Переговоры с аптечными сетями - 17 фатальных ошибок - 2

1. 44
АБ январь – февраль 2016
БИЗНЕС Школа
Ошибка № 6.
Переговоры с лицом,
которое не принимает решение
Предварительные переговоры с Лицом, которое
не Принимает окончательное Решение (ЛПР)
или решение которого впоследствии будет пе-
ресматриваться иными лицами, вполне могут
быть особенностью бюрократического процесса
в аптечной сети, когда для новых (потенциаль-
ных) партнеров установлен этакий своеобразный
фильтр, но при этом все стороны информированы
об этом фильтре в лице «не ЛПР» и учитывают на-
стоящий факт в коммуникативной части.
Собственно, речь не об этом, а именно о той си-
туации самообмана (а иногда и прямого обмана),
когда переговоры ведутся на равных с предста-
вителем, который не обладает полномочиями для
принятия окончательного решения.
Таким образом, возникает ситуация, в которой
одна из сторон, находясь в состоянии иллюзии
относительно полномочий представителя про-
тивника, идет на уступки, излагает свои возмож-
ности, ищет альтернативные решения и, по сути,
последовательно сдает свою переговорную пози-
цию. И дело даже не в затрате временных и всех
прочих ресурсов там, где окончательное решение
гарантированно не будет принято. Вся тяжесть
ситуации заключается в том, что даже если даль-
нейшие переговоры и будут продолжены уже
непосредственно с лицом, принимающим окон-
чательное решение, то позиция «обманувшейся»
стороны будет значительно ослаблена от исход-
ного уровня, в том числе ввиду ее преждевремен-
ной открытости.
Кстати, в подобной ситуации самообмана (или
прямого обмана) «перетянуть» на свою сторо-
ну «не ЛПР», которое ведет «предварительные»
переговоры, и получить лоббиста в организации
Переговоры с аптечными сетями:
17 фатальных ошибок*
Во время переговоров не всегда получается добиться именно тех целей, на
которые рассчитывают переговорщики. Причина тому – ошибки, которые
могут допускать участники переговорного процесса. В первой части статьи
мы начали рассматривать наиболее частые и важные ошибки, которые могут
стать причиной провальных или по меньшей мере неуспешных переговоров.
Ярослав Шульга, бизнес-тренер, консультант
Окончание. Начало см.: Аптечный бизнес. 2015. № 11–12.

2. 45
АБ январь – февраль 2016
БИЗНЕСШкола
противника гарантированно не получится, так как
для реализации такого сценария все-таки необхо-
димо находиться в ситуации отличной информи-
рованности, но никак не в иллюзиях. Более того:
выражаясь языком шпионов, создание с нуля
агента влияния в организации противника – про-
цесс длительный и крайне непростой, требующий
высшего уровня переговорного (и не только) мас-
терства.
Кстати, не стоит обольщаться и строить иллю-
зий в ситуации, когда переговоры проходят меж-
ду сотрудниками, занимающими более-менее
равные должности. Не стоит предполагать, что
председатель ассортиментного комитета аптеч-
ной сети, старший специалист, ведущий марке-
толог, управляющий категорией и т.д., вплоть до
директора подразделения, обладают соответс-
твующими полномочиями. Целесообразно изна-
чально вежливо выяснить уровень полномочий
противника, хотя, конечно, прямая и откровенная
ложь в данной ситуации никак не исключена,
не говоря уже о каких-либо недоговоренностях
и последовательных уходах от прямого ответа.
Ошибка № 7.
Уравнивать факты и предположения
Предполагать, что противник никогда не согла-
сится на какое-либо предложение и/или условия,
и не озвучивать таковые только по причине собст-
венной убежденности в отказе.
Предполагать, что интересы противника нахо-
дятся только в определенной плоскости, и не пы-
таться выяснить, так ли это на самом деле.
Предполагать, что аптечную сеть интересуют
только деньги в таком-то объеме и предлагать
что-либо иное или в меньшем объеме бесполезно.
Предполагать «за противника» и считать собс-
твенное предположение незыблемым и состояв-
шимся фактом.
Заблаговременное навешивание ярлыков из
серии «аптечную сеть интересуют деньги и толь-
ко деньги, и именно в таком-то объеме» значи-
тельно снижает вероятность достижения взаи-
мовыгодного соглашения, а также вариативность
путей его достижения. Аптечная сеть помимо
материального интереса гарантированно име-
ет несколько десятков иных (как правило, плохо
удовлетворенных) потребностей, пересекающих-
ся с возможностями компании-производителя. Но
если переговорщик со стороны фармацевтичес-
кой компании сам для себя заранее решил, что
«деньги и только деньги, и не меньше, чем столь-
ко-то», то по какому единственному пути будет га-
рантированно развиваться ход событий? На каких
именно условиях будет достигнуто соглашение?
Разумеется, фатальная ошибка «уравнивать
факты и предположения» и процесс анализа ве-
роятных сценариев поведения противника, а так-
же анализ его возможностей и прогноз его дейст-
вий – далеко не одно и то же! Здесь крайне важно
даже не то чтобы видеть разницу (хотя таковая
и очевидна), а скорее не становиться заложником
собственных «аналитических» изысканий и пред-
положений.
Ошибка № 8.
Состояние нужды, или Заложник результата
Состояние нужды детально рассмотрено в ра-
боте «Сначала скажите “НЕТ”», вышедшей из-
под пера Джима Кэмпа. Действительно, когда
одна из сторон демонстрирует не только явную
заинтересованность, но и нужду в опреде-
ленном исходе переговорного процесса, цена
(в том числе и ресурсная) для этой стороны бу-
дет максимальной.
Достаточно часто уже на подготовительном
этапе одна из сторон отлично осознает, что ее
противник в значительно большей степени заин-
тересован в определенном исходе переговорного
процесса, то есть изначально предельно понятно,
«кому больше надо». К примеру, такая позиция
вполне может быть и, как правило, бывает у круп-
ной федеральной аптечной сети по отношению
к скромной российской фармацевтической ком-
пании-производителю. Тем не менее, даже при
очевидности «кому больше надо», фатальной
ошибкой является дополнительное усиление уве-
ренности сильной стороны соответствующим по-
ведением и «подстройкой снизу» переговорщика
слабой стороны.
Нередко в ситуацию «заложника результата»
переговорщика загоняет собственное выше­
стоящее руководство, отправляя на архиважные
переговоры к потенциальному VIP-партнеру
и транслируя мысль, что «без соглашения вер-
нуться никак нельзя», «больше такого шанса не
будет никогда», «нам очень нужна именно эта ап-
течная сеть» и т.д. И несчастный переговорщик
не только оказывается на верном пути к невыгод-
ному и кабальному соглашению, но и вынужден
активно играть на стороне противника, лоббируя
в собственной организации запрошенные уступ-
ки и оправдывая таковые всеми своими силами
и красноречием…

3. 46
АБ январь – февраль 2016
Ошибка № 9.
Отсутствие надлежащей подготовки
Помимо определения собственных целей и за-
дач на предстоящих переговорах, собствен-
ной тактики и стратегии, а также собственной
системы аргументации и возможного поля для
маневра, не меньшее значение обретает анали-
тическая активность в отношении противника
и реалий рынка.
Интерес представляет широчайший пласт ин-
формации о противнике – это и система принятия
решений, и особенности внутренней управлен-
ческой структуры, и действующие партнеры (кон-
трагенты) противника, и его амбиции с планами
на перспективу, и, собственно, вся та информа-
ция, которая позволяет быть очень «конкретно
и глубоко в теме».
Все перечисленное напоминает формирование
полноценного досье со сбором отдельных фак-
тов и выстраиванием последних в полноценную
информационную систему, и, разумеется, целесо-
образно собирать данные не только о противнике
как об организации, но и об отдельных личностях,
представляющих интересы «той стороны» в пе-
реговорном процессе. Очевидно, что при прочих
равных условиях несколько ближе к максималь-
ному удовлетворению собственных претензий
окажется именно та сторона, которая потруди-
лась собрать максимум информации.
Наш профессиональный мир весьма огра-
ничен. При должном подходе собрать необхо-
димую информацию не представляет никакой
сложности. Более того, совсем немного времени
займет сбор откровенных инсайдов, «скелетов
из шкафа» и фактов, которые противник пред-
почел бы не афишировать. Но верно и обрат-
ное: на войне стрелять будете не только вы, на
войне будут стрелять и в вас. Высока вероят-
ность, что какие-либо условия взаимодейст-
вия вашей фармацевтической компании с иной
аптечной сетью будут известны противнику
в текущих переговорах. И если эти условия ин-
тересные и выгодные, то вам их вполне могут
предъявить.
БИЗНЕС Школа

4. 47
АБ январь – февраль 2016
Целесообразно помнить и о том, что информа-
ция, собранная из заинтересованных источников
в самой аптечной сети, практически всегда будет
мотивированной, однобокой и извращенной. Ис-
точник информации иному источнику информа-
ции рознь.
Как сказал один яркий специалист и про-
фессионал, «переговоры будут жесткими ровно
настолько, насколько вы к ним не готовы». Если
несколько перефразировать, то получается оче-
видная аксиома: отсутствие подготовки гаранти-
рует жесткие и тяжелые переговоры!
Ошибка № 10. Чрезмерная подготовка
Нет-нет, ошибка № 10, гласящая о пагубности
чрезмерной подготовки, ни в коем случае не
противоречит ошибке № 9, согласно которой
подготовки много не бывает! Дело в том, что до-
стигаемая цель никогда не должна значить мень-
ше, чем те ресурсы, которые потрачены на ее
достижение, в том числе и на подготовительном
этапе. Одно дело – когда потрачены какие-либо
ресурсы, но цели не удалось достигнуть в силу
каких-либо причин. И совершенно иное – когда
даже цель-максимум, которая может быть до-
стигнута, изначально обладает меньшим весом,
чем ресурсы, затраченные на ее достижение.
Цель должна оправдывать средства, а уровень
ее значимости обязательно должен соотносить-
ся с уровнем подготовки и количеством затра-
ченных ресурсов.
Кстати, когда одна из сторон вкладывает
в достижение цели чрезмерные ресурсы, в том
числе на этапе подготовки и сбора информа-
ции, то крайне высока вероятность оказаться
в заложниках результата предстоящих перего-
воров (смотри ошибку № 8). Более того, высока
вероятность, что противник по переговорам смо-
жет установить данный факт и будет все время
и дальше повышать для вас затратную часть. Чем
больше времени, сил, средств вы потратите, тем
больше вероятность серьезно «продавить» вас
по условиям. Чем чаще вас будет посещать со-
жаление о том, что, к примеру, на переговорный
процесс времени потрачено слишком много, тем
выше вероятность, что вы согласитесь на менее
выгодный для вас вариант, лишь бы переговоры
не закончились отсутствием достижения хоть ка-
кого-нибудь соглашения.
Последовательное повышение ставок – до-
статочно распространенный прием из арсена-
ла сотрудников аптечных сетей. И прием этот
особенно эффективен тогда, когда «жертва» не
только поддается этой махинации, но и сама по-
могает повышать ставки всеми своими силами
и упорством.
Ошибка № 11.
Непонимание и/или отсутствие
механизмов реализации соглашения
Одна из наиболее коварных ошибок, в целом
достаточно распространенных в переговор-
ном процессе. Соглашение между участниками
переговоров достигнуто, но при этом стороны
не осознают, как и кто конкретно будет обес-
печивать реализацию договоренностей или
их отдельных составляющих, какими силами
и средствами, а также то, в какое время будет
реализовываться соглашение.
Нередко обе стороны взаимно предполагают,
как говорится, по умолчанию, что реализация
соглашения лежит полностью на противнике.
Важно отметить, что сложиться подобная ситу-
ация вполне может не только ввиду отсутствия
согласования механизмов реализации, но и в
результате чисто технической невозможности
обеспечения процесса – финансовой, времен-
ной, логистической и т.д.
К примеру, переговоры о прямых контрактах,
инициированные одной из сторон, вполне могут
оказаться весьма затратными по времени и вы-
литься в полное отсутствие даже гипотетической
возможности реализации подобных соглашений
на практике, по той причине, что… И вероят-
ность настоящей ошибки тем выше, чем меньше
объемы времени, потраченного на подготовку
к переговорам, особенно на сбор и анализ со-
ответствующей информации. Процесс «правиль-
ных» переговоров предусматривает тщательную
проработку механизмов реализации соглашения
и четкие ответы на множество вопросов: «Ког-
да?», «Кто?», «Как?» и т.д.
Ошибка № 12.
Тщеславие, самоуверенность и искушение
Это очень широкая и разнообразная группа оши-
бок. Хотя нет – пожалуй, это не группа ошибок,
а не что иное, как группа пороков индивидуума,
ведущих в тупик или к невыгодным соглашени-
ям. Итак, подробнее.
А. Искушение собственной силой. Нередко
встречается в тех случаях, когда собственная
переговорная позиция настолько сильна, что
позволяет вообще не готовиться к переговорам,
БИЗНЕСШкола

5. 48
АБ январь – февраль 2016
не воспринимать противника всерьез и явно
недооценивать последнего. Стоит ли акценти-
ровать внимание на том моменте, что подобная
самоуверенность, отсутствие подготовки и низ-
кая оценка возможностей противника рано или
поздно заставят заплатить по счетам? И это обя-
зательно произойдет, независимо от изначаль-
ной силы переговорной позиции «самоуверен-
ной» стороны. Стоит ли акцентировать внимание
и на том факте, что проще всего «переиграть»
кого-либо именно тогда, когда тебя не восприни-
мают всерьез? «Простых» переговоров и «про-
стых» противников не бывает – есть смысл всег-
да и везде исходить именно из этого правила,
написанного слезами, потом и кровью.
Перевес с точки зрения силы переговорной
позиции вполне может сопутствовать и аптеч-
ной сети, и фармацевтической компании. Оче-
видно, что на этапе «вхождения» в аптечную сеть
федерального значения переговорная позиция
явно сильнее у последней. На этапе обсуждения
пакета маркетинговых услуг силы переговорных
позиций более или менее равны. При задоку-
ментированном неисполнении договора отно-
сительно, к примеру, все тех же маркетинговых
услуг ввиду безответственности персонала ап-
течной сети перевес явно на стороне производи-
теля, особенно если сохранен рычаг управления
в виде бонусов, вернее, в виде возможности их
блокирования.
Б. Искушение перспективами. К примеру, бу-
дущими миллиардными объемами и оборотами.
Или возможностью познакомиться с руководя-
щими лицами «дружественной» аптечной сети,
«дружественного» дистрибьютора, с влиятель-
ными чиновниками от здравоохранения регио-
на. Здесь имеется великое множество вариаций
счастливых и прекрасных перспектив. Весьма
и весьма распространенная иллюзия, много обе-
щающая в светлом будущем, но при этом, конеч-
но же, навязывающая невыгодную сделку или
соглашение в суровом настоящем.
Подобная иллюзия может сформироваться
самостоятельно в бурном сознании одной из
сторон переговоров и вполне может быть некой
декорацией, умело расставленной противником:
«сделайте нам максимальные уступки сегодня,
а завтра вы получите нашу лояльность, милли-
ардные объемы и вообще мир на всей планете».
Увы, как правило, судьба будущих ожиданий ока-
зывается разбитой о суровый прагматизм и «ам-
незию» много обещающих партнеров.
Кстати, рисовать иллюзии и обещать очень
характерно для переговорщиков со стороны
розничного звена, и многие представители фар-
мацевтических компаний прошли эту суровую
школу.
Ошибка № 13.
Участие в манипуляциях с позиции жертвы
Как показывает опыт, практически в любом пе-
реговорном процессе присутствуют манипуля-
тивные техники, блеф, искажение действитель-
ности, передергивание фактов, мотивированная
подача информации, а то и откровенная ложь.
Не говоря уже о том, что нередко всего лишь
легкая недосказанность или правильная после-
довательность подачи фактов способны обеспе-
чить не меньший эффект, чем все та же наглая
ложь. И конечно, влияние всего перечисленного
на финальный результат во многом зависит от
степени втянутости и участия сторон в подобных
нечистых играх.
Уровень успеха манипуляции и прочих некра-
сивых приемов в отношении кого-либо находит-
ся в обратной зависимости от уровня подготовки
этого «кого-либо» к переговорам, да и просто от
уровня коммуникативного профессионализма.
Техник манипуляции и различных уловок в пе-
реговорном процессе существует такое несмет-
ное количество, что есть смысл говорить об этом
в рамках отдельного обстоятельного разговора
и посвятить этому отдельную публикацию.
Кстати, именно сюда могут быть отнесены ре-
чевые формулировки и обороты из серии:
«Этот аспект даже не может обсуждаться – это
решение собственников нашей аптечной сети».
«Этот аспект обязателен к принятию всеми
нашими партнерами, так как это политика ком-
пании».
И прочие, прочие, прочие «это не обсуждает-
ся» с отсылкой к акционерам, политике компа-
нии, Господу Богу и прочим авторитетам, до ко-
торых дотянуться, как правило, возможности нет,
не было и никогда не будет. Поверьте мне на сло-
во: «не обсуждается» с отсылкой к чему-то недо-
сягаемому – это в подавляющем большинстве
случаев манипуляция. И цель этой манипуляции
достаточно проста и очевидна – перевести пере-
говорный процесс в выгодную для манипулятора
плоскость, пресечь на корню возможное разви-
тие переговорного процесса по нежелательному
и невыгодному сценарию. Все обсуждается. Дру-
гой вопрос – с кем, когда и на каких условиях.
БИЗНЕС Школа

6. 49
АБ январь – февраль 2016
Ошибка № 14.
Чрезмерная вера в логику,
факты и аргументы
Выше отмечалась важность емких и веских
аргументов, фактов, доказательств. Тем не ме-
нее даже в крупных компаниях с четкими рег-
ламентами, отстроенными бизнес-процессами
и недвусмысленными инструкциями решения
нередко принимаются на фоне и под влиянием
эмоций, нередко решения алогичны и непред-
сказуемы. Да-да, именно под влиянием эмоций
и в отсутствие здравого смысла, а не только под
прессингом жесткой логики и прагматизма. От-
части по этой причине многие действия серь-
езных и солидных представителей социума не
имеют логических объяснений.
Согласитесь, что «правильно» при прочих
равных условиях экономно расходовать все ре-
сурсы организации, в том числе и финансовые.
Это зафиксировано даже в должностных инс-
трукциях. За этим надзирают контрольно-реви-
зионные комиссии. В то же время кто из читаю-
щих эти строки хоть однажды не сталкивался
с ситуацией, прямо противоположной разум-
ному и экономному расходованию финансовых
средств, когда «необходимо хоть как-нибудь, но
потратить весь имеющийся бюджет вплоть до
копейки, иначе в следующием году (квартале,
месяце) его сократят»?
Пример, не связанный напрямую с деньгами?
Это те самые ситуации, когда достижение со-
глашения в переговорах ограничивает фактор,
вообще никак не пересекающийся с целями, ре-
сурсами и результатами, который, по сути своей,
вообще ничего не значит. Кто из нас не оказывал-
ся свидетелем того, что и условия всех устраи-
вают, и решение явно выгодное для всех, и при-
емлемых альтернатив нет, но кто-то не может так
просто взять и согласиться, поставив подпись под
договоренностями. Ибо не солидно, когда все так
быстро и просто, – надо всем показать характер,
пойти на принцип, пусть и себе в убыток…
БИЗНЕСШкола

7. 50
АБ январь – февраль 2016
Интересы собственника компании, наемного
топ-менеджера этой же компании, а также ее
рядового сотрудника, как правило, совершен-
но разные. Наивно полагать, что все и вся пы-
таются работать усердно, экономить средства
организации, разумно расходовать ресурсы
и совершать прочие правильные и прописанные
в инструкциях действия.
Увы, не стоит быть чрезмерно уверенным
в логике – вполне возможно, что у противни-
ка совершенно иная система ценностей и ко-
ординат, а многие полновесные и полноценные
факты для него не будут иметь вообще ника-
кого значения. И в то же время моделирование
эмоционального фона, апелляция не к мозгу,
а к сердцу противника вполне может сгенери-
ровать весомый результат. Тем не менее все
изложенное никак не отрицает необходимость
серьезной подготовки к процессу переговоров
и выстраиванию четкой аргументации собст-
венной позиции.
Ошибка № 15.
Время не союзник, но противник
Такая ситуация вполне вероятна в том случае,
когда одна из сторон переговоров заинтересо-
вана в достижении соглашения к фиксирован-
ному сроку, но при этом другая сторона, зная об
этом факте, не ограничена временными рамками
настолько же жестко. Более того: переговорная
позиция стороны, не «поджимаемой» временем,
усиливается сама по себе с каждой минутой – чем
ближе deadline, тем выше будут ставки.
Целесообразно выстраивать собственную
активность таким образом, чтобы всегда было
достаточно времени или как минимум чтобы
противник не обладал абсолютной увереннос-
тью в том, что время выступает на его стороне.
И конечно, нецелесообразно «сливать» инфор-
мацию о том, что у вас откровенно нет времени,
а достижение соглашения крайне необходимо
к такому-то сроку. Даже если вы и вынуждены
озвучить какие-то временные рамки, поста-
райтесь всячески избежать той ситуации, когда
в сознании противника формируется понима-
ние вашей зависимости от фиксированной даты
и отсутствия возможности выбора.
Также достаточно распространена практика,
когда время встречи с противником ограничено
любым событием как личного, так и делового
характера, но которое при этом невозможно
отложить и которое следует за текущими пере-
говорами. Подобная ситуация усиливает пере-
говорную позицию противника ввиду дилеммы:
или договариваться сейчас на не самых вы-
годных условиях, или планировать следующий
раунд переговоров. Увы, следующий раунд не
всегда возможен в желаемые сроки, а иногда
и способен резко ослабить переговорную по-
зицию той стороны, которая на нем настаивает,
да и само согласие на этот раунд вполне может
идти только в обмен на какую-либо уступку.
Возможен и дальнейший бесконечный перенос
следующего раунда противником под самыми
различными предлогами, но с очевидной це-
лью – повысить ставки.
Разумеется, возможность выйти из перего-
ворного процесса, возможность прервать пере-
говорный процесс, возможность запланировать
и согласовать следующий раунд и вообще воз-
можность – это не то же самое, что и необхо-
димость, базирующаяся на каких-то внешних
обстоятельствах.
Ошибка № 16.
Превышение собственных
возможностей,
компетенций и полномочий
Еще одна фатальная ошибка, допускаемая в пе-
реговорном процессе. Как ни странно, но по-
добная ошибка обычно не является следствием
прямого обмана и заведомо ложных обещаний.
В подавляющем большинстве ситуаций одна из
БИЗНЕС Школа

8. 51
АБ январь – февраль 2016
сторон превышает свои полномочия или воз-
можности далеко не из самых худших побуж-
дений.
Напротив, пообещав что-либо противнику,
к примеру, Key Account Manager планирует уже
после переговорного процесса и достигнутого
соглашения решить вопрос нехватки полномо-
чий (возможностей, ресурсов) с собственным
руководством или иными «высокопоставлен-
ными» лицами в собственной организации, но
встречает не поддержку, а противодействие,
оказавшись заложником ситуации, а то и вовсе
козлом отпущения.
Разумеется, обещание что-то выполнить,
а потом отказ от такового (даже по не завися-
щим от обещавшего индивидуума причинам) –
вернейший путь ослабить собственную перего-
ворную позицию всерьез и надолго. Особенно
в том случае, если с партнером, которого не-
вольно «обманули», предполагается дальней-
шая плодотворная работа. В спорных и сомни-
тельных ситуациях партнер будет напоминать
о невыполненных обещаниях, «продавливать»
на дополнительные гарантии, страховки или
просто на совершенно иные условия. Невыпол-
ненное обещание, даже самое незначительное,
является прекрасным поводом сыграть роль ос-
корбленной стороны – точь-в-точь как это из-
ложено в истории в начале первой части этой
статьи. За все придется заплатить!
Ошибка № 17.
Кровопролитная битва
за малозначимые позиции
Малозначимые позиции – это те позиции и ру-
бежи, на отстаивание которых тратится ре-
сурсов больше, чем извлекается выгоды от их
удержания. Это те позиции, удержание (равно
как и сдача) которых одной из сторон не приво-
дит к существенному изменению окончатель-
ного результата переговоров для этой сторо-
ны. Безусловно, в подавляющем большинстве
ситуаций целесообразно не дарить уступки
противнику, а все-таки «продавать и обмени-
вать» их. Тем не менее битва до последней кап-
ли крови за малозначимые позиции приводит
к потере времени, расходованию ресурсной
базы и созданию патовых ситуаций. Нередко
наблюдаются и такие ситуации, когда, сдав
«крупный город» и понимая это, индивидуум
в переговорном процессе готов «пасть смер-
тью храбрых» за крохотную «деревеньку»,
удержать которую необходимо хотя бы чисто
для чуть более почетного проигрыша в собс-
твенных же глазах.
Кстати, нежелание одной стороны сдать ма-
лозначимые позиции нередко заставляет про-
тивника идти на принцип, блокировать обсуж-
дение более актуальных вопросов или вообще
приостанавливать само продвижение к общему
соглашению. Достаточно часто затягивание пе-
реговорного процесса и отсутствие соглашения,
но при этом отстаивание малозначимых пози-
ций приносят издержки (в том числе и косвен-
ные), гораздо более весомые, чем профит от
никому не нужной принципиальности. Нередко
затягивание переговорного процесса прибли-
жает тот самый день, когда на стороне против-
ника вступает в игру фактор времени (см. ошиб-
ку № 15) и ставки увеличиваются многократно.
Причины, по которым удерживаются мало-
значимые позиции, могут быть самыми различ-
ными: это и недостаточный уровень подготовки
к переговорам, и переоценка веса удерживае-
мой позиции, а нередко и нездоровые амбиции
из разряда «мы не можем уступить просто так»,
«если мы уступим, то продемонстрируем сла-
бость» и т.д.
Заключение
Каждый человек является абсолютно уникаль-
ной личностью. У каждого собственное видение
справедливости. То, что мы считаем неотъем-
лемыми ценностями, человек с «той стороны»
вполне может считать злом и ересью. Наше са-
мое выгодное предложение может оказаться
для противника абсолютно неприемлемым, не
имеющим никакого значения и, возможно, даже
оскорбительным. Наши логические цепочки,
факты и аргументы могут оказаться бессильны-
ми перед плохим настроением и эмоциональной
составляющей. И такая ситуация не плоха и не
хороша. Это данность, которую необходимо учи-
тывать, и самый лучший способ учитывать эту
данность – гибкость. Гибкость собственной пози-
ции, гибкость подходов, гибкость предложений.
Сам процесс переговоров не является целью, но
является инструментом преодоления различий
в интересах и ожиданиях, поиска общего поля
и общих точек соприкосновения…
И самое главное во всем этом – гибкость
собственного мышления!
Полную версию статьи вы можете прочитать
на сайте http://17.shulga.org/.
БИЗНЕСШкола