L'objectif de cette web-conférence est de souligner l'importance de lancer une démarche Lean comme un projet stratégique dont le premier jalon est le diagnostic de performance. Ce diagnostic est la brique de base indispensable pour pouvoir partager une situation actuelle (de manière factuelle) et se fixer des objectifs de progrès et de performance. Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube https://youtu.be/Vsg-KIiOwIU

1. Paris : 01 78 16 11 99
Région : 04 76 61 34 40
contact@xl-groupe.com
Web-conférence
Diagnostic et estimations
des gains
Animée par :
• Bertrand Seneschal, PDG d’XL Groupe
• Laura Balp, Chef de projet marketing

2. Bienvenue dans cette
Web-Conférence !
• Pour le confort de tous, les micros de vos
ordinateurs sont coupés.
• Vous pouvez poser vos questions à tout
moment via le module “chat”.
• Les slides vous seront transmises
d’ici quelques jours, ainsi que le replay.

3. Web-conférence :
Découvrez le Kaizen
Animée par :
• Corine Oudot-Jacod, Consultante Black Belt Lean
• Sylvie Chapel, Chef de projet marketing
Paris : 01 78 16 11 99
Région : 04 76 61 34 40
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XL Groupe est un cabinet de Conseil & de Formation spécialisé
dans l'amélioration des performances depuis 29 ans.
CONSEIL
Des consultants « terrain »
3 000 Clients accompagnés
5 000 Projets réalisés
FORMATION
Des formations certifiantes
10 000 stagiaires formés
75 formations proposées
Lean Management Lean Six Sigma
Démarche d’Excellence Opérationnelle
Qui sommes-nous ?Qui sommes-nous ?
Audit Qualité

4. Contexte du diagnostic de performance1
Les axes d’étude3
Conditions de réussite4
Construire la feuille de route5
Piloter la performance au quotidien6
Sommaire
Principes de base du Lean2
XL, référent méthodologique du diagnostic Lean7

5. Notre constat
Dans un marché global et concurrentiel, les entreprises doivent
faire preuve de souplesse, d’adaptation et d’anticipation
Les marges se réduisent et les solutions n’apparaissent pas clairement !
Votre croissance et/ou votre performance sont ralenties par :
La difficulté à servir tous vos clients dans les temps
Des délais de réaction trop longs
Insatisfaction autant en interne que chez vos clients
Beaucoup d'énergie dépensée
Une organisation et des process qui n’ont pas suivi les évolutions
(croissance, acquisition, nouveaux produits ou services, …)
Une stagnation, parfois une dégradation de vos indicateurs
Une équipe qui s'essouffle
Des priorités qui changent régulièrement

6. Notre constat
Des « exploits » quotidiens et un investissement humain
parfois disproportionnés…
 Tension
 Sentiment d’inefficacité
 Hausse des coûts internes ou des accidents du travail
 Démotivation
 Rentabilité à peine meilleure, voire dégradée
Néanmoins toutes ces entreprises se développent, innovent,
servent leurs clients… mais au prix de quels efforts !
Tout le monde a des solutions tant du coté de la direction que des salariés !
Et comment faire face aux prochaines échéances ?!!

7. Le Lean
Le Lean n’est ni une boîte magique
ni un remède miracle !
 Penser que le Lean est :
 Une démarche de réduction des coûts
 Une boite à outils pour mener des chantiers d’amélioration (souvent sans
associer suffisamment les collaborateurs et l’ensemble des composantes
de l’organisation)
 Un projet pour le management et la direction
 amène inévitablement à un essoufflement et parfois le projet s’éteint…
 Vous en avez forcément déjà entendu parler
 Des expériences réussies
 Des gains spectaculaires
 Des entreprises transformées
 Mais aussi des échecs
 Et des déçus …

8. Respect des
individus
Amélioration
continue
Le Lean :
une démarche et un état d’esprit
Le VRAI Lean, le Lean terrain, est celui qui donne des résultats réels et qui
transforme à la fois l’Entreprise et les Hommes
+

9. Les principes clés
 Le Lean ou l’Excellence Opérationnelle repose sur des principes
fondamentaux :
 Impliquer l’ensemble des collaborateurs
 Favoriser l’écoulement des flux (de production ou de service) et
passer d’une logique de flux « poussés » à flux « tirés »
 Déterminer ce qui crée ou pas de la valeur pour le client
 Supprimer toutes les actions sans valeur ajoutée
 Arrêter tout ce qui fonctionne mal, identifier rapidement l’origine
du problème et le traiter rapidement
 Identifier toutes les étapes du projet de transformation
Valeur ajoutée :
Ce que le client est prêt à payer pour obtenir la satisfaction de son besoin

10. Le Lean : un projet qui associe tous les
acteurs de l’entreprise
 Aller vers l’amélioration continue et tendre vers l’Excellence
Opérationnelle prend tout son sens à travers un projet de
transformation :
 Définir ses objectifs et ses ambitions
 S’appuyer sur une méthode éprouvée de mise en œuvre en
ayant une vision à court & moyen terme
 Travailler selon une roadmap précise permettant
d’atteindre vos objectifs
 Mesurer les progrès et les gains réalisés
 Aucune réussite n’est possible sans l’engagement au plus haut
niveau de l’entreprise
Cet engagement sera relayé dans les services et les ateliers,
quotidiennement, par le management de proximité
Le Lean n’est pas un projet limité dans le temps

11. Mais des questions se posent …
Comment s’y
prendre ?
Par quoi commencer ?
Quelle méthode, quelle
démarche, quels outils ?
Quel investissement ?
Et quel ROI ?
Comment s'assurer que cela va
tenir dans la durée ?
Comment gérer
les résistances et
accompagner le
changement ?

12. Les conditions du succès :
Une vision globale et des actions locales
L’approche descendante :
 Commence par l’engagement de
la Direction
 Imprégnation culturelle
progressive (plusieurs années)
 Passe surtout par la hiérarchie
 Formation avant l’action
L’approche ascendante :
 Commence par des chantiers
et/ou des projets réussis
 Réussites rapides (quelques
semaines)
 Passe surtout par des
opérationnels convaincus et
des experts fonctionnels
 Formation-action
Approche descendante
(« Top Down »)
PROJETS / Gains
DEMARCHE / Enjeux
Approche ascendante
("bottom-up") via des percées

13. « Road Map » Démarche Excellence Opérationnelle
• Diagnostic de performance
• Cadrage Equipe de Direction
• Identification des Sponsors
• Réseau Amélioration Continue
• Formations
• Chantiers Pilotes
• Boite à outils
• Déploiement Groupe
• Mise en place
Amélioration Continue
• Coaching managérial
Pilotage et accompagnement du changement de la démarche EO
3 mois 6 mois 1 an 2 ans 3 ans
Cadrage et Initialisation
Mise en œuvre
Déploiement et Généralisation
2
3
1

14. 3. Cadrage du diagnostic
 Périmètre
 Dates et agenda détaillé
4. Données à collecter
 Indicateurs et performances
 Résultats d'enquêtes
 Plan d'amélioration
Préparation du diagnostic
1. Entretiens : connaître la situation
globale, les attentes, les actions
déjà menées
 avec le responsable du site
 avec le responsable de
l'Amélioration Continue
2. Auto-évaluation Lean

15. Principes du Diagnostic
• Le diagnostic n’est pas un jugement mais un constat objectif basé sur
des chiffres, des entretiens et des observations,
• Il permet de disposer d’un socle factuel permettant de décider des
actions prioritaires puis de proposer une roadmap sur plusieurs mois,
• Sa réalisation repose sur un travail collaboratif.
• Les résultats sont partagés avec le Comité de Direction, le management
intermédiaire et les équipes concernées…
• Ce préalable permet d’aligner l’ensemble des équipes sur le travail à
réaliser.
0
1
2
3
4
Nivellement des
commandes
Mouvement des unités
de travail
Flux de travail continu
Contrôles visuels
Qualité
Organisation du lieu de
travail - 5S
Formation
Engagement des
membres de l'équipe

16. • Communiquer
• Définir les objectifs de progrès
• Réaliser le diagnostic
• Définir la Roadmap des chantiers
• Identifier et chiffrer les
améliorations
• Faire le choix du site/processus
« pilote »
• Mettre en place les instances de
pilotage du projet
• Former un collaborateur (chef de
projet) pour devenir autonome
Phase 1 : Mener le diagnostic
de performance et planifier les
chantiers de transformation
Le diagnostic de performance
Disposer d’un socle factuel pour
pouvoir planifier les chantiers et
aligner l’entreprise sur les objectifs
Le diagnostic est le préalable
indispensable à la démarche

17. Réalisation du diagnostic
2 axes d’étude principaux seront couverts :
 Analyse de la non-valeur
ajoutée et des gaspillages
 Analyse du temps de
déroulement des processus
 Analyse des postes goulots
 Identification des ratios
d’efficience et de productivité
de vos activités
 Analyse des activités
managériales clés et des
pratiques de pilotage terrain
 Analyse des standards et des
méthodes de travail
 Analyse du système de pilotage
opérationnel de la performance
et de l’amélioration continue
Axe 1
Déroulement des
activités dans les
flux
Axe 2
Pilotage et
management

18. Détail des axes d’étude et outils associés
Organisation des
activités dans les
flux et processus
Ratios d’efficience et de productivité
Analyse de la non-valeur ajoutée
Niveau de fluidité et d'agilité
Cartographie du flux de création de valeur
 VSM "macro"

19. Observations terrain
 Analyses de déroulement et d’équilibrage
 VA/NVA
 Spaghetti
 Visualisation gaspillages
Organisation des
activités dans les
flux et processus
 Ratios d’efficience et de productivité
 Analyse de la non-valeur ajoutée
 Sources de variabilité
 Ecarts aux standards
 Niveau de fluidité et d'agilité
Détail des axes d’étude et outils associés

20. Observations terrain
 Etudes de postes
 Pertes de temps / gaspillages
 Distance parcourue
 Pbs. d'ergonomie
 Etudes changement de série
 Diagramme de flux
Organisation des
activités dans les
flux et processus
 Ratios d’efficience et de productivité
 Analyse de la non-valeur ajoutée
 Sources de variabilité
 Ecarts aux standards
 Niveau de fluidité et d'agilité
Détail des axes d’étude et outils associés

21. Organisation des
activités dans les
flux et processus
 Analyse de la non-valeur ajoutée
 Sources de variabilité
 Ecarts aux standards
 Niveau de fluidité et d'agilité
Etudes de données
 Etudes de stock
 Couverture
 ABC
28024020016012080400
Médiane
Moyenne
6055504540
1er quartile 22,281
Médiane 45,570
3e quartile 83,667
Maximum 292,667
56,383 61,637
42,396 49,000
46,480 50,199
A au carré 44,59
V aleur p < 0,005
Moy enne 59,010
EcTy p 48,267
V ariance 2329,748
A sy métrie 1,48009
A platissement 2,51124
N 1299
Minimum 0,599
Test de normalité d'A nderson-Darling
Interv alle de confiance = 95 % pour la moy enne
Interv alle de confiance = 95 % pour la médiane
Interv alle de confiance = 95 % pour l'écart ty pe
Intervalles de confiance = 95 %
Récapitulatif pour temps traversee par of
Etudes de données
 Volumétrie
 Temps de traversée
HuguetteGeorgesAnna
45
40
35
30
25
20
Resp exploit 1
Temps1
Boîte à moustaches de Temps 1
Projet : 2 PLATEFORMES LOGISTIQUES - CORRIGÉ.MPJ; Feuille de travail : temps traitement commandes; 18/06/2012 18:55:21
Détail des axes d’étude et outils associés

22. Ecoute et évaluations
 Questionnement des collaborateurs sur le terrain
• Difficultés, propositions
• Propositions
• …
 Entretiens avec les responsables de secteurs
• Système de pilotage du secteur
• Difficultés
• Projets et attentes
Etudes de données
 Niveaux de performance SQDC
 Amélioration continue
 Satisfaction client
 P&L
 …
Système de
management et
pilotage de
l'amélioration
 Niveau de Supervision Active
 Robustesse du système vs. résultats
 Capacité d'amélioration
 Degré d'implication des collaborateurs
Détail des axes d’étude et outils associés

23. Observations terrain
 Activités des Superviseurs (2-4 heures)
 Gestion des problèmes rencontrés et irritants observés
Système de
management et
pilotage de
l'amélioration
 Analyse de la non-valeur ajoutée
 Niveau de Supervision Active
 Typologie des pbs. rencontrés
 Degré d'implication des collaborateurs
 Capacité d'amélioration
Détail des axes d’étude et outils associés

24. Observations terrain
 Boucle "AIC" des outils de pilotage de l'amélioration
Système de
management et
pilotage de
l'amélioration
 Analyse de la non-valeur ajoutée
 Niveau de Supervision Active
 Typologie des pbs. rencontrés
 Degré d'implication des collaborateurs
 Capacité d'amélioration
Détail des axes d’étude et outils associés

25. Système de
management et
pilotage de
l'amélioration
 Analyse de la non-valeur ajoutée
 Degré d'implication des collaborateurs
 Capacité d'amélioration
Observations terrain
 5S
Détail des axes d’étude et outils associés

26. 1. Sensibilisation pratique du Comité de Direction au Lean Management
 Etre alignés sur les principes, la méthode et sa mise en œuvre vs. enjeux
 Acquérir la clés de lecture des résultats du diagnostic
2. Partage des résultats, évaluation partagée des enjeux et potentiels
d'amélioration
 Définition des objectifs de gains : amélioration, réduction, optimisation, …
3. Axes de travail et planification
 Chantiers prioritaires
 Séquencement
 Ressources et plan de formation
 Organisation de l'équipe interne
 Modalités de pilotage
01/01/2013 02/03/2013 01/05/2013 30/06/2013 29/08/2013 28/10/2013 27/12/2013
Déployer le 5S
Mettre en place le management visuel
Mettre en place l'allée transverse
Définir des modes opératoires
Projet 5
#N/A
#N/A
#N/A
#N/A
Planning MOVE
Déployer le 5S
Mettre en place le
management visuel
Mettre en place l'allée
transverse
Définir des modes opératoiresProjet 5
Gain Effort Matrix
Easy to
implement
Hard to
implement
High P&LLow P&L impact
AB
C
Construction de la feuille de route

27. Suivi
continu
pendant la
réalisation
Suivi
continu
pendant la
réalisation
Suivi
continu
pendant la
réalisation
Identification /
sélection du
Chantier
Évaluation
préliminaire
des gains
Validation
du
lancement
Lancement
du projet
Go / No Go de
fin de phase
Bilan
1. Estimation des
gains
2. Suivi des
gains
3. Valorisation
des gains
Évaluation
de la
pérennité
des gains
Confirmation
des gains
Etape critique
Gains potentiels en euros Gains réels en euros
Réussir à valoriser des gains implique un suivi tout au long des
chantiers… et au delà
Suivi des gains (financiers) des chantiers et
projets

28. Les acteurs concernés vont retrouver les
difficultés du quotidien à travers
l’observation restituée de leur activité
Les clés du succès
• Un regard externe expert méthodologique avec des relais internes
(formés au préalable)
• Terrain (basé à 80% sur l’observation du fonctionnement réel)
1. Un diagnostic factuel est le gage d'une transformation
réussie

29. Être acteur de son propre changement
permet de réduire de façon importante la
résistance au changement
Les clés du succès
• Des responsables peuvent être associés aux phases d’observation
• Les résultats sont partagés avec les services qui ont contribué au
diagnostic
• C’est l’équipe locale qui choisit les axes de travail qu’elle inscrit dans la
feuille de route
2. Seule une implication forte des équipes "terrain" et de son
management direct garantiront la pérennité de l'ensemble de la
démarche qui s'amorce

30. XL Consultants vous aide à réussir votre diagnostic
et enclencher la démarche
Le diagnostic reste un exercice délicat à réaliser de manière autonome
(légitimité de la "critique" en interne, sensibilité des sujets, les acteurs internes
ne voient pas certaines choses, temps limité, attentes fortes …)
Bénéficiez de l’accompagnement méthodologique et du regard externe
d’un expert du Diagnostic Lean :
 > 100 diagnostics menés, en France et à l’international
 une expérience "terrain" éprouvée
 impartialité dans l’appréciation et la mesure
 des consultants experts des outils du Lean et de ceux spécifiques
au diagnostic
 Des standards et des outils éprouvés
 qui s’adaptent au contexte de votre entreprise
 dans une logique de transfert de compétences

31. 3ème
session
3j
Cadrage
 Principes
 IPP
 Outils de flux (VSM,
Analyse de
déroulement, …)
 5S
 MRP
 AIC / Supervision active
 VSM multiproduits
 Kanban complexe
 Appro Bord de
ligne
 Démarche TPM
 MSP
 AMDEC Machine
 Travail standardisé
 Efficience des postes
et reconfiguration
 Intro TPM : Auto-
maintenance, SMED
 Flux tirés / Flux
poussés et Kanban
simples
 Animation Chantier
Kaizen
 Gaspillages
Administratifs et
Diagrammes de flux
 JIDOKA
 QCM
4ème
session
3j
 Lean Office et ses
outils
 Lean conception et
ses outils
 UAP / EAP
 Diagnostic et road
map
 Déploiement et
pilotage de la
démarche
 Accompagnement
du changement
 QCM
Les outils
de base du
Lean
3 j
Les outils
compléme
ntaires
3 j
Les outils
complexes
3 j
Démarche
globale de
transforma
tion
3 j
Pour allez plus loin et être autonome, formez vous !
Participation au
diagnostic
Participation aux
chantiers pilotes

32. Avez-vous des questions ?
Il est toujours temps de les poser via le module chat

33. Les prochaines dates
RDV à la rentrée pour découvrir nos prochaines thématiques
de web-conférence > Rubrique « Événements » !

34. Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com
Suivez-nous sur :
Merci de votre attention
A bientôt !