Se ha denunciado esta presentación.
Se está descargando tu SlideShare. ×

Cykl Życia Pracownika w organizacji - działania budujące zaangażowanie i markę pracodawcy

Anuncio

Más Contenido Relacionado

Anuncio

Libros relacionados

Gratis con una prueba de 30 días de Scribd

Ver todo

Audiolibros relacionados

Gratis con una prueba de 30 días de Scribd

Ver todo

Cykl Życia Pracownika w organizacji - działania budujące zaangażowanie i markę pracodawcy

  1. 1. Copyright Y-Consulting 2016
  2. 2. Szereg zaplanowanych działao firmy, która chce byd postrzegana jako atrakcyjny pracodawca na rynku pracy. Jeżeli są one spójne z jej misją, wizją i obowiązującymi wartościami, ma szansę zatrzymad najlepszych i pozyskad najbardziej wartościowych pracowników. Może również wzmocnid swoją przewagę konkurencyjną na rynku. [Gawryś, 2009]
  3. 3. Sukces w budowaniu swojego wizerunku odnoszą te organizacje, które rozumieją potrzeby swoich obecnych i potencjalnych pracowników tak dobrze, jak większośd firm rozumie potrzeby swoich Klientów. Wiedzą też, że Employer Branding to nie projekt czy program, to nie odświeżenie swojego ogłoszenia rekrutacyjnego, tylko sposób funkcjonowania firmy. [Kotzian, 2008]
  4. 4.  Jaką ciekawą i nowatorską historię mamy do opowiedzenia ludziom na temat pracy tutaj?  W jaki sposób opowiemy tę historię obecnym i potencjalnym pracownikom, aby przekonad ich o realności tego, co oferujemy?
  5. 5.  Jest znana odbiorcy i widoczna na rynku  Jest postrzegana jako adekwatna i ważna dla odbiorcy  Wyróżnia się na tle bezpośredniej konkurencji  Dotrzymuje słowa  Odzwierciedla wartości marki korporacyjnej i produktowej  Dba o rozwój pracowników  Pozwala realizowad potrzeby pracowników wraz z potrzebami organizacji  Okazuje szacunek pracownikom i ich pracy
  6. 6. Trzykomponentowy model zaangażowania organizacyjnego Meyera i Allen (lata 90. XX wieku) Według tego podejścia u podstaw zaangażowania leżą trzy różne kategorie motywacji wewnętrznej pracowników, które wpływają na pozostawanie przez nich w firmie: • wymiar myślenia, czyli zgodności poglądów i wartości pracownika z wartościami wyznawanymi w firmie oraz postrzegania dopasowania do jej kultury organizacyjnej; • wymiar odczuwania, czyli poczucia wspólnoty i współodpowiedzialności za firmę, satysfakcji z pracy w firmie oraz skłonności do jej rekomendowania jako pracodawcy; • wymiar działania, czyli gotowości do podejmowania dodatkowego wysiłku na rzecz firmy.
  7. 7. Zaangażowanie ASPEKT RACJONALNY wspieranie celów/kultury/wartości organizacji ASPEKT EMOCJONALNY poczucie dumy z pracy w organizacji ASPEKT MOTYWACYJNY gotowośd do podjęcia dodatkowego wysiłku
  8. 8. Zaangażowani pracownicy przejawiają trzy podstawowe zachowania mogące korzystnie wpływad na efektywnośd całej organizacji. Zachowania te, określane mianem „3S” Say - mówid Stay – pozostad Strive – starad się mogą w znacznym stopniu poprawiad sprawnośd funkcjonowania przedsiębiorstwa, ponieważ zaangażowani pracownicy:
  9. 9. SAY •Pozytywnie mówią o firmie •Są adwokatami organizacji – bronią jej w dyskusjach z współpracownikami •Polecają jej usługi znajomym – potencjalnie nowym klientom STAY •Czują się częścią firmy •Chcą pozostawad w organizacji, pomimo szans na pracę w innych miejscach STRIVE •Przyczyniają się do sukcesu firmy •Starają się, by przedsiębiorstwo, którego są częścią, odniosło sukces, •Są w stanie włożyd dodatkowy wysiłek, byle tylko przyczynid się do tego sukcesu. ZAANGAŻOWANI PRACOWNICY
  10. 10. ZAANGAŻOWANIE Właściwości pracy Wynagro- dzenie Możliwośd rozwoju Przełożony Równowaga praca/życie Współ- pracownicy Polityka firmy
  11. 11. PONADTO* na zaangażowanie pracowników wpływ mają następujące czynniki:  zainteresowanie najwyższej kadry zarządzającej pracownikami,  możliwości doskonalenia swoich umiejętności,  demonstrowanie przez najwyższą kadrę menedżerską istotnych w firmie wartości,  praca pełna wyzwao,  możliwości podejmowania decyzji w zakresie wykonywanej pracy,  reputacja firmy jako dobrego pracodawcy,  możliwośd wpływu na decyzje podejmowane w firmie,  zorientowanie firmy na satysfakcję klientów,  sprawiedliwe i konsekwentnie realizowane zasady wynagradzania,  przyjazne środowisko pracy. * na podstawie badao zrealizowanych w Niemczech, Francji i Wielkiej Brytanii przez firmę Towers Perrin
  12. 12. TAKŻE managerowie mają wpływ na zaangażowanie swoich pracowników Ponad 60% pracowników biorących udział w ogólnoświatowym badaniu środowiska pracy Kelly Global Workforce Index 2013 (120 000 osób z 31 krajów) deklarowało, że ich bezpośredni przełożony wpływa na ich poziom zaangażowania i zadowolenia z pracy. Badania przeprowadzone na próbie 714 holenderskich pracowników (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti i Schaufeli, 2007) wykazały, że pracownicy, którzy oceniali, iż mogą liczyd w pracy na wsparcie ze strony przełożonego, cechują się wyższym poziomem optymizmu, poczucia własnej skuteczności oraz wyższą samooceną. To z kolei przekłada się na wyższy poziom energii do pracy, zaabsorbowanie zadaniami zawodowymi oraz większym oddaniem się pracy. Osoba menadżera jest tu pierwszym ogniwem w złożonym łaocuchu relacji prowadzących do powstania zaangażowania w pracę.
  13. 13. Cztery cechy menedżera, które budują zaangażowanie pracowników: Inspiracja Do brania odpowiedzialności za wykonywaną pracę i do poszukiwania rozwiązao – stąd menedżerowi potrzebna jest duża świadomośd siebie i przyjęcie odpowiedniej postawy do wspierania pracowników w codziennym działaniu. Rozwój Dobry menedżer to taki, który stale się uczy, wyciąga wnioski, obserwuje, ale bazuje też na swoich dotychczasowych doświadczeniach, ma świadomośd swojego potencjału i potrafi dostosowad swój model przywództwa. Postawa Dobry menedżer to ludzie którzy potrafią swobodnie mówid o swoich sukcesach i porażkach, łatwo identyfikują się z misją przedsiębiorstwa, są otwarci i jasno potrafią komunikowad się ze swoim zespołem. Empatia Menedżerowie o wysoko rozwiniętej wrażliwości emocjonalnej potrafią uwzględniad w swoich działaniach emocje innych, wyrażają zrozumienie dla błędów pracowników, ale sami również przyznają się do pomyłki lub niewiedzy.
  14. 14. Kto jeszcze buduje zaangażowanie pracowników? Badania Oracle Simply Talent objęło swoim zasięgiem grono 1511 osób zatrudnionych w dużych europejskich przedsiębiorstwach (2015 r.) Zdaniem 42% respondentów, najbardziej pozytywny wpływ na poziom ich zaangażowania w pracę mają koledzy, którzy plasują się tym samym przed kierownikami działów (21%) oraz kierownikami jednostek biznesowych (7%). O największym oddziaływaniu działu kadr jest przekonanych zaledwie 3% ankietowanych. Jeżeli chodzi zaś o negatywne wpływy, to mistrzami w rujnowaniu zaangażowania okazują się członkowie wyższej kadry kierowniczej, których wymienia 19% badanych oraz kierownicy działów (11%). Badanie Oracle wykazało również, że największym priorytetem dla zarządu powinno byd docenianie osiągnięd pracowników (53%), a w dalszej kolejności - pomoc im w zrozumieniu ich wkładu w wyniki przedsiębiorstwa (35%) i umożliwienie im pracy nad ciekawymi projektami (34%). 57% ankietowanych stwierdziło, że chciałoby zobaczyd bardziej aktywny styl zarządzania.
  15. 15. Poniższe wyniki wskazują na związek pomiędzy wysokim zaangażowaniem pracowników a wzrostem przychodu operacyjnego, wzrostem przychodu netto oraz wzrostem przychodu przypadającego na jedną akcję.
  16. 16. Ponadto potwierdzony został wpływ wysokiego zaangażowania pracowników na zyskownośd firmy już w perspektywie 3 lat.
  17. 17. Tradycyjne podejście: Mierzenie Zaangażowania Nowoczesne podejście: Zarządzanie zaangażowaniem 1. Badanie zaangażowania jako cel sam w sobie 2. Coroczne badania jako indywidualne, niepowiązane ze sobą aktywności 3. Badania skupione na gromadzeniu danych 4. Planowanie działao jako aktywnośd po badaniu 5. Planowanie działao ograniczone do HR 1. Badanie jako miara rezultatów działao podejmowanych przez kadrę zarządzającą, wkład do planowania strategicznego 2. Elementy zarządzania zaangażowaniem stale; badania i inne projekty powiązane ze sobą 3. Top menedżerowie włączeniu w zarządzanie zaangażowaniem, zapewnione działania po badaniu 4. Wizja przyszłych działao obecna od początku 5. Planowanie działao obecna od początku
  18. 18. • Standardy rekrutacyjne • Zakładka Kariera • Marketing rekrutacyjny POTENCJALNY • Onboarding • Komunikacja wewnętrzna • Społeczność nowo zatrudnionych NOWY •Kultura organizacyjna •System motywacyjny •Procesy rozwojowe •Efektywnośd procesów •System wartości •Ocena pracownicza OBECNY • Exit Interview • Alumni • Ambasadorzy Marki BYŁY
  19. 19.  Odpowiadanie na wszystkie aplikacje  Dopasowanie języka i stylu ogłoszenia rekrutacyjnego do grupy docelowej  Szczegółowy brief rekrutacyjny dotyczący stanowiska i firmy  Informowanie o statusie kandydatury i przebiegu procesu  Rzetelne informowanie o stanowisku, jego celach i wyzwaniach, ścieżce rozwoju  Dobór odpowiedniej metody oceny kompetencji zawodowych  Postawa rekrutera – reprezentanta firmy
  20. 20.  Łatwośd nawigacji po stronie internetowej firmy i dotarcia do zakładki Kariera  Funkcjonalny podział treści zakładki na grupy docelowe działao wizerunkowych  Dopasowanie wyglądu strony, jej zawartości i języka zależne od grupy docelowej  Spójnośd z marką firmy - wspierana przez identyfikację wizualną firmy  Zainteresowanie odbiorcy – użytecznośd informacji (przebieg procesu rekrutacji, firmowe wartości, opis kultury organizacyjnej, wypowiedzi i nietuzinkowe zdjęcia pracowników, aktualne wydarzenia w firmie, CSR, etc.)  Połączenie z innymi kanałami komunikacji (blog firmowy z wypowiedziami, firmowy FanPage, etc.)  Aktywne powiadamianie o nowych ofertach pracy  Prawdziwośd przekazu
  21. 21.  Podręcznik dla nowych pracowników  Check-listy dla managerów  Szkolenie „Witaj na pokładzie”  Sprawny system szkoleo produktowych  GEMBA  Rozmowa Onboading  Rozmowa podsumowująca po trzech miesiącach
  22. 22.  Kultura komunikacji  Styl zarządzania i przywództwo  Świadomośd wartości firmy, jej misji i wizji  System premiowania i wynagradzania  Poczucie świadomości pracownika jakie są jego cele stanowiskowe  Przebieg oceny pracowniczej  Zarządzanie rozwojem pracowników
  23. 23. Widoczny efekt motywacji = zaangażowanie Bezpośredni przełożony Dział HR Procesy / Procedury Automotywacja pracownika
  24. 24.  Projektowane w odpowiedzi na potrzeby wynikające z realizowanych celów biznesowych firmy  Odpowiednio komunikowane, by budowad zaangażowanie  Projektowane przy zaangażowaniu wszystkich interesariuszy procesu  Wdrażane systemowo, by zwiększad skutecznośd transferu kompetencji na stanowisku pracy
  25. 25.  Sprawdza poziom i jakośd wykonywanych obowiązków (rola ewaluacyjna)  Sprawdza ukształtowanie rozwoju pracownika (rola rozwojowa)  Sprawdza jak układają się relacje pracownika z przełożonymi i współpracownikami (rola informacyjna)  Sprawdza motywację, satysfakcję i zaangażowanie danego pracownika (rola motywacyjna) W efekcie:  Pozwala na dobór odpowiednich dla pracownika działao rozwojowych  Pozwala na budowanie ścieżki kariery w oparciu o wyniki i potrzeby pracownika  Pozwala na uzyskanie pracownikowi informacji o swoich mocnych stronach i obszarach do rozwoju  Pozwala na budowanie zaangażowania pracownika – rola prowadzącego ocenę
  26. 26. ZASOBÓW Narzędzia, technologia, materiały, wyposażenie, finanse, dostawcy INFORMACJI Informacja zwrotna na temat pracy, jasne standardy, informacje od klientów, wiarygodne dane, materiały itp. POPRAWY STRUKTURY / UDOSKONALENIA PROCESÓW Jasne systemy raportowania, wsparcie menadżerskie, zarządzanie jakością, racjonalne procedury, strategie, misja, wizja, odpowiednia struktura organizacyjna Pkt. Pkt. Pkt. WIEDZY i/lub UMIEJĘTNOŚCI Szkolenia (klasyczne, w miejscu pracy, e-learning), programy rozwojowe, coachingu, mentoring, uczelnie PODNIESIENIA JAKOŚCI ŻYCIA Opieka zdrowotna, aktywnośd fizyczna, dieta, wsparcie w sytuacjach stresowych. ZWIĘKSZENIA MOTYWACJI Uznanie, udział w zyskach, płaca powiązania z osiągnięciami, bonusy, bezpieczeostwo pracy, prestiż, możliwośd awansu, dobre relacje wewnętrzne, lider Pkt. Pkt. Pkt.
  27. 27.  Exit Interview  Kluby Alumni  Outplacement  Ambasadorzy Marki
  28. 28.  Należy sprecyzowad co można zaoferowad pracownikowi – jakie nasza firma ma atuty i z czego jest dumna.  Najpierw warto podejmowad działania wewnątrz, a dopiero potem komunikowad wartośd marki na zewnątrz.  Obietnica marki dotyczy całego kontaktu z pracownikiem – potencjalnym, aktualnym i byłym.  Na każdym z tych etapów warto dbad o pracownika, nie można się skupiad tylko na pierwszym etapie - marketingu rekrutacyjnym.  Zaangażowanie pracownika warto podbudowywad solidnie konkretnymi działaniami, by nie poczuł się szybko rozczarowany.  Koszty wdrożenia i realizacji strategii EB są dużo niższe, niż koszty generowane przez rotację pracowników i trudności z ich pozyskaniem.
  29. 29. Kogo poszukujemy? Więcej: slideshare.yconsulting.pl
  30. 30. Przesłanie CV Selekcja aplikacji Formularz rekrutacyjny Wywiad telefonicznyRozmowa rekrutacyjnaCase studies Wywiad pogłębiony Rozmowa finalizująca Nawiązanie współpracy Przebieg procesu rekrutacyjnego
  31. 31. Członek Koalicji Na Rzecz Przyjaznej Rekrutacji Laureat konkursu Forum odpowiedzialnego Biznesu 2013r, 2014r i 2015r. Laureat konkursu Liderzy Zrównoważonego Rozwoju organizowanego przez Forbesa i PwC
  32. 32. Wieloetapowy proces rekrutacyjny Kompleksowy program rozwoju kompetencji Nacisk na podnoszenie świadomości biznesowej Narzędzia zarządzania wiedzą i platformy komunikacji Zapraszamy do aplikowania!
  33. 33. Początek przygody Przykładamy dużą wagę do wyboru osób, z którymi współpracujemy. Wynika to z naszych przekonao i wewnętrznych standardów, a w prosty sposób przekłada się na jakośd naszej pracy i korzystanie z efektu synergii zespołu. Zaawansowany proces selekcyjny Poddajemy Kandydatów wieloaspektowej ocenie uwzględniającej nie tylko doświadczenie zawodowe, znajomośd procesów, portfolio realizowanych projektów i realny poziom kompetencji, ale również uważnośd, sposób nawiązywania kontaktu, znajomośd realiów rynkowych, poziom świadomości biznesowej, przekonania, wiedzę merytoryczną oraz aktywnośd zawodową. Jasnośd reguł W naszym zespole panują jasne zasady i istnieją przejrzyste ścieżki rozwoju zawodowego – ścieżka projektów rozwojowych oraz ścieżka procesów doradczych. Pełnia satysfakcji Praca w Y-Consulting zorganizowana jest całkowicie projektowo. Każda osoba w zespole posiada indywidualną ścieżkę kariery. Jako zespół systematycznie organizujemy wspólne spotkania, podczas których wszyscy dokonują przeglądu swoich osiągnied, dzielą się wiedzą i wymieniają doświadczeniem.
  34. 34. OGÓLNYPROCES ROZWOJOWY: Ustalenie celów osobistych na staż Plan rozwoju osobistego współpracownika oraz wyznaczenie indywidualnych celów rozwojowych Program mentoringowy ROZWÓJKOMPETENCJI: Szkolenie wdrażające (onboarding) Szkolenie nt. planowania pracy i zarządzanie zadaniami Szkolenie dot. sprzedaży doradczej i networkingu Szkolenie nt. Employer Brandingu, Zarządzania Talentami i strategicznej roli HR Szkolenie dot. procesów i narzędzi consultingu oraz rynku firm doradczych Szkolenie nt. procesów rozwojowych w organizacjach Szkolenie dot. leadershipu, coachingu i feedbacku Szkolenie dot. Personal Brandingu i korzystania z social media” DZIAŁANIAWSPIERAJĄCE: Standardy pracy w Y-Consulting Tabela zarządzania zadaniami i dyspozycyjności Diagnoza barier efektywności i rozmowa oceniająca Ocena pracownicza: 360º z informacją zwrotną Listy referencyjne Exit interview (rozmowa podsumowująco- ewaluacyjna) Pisemne opinie i ocena Programu Rozwoju Ygreków Każdy Uczestnik PRY zapraszany jest na spotkania Klubu Alumni Y-C, będące okazją do podtrzymania kontaktu oraz więzi pomiędzy wszystkimi osobami związanymi z Y-C – zarówno w przeszłości, jak też aktualnie tworzących zespół. Spajamy y-grekową społecznośd, którą łączą podobne doświadczenia i wartości - a wszystko to w klimacie dobrej zabawy i uciechy.
  35. 35. Zapraszamy do dołączenia!
  36. 36. Dziękuję za uwagę! Zapraszamy także na FanPage Y-Consulting. Zapraszam do kontaktu. Tel.: e-mail:

×