Diemension stratégique si

1. 1
Université Hassan 1er
– SETTAT
ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION DE SETTAT
Master des sciences et techniques
comptables et financières
Module : Système d’information
Dimension stratégique du
système d’information
Fait par l’étudiant :
ZAAITER Yassir
Demandé par :
Dr. LAOULI

2. 2

3. 3
Table des matières
Introduction .................................................................. 1
A) Importance d'un système d'information stratégique1
B) Alignement stratégique SI/Business ......................... 2
a) Démarche alignement stratégique......................... 3
b) Alignement du SI en stratégique concurrentielle de
coût : ........................................................................... 4
c) Alignement du SI en stratégie concurrentielle de
rupture........................................................................ 5
C) Conclusion :............................................................... 5
Bibliographie ................................................................. 6
Webographie................................................................. 6

4. 1
Introduction
La relation entre l’information et la stratégie de l’entreprise est primordiale pour la survie des
organisations. L’alignement stratégique est devenu une préoccupation de premier ordre des
décideurs d’entreprise. L’enjeu fondamental de l’alignement stratégique est de faire de l’information
un atout au service de la stratégie de l’entreprise
A) Importance d'un système d'information stratégique
Un système d'information stratégique a principalement pour objet de nourrir le processus de
décisions stratégiques et de politique générale de l'entreprise, en d'autres termes, il s'insère dans le
processus de gestion stratégique.
D'autres parts, les informations dont il est question dans un système d'information stratégique sont à
l'opposé des informations des systèmes de gestion opérationnelle. Ces informations sont en effet :
Prospectives : elles visent à éclairer les options futures de l'entreprise et prennent place dans le
processus de prise de décision qui engagera l'entreprise pour de nombreuses années et il est
probable qu'en milieu changeant, l'avenir ne ressemblera en rien au passé, alors les informations
doivent être recherchées ailleurs que dans la seule mémoire de l'entreprise ;
En bonne partie extravertie et non pas uniquement introvertie : les informations pour le
management stratégique renseignent d'une part, sur les capacités, les forces et les faiblesses de
l'entreprise et d'autre part, sur son environnement et son évolution. Une évolution à laquelle
l'entreprise doit précisément s'adapter.
Donc, dans le but de répondre au postulat et s'adapter à l'évolution de son environnement,
l'entreprise doit tourner ses systèmes d'informations vers l'extérieur et le futur ;
Qualitatives plus souvent que quantitatives : ces informations sont de nature qualitative car les faits
auxquels elles se rapportent ne sont pas nécessairement réalisés ou bien ne sont pas encore
disponibles ;
Des signaux incomplets et incertains : enfin, les informations du système stratégique doivent par
définition, rendre compte de faits, d'événements, de menaces avant même qu'ils ne soient
véritablement produits.
Elles doivent permettre une anticipation suffisamment précoce pour que l'entreprise puisse agir en
temps voulu et tirer profit du changement plutôt que le subir.
Aussi, est-il indispensable que le système d'information stratégique soit suffisamment fin et sensible,
pour capter des «signaux faibles» qui peuvent donc à leur tour, donner naissance à un besoin
d'informations complémentaires qu'on n'aurait guère pu prévoir à l'origine. C'est à dire que le
processus d'acquisition d'informations stratégiques est un processus interactif, dynamique et évolutif
auquel devront s'adapter certaines dispositions organisationnelles et technologiques de l'entreprise.
Dans un environnement toujours plus confus où la technologie évolue à vive allure, où toute
prospective est fragile, la stratégie d'une entreprise doit s'appuyer sur une surveillance bien
organisée, un système d'observation s'avère primordial : la veille technologique.

5. 2
B) Alignement stratégique SI/Business
Traduit littéralement de « strategic alignment », l'expression « alignement stratégique » exprime
l'idée d'établir et de suivre un cap. Il s’agit de mettre en cohérence la stratégie du système
d’information avec la stratégie de l’entreprise 1
La vision de l'organisation (entreprise, association, entité du service public, …) est structurée en trois
niveaux. Les objectifs d'une organisation sont accomplis en mettant en œuvre des processus
d'entreprise qui sont eux-mêmes supportés par des systèmes d'information. Les technologies de
l'information et de la communication se présentant comme l'un des éléments de base des
organisations modernes, la contribution des systèmes d'information à la réalisation des processus
d'entreprise et par conséquent à l'accomplissement des objectifs de l'entreprise est primordiale. Un
changement dans l'un de ces trois niveaux organisationnels causera des changements avec différents
types d'impact sur les deux autres niveaux2
.
En d'autres termes, on peut difficilement envisager un changement organisationnel qui n'ait de
répercussion sur le système d'information de cette organisation ou une refonte du système
d'information qui ne remette en cause l'organisation.
De nombreux travaux se sont attachés à comprendre et à exploiter les relations, d'une part, entre les
systèmes à construire et les processus d'entreprise que ces derniers vont faciliter, guider, voire
entièrement automatiser, et d'autre part, entre les processus de travail qui sont mis en œuvre dans
une organisation et les objectifs de cette organisation.
Les premiers travaux sont plus connus dans le domaine de l'analyse et la conception de systèmes
d'information même si la notion de processus a été longtemps occultée par celle de fonction. La
modélisation par les processus d'entreprise, presque incontournable aujourd'hui lorsqu'on veut
concevoir et développer un système d'information afin de rendre l'entreprise plus compétitive, plus
réactive, plus orientée client, …, est particulièrement en vogue depuis que M. Hammer 3
a spécifié
1
(Alignement stratégique du système d’information, Rapport Cigref, 2002, http://www.cigref.fr).
2
(Grover et al. 1998), (Davenport et Short, 1998), (Guengerich, 1992).
3
(Hammer, 1990)

6. 3
que c'étaient ces processus qu'il fallait reconfigurer afin d'améliorer globalement et radicalement
l'entreprise.
Les seconds travaux qui cherchent à spécifier les liens entre les objectifs de l'entreprise et les
processus mis en œuvre sont plus récents. Dans l’analyse et la compréhension d’une organisation
dirigées par les objectifs, le processus d’ingénierie doit garantir la neutralité des services identifiés
vis-à-vis des plateformes. Par ailleurs, dans les formes d’organisation communicantes et ouvertes
d’aujourd’hui, qui adoptent des modes de gestion particulièrement évolutifs, la planification
stratégique des systèmes d’information doit conduire à des architectures orientées services, aptes à
évoluer en phase avec la stratégie des organisations qu’ils supportent.
De nombreux travaux de recherche proposent des cadres de travail offrant une structuration en
niveaux (ou en couches) de l’organisation. Ces cadres visent à fournir la capacité d’analyser
l’organisation et de gérer les processus d’entreprise sur plusieurs niveaux (dont le nombre est varié
selon les auteurs). Le niveau supérieur correspond, de manière consensuelle, à une vision de
l’ingénierie d’organisation (objectifs, processus, acteurs etc...), l’un des niveaux intermédiaires
correspond à la définition (et à la mise en œuvre) de la coordination des applications (pouvant
correspondre à une technologie de workflow) et le niveau inférieur est celui de la définition et de
l’implémentation des applications informatiques nouvelles ou héritées. Quelques exemples de ces
cadres de travail sont ARIS House of Business Engineering4
, Integrated Enterprise Framework5
et EKD-
CMM6
a) Démarche alignement stratégique
- Supports principaux :
 Le modèle des 5 forces concurrentielles de Porter :
• Pour l’analyse de l’intensité du jeu concurrentiel.
• En définir la stratégie concurrentielle adaptée (approche adaptative) :
- Domination par les coûts
- Différenciation/niche
- Stratégie de rupture
 La chaine de valeur de Porter :
• Pour le diagnostic interne de l’entreprise
• Identifier la stratégie des SI
- Intérêt de chaine de valeur de M.Porter pour l’alignement stratégique du SI :
Cet outil permet de mettre à plat la chaîne d'activités de l'entreprise. Il met en relief celles qui sont
créatrices de valeur et celles qui, au contraire, n'apportent rien, voire induisent des coûts.
4
(Scheer, 2000)
5
(Papazoglu, 2000)
6
(Nurcan et al. 2002).

7. 4
 Les applications en stratégie sont nombreuses :
 Identification de compétences fondamentales
 Choix des activités à externaliser
 Choix des axes de diversification
 Choix de développement
Détermination des facteurs des clés de succès (particulièrement dans le cas d'un diagnostic où les
informations concernant les marchés de l'entreprise étudiée ne sont pas connues)...
Schéma de la chaine des valeurs d’alignement stratégique du SI de M.Porter
b) Alignement du SI en stratégique concurrentielle de coût :
Stratégie de coût :
• Baisser les coûts/prix en produisant beaucoup
• Marchés banalisés, concurrence sur le prix
Alignement stratégique : Baisser les coûts
Optimiser les processus opérationnels
Ex : Supply chain, SAV, production, …
Réduire les coûts d’activité
Ex : frais mailings postaux
Réduire les coûts de personnel
Automatiser les flux
Ex : carte vitale pour le remboursement médicaments :
• Amélioration du processus Patient / Pharmacien / Sécu
• Dématérialisation des flux
• Simplification des opérations

8. 5
c) Alignement du SI en stratégie concurrentielle de rupture
Stratégies de rupture :
• Changer les règles du jeu / le business model
Alignement stratégique : changer les règles du jeu / le business model
Adapter produit / service / canal distribution
• Ex : Google
• Ex : Supermarchés en ligne :
Passer du client manutentionnaire/chauffeur/livreur
... à l’internaute (succès mitigé)
• Ex Banque en ligne
Difficulté : maturité du marché
C) Conclusion :
L’alignement stratégique est d’abord une affaire de volonté et d’engagement partagé, il doit être
pensé comme un processus itératif puisqu’on peut se faire à tous les niveaux.
Il implique une démarche partenariale et il passe par un effort d’explicitation et d’utilisation d’outils
communs et partagés or il n'est pas synonyme d'uniformité.

9. 6
Bibliographie
Chartier, E. 1996, "Re-enginerring du système d’information de l’entreprise" Economica 17.
Dou, H and Desnals, H. 1992. La veille technologique. France : Dunod.
Garmilis, A. 1992. Le contrôle de gestion en action. Les éditions d’organisation. France
Grundstern, M. 2000. "Le management des connaissances de l’entreprise" Rapport présenté au
10ème congré international de l’AVAN. France.
Guedj, N. 1992. Le contrôle de gestion. Les éditions d’organisation. France.
Jacob, G. 1995. La refonte des systèmes d’information. France : Hermes.
Karin, H. and Cova, B.1993. "Le cycle marketing du projet : fondement pour un marketing de projets"
Revue française de gestion. 11
Le maître, P.1991. La décision. France : Hermes.
Le rock, J.C 1991. Maîtrise de l’informatique par la décision. France : Hermes
Levine, P. 1990. Systèmes interactifs d’aide à la décision et systèmes experts. France : Hermes.
Marciniak, R.1990. "Complexité et gestion des conflits" Revue Systèmes d’information et
management. France : ESKA,5.
Mintzberg, H.1995. Grandeur décadence de la planification stratégique. France : Dunod. n.a. 1991.
Décision support système. Japan : Okinawa Internationa Center.
Peti, C.1990. « Rapport de l’informatisation du Ministère de l’Energie et des Mines ». Informission et
ACDI.
Reix, R.1990. Informatique appliquée à la gestion. France : Foucher.
Webographie
http://www.memoireonline.com/12/07/789/m_l-ecoute-prospective-de-l-environnement7.html