,986.80 24,600.50 17,545.36
Quỹ lương 5,696.00 9,318.77 4,873.72
%QL/CP 0.30 0.38 0.28
(Nguồn: Phòng nhân sự công ty)
Dựa trên bảng quỹ lương trên chi phí ta thấy, so với mặt bằng quỹ lương của các
công ty thương mại, quỹ lương trên chi phí của công ty chiếm khoảng từ 28% - 38% là
không cao. Vì đặc thù của các công ty thương mại, ngoài chi phí giá vốn hàng bán, chi
phí quản lý doanh nghiệp thì chi phí lương và chi phí khác chiếm 40% là mức có thể chấp
nhận được.
Bảng 2.4 Quỹ lương trên doanh thu
Đơn vị tính: Triệu đồng
Năm 2011 2012 2013
Doanh thu 94,934.00 117,145.00 92,344.00
Quỹ lương 5,696.00 9,318.77 4,873.72
% QL/DT 0.06 0.08 0.05
(Nguồn: Phòng nhân sự công ty)

26. Trang 23
Doanh thu của công ty thương mại là thu nhập chính của công ty từ việc bán hàng. Là
một công ty chuyên phân phối các sản phẩm nội thất, có chiến lược tốt, doanh thu của
công ty luôn ở mức cao. Tỷ trọng quỹ lương trên doanh thu của công ty chiếm không
đáng kể, trung bình từ 5% - 8% trên doanh thu tổng. Đối với doanh nghiệp phân phối, đặc
biệt là mặt hàng nội thất nhập khẩu, các chi phí chiết khấu đại lý, nhà thầu chiếm một
phần không nhỏ trong doanh thu có được.
 Cơ sở vật chất, kỹ thuật
Công ty Dfurni là một công ty chuyên phân phối sỉ các sản phẩm nội thất, do đó công ty
có một kho bãi lớn với diện tích 6000m2 đảm bảo việc lưu trữ, bảo quản tốt hàng hóa và
đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường.
Bên cạnh đó, công ty có một tòa nhà 5 tầng làm văn phòng chính, trong đó tầng trệt, tầng
1, 2 và 3 là showroom trưng bày các sản phẩm của công ty, tầng 4 và 5 là văn phòng làm
việc của công ty.
Với cơ sở vật chất được chú trọng có những tiện ích mang lại cho hoạt động phân phối
của doanh nghiệp, đội ngũ nhân viên kỹ thuật có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực nội
thất, Dfurni sẽ cạnh tranh tốt với các đối thủ khác trên thị trường.
 Nguồn vốn:
Nguồn vốn ban đầu của công ty là 2 tỷ đồng, được góp vốn bởi 4 thành viên. Theo định
kỳ kinh doanh qua các năm, lợi nhuận sau thuế sẽ được trích 50% bổ sung vào nguồn vốn
kinh doanh cho năm sau, 50% còn lại chia cho các cổ đông theo mức đóng góp cổ phần,
những năm kinh doanh không có lãi thì không chia lợi nhuận cho cổ đông.
Bảng 2.5 Nguồn vốn công ty qua 3 năm từ 2011 - 2013
Đơn vị tính: Triệu đồng
Năm 2011 2012 2013
Nguồn vốn 36,473 71,177 98,188
(Nguồn: Phòng kế toán)

27. Trang 24
2.5Tổng quan về lĩnh vực hoạt động của công ty
Công ty phân phối 3 dòng sản phẩm chính là (MANAGER) nội thất dành cho sếp;
(O’FURNI) nội thất cho các công trình công cộng, hội trường, văn phòng và
(HOME’FURNI) phân phối nội thất gia đình, không gian giải trí.
2.5.1 Giới thiệu sơ lược về các dòng sản phẩm của công ty:
- MANAGER: Được xây dựng từ ý niệm cung cấp những sản phẩm nội thất dành
cho cấp bậc quản lý, vào năm 2007 nhãn hiệu nội thất văn phòng MANAGER ra đời.
Bao gồm 5 dòng sản phẩm : Ghế văn phòng, Bàn văn phòng, Bàn họp, Tủ văn phòng
và Sofa. Với mong muốn hoàn thiện không gian làm việc lý tưởng, ngày 01/06/2013
MANAGER bổ sung thêm dòng Phụ kiện nội thất văn phòng da tổng hợp như: kệ
báo, folder trình ký, đế cắm bút và điện thoại, khăn hộp giấy,…
- O’FURNI: Được giới thiệu vào tháng 11/2009 là sản phẩm nội thất dành cho
những dự án quy mô:
+ Dành cho văn phòng: ghế xoay, ghế tiếp khách, ghế đào tạo, tủ, bàn, sofa...
+ Dành cho các công tình công cộng như sân bay, nhà ga, nhà hất, rạp chiếu
phim, sân vận động, nhà thi đấu, bệnh viện, trường học,…
- HOME’FURNI: Nhãn hàng này được tung ra thị trường vào tháng 7/2011, mục
đích dành cho các không gian giải trí và nội thất trong hay ngoài gia đình như sofa
hiện đại, sofa thư giãn, tủ ti vi, tủ giày, bàn ghế ăn, ghế nhựa,…
2.5.2 Tình hình hoạt động:
Dưới sự lãnh đạo của một Giám đốc trẻ, có phong thái năng động, sáng tạo và
nhạy bén với thị trường, Cty D’furni đã không ngừng phát triển và đem những thương
hiệu sản phẩm đến gần hơn với khách hàng. Hiện nay nội thất của công ty có mặt ở nhiều
nơi từ Bắc vô Nam nhưng thị trường chiếm ưu thế là khu vực miền Nam. Đặc biệt là địa
bàn TP HCM với số lượng đại lý ở khu vực này là 80 đại lý.
Với mục tiêu dẫn đầu lĩnh vực phân phối nội thất phân khúc trung và cao cấp tại
Việt Nam, cty đã sử dụng một số phương pháp tiếp cận khách hàng mục tiêu:

28. Trang 25
Dùng Social Media để tiếp cận khách hàng trên mạng xã hội như: Facebook, youtube.
Tiếp cận khách hàng mục tiêu thông qua Facebook Ads và Google search.
Chăm sóc KH mục tiêu thông qua Email Marketing và Mobile Marketing.
Nhân bảng thông tin về sản phẩm lên 5000 forum có khách hàng mục tiêu.
Kết quả đạt được:20,000 người vào website http//:www.dfurni.com từ ngày
01/10/2012 đến 31/11/2012 đến từ Google search và Google Network. 15,000 người trở
thành fan của cộng đồng của http//:www.dfurni.com. Mức độ nhận biết thương hiệu rất
cao. (Nguồn:http://www.rpc.com.vn)
Song song với việc đầu tư, phát triển Cty, D’furni cũng không quên trách nhiệm đối
với xã hội. Hiện nay anh Vũ Tiến Thập - CEO của D’furni cũng là phó chủ tịch câu lạc
bộ Doanh nhân 2030. Câu lạc bộ này đã có rất nhiều hoạt động từ thiện xã hội, hướng tới
mục tiêu: “ Chung tay vì cuộc sống tốt đẹp hơn”. Không chỉ đóng góp tiền cho những
chương trình từ thiện mà chính những doanh nhân thành đạt đó cũng trực tiếp tham gia
vào các hoạt động từ khảo sát, tìm hiểu về hoàn cảnh khó khăn, đến mua vật phẩm và
trao tặng.
Công ty chuyên về phân phối các sản phẩm nội thất nên hệ thống phân phối của
công ty được xây dựng từ khi bắt đầu thành lập và phát triển theo thời gian.
Kênh phân phối chính của công ty tính đến thời điểm hiện nay như sau:
- Kênh đại lý.
- Kênh dự án, nhà thầu.
- Kênh siêu thị, thương mại điện tử.
- Kênh bán lẻ showroom.
Trong thời điểm từ năm 2005 khi mới thành lập đến 2011, công ty tập trung 100% vào
kênh truyền thống là phân phối cho đại lý, với hơn 400 đại lý trên khắp cả nước, công ty
từ đó phát triển và định vị thương hiệu cho những năm sau.
Đến năm 2011, chiến lược phát triển kinh doanh của công ty dần tiến sang thị trường của
các nhà đầu tư, các dự án được bắt đầu quan tâm, đến nay công ty có mối quan hệ tốt đẹp
với hơn 100 nhà thầu và dự án.

29. Trang 26
Năm 2013, khách hàng biết đến thương hiệu của công ty nhiều hơn, để hỗ trợ cho việc
bán hàng của đại lý, xem mẫu mã và chất lượng sản phẩm của các công ty, nhà thầu, dự
án, kênh bán lẻ được thiết lập, được đánh dấu bằng việc đầu tư cho showroom tại trụ sở
làm việc của công ty.
Cũng trong năm 2013, nắm bắt được xu hướng thị trường và sự bùng nổ của internet và
bán hàng online, kênh siêu thị và kênh thương mại điện tử chính thức ra đời.
Bằng việc đa dạng hóa kênh phân phối, trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế, công ty vẫn
đảm bảo trụ vững và tiếp tục phát triển.
2.6 Một số kết quả hoạt động chủ yếu của công ty
Bảng 2.6 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh theo năm từ năm 2011-2013
Đơn vị tính: triệu đồng
Chỉ tiêu 2011 2012 2013
Doanh thu 94,934 117,145 92,344
Chi phí 18,986.80 24,600.50 17,545.36
Lợi nhuận trước thuế 75,947.20 92,544.55 72,038.22
Lợi nhuận sau thuế 56,946.40 69,408.41 54,021.34
(Nguồn: Phòng kế toán)
Nhận xét:
- Năm 2012 doanh thu của công ty tăng 18,96%, chi phí tăng 22,82%, Lợi nhuận
sau thuế tăng 17,95% so với năm 2011.
- Năm 2013 doanh thu của công ty giảm 21,17%, chi phí giảm 28,68%, lợi nhuận
sau thuế giảm 22,17% so với năm 2012. Doanh thu giảm 2,73%, chi phí giảm
7,59%, lợi nhuận sau thuế giảm 5,14% so với năm 2011.
- Chi phí tỷ lệ thuận với doanh thu. Tuy nhiên công ty đã cố gắng áp dụng nhiều
chính sách để giảm chi phí xuống mức thấp nhất có thể.

30. Trang 27
- Qua biểu đồ có thể thấy năm 2012 là năm phát triển vượt bậc của công ty trong
vòng 3 năm trở lại đây. Doanh thu, chi phí, lợi nhuận trước và sau thuế của 3 năm
có sự dao động. Năm 2013 doanh thu của Cty giảm mạnh dù vậy công ty vẫn có
chiến lược phù hợp để có thể cạnh tranh trong tình hình kinh tế có nhiều biến động
như hiện nay nhằm đem về lợi nhuận cho công ty.
Bảng 2.7 Kết quả hoạt động của công ty theo kênh bán hàng năm 2011-2013.
Đơn vị: Triệu đồng
Kênh bán hàng Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
PRO (PROJECT BIZ) 13,350 18,716 20,174
AGE (AGENT BIZ) 81,583 98,430 71,787
(Nguồn: Phòng kế toán)
Nhận xét:
- Từ năm 2011 đến năm 2012 doanh thu bán hàng theo kênh PRO tăng 5,366 tỷ đồng
tương đương 42%, kênh AGE tăng 16,847 tỷ đồng tương đương 20,65%.
- Từ năm 2012 đến năm 2013 doanh thu theo kênh PRO tăng 1,458 tỷ đồng tương
đương 7,8%, kênh AGE giảm 26,643 tỷ đồng tương đương 37,11%.
- Từ năm 2011 đến năm 2013 doanh thu bán hàng theo kênh PRO tăng 6,824 tỷ đồng
tương đương 51,12%, kênh AGE giảm 9,796 tỷ đồng tương đương 13,65%.
→ Nhìn chung từ năm 2011 đến năm 2013 doanh thu của bán hàng theo kênh PRO tăng.
Từ năm 2011 đến 2012 tăng mạnh nhờ kí kết được nhiều hợp đồng dự án lớn. Đến năm
2012-2013 thì chịu ảnh hưởng sự khó khăn của nền kinh tế nên doanh thu tăng nhẹ. Với
sự khủng hoảng về kinh tế, thu nhập lao động có phần giảm sút nên nhu cầu mua sắm các
loại nội thất cũng bị kéo giảm theo. Dẫn đến khó khăn trong việc bán hàng ở các đại lý
phân phối. Tuy nhiên trong tỷ trọng doanh thu của công ty kênh bán hàng AGE vẫn

31. Trang 28
chiếm một tỷ trọng lớn so với kênh bán hàng còn lại. Tỷ trọng lần lượt qua các năm 2011,
2012, 2013 là 85,94%, 84,02%, 78,06%.

32. Trang 29
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC MARKETING SẢN PHẨM
NỘI THẤT GHẾ MANAGER TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN PHỐI
3.1 Thực trạng hoạt động marketing cho thương hiệu MANAGER – Nội thất dành
cho sếp
3.1.1 Sản phẩm
Những sản phẩm được phân phối với thương hiệu MANAGER của công ty được định vị
là những sản phẩm cao cấp.
Các dòng sản phẩm trong bộ sưu tập Catania như bàn làm việc, ghế văn phòng, tủ
hồ sơ hay sofa là những nội thất bọc da, là những sản phẩm da Ý được nhập khẩu từ
Malaysia và được phân phối cho thị trường Việt Nam phân khúc cao cấp. Các sản phẩm
được thiết kế đẹp mắt, đường may tinh xảo, chất lượng các phụ kiện đi kèm như tay ghế,
chân ghế bằng kim loại cao cấp được chú trọng để tạo nên một sản phẩm xứng tầm sang
trọng cho phân khúc cao cấp nhất trong các sản phẩm nội thất hiện nay của công ty.
Bên cạnh đó, các dòng phụ kiện đi kèm cho bộ sưu tập Catania như kệ báo xinh xắn,
folder trình ký, hộp bút... cũng là những sản phẩm được công ty quan tâm đầu tư về chất
lượng và mẫu mã sản phẩm.
Về các sản phẩm khác mang nhãn mark MANAGER được chia ra thành nhóm sản
phẩm như sau: ghế văn phòng, bàn làm việc và sofa văn phòng. Trong nhóm sản phẩm
ghế, công ty chia ra thành nhóm ghế hiện đại, ghế thư giãn và ghế cổ điển. Điều này
thuận tiện cho khách hàng lựa chọn khi đã xác định được nhu cầu cơ bản với quyết định
chọn mua sản phẩm nội thất cho văn phòng mình.
Mark đồng MANAGER như là một bảo chứng cho sản phẩm có thương hiệu và
đẳng cấp của sản phẩm ấy. Mark được đóng sau lưng ghế vị trí phía trên, ngay giữa hoặc
trên ly hợp ghế, tùy theo dòng sản phẩm.

33. Trang 30
Hình 3.1: Mark đồng thương hiệu MANAGER.
Sản phẩm ghế mang thương hiệu MANAGER được định vị trên thị trường là
những sản phẩm cao cấp dành cho sếp. Do đó, những đặc điểm nổi bật của sản phẩm và
giá cả của chúng cũng khẳng định vị thế hiện có mà MANAGER đã và đang định vị.
GhếMANAGER được sản xuất với khung ghế bằng gỗ tốt, chắc chắn, được bọc bằng
chất liệu da thuộc hoặc simili cao cấp, chân gỗ hoặc chân nhôm và tay thép mạ chrome,
ốp gỗ, tạo vẻ sang trọng và hiện đại cho không gian nội thất của phòng làm việc.Thiết kế
đệm lưng êm ái và có thể được điều chỉnh linh động, mang đến cảm giác thoải mái tối đa
cho người ngồi.
Hình 3.2: Sản phẩm ghế thương hiệu MANAGER.
Các dòng ghế thương hiệu MANAGER được chú trọng từ thiết kế, chất liệu nhằm
mang đến cho người sử dụng những cảm giác thoái mải nhất. Ngoài ra, thiết kế đặc biệt

34. Trang 31
của ghế là ôm theo hình dáng cột sống, giúp cho người sử dụng dù cho thời gian làm việc
kéo dài cũng không ảnh hưởng đến sức khỏe.
Nhìn chung, trong hoạt động marketing hiện tại của công ty, các sản phẩm ghế
MANAGER được chú trọng về 2 yếu tố chính đó là thiết kế và chất liệu. Và 3 nhóm sản
phẩm chính: nhóm sản phẩm ghế hiện đại bằng da Italia, nhóm sản phẩm ghế cổ điển
bằng da thuộc và nhóm sản phẩm ghế thư giãn bằng chất liệu simily giả da cao cấp.
Nhóm đầu tiên là các sản phẩm ghế hiện đại bằng da Italia với các thiết kế sang
trọng dành cho những nhà lãnh đạo trẻ, thích sự năng động và sáng tạo.
Hình 3.3: Sản phẩm ghế MANAGER phong cách hiện đại.
Các sản phẩm thuộc nhóm này mang lại vẻ thanh thoát cho sản phẩm, thiết kế nhẹ
nhàng, uyển chuyển, nhưng vẫn đảm bảo các tính năng cần thiết cho dòng ghế
MANAGER – là mang lại sự thoải mái nhất cho người ngồi và tốt cho sức khỏe với thiết
kế ôm theo sống lưng của người sử dụng. Thiết kế nệm ngồi và thân ghế liền khối, chiều
cao tay ghế vừa tầm với người sử dụng, chân ghế bằng hợp kim nhôm cao cấp, pen ghế,
ly hợp ghế bằng hợp kim thép chắc chắn, bánh xe đồng nhất và có thể xoay 360 độ giúp
tạo nên một thiết kế hoàn hảo ngay cả khi ngắm nhìn hay khi sử dụng sản phẩm.

35. Trang 32
Về chất liệu, nhóm sản phẩm này dùng loại da thuộc cao cấp của Italia nhập từ
Malaysia. Các tấm da thuộc được thưc hiện bằng công nghệ hiện đại, da loại 1, đảm bảo
bề mặt da không có bất kỳ tì vết nào, màu sắc tươi mới, nâng cao thêm giá trị của sản
phẩm.
Hình 3.4: Mẫu da Italia đã nhuộm màu.
Các mẫu da Italia được lựa chọn rất cẩn thận khi sản xuất ghế với thương hiệu
MANAGER, để đảm bảo đẳng cấp của thương hiệu và giá trị thực sự của sản phẩm cao
cấp mà công ty đang định vị. Độ co giãn, độ mềm, gân da đều được chú ý và tuyển chọn.
Bên cạnh đó, màu sắc da, độ dày và độ đồng nhất của cả tấm da cũng là vấn đề được
quan tâm hàng đầu, vì sản phẩm ghế cao cấp dành cho sếp với thương hiệu MANAGER
đang hướng đến một sản phẩm hoàn hảo nhất có thể, để người sở hữu chúng khẳng định
được vị thế của mình.
Về chân ghế, dòng ghế hiện đại dùng chân ghế bằng chất liệu hợp kim nhôm cao
cấp, sản phẩm được kiểm tra về độ dày kim loại, độ bóng và độ tinh xảo nhất định.

36. Trang 33
Hình 3.5: Base chân ghế bằng hợp kim nhôm cao cấp.
Nhóm thứ hai là nhóm sản phẩm ghế cổ điển bằng da thuộc nhập khẩu từ Đài Loan.
Nhóm sản phẩm này được thiết kế theo phong cách cổ điển, kích thước to lớn, hoành
tráng nhằm đem lại cho người sử dụng sự uy nghiêm của vị trí lãnh đạo mà họ đang có.
Thiết kế chắc chắn nhưng cũng rất hài hòa, bằng những đường may chuyên nghiệp, sản
phẩm vẫn đảm bảo nét cao cấp vốn có của dòng ghế thương hiệu MANAGER.
Hình 3.6: Sản phẩm ghế MANAGER phong cách cổ điển.
Các sản phẩm MANAGER khác với những dòng sản phẩm trung cấp của công ty
đang phân phối cũng như của các công ty khác trên thị trường là về thiết kế và chất liệu,

37. Trang 34
đường may và các chi tiết của ghế. Đường may của các sản phẩm ghế MANAGER là
những đường may thẳng, đều và không quá căng, đảm bảo thẩm mỹ tối đa cho sản phẩm.
Hình 3.7: Đường may trên mẫu của sản phẩm ghế MANAGER.
Bên cạnh đó, bánh xe và pen ghế cũng như bộ ly hợp của dòng ghế mang thương
hiệu MANAGER cũng là những phụ kiện chất lượng. Chất liệu nhựa cao cấp của bánh xe
giúp sản phẩm ghế di chuyển nhẹ nhàng và linh động. Hợp kim thép của pen ghế góp
phần làm cho sản phẩm chắc chắn hơn, pen hơi đảm bảo độ tăng giảm, lên xuống của ghế
một cách nhịp nhàng nhất.
Hình 3.8: Những phụ kiện của dòng ghế MANAGER.
Nhóm thứ ba là nhóm sản phẩm ghế thư giãn bằng chất liệu da thuộchoặc simily giả
da cao cấp nhập khẩu từ Đài Loan. Nhóm này là những mẫu thiết kế không quá to, lưng
ghế cao, thân ghế được làm bằng chất liệu hợp kim thép cứng chắc, bọc da hoặc simily
giả da cao cấp bên ngoài. Sản phẩm thuộc nhóm này có điểm đặc biệt là bộ ly hợp ghế có

38. Trang 35
khả năng ngã lưng với nhiều độ nghiêng khác nhau, điều chỉnh độ gật gù của ghế, mang
lại cảm giác thoải mái và năng động cho những ai yêu thích sự tự do.
Hình 3.9: Bộ ly hợp ghế MANAGER.
Hình 3.10: Sản phẩm ghế MANAGER có tính năng thư giãn.
Các sản phẩm MANAGER theo từng nhóm sản phẩm có những tính năng và đặc điểm
riêng, tuy nhiên các sản phẩm này vẫn đảm bảo tối đa về chất lượng và thiết kế luôn đáp
ứng nhu cầu tạo nên sự thoải mái nhất cho người sử dụng cùng thiết kế đẹp mắt mang lại
phong cách riêng cho những doanh nhân.

39. Trang 36
Thực trạng marketing cho dòng ghế MANAGER tại công ty đang được thực hiện
theo chiến lược đã được hoạch định từ đầu. Sản phẩm phải đảm bảo các yếu tố về chất
lượng, thiết kế và tính ứng dụng cao, góp phần đem lại phong cách cho những người sở
hữu chúng, tạo nên giá trị thương hiệu MANAGER – ghế dành cho sếp.
Vị thế của thương hiệu MANAGER trên thị trường được đánh giá là đứng đầu sản
phẩm thương hiệu Việt dành cho khối văn phòng về chất lượng và giá trị cảm nhận sản
phẩm mang lại.
3.1.2 Giá cả
Về giá cả, sản phẩm MANAGER được định vị là dòng cao cấp, khung giá cho các
nhóm sản phẩm được công ty quyết định theo chiến lược giá đã được đầu tư cẩn thận,
dựa trên việc khảo sát giá thị trường và giá trị khách hàng có thể chi cho những sản phẩm
góp phần chứng tỏ đẳng cấp của họ.
Việc định giá cho sản phẩm bán ra của công ty được thực hiện bởi phòng kinh
doanh, kết hợp với phòng marketing và phòng xuất nhập khẩu dưới sự chỉ đạo của giám
đốc. Giá cả của các sản phẩm trong công ty từ thương hiệu MANAGER hay O’FURNI,
HOME’FURNI đều được cân nhắc và quyết định bài bản theo chiến lược.
Riêng dòng ghế MANAGER của công ty, việc định giá theo sản phẩm, theo chi
phí còn có thêm các yếu tố khác, công ty đã tạo ra một giá trị gia tăng cho sản phẩm bằng
thương hiệu, bằng giá trị cảm nhận mà sản phẩm mang lại cho người tiêu dùng.
Khung giá trung bình cho các nhóm sản phẩm ghế MANAGER của công ty như
sau:
Đơn vị tính: VNĐ.
Nhóm ghế hiện đại Nhóm ghế cổ điển Nhóm ghế thư giãn
Giá thấp nhất 14,265,000 4,785,000 5,985,000
Giá cao nhất 19,755,000 13,035,000 13,485,000
Bảng 2.1: Bảng so sánh giá các nhóm sản phẩm ghế MANAGER.

40. Trang 37
Từ bảng 2.1, các nhóm ghế MANAGER được tính trung bình thấp nhất và trung bình cao
nhất để so sánh, từ đó đưa ra nhận định khách quan cho yếu tố giá cả sản phẩm mà công
ty đang phân phối.
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ so sánh khung giá theo ba nhóm sản phẩm MANAGER.
Biểu đồ 2.2: Biểu đổ so sánh ba nhóm ghế MANAGER theo khung giá.
Theo như khung giá trên ta thấy, nhóm ghế hiện đại bằng chất liệu da Italia có giá
cao nhất, tiếp theo là nhóm ghế có tính năng thư giãn, và cuối cùng là nhóm ghế theo
phong cách cổ điển. Một trong các nguyên tắc định giá sản phẩm của ghế MANAGER là
-
5,000,000
10,000,000
15,000,000
20,000,000
25,000,000
Nhóm ghế hiện đại Nhóm ghế cổ điển Nhóm ghế thư giãn
Giá thấp nhất
Giá cao nhất
-
5,000,000
10,000,000
15,000,000
20,000,000
25,000,000
Giá thấp nhất Giá cao nhất
Nhóm ghế hiện đại
Nhóm ghế cổ điển
Nhóm ghế thư giãn

41. Trang 38
tiêu chí chi phí. Do đặc thù của nhóm sản phẩm hiện đại, chất liệu da Ý loại 1 được nhập
khẩu từ Malaysia, kết hợp với các thiết kế độc đáo và bức phá đã góp phần tạo nên giá trị
cho nhóm ghế hiện đại và khẳng định vị trí tiên phong của MANAGER trên thị
trường.Với khung giá cao nhất lên đến 19,755,000 đồng/ghế và thấp nhất cũng là
14,265,000 đồng/ghế, quyết định chọn mua sản phẩm này có lẽ khó khăn hơn, nhưng đổi
lại, khách hàng gần như được độc quyền mẫu, vì số lượng những thiết kế này có giới hạn.
Bên cạnh đó, nhóm ghế thư giãn, với tính năng gia tăng của chức năng bật ngã, giúp
người tiêu dùng thư giãn thoải mái hơn trong khi làm việc hay nghỉ ngơi đã tạo nên giá trị
cho sản phẩm. Khung giá thấp nhất của nhóm ghế này là 5,985,000 đồng và khung giá
cao nhất là 13,485,000 đồng. Các thiết kế từ nhỏ gọn, đơn giản cho đến kích thước to
hơn, chất liệu từ da thuộc loại 2 nhập khẩu từ Đài Loan hay simily giả da cao cấp, tất cả
các sản phẩm sẽ làm hài lòng khách hàng khi họ sử dụng và cảm nhận được những giá trị
bất ngờ mà sản phẩm mang lại.
Song song đó, nhóm sản phẩm ghế theo phong cách cổ điển, những chiếc ghế to, bề
thế sẽ đem lại cho người ngồi một niềm tự hào không nhỏ. Giá trị mà nó mang lại không
những là cảm giác êm ái, rộng rãi mà còn là những ánh nhìn ngưỡng mộ từ xung quanh.
Khung giá thấp nhất của nhóm sản phẩm này là 4,785,000 đồng/ghế, và cao nhất là
13,035,000 đồng/ghế. Khung giá này không chênh lệch nhiều so với nhóm ghế thư giãn
vì chất liệu và thiết kế của hai nhóm này không có sự khác biệt quá lớn.
Giá cả của các sản phẩm MANAGER so với các sản phẩm trung bình khác của
công ty thuộc nhóm thương hiệu O’FURNI như sau:
MANAGER O’FURNI
Giá thấp nhất
(VNĐ) 8,345,000 990,000
Giá cao nhất
(VNĐ) 15,425,000 3,735,000
Bảng 2.2: So sánh khung giá giữa MANAGER và O’FURNI.
Do định vị phân khúc cao cấp nên giá trung bình của những sản phẩm MANAGER
cao hơn hẳn so với các sản phẩm thuộc nhóm trung bình của công ty phân phối. Giống

42. Trang 39
nhau về chiến lược sản phẩm, nhưng điểm khác biệt lớn của MANAGER và O’FURNI là
một thương hiệu dành cho sếp với thiết kế độc đáo, chất liệu tốt nhất, giá cả không chỉ
nói lên giá trị sản phẩm mà còn đem lại giá trị về mặt tinh thần cho người sử dụng, thì
thương hiệu O’FURNI dành cho phân khúc đại trà, cho cả nhân viên văn phòng và phòng
họp với chất liệu và thiết kế đơn giản, nhỏ gọn hơn.
Biểu đồ 2.3: Biểu đồ so sánh giá của sản phẩm MANAGER và O’FURNI.
Sự khác biệt lớn về giá cả giữa 2 thương hiệu của cùng một công ty như trên, phần
nào đáp ứng được nhu cầu và thị hiếu của từng nhóm khách hàng, và cũng tranh thủ
chiếm lĩnh một thị phần không nhỏ cho cả phân khúc cao cấp và trung cấp. Đây cũng là
một trong những chiến lược kinh doanh của công ty chuyên về phân phối nội thất như
D’FURNI jsc.
Sản phẩm với thương hiệu MANAGER khẳng định đẳng cấp người sử dụng nên
khung giá thấp nhất cũng cao hơn hẳn so với khung giá cao nhất của nhóm sản phẩm
O’FURNI mà công ty đang phân phối. Sự chênh lệch này đã vô tình tạo ra một khoảng
cách trung gian giữa giá sản phẩm cao cấp và trung cấp của công ty, là cơ hội cho các đối
thủ khác chiếm lĩnh thị phần.
Về tỷ lệ, như trên biểu đồ ta thấy, tỷ lệ chênh lệch giữa giá thấp nhất và giá cao nhất
của cùng một nhóm thương hiệu cũng không giống nhau. Tỷ lệ giữa khung giá thấp nhất
-
2,000,000
4,000,000
6,000,000
8,000,000
10,000,000
12,000,000
14,000,000
16,000,000
18,000,000
MANAGER O'FURNI
Giá thấp nhất
Giá cao nhất

43. Trang 40
của nhóm thương hiệu MANAGER so với khung giá cao nhất là khoảng 35%, trong khi
tỷ lệ chênh lệch của nhóm thương hiệu O’FURNI là khoảng 21%.
Biểu đồ 2.4: So sánh thương hiệu MANAGER và O’FURNI theo khung giá.
Như biểu đồ trên ta thấy, khi so sánh theo khung giá của hai thương hiệu, khung giá
thấp nhất của các sản phẩm O’FURNI chỉ chiếm 11% so với giá thấp nhất của ghế
thương hiệu MANAGER, và giá cao nhất có tỷ lệ so sánh là 19%. Đây là một tỷ lệ chênh
lệch không nhỏ.
Mặt khác, các sản phẩm của MANAGER so sánh với các sản phẩm cao cấp khác
của đối thủ cạnh tranh trên thị trường như sau:
Đơn vị tính: VNĐ.
MANAGER KHÁC
Giá thấp nhất 8,345,000 6,990,000
Giá cao nhất 15,425,000 12,690,000
Bảng 2.3: So sánh giá của sản phẩm ghế MANAGER và ghế thương hiệu khác.
-
2,000,000
4,000,000
6,000,000
8,000,000
10,000,000
12,000,000
14,000,000
16,000,000
18,000,000
Giá thấp nhất Giá cao nhất
MANAGER
O'FURNI

44. Trang 41
Từ bảng so sánh trên ta thấy rằng, so với đối thủ khác trên thị trường nói chung,
khung giá của ghế MANAGER cao hơn khá nhiều. Do đó, đây cũng là một yếu tố mà
công ty cần xem xét lại và chỉnh sửa nếu cần thiết cho các chiến lược giá sắp tới trong
tương lai đối với dòng ghế cao cấp mà MANAGER đang định vị và phân phối.
Biểu đồ 2.5: So sánh theo khung giá của sản phẩm ghế MANAGER và ghế cao cấp khác.
So sánh theo khung giá giữa sản phẩm ghế thương hiệu MANAGER và các thương
hiệu khác trên thị trường thì khung giá thấp nhất của MANAGER chiếm 54% trong khi
đối thủ khác chiếm 46%, chênh lệch giá khoảng 8%, trong khi đó, khung giá cao nhất của
MANAGER chiếm 55% và đối thủ khác là 45%, chênh lệch giá khoảng 10%.
Tóm lại, do các yếu tố chênh lệch giá giữa các sản phẩm mang thương hiệu
MANAGER và O’FURNI cũng như với các đối thủ khác trên thị trường, đòi hỏi các
chính sách chăm sóc khách hàng cũng như các giá trị gia tăng mà sản phẩm đem lại cho
khách hàng phải xứng tầm với giá trị mà khách hàng đã – đang và sẽ bỏ ra khi quyết định
chọn mua các sản phẩm ghế MANAGER của công ty.
Tiêu chí định giá cho sản phẩm dựa vào các yếu tố: chất lượng sản phẩm, thương
hiệu, giá thị trường và nhu cầu thị trường, trong đó giá trị thương hiệu và nhu cầu thị
trường là hai yếu tố quan trọng nhất.
-
2,000,000
4,000,000
6,000,000
8,000,000
10,000,000
12,000,000
14,000,000
16,000,000
18,000,000
Giá thấp nhất Giá cao nhất
MANAGER
KHÁC

45. Trang 42
3.1.3 Kênh phân phối
Trong hoạt động kinh doanh, công ty thực hiện chiến lược phân phối là hoạt động
chính mang lại nguồn thu. Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống phân phối trong việc
đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nên công ty thường xuyên liên tục mở rộng hệ
thống phân phối của mình.
Không chỉ dành riêng cho các sản phẩm MANAGER, kênh phân phối của công ty
mở rộng trên toàn quốc. Mục tiêu chiến lược của công ty là tập trung vào lĩnh vực phân
phối sản phẩm nội thất, do đó công ty chú trọng xây dựng một hệ thống phân phối vững
mạnh và rộng khắp.
Hiện tại, do đặc thù kinh doanh của công ty là phân phối trên nhiều kênh, trong đó
có kênh đại lý truyền thống. Không chọn phương án xây dựng các đại lý độc quyền trên
toàn quốc, công ty D’FURNI chọn phương án đánh giá các đại lý sẵn có trên thị trường
và thuyết phục họ trưng bày các sản phẩm của công ty, từ đó đem sản phẩm của công ty
đến gần với người tiêu dùng các tỉnh hơn. Hệ thống đại lý mà công ty xây dựng phủ khắp
trên cả nước, nhưng tập trung vào các tỉnh từ Đà Nẵng trở vào đến Cà Mau.
Với sản phẩm cao cấp mang thương hiệu MANAGER, việc phân phối ra các đại lý
trên toàn quốc một phần là để thông tin và hình ảnh của sản phẩm được phổ biến hơn.
Nhưng hệ thống phân phối chủ yếu mà công ty đã hoạch định cho dòng sản phẩm ghế cao
cấp này chính là kênh Dự Án, Nhà Thầu và Bán Lẻ. Các nhà thầu thiết kế cho đến các
nhà thầu thi công đều được nhân viên kinh doanh của công ty D’FURNI tiếp cận và tạo
mối quan hệ. Các công ty là chủ đầu tư dự án cũng là một hệ thống phân phối vững chắc
cho dòng sản phẩm cao cấp này của công ty. Các sản phẩm mang thương hiệu
MANAGER được chỉ định trong các bản vẽ thiết kế, các nhà thầu mảng nội thất và các
công ty thầu phụ từng hạng mục khác liên quan.
Hệ thống phân phối cho dòng sản phẩm ghế MANAGERcủa công ty được thực hiện
chi tiết theo chính sách phân phối như sau:
- Nhóm ghế hiện đại MANAGER bằng chất liệu da Italia sẽ phân phối chủ yếu cho
các công trình dự án có vốn đầu tư nước ngoài, các gói thầu lớn.

46. Trang 43
- Nhóm ghế cổ điển và thư giãn MANAGER được phân phối cho các dự án cung
cấp nội thất tại các công ty tầm cỡ, các đại lý kinh doanh tại các cửa hàng lớn trên
đường Ngô Gia Tự - Quận 10 và Nguyễn Thị Minh Khai – Quận 1, 3, Trường
Chinh – Tân Bình, Bạch Đằng – Bình Thạnh. Các tỉnh khác, mỗi tỉnh chọn ra 2
đến 3 đại lý lớn nhất để trưng bày và bán hàng.
Song song đó, do hiệu quả từ hoạt động marketing, thương hiệu MANAGER được
nhiều người biết đến, việc bán hàng trực tiếp tại showroom cho dòng sản phẩm này cũng
gia tăng, showroom được đầu tư cải tạo và nâng cấp, các sản phẩm ghế MANAGER
được trưng bày tại showroom nhiều hơn để khách hàng trực tiếp đến xem mẫu và mua
hàng.
Theo mục tiêu chiến lược mà công ty đã đề ra cho dòng ghế MANAGER, hệ thống
phân phối của công ty cho từng nhóm sản phẩm được khảo sát và quyết định rõ ràng theo
tỷ lệ như sau:
Kênh
đại lý
Kênh
nhà thầu
Kênh
dự án
Kênh
bán lẻ
Nhóm ghế MANAGAER hiện đại 13% 45% 30% 12%
Nhóm ghế MANAGER thư giãn 43% 12% 35% 10%
Nhóm ghế MANAGER cổ điển 52% 16% 19% 13%
Bảng 2.4: Bảng tỷ lệ phân phối từng nhóm sản phẩm theo các kênh bán hàng.
Từng kênh bán hàng riêng biệt sẽ có những điểm mạnh khác nhau, phù hợp cho
từng nhóm sản phẩm mà công ty đang kinh doanh, do đó việc xác định đúng các tiêu chí
mà sản phẩm đang có kết hợp thế mạnh của kênh phân phối góp phần thúc đẩy việc bán
hàng của đại lý, vừa giúp công ty bán hàng nhanh chóng, vòng quay sản phẩm nhanh.
Theo khảo sát chung, hệ thống phân phối của công ty DFURNI so với các đối thủ
khác trên thị trường có sự chênh lệch không đáng kể.

47. Trang 44
Kênh
đại lý
Kênh
nhà thầu
Kênh
dự án
Kênh
bán lẻ
Ghế MANAGAER 36% 24% 28% 12%
Ghế KHÁC 40% 19% 30% 11%
Bảng 2.5: So sánh thị phần kênh phân phối của ghế MANAGER và ghế KHÁC
Các đối thủ khác trên thị trường cũng như công ty DFURNI, đều xây dựng chiến
lược phân phối sản phẩm trên cơ sở tìm kiếm nguồn khách hàng phù hợp nhất.
Hiện nay, thị phần kinh doanh sản phẩm của công ty DFURNI so với các đối thủ khác là
một con số đáng tự hào, các sản phẩm ghế MANAGER chiếm 30% trên tổng thị phần
kinh doanh ghế của thị trường.
Đây không phải là một con số nhỏ, bởi vì ngoài ghế MANAGER, ghế KHÁC ở đây bao
gồm cả các đối thủ lớn khác như ghế cao cấp của các công ty đối thủ lớn như HÒA
PHÁT, ĐẠI GIA PHÁT, THUẬN QUÂN,...
Biểu đồ 2.6: So sánh thị phần ghế MANAGER và các ghế KHÁC.
Với hệ thống phân phối và thị phần mà ghế MANAGER đang có được như ngày
nay là sự đầu tư không nhỏ của các cấp lãnh đạo của công ty, bằng những chiến lược và
những chính sách bán hàng hiệu quả.
Thị phần
Ghế MANAGAER
Ghế KHÁC

48. Trang 45
 Về đối thủ cạnh tranh:
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành nội thất với D’FURNI nói chung và với thương hiệu
MANAGER nói riêng có thể kể đến rất nhiều, từ các cơ sở sản xuất trong nước, các đơn
vị tự nhập khẩu và một số thương hiệu lâu đời như Hòa Phát, Thuận Quân. Tuy nhiên,
dưới góc độ đề tài chỉ phân tích các đối thủ lớn, chuyên về sản phẩm ghế cao cấp, cạnh
tranh trực tiếp với thương hiệu ghế của MANAGER.
Trong thị phần ghế cao cấp, MANAGER chiếm khoảng 30% trên tổng thị phần. Hòa Phát
chiếm 12% thị phần, vì Hòa Phát gần như tập trung vào phân khúc trung cấp và bình dân.
Thuận Quân chiếm 20% thị phần ghế cao cấp dành cho văn phòng, tuy nhiên Thuận
Quân không đầu tư mạnh cho thương hiệu như MANAGER mà tập trung vào chất lượng
sản phẩm và dịch vụ khách hàng. Đại Gia Phát là một công ty kinh doanh nội thất ra đời
sau D’FURNI và gần như có chiến lược giống D’FURNI, chiếm 15% tổng thị phần. Một
số đơn vị nhỏ lẻ khác chiếm 23% tổng thì phần.
Biểu đồ 2.7:Thị phần của MANAGER và đối thủ cạnh tranh
3.1.4 Hoạt động chiêu thị
Với chiến lược nhận diện thương hiệu, công ty luôn cố gắng tạo hình ảnh trong tâm
trí khách hàng như: hầu hết các sản phẩm của công ty đều có tên và logo của công ty từ
MANAGER
HÒA PHÁT
THUẬN QUÂN
ĐẠI GIA PHÁT
KHÁC

49. Trang 46
tem bảo hành dán trên sản phẩm cho đến đồng phục của nhân viên, tất cả các loại giấy tờ
giao dịch trong công ty đều có logo, địa chỉ, số điện thoại, số fax, email và website của
công ty rất thuận tiện cho việc liên hệ với công ty khi khách hàng có nhu cầu.
Các hoạt động chiêu thị mà công ty đang thực hiện cho dòng ghế MANAGER của
công ty bao gồm các hình thức sau:
- Viết bài quảng cáo và thông tin hình ảnh trên báo Doanh Nhân Sài Gòn.
- Quảng bá trên website của công ty.
- Quảng bá tại các chương trình triển lãm hội chộ nội thất.
Trong các hoạt động marketing trên, tỷ lệ của các hình thức lần được quy định như sau:
Báo Website Hội chợ
Các hoạt động marketing 35% 25% 40%
Bảng 2.6: Tỷ lệ các hoạt động marketing công ty đang sử dụng.
Như bảng 2.6 ta thấy, hoạt động marketing chủ yếu cho sản phẩm ghế cao cấp của
công ty là tham gia các hội chợ triển lãm, chiếm 40% trên tổng hoạt động marketing của
công ty. Quảng cáo trên báo dành cho Doanh Nhân chiếm 35%, đây là con số không quá
lớn, nhưng so với mục tiêu đầu tư cho các trang báo giấy ngày nay là không nhỏ. Bên
cạnh đó, công ty cũng viết bài, thông tin về catalogue sản phẩm, các yếu tố liên quan
được đăng tải lên website của công ty, một phần để quảng bá thương hiệu đến khách
hàng, một phần đem lại sự tin tưởng cho người mua khi họ muốn tìm kiếm sản phẩm
thương hiệu và mua tận nhà phân phối.Theo xu hướng hiện nay, khi muốn tìm hiểu về
một loại sản phẩm khách hàng thường truy cập internet để biết thêm về các sản phẩm,
công ty cung cấp họ sắp sử dụng. Nhờ những website mà công ty có thể cung cấp cho
khách hàng chính xác nhất về giá, cũng như hình ảnh, thông tin sản phẩm một cách
nhanh chóng chỉ cần click chuột.
Hoạt động marketing trong công ty thương mại là một mối quan tâm hàng đầu cho
doanh nghiệp. Bởi vì, công ty tạo nên thương hiệu sản phẩm, phân phối sản phẩm đến
người tiêu dùng thông qua thương hiệu ấy, đòi hỏi phải có các hoạt động quảng bá rộng
khắp để khách hàng biết đến thương hiệu mà công ty đang xây dựng, biết đến sản phẩm
và quyết định chọn mua sản phẩm ấy. Dòng sản phẩm cao cấp dành cho những khách

50. Trang 47
hàng đẳng cấp, các hoạt động marketing yêu cầu khắt khe hơn. Các hình thức marketing
đòi hỏi phải phù hợp và cách tiếp cận phải nhanh gọn và hiệu quả nhất.
Đối tượng khách hàng thuộc phân khúc nhỏ - khách hàng cao cấp – sẽ là thế mạnh
để công ty tập trung phân tích, nghiên cứu và quyết định các hình thức marketing liên
quan. Tuy nhiên, cũng chính phân khúc nhỏ ấy mà các hoạt động liên quan phải thật chỉn
chu và chuyên nghiệp, vì đó là phân khúc cao cấp, khách hàng là những doanh nhân
thành đạt, những người có địa vị trong xã hội, và họ không có nhiều thời gian.
Từ những yếu tố trên, công ty cần những chọn những hình thức marketing gia tăng
cho nhóm sản phẩm ghế cao cấp này, đảm bảo mục tiêu doanh số và đẩy mạnh tăng
trường trong những năm sắp tới.
3.2 Đánh giá hoạt động marketing cho dòng ghế MANAGER của công ty
3.2.1 Phân tích SWOT
3.2.1.1 Cơ hội ( Opportunities)
- O1: Khách hàng tin tưởng sử dụng sản phẩm được xây dựng thương hiệu MANAGER.
- O2: Nội thất được xem là phần quan trọng trong không gian sống và làm việc.
- O3: Các dự án xây dựng cao cấp vẫn được triển khai và nhân rộng.
- O4: Lượng khách hàng phân khúc trung và cao cấp ít chịu ảnh hưởng của suy thoái kinh
tế, vẫn có nhu cầu thay đổi, mua mới nội thất.
- O5: Xu hướng sử dụng nội thất hiện đại, tiện dụng.
3.2.1.2 Thách thức ( Threats):
- T1: Đối thủ tiềm ẩn gia nhập ngành nội thất.
- T2: Chính sách thắt chặt tiền tệ, kiềm chế lạm phát, giảm nhập siêu của chính phủ.
- T3: Chính sách thắt chặt dư nợ bất động sản.
- T4: Gia tăng cạnh tranh trong nước, đối thủ tăng cường năng lực cạnh tranh.
- T5: Chính sách ưu tiên dùng hàng Việt, chính sách kiểm soát hàng nhập khẩu.

51. Trang 48
- T6: Nguồn cung nguyên liệu, sản phẩm không ổn định.
- T7: Rủi ro chính trị khu vực.
- T8: Luật cấm đậu, đỗ xe tải.
3.2.1.3Điểm mạnh (Strengths):
- S1: Hoạt động mang tính văn hóa và truyền thống doanh nghiệp được chú trọng.
- S2: Khung giá sản phẩm được xây dựng bày bản, chi tiết.
- S3: Nhận diện được thực trạng và có lộ trình tái cơ cấu sản phẩm.
- S4: Các sản phẩm MANAGER có chất lượng tốt, được khách hàng đánh giá cao.
- S5: Cơ sở vật chất, kho bãi lớn, chất lượng.
-S6: Hệ thống sản phẩm được phân nhóm cụ thể theo đặc thù riêng sản phẩm giúp khách
hàng dễ chọn lựa.
2.3.1.4Điểm yếu (Weakness):
-W1: Chưa tận dụng hết các phân khúc giá giữa sản phẩm trung cấp và cao cấp.
- W2: Hoạt động marketing chưa đa dạng và chưa được đầu tư nhiều.
- W3: Chưa tận dụng marketing online trong thời đại công nghệ thông tin.
- W4: Hoạt động truyền thông nội bộ không được quan tâm.
- W5: Vấn đề chăm sóc khách hàng chưa được chú trọng cho dòng sản phẩm cao cấp.
- W6: Chưa có những hình thức hậu mãi tương xứng giữa sản phẩm MANAGER cao cấp
và các sản phẩm trung cấp khác.
-W7: Giá sản phẩm còn cao, chưa thỏa mãn nhu cầu eco-lux (economic luxury: sang
trọng nhưng kinh tế).
-W8: Chưa có hệ thống phân phối chủ động do công ty xây dựng trên các địa bàn trọng
điểm như thành phố Hồ Chí Minh.
3.2.2 Đánh giá ưu – nhược điểm của hoạt động marketing
Những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức được đề cập ở trên sẽ giúp cho
doanh nghiệp có cái nhìn tổng quát, có hướng phát triển chiến lược nhằm đẩy mạnh hoạt

52. Trang 49
động marketing cho thương thiệu, thúc đẩy bán hàng.Qua đó, ta có thể nhìn thấy sơ bộ
các tồn tại của môi trường nội bộ doanh nghiệp và môi trường bên ngoài của ngành nội
thất.Từ đó phân tích các điểm tương đồng và khác biệt giữa công ty và thị trường, định
hướng phát triển kinh doanh và đề xuất các giải pháp marketing hợp lý. Xây dựng chiến
lược marketing lâu dài, nhằm thúc đẩy quá trình bán hàng, đẩymạnh thương hiệu, định vị
hình ảnh công ty trong ngành nội thất. Đồng thời, qua các điểm yếu và thách thức, doanh
nghiệp cũng hạn chế, giảm thiểu và chọn phương án khác để tránh những rủi ro có thể
xảy ra.
3.2.2.1 Ưu điểm:
Từ các yếu tố trên, kết hợp giữa O1-S3 sẽ là mục tiêu chính cho chiến lược sản
phẩm trong thời gian tới, thành công về thương hiệu MANAGER được nhiều người biết
đến và tin tưởng lựa chọn, công ty cần phải đẩy mạnh tái cơ cấu và đa dạng hóa sản
phẩm, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường cũng như đem lại những giá trị mới cho
sản phẩm, thu hút khách hàng đến với thương hiệu MANAGER của công ty nhiều hơn.
Nhóm O2-S4 là một trong những mục tiêu chính mà MANAGER đã và đang mong
muốn đạt đến. Khi sản phẩm của công ty được khách hàng đánh giá cao, thêm vào đó, nội
thất là một phần không thể thiếu trong cuộc sống sẽ là một cơ hội tốt cho việc đẩy mạnh
phát triển thương hiệu và bán hàng, đạt được các hoạch định chiến lược và chỉ tiêu mà
công ty đã đề ra.
Sự kết hợp giữa O3-S5 đáp ứng được các công trình dự án lớn với số lượng nội thất
khổng lồ mà các cửa hàng nội thất hay các công ty khác khó đáp ứng, thì với DFURNI là
một hoạt động dễ dàng.
Kết hợp giữa O4-S2 chứng tỏ khả năng linh động đáp ứng nhu cầu thị trường của
công ty. Từ sự kết hợp này, công ty tận dụng những chính sách rõ ràng về giá cho các
nhóm sản phẩm, đáp ứng các yêu cầu nội thất khác nhau của nhiều đối tượng khách hàng.
Trong khi các điểm mạnh của công ty kết hợp với các cơ hội mà công ty đang có được,
thì O5-S6 là một thành công không nhỏ trong hoạt động marketing của công ty. Nắm bắt

53. Trang 50
nhu cầu tìm hiểu, mua sắm và sử dụng nội thất đảm bảo yếu tố tiện dụng, công ty đã phân
nhóm sản phẩm theo yếu tố cấu tạo và chức năng, từ đó đem lại sự thoải mái và nhanh
chóng khi khách hàng lựa chọn và đưa ra quyết định mua hàng.
Các hoạt động marketing của công ty đang được đầu tư rất chuyên nghiệp. Công ty
có một hệ thống quản lý minh bạch, các chính sách rõ ràng, chiến lược nhạy bén, luôn
khẳng định vị thế tiên phong của mình trong ngành nội thất.
3.2.2.2 Hạn chế:
Song song với những thế mạnh trong hoạt động marketing của mình, công ty
DFURNI cũng có những hạn chế nhất định. Các hoạt động marketing của công ty chưa
phổ biến và bắt kịp xu hướng, các hoạt động chưa đồng đều và chưa phân tách theo cấp
độ, ví dụ như thương hiệu HOME’FURNI của công ty là dòng sản phẩm gia đình dành
cho đối tượng khách hàng trung lưu nhưng được truyền thông trên các kênh từ báo chí,
website, triển lãm hội chợ, kênh bán hàng trực tuyến thương mại điện tử và thương hiệu
MANAGER – sản phẩm dành cho nhóm đối tượng doanh nhân cao cấp thì chưa được
đầu tư các kênh truyền thông như thế. Một trong những nguyên nhân dẫn đến hạn chế
này chính là công ty đầu tư vào ba thương hiệu cùng một lúc, sẽ khó tránh khỏi các hoạt
động marketing không thể hoàn hảo cho tất cả các nhãn hàng. Trong khi nhãn hàng
HOME’FURNI dành cho gia đình được công ty tập trung trong năm 2013 đến năm 2014
thì các hoạt động marketing cho MANAGER gần như không được đầu tư đúng với đẳng
cấp của nó.Website của công ty ít cập nhật các tin tức liên quan, dẫn đến khách hàng
không hài lòng về một thương hiệu lớn vì thương hiệu đó không được đầu tư thích đáng
ngay từ chính đơn vị phân phối gốc, chưa quảng bá thương hiệu MANAGER trên kênh
bán hàng online, thương mại điện tử, chưa có các chính sách hỗ trợ khách hàng và tạo sự
khác biệt cho sản phẩm cao cấp dành cho sếp.
Mối quan hệ giữa W2-T1 có khả năng dẫn đến nguy cơ các đối thủ tiềm ẩn sẽ chiếm lĩnh
thị phần mà MANAGER đang có được. Do đó, công ty cần có các chính sách hợp lý để
da dạng hóa các hình thức marketing của công ty cho thương hiệu này.Thêm vào đó, cần

54. Trang 51
khảo sát thị trường và nắm bắt tình hình liên tục để có những biện pháp khắc phục nhanh
chóng, đi tắt, đón đầu, nắm vững thị phần và gia tăng thêm thị phần mới trong các phân
khúc khác.
W3-T5 là một sự kết hợp không mấy dễ chịu cho doanh nghiệp. Trong khi hoạt
động chủ yếu của công ty là nhập khẩu và phân phối các sản phẩm nội thất, các chính
sách của chính phủ ưu tiên dùng hàng Việt vô tình trở thành một rào cản lớn cho hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Người tiêu dùng ngày nay gần như có quá ít thời gian
đi mua sắm tại các trung tâm hay các chợ truyền thống, hoạt động marketing online là sẽ
là một ý tưởng hay cho doanh nghiệp, nếu công ty không nắm bắt yếu tố này kịp thời thì
các doanh nghiệp khác sẽ tận dụng và chiếm lĩnh thị phần. Tuy nhiên, yếu tố W3-T6 luôn
là một băn khoăn chính đáng, khi người tiêu dùng không thể kiểm soát chất lượng hàng
hóa khi mua hàng online.
Về sản phẩm, hiện nay các sản phẩm MANAGER có giá còn cao so với thị trường,
trong khi đó chất lượng hàng hóa nhập khẩu khó kiểm soát là một quan ngại của công ty,
vấn đề này được nêu rõ khi kết hợp yếu tố giữa W7-T6.
W6-T1 cũng là một trong những nguyên nhân có thể dẫn đến doanh số và thị phần
của công ty giảm sút đáng kể. Ở vị trí của một khách hàng, bất kỳ ai cũng mong muốn có
được một chính sách hậu mãi hoàn hảo nhất, đặc biệt là đối với dòng sản phẩm cao cấp
như MANAGER. Do đó, công ty cần chú trọng hơn đến các chính sách chăm sóc khách
hàng, chính sách đổi trả hàng cũng như tư vấn bán hàng, tư vấn sử dụng sản phẩm.
Chính sách cấm đậu, đỗ xe được ban hành ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của
doanh nghiệp khi giao hàng cho các đại lý trong thành phố, với đặc thù sản phẩm nội thất
có kích thước lớn, khối lượng nặng, cấm tải trong thành phố kết hợp với vấn đề công ty
chưa có các showroom chính thức, hoạt động phân phối, giao hàng, đẩy mạnh xúc tiến
thương hiệu trở thành một yếu tố mà công ty cần giải quyết để giảm thiểu rủi ro. Khi kết
hợp giữa W8-T8, công ty sẽ có các chiến lược mới hoặc điều chỉnh chiến lược cho phù
hợp với mục tiêu kinh doanh trong việc phân phối và giao hàng.
W1-T1 là một hạn chế rất lớn của thương hiệu MANAGER hiện nay. Phân khúc giá
sản phẩm cao cấp này bỏ xa phân khúc trung cấp thương hiệu O’FURNIcủa công ty, vô