Diapositivas de calidad total

Facilitadora: Ing. Yasmary Urdaneta

Aplicar las herramientas de la
Gestión de la Calidad Total en un
proceso de producción

Presentación del Facilitador
Ing Electrónico de la UNEXPO
Magister en Ing Industrial
Componente Docente
Diplomado eenn LLooppccyymmaatt
Gerente de Calidad en CONSOICA y TUBRICA
Actualmente Docente de la UCLA en la asignatura
Normalización y Calidad y sistemas Integrados de Gestión
y Auditoria.

Unidades ddee IInnssttrruucccciióónn
UNIDAD I: GESTION DE CALIDAD TOTAL
UNIDAD II: HERRAMIENTAS NO ESTADISTICAS
PARA EL CONTROL DE CALIDAD
UNIDAD III: HERRAMIENTAS ESTADISTICAS PARA
EL CONTROL DE CALIDAD
UNIDAD IV: HERRAMIENTAS DE MEJORA DE
PROCESOS Y DE GESTION

UNIDAD I:
GESTION DE CALIDAD TOTAL
Imagen

GESTION DE LA CALIDAD
Gestión : actividades coordinadas para dirigir y
controlar una organización
Calidad Según American Society for Quality (ASQ)
“calidad es la totalidad de detalles yy ccaarraacctteerrííssttiiccaass ddee
un producto o servicio que influye en su capacidad
para satisfacer necesidades dadas
Grado en el que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos

QUE SIGNIFICA GESTIONAR LA
CALIDAD

Datos
Los datos son elementos primarios, de una realidad que se
desea analizar. Tal como lo indica Galgano (1995),
desempeñan un papel muy importante ya que “representan
la materia prima esencial para alcanzar los objetivos
pprreeffiijjaaddooss”” ((pp.. 4488))..
Estos son obtenidos por observación o medición directa y
pueden proceder de distintos lugares, por ejemplo: De los
clientes, de los registros del proceso, de las experiencias de
los miembros del equipo, del funcionamiento actual del
proceso, etc.; pero sin importar de donde provengan, sirven
como medio para determinar lo que hay detrás de ellos.

Proceso de Análisis de Datos
Es un proceso mediante el cual se tratan los datos
registrados para convertirlos en información de
utilidad para la empresa. El análisis de datos, debe
hacerse a partir de las herramientas mmááss sseenncciillllaass
hasta las más complejas.
Galgano (Ob. Cit.), señala que los datos recogidos
deben ser tratados o elaborados adecuadamente para
que puedan utilizarse y de esta manera tener el mayor
volumen de información válida.

Definición del Proceso
El proceso debe estar definido claramente, tanto en lo
que respecta a las especificaciones del producto como
a los elementos que le afectan directamente (mano de
obra, instalaciones, materiales, mmééttooddooss yy eennttoorrnnoo))..

¿Qué es un Proceso?
Un “Proceso” puede definirse como un “Conjunto de
actividades interrelacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de entrada en
resultados”. Estas actividades requieren llaa aassiiggnnaacciióónn
de recursos tales como personal y material. La figura
1 muestra el proceso genérico:

PROCEDIMIENTO*
“Forma especifica para llevar a
cabo una actividad
o un proceso” - Puede estar
documentado o no
EFICACIA DE
PROCESO =
Habilidad para
alcanzar
los resultados
deseados (
PRODUCTO
(“Resultado del proceso)”
Entrada PROCESO Salida
(“Conjunto de
actividades
relacionadas o
interactúan”)
MEDICIÓN Y
SEGUIMIENTO
(Incluye
Recursos)
(Antes, durante y después del proceso)
EFICIENCIA DE
PROCESO =
Los resultados alcanzados VS.
recursos utilizados
(

Proceso genérico
Los elementos de entrada y los resultados previstos pueden ser
tangibles (tal como equipos, materiales o componentes) o
intangibles (tal como energía o información).
Los resultados también pueden ser no intencionados; ttaalleess ccoommoo
el desperdicio o la contaminación ambiental.
Cada proceso tiene clientes y otras partes interesadas (quienes
pueden ser internos o externos a la organización) que son afectados
por el proceso y quienes definen los resultados requeridos de
acuerdo con sus necesidades y expectativas.

Definiciones
Definición de las condiciones del proceso
Para realizar el estudio, los parámetros del proceso deben ser
ajustados de forma que se obtenga la máxima homogeneidad
de salida, evitando toda la variación iinnnneecceessaarriiaa..
Definición del sistema de medición
Cada característica a controlar en el proceso debe tener
definido: el método de medición, el lugar donde debe
medirse y la responsabilidad de la medición.

Definiciones
Identificación de las características a
controlar: Una vez se tienen definidos el proceso y
el resultado del mismo (bien o servicio), es necesario
identificar las características más representativas a
controlar que tengan relación con el proceso.

Calidad Total
Es un sistema de dirección enfocado en las personas que
busca el continuo incremento de la satisfacción del
consumidor a un coste real continuamente menor. Es un
enfoque sistémico completo (no un área o un programa
aislado) y una parte integral de la estrategia ddee aallttoo nniivveell
trabaja horizontalmente cruzando funciones y
departamentos, implica a todos los empleados desde la cima
hasta la base y se extiende hacia atrás y hacia adelante
para incluir la cadena de proveedores y la cadena de
clientes. Calidad Total acentúa el aprendizaje y la
adaptación al cambio continuo como claves para el éxito
organizativo

Elementos Básicos de La Gestión
de Calidad Total:
Orientación a los grupos de interés (incluyendo
tanto al cliente como a los empleados y a la
comunidad en general) y a su satisfacción.
LLiiddeerraazzggoo ddee llaa ddiirreecccciióónn..
Integración con la estrategia.
Enfoque en las personas.

Elementos Básicos de La Gestión
de Calidad Total:
Búsqueda de ventajas competitivas (sumando
eficacia y eficiencia).
Diseño horizontal y global de la organización,.
Cooperación a lo largo de todo el sistema de
valor.
Mejora Continua.
Aprendizaje.

7 Herramientas Las Básicas
de la Calidad
También conocidas como las 7 herramientas clásicas para el
control de la calidad
Diagramas de flujo.
HHoojjaass ddee ccoonnttrrooll..
Histogramas.
Diagrama causa – efecto.
Diagrama de Pareto.
Diagrama de dispersión.
Gráficos de control.

Herramientas de TQM
(Total Quality Management)
Herramientas para generar ideas
a) Hoja de verificación: método
organizado para registrar datos
b) Diagrama de dispersión: gráfica del
valor de una variable contra otra variable.
c) Diagrama de causa-efecto:
herramienta que identifica elementos del
procesos (causas) que afectan un
resultado.

Herramientas de TQM
Herramientas para organizar datos
d) Gráfica de Pareto: gráfica para identificar y
graficar problemas o defectos en orden
descendente de frecuencia
e) Diagrama de Flujo (diagrama de
Proceso): diagrama que describe los
pasos involucrados en un proceso

Herramientas de TQM
Herramientas para identificar problemas
f) Histograma: distribución que muestra la
frecuencia de ocurrencia de una variable.
g) Gráfica de control estadístico del
proceso: gráfica que representa al tiempo
en el eje horizontal para ubicar valores de
un estadístico.

Reflexión Final: “La diferencia entre sentido común y
práctica común, es que la información necesaria
para resolver un problema es diferente que la
información necesaria ppaarraa ccrreeaarr pprroobblleemmaass””..
Albert Einstein

UNIDAD II:
HERRAMIENTAS NO ESTADISTICAS
Imagen

DIAGRAMAS DE FLUJO
Es una representación gráfica de la secuencia de pasos
que se realizan en un determinado proceso, así como
también de las relaciones existentes entre las diferentes
actividades que lo componen a ttrraavvééss ddee uunn ccoonnjjuunnttoo ddee
símbolos. Para Miranda, Chamorro y Rubio (Ob. Cit.), el
diagrama de flujo tiene como fin “… ordenar los
procesos y puede ser utilizado individualmente, aunque
resulta más eficaz si se emplea de manera conjunta con
otra herramienta de la calidad” (p. 176).

Pasos para construir un
diagrama de Flujo
Establecer el alcance del proceso a describir y de esta
manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama.
Identificar y listar las principales actividades/subprocesos
que están incluidos en el proceso aa ddeessccrriibbiirr yy ssuu oorrddeenn
cronológico. Si el nivel de detalle definido incluye
actividades menores, listarlas también.
Identificar y listar los puntos de decisión.
Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y
asignando los correspondientes símbolos.
Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo
y describa con exactitud el proceso elegido.

Símbolos usados en el Diagrama
de Flujo:
Símbolo Significado
Inicio o final del programa
Realización de una actividad
Decisión
Documentación
Base de datos
Relación entre partes del
programa
Dirección del flujo de proceso

Simbología de Diagrama de Flujo de Proceso
Símbolo Descripción
Operación: tiene lugar una operación cuando
intencionalmente se cambia cualquiera de las
características físicas o químicas de un objeto; es
montado o desmontado de otro objeto, o se arregla o
prepara para otra actividad.
Transporte: tiene lugar un transporte cuando un objeto se
traslada de un lugar a otro; excepto cuando dichos
traslados son parte de la operación.
Almacenaje: tiene lugar un almacenaje cuando un objeto
se mantiene y protege contra un traslado no autorizado.
Inspección: tiene lugar una inspección cuando un objeto,
es examinado para su identificación o se verifica para su
cantidad.
Actividad Combinada: cuando es necesario actividades
realizadas conjuntamente con el mismo operario en el
mismo punto de trabajo.
Demora: se origina cuando las condiciones excepto
aquellas que combinan intencionalmente las
características físicas o químicas del material, no
permiten la inmediata realización de la siguiente acción
planificada.
Nota: Tomado de Burgos (2005) Ingeniería de Métodos, Calidad y Productividad. (p. 32)

Hojas de Control
Para Alcalde (Ob. Cit.), una hoja de control no es más
que una de recogida de datos o documento que sirve
para “…recoger de forma fácil y estructurada todo
tipo de datos para su posterior aannáálliissiiss”” ((pp.. 114455))..
Cabe destacar que en función de los datos a recoger,
se diseña la hoja y se anotan los datos observados.

Pasos para la elaboración de
una hoja de verificación:
Determinar claramente el proceso sujeto a observación.
Enfocar su atención hacia el análisis de las características del
proceso.
Definir el período de tiempo durante eell ccuuaall sseerráánn rreeccoolleeccttaaddooss
los datos.
Diseñar una planilla de formato claro y fácil de usar. Asegúrese
de que todas las columnas estén claramente descritas y de que
haya suficiente espacio para registrar los datos.
Obtener los datos de una manera consistente y honesta.
Asegúrese de que se dedique el tiempo necesario para esta
actividad.

Diagrama Causa – Efecto
También conocido como diagrama de espina de
pescado o de Ishikawa debido a su creador el Dr.
Kaoru Ishikawa en Tokio en 1943 y tal como lo
señalan Miranda, Chamorro y RRuubbiioo ((OObb.. CCiitt..)),, ssiirrvvee
para identificar y categorizar las causas de un
problema dado, a través de una de forma gráfica
donde se relacionan las causas del problema y el
efecto ocasionado por este.

El diagrama tiene como
objetivos
Identificar la raíz o causa principal de un problema o
efecto.
Clasificar y relacionar las interacciones entre factores
que están afectando al resultado ddee uunn pprroocceessoo..
Y entre sus características se destaca por:
Ser un método de trabajo en grupo que muestra la
relación entre una característica de calidad (efecto) y
sus factores (causas).

Características del Diagrama
Causa Efecto
Ser un método de trabajo en grupo que muestra la relación
entre una característica de calidad (efecto) y sus factores
(causas).
Agruparlas causas en distintas categorías, que generalmente
se basan en las 6 M de Ishikawa (Máquinas, Mano de Obra,
Materiales, Métodos, Mantenimiento, Medio Ambiente)
Se trata entonces de una metodología simple y clara que no
sólo facilita el entendimiento y comprensión del proceso, sino
que también estimula la participación de los miembros del
grupo de trabajo, para así aprovechar el conocimiento que
cada uno de ellos tiene sobre el proceso.

Características del Diagrama
Causa Efecto
Se trata entonces de una metodología simple y clara
que no sólo facilita el entendimiento y comprensión
del proceso, sino que también estimula la
participación de los miembros ddeell ggrruuppoo ddee ttrraabbaajjoo,,
para así aprovechar el conocimiento que cada uno de
ellos tiene sobre el proceso.

Diagrama Causa-Efecto. Defectos En los empaques de 1 Kg.

¿Qué aprendiste en esta Unidad II?
Reflexión Final
“Pocos planifican y
muy pocos lo hacen
a conciencia, como
un proceso que
debe evaluarse y
mejorarse cada día”

UNIDAD III:
HERRAMIENTAS ESTADISTICAS
Imagen

Histogramas
Un histograma es un gráfico de barras que presenta
de forma ordenada los datos correspondientes a una
variable específica, de manera que permiten ilustrarla
frecuencia con la que ocurren eventos rreellaacciioonnaaddooss
entre sí. … en un histograma ,se representan de
forma gráfica los datos de un problema, reflejando la
disposición de los valores respecto a la media, y con su
utilización, no sólo es posible observar la claridad de
la distribución de los datos sino que también pueden
inferirse resultados difícilmente observables de la
población.

histograma:
Recolecte datos continuos (tiempo, peso, tamaño, número de
quejas, etc.).
Organice los datos de acuerdo a su ocurrencia y tabúlelas en
una tabla. Se recomienda utilizar ddee 4400 aa 5500 vvaalloorreess ppoorr uunn
determinado período de tiempo (semana, mes, etc.)
Calcule el rango y amplitud de intervalo. Antes de graficar la
información establezca una escala y defina los intervalos:
Rango: Simplemente calcule las diferencias entre los números
más altos y más bajos de la información obtenida.

histograma:
Dibuje los ejes horizontal y vertical. Grafique los
intervalos utilizando la amplitud previamente
calculada.
Tabule los datos por intervalos.
Una vez que se han determinado los intervalos y se
ha ordenado la información por categorías, el
siguiente paso es graficar los datos.
Analice el histograma para saber qué es lo que ha
pasado en el proceso.

Diagrama de Pareto
También conocido como Diagrama ABC o Diagrama 80-20,
ya que se fundamenta en considerar que un pequeño
porcentaje de las causas, es decir el 20%, producen la mayoría
de los efectos, el 80%. Se trataría pues de identificar ese
pequeño porcentaje de causas pocos vviittaalleess ppaarraa aaccttuuaarr
prioritariamente sobre él.
Tal como lo señala Alcalde (Ob. Cit.), “es una forma de
representar los datos en un gráfico de frecuencias, de manera
que los datos aparecen ordenadas de mayor a menor” (p. 145),
para así identificar las principales causas que originan los
efectos. Conforme lo señala Kume (Ob. Cit.), existen dos
tipos:

Tipos de Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto de fenómenos: En ellos se
detallan los resultados no deseados con el objeto de
determinar cual de estos es el más importante. Estos
problemas ppuueeddeenn sseerr ddee::
Calidad: Defectos, quejas, productos devueltos,
reparaciones.
Costo: Magnitud de las pérdidas, gastos.
Entrega: Escasez de inventarios, demoras en los pagos y/o
en las entregas, entre otros...

Tipos de Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto de causas: Se emplean para
mostrar las posibles causas de un fenónemo para
determinar cuál de esllas es la más relevantes. Pueden
referirse a:
Operario: Turno, grupo, edad, experiencia.
Máquina: Máquinas, equipos, herramientas,
organizaciones, modelos, herramientas.
Materia prima: Proveedor, lote, planta.
Método: Condiciones, disposiciones, órdenes.

Procedimiento
Paso 1: Identifique el problema objeto de investigación y
decida la forma de recolectar los datos. Específicamente
realice lo siguiente:
Identifique la clase de problema que se desea investigar (Ejemplo:
oobbjjeettooss ddeeffeeccttuuoossooss,, ppéérrddiiddaass eenn ttéérrmmiinnooss mmoonneettaarriiooss,, ooccuurrrreenncciiaa ddee
accidentes).
Identifique los datos que se van a necesitar y cómo clasificarlos
(Ejm: por tipo de defecto, localización, proceso, máquina, trabajador,
método, entre otros). Nota: Resuma los ítems que se presentan con
poca frecuencia en una categoría denominada “otros”.
Defina el método de recolección de los datos y el período de duración
de la recolección.

Procedimiento
Paso 2: Contabilice la cantidad de ocurrencias por cada ítem
y elabore una tabla de datos para el diagrama con la lista de
ítem, los totales individuales, los totales acumulados, la
composición porcentual y los porcentajes acumulados.
Paso 3: Organice los ítem por orden ddee ccaannttiiddaadd ((eenn ffoorrmmaa
descendente) y llene la tabla de datos. Nota: El ítem “otros”
debe ubicarse en el último renglón, independientemente de su
magnitud. Esto se debe a que está compuesto de un grupo de
elementos, cada uno de los cuales es más pequeño que el
menor de los ítems citados individualmente.

Procedimiento
Paso 4: Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal:
Eje vertical izquierdo: Marque este eje con escala desde cero
hasta el total general.
Eje vertical derecho: Marque este eje con una escala desde 0%
hhaassttaa 110000%%..
Eje horizontal: Divida este eje en un número de intervalos
igual al número de ítems clasificados.
Paso 5: Construya el diagrama de barras (con las
ocurrencias individuales de cada ítem) y dibuje la curva
acumulada (Curva de Pareto) marcando los valores
acumulados (total acumulado o porcentaje acumulado)

Procedimiento
Paso 6: Escriba en el diagrama cualquier información
necesaria (Ejm: título, cifras, unidades, período, tema,
lugar de la investigación, fechas, número total de ítem, etc).

Ejemplo
Si se desea atender a las causas que generan el efecto de
conductas de un mal servicio, se deberán atender los
problemas relacionados con falta de atención, baja
productividad y ausentismo del personal.
N
125
100
75
50
25
NO BRINDAR
ATENCIÓN
NO HAY PERSONAL
PERSONAL
CONVERSANDO
ACTIVIDADES NO
HACIENDO
MALOS MODALES
LABORALES
CAPACITACIÓN
FALTA DE
CONDUCTAS DE UN MAL SERVICIO
0
100 %
80 %
60 %
40 %
20 %
PORCENTAJE DE COMPOSICIÓN

Tabla de Pareto para inspección del 15-04-13 Turno diurno
Causas Frecuencia % de frecuencia Acumulada %
Dosificación Incorrecta 18 72 72
Sellado Deficiente 4 88 16
Rotura 2 96 8
Mala Impresión 1 100 4
Descuido del Operario 0 100 0
Total 25 100
Diagrama de Pareto para inspección del 15-04-13 Turno diurno

Diagrama de Dispersión
Un diagrama de dispersión es una herramienta gráfica que
permite demostrar la relación existente entre dos clases de
datos y cuantificar la intensidad de dicha relación. Miranda,
Chamorro y Rubio (Ob. Cit.), comentan que este diagrama
“analiza la correlación existente entre ddooss ccaarraacctteerrííssttiiccaass ddee
un determinado proceso y está basado en el análisis de
regresión y la representación gráfica de su resultado” (p. 81).
Bajo este esquema, es utilizado para conocer si efectivamente
existe una correlación entre dos magnitudes o parámetros de
un problema y, en caso positivo, conocer el tipo de
correlación.

Consideraciones al Usar un
Diagrama de Dispersión
Si existen puntos muy apartados en el diagrama se
puede deber a errores en la medición o registro de los
datos o a algún cambio en las condiciones del proceso.
En cualquier caso, se deben estudiar llaass ccaauussaass qquuee llooss
han originado y apartarlos del análisis.
Es conveniente estratificar los datos, ya que esto nos
puede permitir descubrir correlaciones donde
aparentemente no las hay y desechar otras que lo
parecen pero no lo son.

No hay que olvidar que, a veces, la casualidad hace
aparecer correlaciones donde no las hay. Por ello, una
vez que creamos haber encontrado una correlación hay
que analizar los motivos de ésta antes de tomar otras
mmeeddiiddaass..
0,94
0,92
0,9
0,88
0,86
8 8,5 9 9,5
Calificaciön
Porcentaje de
asistencia

Propósito:
Sirve para investigar si existe correlación entre dos
características de calidad X, Y.
Ejemplo:
x: velocidad de ccoorrttee ddee uunnaa ppiieezzaa
y: rugosidad en la superficie de corte

Procedimiento:
Se realizan una serie de medidas en pares (25 o más) para las
dos variables X y Y, y se grafican. Se analiza el gráfico para
determinar si las variables están correlacionadas.
AAnnáálliissiiss::
¿Existe algún patrón o correlación entre las variables X y Y?
¿La dirección es positiva o negativa?
La fortaleza de la relación (una correlación fuerte muestra
una relación lineal definitiva)

Diagrama de Correlación.
Posibles patrones.

Aplicar las herramientas de la Gestión de la
Calidad Total en un proceso de producción.
√ HOJA DE RECOLECCION DE DATOS
√ HISTOGRAMA
√√ DIAGRAMA CAUSA EFECTO
√ DIAGRAMA DE PARETO
√ GRAFICOS DE CORRELACION
√ ESTRATIFICACIÓN
GRAFICOS DE CONTROL

Control Estadístico de Procesos
El Control Estadístico de Procesos, CEP, también
conocido por sus siglas en inglés SPC (Statistical
Process Control), es un instrumento de gestión
que, comparando el funcionamiento del proceso
con unos límites establecidos estadísticamente,
permite implantar y garantizar los objetivos
deseados bajo la filosofía de la prevención.
A la vez, permite conseguir, mantener y mejorar
procesos estables y capaces.

Los gráficos de control o cartas de
control son una importante herramienta
utilizada en control de calidad de
procesos. Básicamente, una Carta de
Control es un gráfico en el cual se
representan los valores de algún tipo de
medición realizada durante el
funcionamiento de un proceso continuo,
y que sirve para controlar dicho proceso.
Vamos a tratar de entenderlo con un
ejemplo.

Cómo podemos distinguir si esto se produce por
la fluctuación natural del proceso o porque el
mismo ya no está funcionando bien? Esta es la
respuesta que provee el control estadístico de
procesos, y a continuación veremos como lo
hace.

Variación de Procesos
Todo proceso de fabricación funciona bajo ciertas
condiciones o variables que son establecidas por las
personas que lo manejan para lograr una producción
satisfactoria.
MEDIDA

Variabilidad
(Devor, 1992)
No existen dos productos exactamente
iguales.
La falla de un producto para alcanzar la
función que se pretende, según el cliente,
puede surgir de alguna o de las dos
71
siguientes fuentes:
Falla para lograr el desempeño nominal
requerido por el diseño.
Variación excesiva alrededor del nivel de
desempeño nominal pretendido.

Causas de la Variación
Todo proceso produce variaciones. Éstas pueden ser de
distinta naturaleza:
■ Cuando estas variaciones aparecen sin ser posible
atribuirlas a una causa única, siendo resultado de efectos
combinados de muchas causas, se dirá que éstas, son
debidas a causas no asignables o causas aleatorias.
■ Cuando las variaciones pueden aparecer por otras
causas, de forma que cuando actúan producen efectos
que se pueden atribuir con certeza a un motivo, se
denominan causas asignables o causas especiales.

Causas no Asignables o aleatorias
Su naturaleza es de tipo aleatorio, debidas a la propia
variación natural del proceso, y como consecuencia de las
mismas, el proceso tiene un comportamiento estable en
el tiempo, de forma que las características de salida se
pueden predecir.
Características

Causas Asignables o especiales
La naturaleza de estas causas no es aleatoria, sino que aparecen
esporádicamente en el proceso de forma que cuando actúan producen
efectos definidos, y cuando se elimina la causa, se elimina la variación
producida por ella.
Estas causas pueden provocar variaciones importantes que separen
significativamente los datos respecto de la pauta esperada para ese proceso.
Dan como consecuencia un proceso inestable sobre el que no se puede
predecir la homogeneidad de las características de salida.
Características

Control Estadístico de Calidad
Control Estadístico
Proceso de
control
Muestreo de
aceptación
de calidad
Gráficos para
variables
Gráficos para
atributos
Variables Atributos

Atributos
Características de Calidad
Características centradas en los
defectos.
Los productos se clasifican en
Variables
Características que se pueden
medir (por ejemplo, el peso, la
longitud, resistencia).
productos “buenos” o “malos”, o se
cuentan los defectos que tengan.
Por ejemplo, una radio funciona o
no.
Variables aleatorias categóricas o
discretas.
Pueden ser números enteros o
fracciones.
Muchas variables aleatorias.

Tipos de Cartas de Control
Cartas de Control para Variables. Diagramas que se
aplican a variables o características de calidad de tipo
continuo (peso, volumen, longitud, etc).
(de medias)
R (de rangos)
S (de desviaciones estándar) y
X (de medidas individuales).

Tipos de Cartas de Control
Cartas de Control para Atributos. Diagramas que se
aplican al monitoreo de características de calidad del
tipo “pasa no pasa”, o donde se cuenta el número de
no conformidades que tienen los productos analizados
• p (proporción o fracción de artículos defectuosos)
• np (número de unidades defectuosas)
• c (número de defectos)
• u (número de defectos por unidad)

Elementos Básicos de una carta de
Control
mˆ +3ˆ
mˆ
x s
Límite superior de control (LSC)
79
x sm ˆ 3 ˆ -
tiempo
Línea central (LC)
Límite inferior de control (LIC)
Dónde el tiempo representa la muestra o subgrupo

Elementos Básicos de
una carta de control
Representación de la muestra de datos en el tiempo
80
60
Valor de muestra
Valor
de muestra
40
20
0
1 5 9 13 17 21
Tiempo
LSC
Media
LIC

Proceso Bajo Control
Así, por ejemplo, en el siguiente gráfico se aprecia que existen unos límites
de control para el proceso denominados:
■ LSC = límite de control superior.
■ LIC = límite de control inferior.
Y también figuran los límites de especificaciones, establecidos por el cliente
o la organización:
■ LSE = límite superior de especificación
El proceso está bajo control,
■ LIE = límite inferior de especificación
porque los datos se
encuentran dentro de los
límites de control
establecidos para el proceso,
pero no cumple las
especificaciones, ya que los
límites no cubren
toda la curva de datos, de
forma que quedarían
elementos fuera de ella.

Análisis de Gráficas de Control
Ocho pruebas para verificar que una gráfica está bajo
control estadístico
PPrruueebbaa ## 11: un dato fuera del límite de control
82
tiempo
LSC
LC
LIC
A
B
C
C
B
A

PPrruueebbaa ## 22
Ocho puntos en forma consecutiva por
arriba o por debajo del promedio
PPrruueebbaa ## 33
Cinco puntos consecutivos en forma
ascendente o descendente
83
tiempo
LSC
LC
LIC
A
B
C
C
B
A
tiempo
LSC
LC
LIC
A
B
C
C
B
A

PPrruueebbaa ## 44
Catorce puntos alternándose en
forma consecutiva arriba y abajo.
PPrruueebbaa ## 55
Dos o tres puntos en la zona A o
más allá
84
tiempo
LSC
LC
LIC
A
B
C
C
B
A
tiempo
LSC
LC
LIC
A
B
C
C
B
A

PPrruueebbaa ## 66
Cuatro de cinco puntos consecutivos
en la zona B o más allá
PPrruueebbaa ## 77
Quince puntos consecutivos en la
zona C
85
tiempo
LSC
LC
LIC
A
B
C
C
B
A
tiempo
LSC
LC
LIC
A
B
C
C
B
A

PPrruueebbaa ## 88
Ocho puntos consecutivos que no caigan en la zona C
86
tiempo
LSC
LC
LIC
A
B
C
C
B
A

Software para el Control
Estadístico de Procesos
Como ejemplo se citan algunos de ellos:
■ Inspéctor. http://www.spc-inspector.com/
■ Minitab Statistical Software. http://www.minitab.com/spanish/
■ Statgraphics Plus. http://www.statgraphics.net/
■ WIN SPC Empresarial.
http://www.grupoabstract.com/products/software/spc_v.htm

Ejemplo de Aplicación
Tabla de constantes según el tamaño de la muestra
Tamaño del
subgrupo n
Gráfica
Gráfica R
A2
D3
D4
d2
2
1.880
___ 3.267
1.128
3
1.023
___
2.575
1.693
4
0.729
___
2.282
2.059
5
0.577
___
2.115
2.326
6 0.483
___ 2.004 2.534

Gráficos de Control
Un gráfico de control según Bartés y otros (2005), “es un
gráfico en el que se representa el comportamiento de un
proceso anotando sus datos ordenados en el tiempo” (p. 247);
y su objetivo principal es determinar lo antes posible,
cambios en el proceso que puedan ooccaassiioonnaarr uunniiddaaddeess
defectuosas.
Un diagrama de control es una herramienta que sirve para
examinar si un proceso se encuentra en una condición
estable, o para indicar que el proceso se mantiene en una
condición inestable.

Utilidad de los Gráficos de
Control:
Proporciona un método estadístico adecuado para
distinguir entre causas de variación comunes o
especiales mostradas por los procesos.
Promueve la participación directa ddee llooss eemmpplleeaaddooss eenn
el logro de la calidad.
Sirve como una herramienta de detección de
problemas.

Pasos para Hacer un Gráfico de Control
Para un Gráfico X-R
Paso 1: Recoger Datos: Recoger aproximadamente 100
datos, dividir en 20 o 25 subgrupos con 4 o 5 en cada uno,
haciéndolos uniformes dentro del subgrupo yy rreeggiissttrraarrllooss eenn
una hoja de datos.
Paso2: Calcular el Promedio () : Calcular el promedio para
cada subgrupo donde n es el tamaño de cada subgrupo,
según la expresión siguiente:

Paso3: Calcular el Promedio de los Promedios (): Calcular
el promedio bruto, dividiendo el total de las muestras de
cada subgrupo por el número de subgrupo k,se calcula con
dos cifras decimales más que aquellas de los datos
originales y se calcula con dos cifras significativas, según
la expresión siguiente:

Paso 4: Calcular del Rango (R): Calcular el rango de cada
subgrupo R, restando el valor mínimo del valor máximo de
los datos en el subgrupo.
R= (Valor máximo en un subgrupo) – (Valor mínimo en un
subgrupo)
Paso 5: Calcular el Promedio del Rango (): Calcular el
promedio del rango R, dividiendo el total del rango R, de
cada subgrupo por el número de grupos k, según la
expresión siguiente:

El promedio del Rango () se debe calcular con dos cifras
decimales más que aquellas de los datos originales (se
utiliza el mismo número de decimales que el de ).
Paso 6: Calcular los Límites de Control: Calcular cada uno
de los límites de control para el gráfico y el gráfico R con
las fórmulas indicadas en el Cuadro siguiente.

Paso 7: Dibujar las Líneas de Control: Para realizar el
gráfico -R hoy en día se utilizan paquetes informáticos y
software.
Paso 8: Localizar los Puntos: Registrar los valores de y de
R de cada subgrupo sobre la misma línea vertical en el
orden del número del subgrupo.
Paso 9: Registrar los Datos que Puedan ser de Utilidad:
Se escribe el tamaño del subgrupo n en el extremo superior
izquierdo del gráfico , se incluye también cualquier otro
aspecto relevante para el proceso, tal como los nombres del
proceso y del producto.

Para un Gráfico pn
Paso 1: Reunir los Datos: Se toma una muestra y clasifica la
calidad del producto en unidades que llenen ono los requisitos,
según el estándar de inspección. En este caso, se toma una
muestradel tamaño tal que la mayoría de los subgrupos tengan
entre 1 y 5 unidadesdefectuosas, y recoger de 20 a 25 subgrupos.
Paso 2: Calcular p: Calcular la fracción promedio de defectos p
dividiendo el número total deunidades defectuosas de cada
subgrupo por el número total de muestras.

Paso 3: Calcular las Líneas de Control: Las fórmulas
utilizadas para los gráficos pn, son:

Donde:
p: fracción promedio de unidades defectuosas.
pn: número total de unidades defectuosas.
k: número de subgrupos.
n: número total de muestras.
Paso 4: Construir el Gráfico de Control: Marcar el eje
horizontal con el número de subgrupos y el eje vertical con
elnúmero de unidades defectuosas. Se dibuja una línea sólida
para la línea central pn ylíneas discontinuas LCs y LCi para el
Límite de Control superior y el Límite deControl Inferior
respectivamente. Luego, se registran el número de
unidadesdefectuosas de cada subgrupo.

Interpretación de Gráficos de Control
Cambios (Brincos) en el Nivel del Proceso: Este patrón es
un cambio que se registra en la carta cuando pocos puntos
están fuera o muy cerca de los límites de control o cuando
una gran cantidad de puntos caen de un solo lado de la
línea central. Estos cambios especiales se ddaann aa ccaauussaa ddee llaa
introducción de nuevos trabajadores, máquinas, materiales
o métodos; esto ocurre debido a los cambios en los métodos
de inspección, o a una mayor o menor atención de los
trabajadores. Cuando esto ocurre, se dice que ha habido un
cambio en el nivel promedio del proceso; por ejemplo, en las
cartas X un cambio de nivel significa que el centrado del
proceso tuvo cambios.

Tendencias en el Nivel del Proceso: Este patrón consiste en
una tendencia a incrementarse (o disminuirse) los valoresde
los puntos en la carta. Una tendencia bien definida y larga
no es un patrónaleatorio, por ello se debe a alguna causa
especial. Las tendencias en una carta derangos son más
raras, pero cuando se dan, pueden deberse a la mejora
oempeoramiento de la habilidad de un operario, a la fatiga
del operario (la tendencia serepite en cada turno) y al
cambio gradual en la homogeneidad de la materia prima.

Ciclos Recurrentes (Periodicidad): Otro patrón no aleatorio
que pueden presentar las cartas es un
comportamientocíclico de los puntos. Por ejemplo, se da un
flujo de puntos consecutivos que tiendena crecer y luego se
presenta un flujo similar pero de manera descendente, y
esto serepite cíclicamente. Cuando un comportamiento
cíclico se presenta en la carta X,entonces las posibles causas
son temperatura u otros cambios periódicos en elambiente;
diferencias en los dispositivos de medición o de prueba que
se utilizan encierto orden; rotación regular de máquinas u
operarios; efecto sistemático producidopor dos máquinas,
operarios o proveedores que se usan alternadamente.

Mucha Variabilidad: Una señal de que en el proceso existe
una causa especial de variación, que provocaque esté fuera
de control estadístico, se manifiesta mediante una alta
proporción depuntos cerca de los límites de control, a ambos
lados de la línea central, y muy pocoso ningún punto en la
parte central de la carta. Algunas causas que pueden
afectar a lacarta X de esta manera son sobre control o
ajustes innecesarios en el proceso,diferencias sistemáticas
en la calidad del material o en los métodos de prueba,
ycontrol de dos o más procesos en la misma carta (uno con
resultados mayores y otrocon resultados menores).

1,014
1,004
1,012
0,993
0,986
0,989
0,986
0,992
0,978
0,982
1,005
1,012 1,011
0,992
1,001
0,997
1,01
0,985
1,014
1,003
0,999
1,04
1,02
1
0,985 0,98 0,983
Peso de muestra
Peso (Kg)
Peso (Kg)
LCI
Gráfico de Control para inspección del 15-04-13 Turno diurno
0,96
0,94
0,92
0,9
07:1007:1007:2007:2007:2007:3007:3007:3007:3007:4007:4007:4007:4007:5007:5007:5007:5007:5007:5008:0008:0008:0008:00
2 1 2 5 1 1 2 5 6 5 6 2 1 1 2 3 4 5 6 1 3 4 5
Peso Ideal
LCS

UNIDAD IV:
HERRAMIENTAS DE MEJORA DE PROCESOS
Y DE GESTION
Imagen

Herramientas de Mejora de
Procesos y de Gestion
Plan 5W 1H
Ciclo de Mejora Continua PHVA
14 Principios ddee DDeemmiinngg
Programa 5S
Benchmarking
Reingenieria de Procesos

Plan 5W 1H
El modelo 5W+1H es una herramienta utilizada por las
organizaciones para la ejecución de planificación y consiste
en dar respuesta a 6 preguntas, cuyas palabras en Inglés, se
inician con W y H, a saber: ¿Qué? (What), ¿Por qué? (Why),
¿Cuándo? (When) ¿Dónde? ((WWhheerree)) ¿QQuuiiéénn?? ((WWhhoo)) yy
¿Cómo? (How). Kato y Smalley (2010), comentan que
estesencillo concepto, es un método y una extensión del
modelo Kaizen de Toyota.
Por su facilidad y rapidez de construcción y uso, y la riqueza
de la información que proporciona, este modelo es
extremadamente útil para cualquier empresa que desee hacer
su plan de desarrollo.

Los 5 Por qué
Los 5 Por que es una técnica sistemática de preguntas
utilizada durante la fase de análisis de problemas
para buscar sus posibles causas principales. La
misma, requiere que se pregunte ““ppoorr qquuéé”” aall mmeennooss
cinco veces, o se trabaje a través de cinco niveles de
detalle. Una vez que sea difícil responder al “por
qué”, la causa más probable habrá sido identificada.

Los 5 Por qué
Se utiliza de la siguiente forma:
Se comienza realizando una tormenta de ideas, normalmente
utilizando un Diagrama de causa y efecto.
Una vez se hayan identificado las causas, se empieza a
preguntar “¿por qué es así?” o “¿por qué está pasando esto?
Se continúa preguntando por qué al menos cinco veces. Esto
permite buscar a fondo y no conformarse con causas ya
“probadas y ciertas”.
Surgirán ocasiones donde se podrá ir más allá de las cinco veces
preguntando por qué para poder obtener las causas principales.

Ventajas y Desventajas
Permite eliminar gran parte de las barreras que sustentan las decisiones
habituales, pero su utilización debe reservarse a grupos maduros.
Dado que puede generar ansiedad en los participantes, es indispensable dar una
explicación detallada de la técnica antes de utilizarla.
Con una utilización correcta, llaa ttééccnniiccaa ddee llooss ppoorr qquuéé’’ss ppuueeddee aayyuuddaarr aa ggeenneerraarr
soluciones radicales a los problemas, puesto que se cuestiona, hasta sus elementos
fundamentales, el problema que se está tratando.
En una segunda etapa, es necesario seleccionar las soluciones claves mediante la
priorización de todas las encontradas.

EJEMPLO DE APLICACION
Una pieza que ha salido defectuosa después de pasar por
un proceso de fabricación en una de las máquinas y se
quiere utilizar la herramienta de los 5 porqués para
analizar las causas de la No Conformidad. Lancemos el
pprriimmeerr ¿ppoorr qquuéé??::
¿Por qué ha salido mal dicha pieza?.

EJEMPLO DE APLICACION
¿Y por qué ha fallado la máquina?.
¿Y por qué no se ha realizado dicho mantenimiento?.
¿Y por qué no ha tenido tiempo ppaarraa rreeaalliizzaarrlloo??..
¿Y por qué?….

Ciclo de Mejora Continua
(PHVA)
Mejora Continua.
Mejora sistemática e incesante de los procesos mediante la
implementación de las metodologías y herramientas
aaddeeccuuaaddaass..
PLANEAR
ACTUAR
VERIFICAR HACER
1
2
3
4

Ciclo de Mejora Continua
(PHVA)

Pero cómo puedo hacer
mejor ese ciclo?
Existen herramientas que pueden ser útiles para cada paso
del ciclo de mejora continua de la calidad, Como estas:

14 Principios de Deming
Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el
servicio.
Adoptar la nueva filosofía.
Dejar de depender de la inspección de todos llooss pprroodduuccttooss ccoommoo
una forma de asegurar la calidad, ya que esto no la garantiza.
Acabar con la práctica de hacer negocio solo con base en el
precio.
Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio..

14 Principios de Deming
Implantar la formación (instituir la capacitación en el trabajo).
Adoptar el nuevo estilo de liderazgo.
Desechar el miedo.
Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en
equipo para lograr la mejora continua.
Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra.
Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra.
Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar
orgullosa de su trabajo.
Estimular la educación y la automejora de todo el mundo.

Programa 5S
Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al
“Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de
maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento
del entrono de trabajo por parte de todos.
En Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido
es “ser amos de casa también en el trabajo”.
Las operaciones de Organización, Orden y Limpieza fueron
desarrolladas por empresas japonesas, entre ellas Toyota, con
el nombre de 5S. Se han aplicado en diversos países con
notable éxito

5S
1.SEIRI – ORGANIZACIÓN: Consiste en identificar y
separar los materiales necesarios de los innecesarios y en
desprenderse de éstos últimos.
2. SEITON – ORDEN: Consiste en establecer eell mmooddoo eenn qquuee
deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de
manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos.
3. SEISO – LIMPIEZA: Consiste en identificar y eliminar las
fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se
encuentran siempre en perfecto estado de salud.

5S
4. SEIKETSU - CONTROL VISUAL: Consiste en
distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal,
mediante normas sencillas y visibles para todos.
5. SHITSUKE – SOSTENER: El sostenimiento consiste en
establecer un nuevo estatus quo y una nueva serie de normas
o estándares en la organización del área de trabajo.

¿Para quién son las 5S?
Para cualquier tipo de organización, ya sea industrial
o de servicios, que desee iniciar el camino de la mejora
continua. Las 5S son universales, se pueden aplicar
en todo tipo de empresas y organizaciones, ttaannttoo eenn
talleres como en oficinas, incluso en aquellos que
aparentemente se encuentran suficientemente
ordenados y limpios.

¿Cuál es su objetivo?
Mejorar y mantener las condiciones de organización,
orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una mera
cuestión de estética. Se trata de mejorar las condiciones de
trabajo, de seguridad, el clima laboral, llaa mmoottiivvaacciióónn ddeell
personal y la eficiencia y, en consecuencia la calidad, la
productividad y la competitividad de la organización.

Aplicación
El programa de mejoramiento continuo de las 5S es uno de
los programas de mejoramiento más populares y aplicados
en las empresas occidentales, el mismo ha sido desarrollado
en muchas empresas latinoamericanas dando excelente
resultados. Es digno de hacer mención qquuee aahhoorraa eenn eessttooss
tiempos al programa muchos de los profesionales en
implantación del mismo lo llaman las 6S a los cuales se le
agrega una sexta 6 de SEQURITY ( seguridad ),
entendiendo que la influencia de la Seguridad en la
implantación de Programas de mejoramiento continuo es de
gran relevancia.

Benchmarking
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las
mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se
analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de
gestión a aplicar en la organización para mmeejjoorraarr ssuu ppoossiicciióónn ddee
liderazgo encontramos varios elementos clave:
Competencia, que incluye un competidor interno, una organización
admirada dentro del mismo sector o una organización admirada
dentro de cualquier otro sector.
Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al
centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector.

Benchmarking
Medición, tanto del funcionamiento de las propias
operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de
referencia que vamos a tomar como organización que posee las
mejores cualidades en un campo determinado.
Representa mucho más que un Análisis de la Competencia,
examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce,
o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la
aceptación de la organización o el producto en el mercado sino
las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen
las necesidades del cliente.

Reingenieria de Procesos
La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se
analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios
procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por
completo y mejorar radicalmente. La reingeniería de procesos
surge como respuesta a las ineficiencias pprrooppiiaass ddee llaa
organización funcional en las empresas y sigue un método
estructurado consistente en:
Identificar los procesos clave de la empresa.
Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un propietario.
Definir los límites del proceso.
Medir el funcionamiento del proceso.

De las Herramientas cual
podemos aplicar para hacer
Reingenieria

Reflexión Final: “La disciplina es la parte más
importante del éxito
(Truman Capote)-

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