XRコンソーシアム　オンラインセミナー　新型コロナ状況下におけるベンチャー経営（主にスタートアップの財務）

XRコンソーシアムオンラインセミナー
新型コロナ状況下におけるベンチャー経営
（主にスタートアップの財務）
2020年4月23日

Copyright 2020 Breakpoint Co., Ltd. All rights reserved.
自己紹介
◼ 若山泰親ブレイクポイント株式会社代表取締役
Tokyo XR Startups株式会社プロデューサー
一般社団法人XRコンソーシアム理事
◼ 1994年～総合商社で新規事業開発
◼ 1998年勤務先企業が破綻
◼ 2001年慶應ビジネススクールでMBA取得
◼ 2001年～ベンチャー企業でCFO関連業務
◼ 2004年ブレイクポイント株式会社を起業インキュベーター
◼ 2009年～慶應義塾大学ビジネススクール非常勤講師
◼ 2015年～グロービス経営大学院講師
◼ 2015年 Tokyo XR Startups 開始アクセラレーター
◼ 2016年 Future Tech Hub 開始

はじめに
◼ 主に、スタートアップ（ベンチャー）の経営チーム向けの内容
◼ 一般的な中小企業経営にも共通する部分は多い
◼ 経営環境全般を簡単に整理し、財務の問題にフォーカス

本日の内容
◼ 何が起きているか？経営環境の整理
◼ どのように対応すべきか？危機対応アクション
◼ 具体的に何をやるか？財務の戦略と戦術

多くの大企業、中小企業、スタートアップが経営危機に直面
◼ 4月22日17:00までに「新型コロナ」関連の経営破たんは、全国で累計81件に達し
た。2月25日、（株）冨士見荘（愛知県、3月30日破産開始決定）が中国人観光客の
激減から閉館し、法的準備中が確認されてから、わずか2カ月で経営破たんが累計
80件を突破した。「新型コロナ」関連の経営破たんは、2月2件、3月23件だったが、
4月は22日までに56件に達し、急増ぶりが顕著になっている。（中略）
上場企業も、手元資金を厚くするため、判明している36社だけでも4兆円以上の資
金調達を準備している。
（出典：東京商工リサーチ「新型コロナウイルス」関連倒産状況【4月22日17:00 現在】、参照日:2020/4/23、
https://www.tsr-net.co.jp/news/analysis/20200422_03.html）
◼ Crunchbase projects 7,600 venture rounds generated in Q1 2020, down from
the last quarter by 5 percent and down year over year by 4 percent. Since the
first quarter of 2018, total projected venture deal volume has been above
7,000 rounds per quarter peaking at around 8,500 in the second quarter of
2019. That makes 7,600 rounds the lowest projected count in the last five
quarters.
（出典：Crunchbase news The Q1 2020 Global VC Report: Funding Slowly Impacted By Coronavirus、
参照日:2020/4/23、
https://news.crunchbase.com/news/the-q1-2020-global-vc-report-funding-slowly-impacted-by-
coronavirus/）

リーマン・ショック（世界金融危機）の状況 (1)
◼ ライブドアショック（2006年）で調達環境は激変、その後金融危機（2008年）が来た
出典：VEC「2015年度ベンチャーキャピタル等投資動向調査の結果（速報）」、2020/4/23参照、
http://www.vec.or.jp/wordpress/wp-content/files/20160810_21_VEC_H28_No25_.pdf

リーマン・ショック（世界金融危機）の状況 (2)
◼ IPOと新興株式市場を直撃し、回復には長い時間がかかった
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2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
東証マザーズ、JASDAQ IPO数推移
マザーズ JASDAQ
出典：JPX Webサイト、2020/4/23参照、
https://www.jpx.co.jp/equities/listing-on-tse/new/basic/04.html
東証マザーズ株価指数推移

経営環境（1）危機の定義
◼ スタートアップの経営にとって、何が危機なのか？
企業
資金の出し手顧客・市場
競合・
代替手段
￥
価値
￥
￥
￥
￥価値
￥

経営環境（1）危機の定義
◼ スタートアップの経営にとって、何が危機なのか？
企業
資金の出し手顧客・市場
競合・
代替手段
￥
価値
￥
￥
￥
￥価値
￥
内部の危機
•組織、従業員の危機
•オペレーションの危機
資金調達の危機
・出し手、資金の減少
・EXITの減少需要の危機
•ニーズの蒸発
•ニーズの変化

経営環境（2）自社へのインパクトを把握する
◼ 需要の危機（例）
• 法人からの発注が停止、延期
• 法人との商談が出来ないため今後の発注が期待出来ない
• 個人の利用者数、単価、購買頻度が減少
• 他社サービスへの乗り換え
◼ 内部の危機（例）
• 従業員の健康問題、モチベーションの低下
• 操業や仕入が出来なくなり生産性が低下
◼ 財務の危機（例）
• エクイティ・ファイナンスが流れた
• IPOが延期になった
• 資金があと〇ヶ月しかない
• セーフティネット融資や保証を活用した借入の入金まで持たない

危機対応アクション（1）基本的なステップ
◼ 状況把握
• 自社にどんな危機が発生していて、どれくらいインパクトがあるのかを経
営者として把握する
• マス/ソーシャルメディアの情報に依存し過ぎず、原典・現場にあたる
• 今後も環境は変化していく、経営環境の把握は随時アップデートし続ける
◼ 戦略（ゴールとアクション）作り
• 今後起こりうるシナリオを考える（現実から目を背けない）
• 各シナリオでゴールから逆算してアクションを明文化する
• EXCELで資金計画を作る
◼ アクション
• 現実から目を背けない
• 諦めず、粘り強く、勇気を以て実行する
• 最悪企業がクローズする場合でも人生を守り、復活の芽を残す

危機対応アクション（2）最低2年間を想定すべき
◼ 感染拡大（と経済への影響）は1年程度では収束しない可能性が高い
• 金融システムに影響が出た場合、社会、経済への影響はさらに長くなる
• 1年で収束することを前提としたプランは危険すぎる
◼ ビジネスモデルを転換して結果が出るのに1年以上かかることが多い
• 2年作っておけば年次での推移もわかる
（例）新型コロナの影響を期中に受けた年度とその次の年度
• 転換、再構築に2年以上かかってしまうと多分資金が持たない
◼ 投資家、金融機関は2年程度の数字に解像度を求める
• 通常の制度融資等の据置期間は12ヶ月のものが多かった（新型コロナウィ
ルス関連では据置期間5年以内のものもあるが、貸し手が回収リスクを無
視することは考えにくい）
• エクイティファイナンスのラウンドは18-24ヶ月間隔がこれまで1つの目安
だった（長期にすれば希薄化は進む）
• あまり長期的な展望を伝えても納得してもらえない

（参考）ストックデールの逆説
◼ ストックデール氏（米国・元海軍中将）はベトナム戦争で7年半、戦争捕虜を経験
し生還した。ジェームズ・C・コリンズの「ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法
則」において、コリンズは、ベトナムの捕虜収容所での経験についてストック
デールに取材しており、ストックデールの以下のような言葉を記している。
◼ 「わたしは結末について確信を失うことはなかった。ここから出られるだけでなく、
最後にはかならず勝利を収めて、この経験を人生の決定的な出来事にし、あれ
ほど貴重な体験はなかったと言えるようにすると」
◼ どのような人物がそれをできなかったのかというコリンズの問いに対して、ストッ
クデールは次のように答えた。
「楽観主義者だ。そう、クリスマスまでには出られると孝える人たちだ。クリスマ
スが近づき、終わる。そうすると、復活祭までには出られると考える。そして復活
祭が近づき、終わる。つぎは感謝祭、そしてつぎはまたクリスマス。失望が重
なって死んでいく」
「これはきわめて重要な教訓だ。最後にはかならず勝つという確信、これを失っ
てはいけない。だがこの確信と、それがどんなものであれ、自分がおかれてい
る現実のなかでもっとも厳しい事実を直視する規律とを混同してはいけない」
（出典：ウィキペディア日本語版「ジェームズ・ストックデール」。記事の一部を加工している。

シナリオプランニング（1）何パターンかシナリオを考える
財務の危機大財務の危機小
需要・内部の危機大
需要・内部の危機小
・2020年の売上が〇〇％減少見込み、
2021年の売上は回復は見込めない
・直近の調達で1年分以上の資金
確保できている
今の事業の延長では次のエクイティで
の調達は難しい、事業見直し必須
・2020年の売上が〇〇％減少見込み、
2021年の売上は回復は見込めない
・資金残は1年未満
このままでは〇ヶ月以内に破綻する
可能性大、事業見直しと資金調達、両
方必須
・売上減少は〇〇％に留められる
・直近の調達で1年分以上の資金
確保できている
1年以内に黒字化して生き残り、ある
いは事業見直し等によりさらに成長
・売上減少は〇〇％に留められる
・資金残は1年未満
セーフティネット等の資金調達をして
活動可能期間を延ばし、その中で生
き残りと成長を考える

シナリオ例（1）需要・内部の危機大、財務の危機大の場合
◼ ゴール（明確に）
収支改善と資金調達を同時にやり、1年間は生き延びる
1年以内に黒字化を実現し、状況が変わらなくても存続できる企業になる
◼ アクション（必須の）
1. 月次のバーンレートを2か月以内に〇〇円に、6ヶ月以内に〇〇円に下げる
• 収入、支出の明細別に個別具体的に積算
• 新たな現金収入源になる事業を始める
2. ○○○円資金調達する
• セーフティネット貸付
• 既存借入のリスケ
• 納税、社会保険料納付の猶予制度の活用
• その他
3. 操業の確保
4. 株主、従業員、取引先、家族等への説明

（参考）アポロ13号(1)
地球
月
◼ 管制センターの黒板にはこんな図が書かれた

（参考）アポロ13号(2)
◼ ゴール
アポロ13号に月を周回させ、搭乗員を地球に生還させる
◼ アクション
1. 宇宙船が軌道を外れて深宇宙に向かわないよう、進路を修正する
2. 酸素を維持する→司令船から着陸船モジュールへ移る
3. 二酸化炭素濃度上昇を防ぐ→搭載資材で二酸化炭素濾過フィルターを改造
4. 電力の温存
5. 安全な着陸

財務のシナリオ（1） Before コロナ
損益計画 2020 2021 2022
Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
●●●●売上千円 3,000 3,750 4,688 5,859 7,324 9,155 11,444 14,305 17,881 22,352 27,940 34,925
単価千円 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150
アカウント数個 20 25 31 39 49 61 76 95 119 149 186 233
成長率 % 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25%
売上高合計 3,000 3,750 4,688 5,859 7,324 9,155 11,444 14,305 17,881 22,352 27,940 34,925
変動費合計 450 563 703 879 1,099 1,373 1,717 2,146 2,682 3,353 4,191 5,239
売上に対する比率 % 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15%
人件費千円 4,500 4,500 7,200 9,900 12,600 15,300 18,000 20,700 23,400 26,100 28,800 31,500
その他千円 2,000 2,000 3,200 4,400 5,600 6,800 8,000 9,200 10,400 11,600 12,800 14,000
1名あたり千円 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400
販管費合計 6,950 7,063 11,103 15,179 19,299 23,473 27,717 32,046 36,482 41,053 45,791 50,739
営業損益 -3,950 -3,313 -6,416 -9,320 -11,974 -14,318 -16,273 -17,741 -18,601 -18,701 -17,851 -15,814
資金計画 2020 2021 2022
Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
営業収支千円 -3,950 -3,313 -6,416 -9,320 -11,974 -14,318 -16,273 -17,741 -18,601 -18,701 -17,851 -15,814
営業収入千円 3,000 3,750 4,688 5,859 7,324 9,155 11,444 14,305 17,881 22,352 27,940 34,925
営業支出千円 -6,950 -7,063 -11,103 -15,179 -19,299 -23,473 -27,717 -32,046 -36,482 -41,053 -45,791 -50,739
投資収支千円 -500 0 0 0 -20,000 0 0 0 0 0 0 0
設備投資千円 500 0 0 0 20,000 0 0 0 0 0 0 0
財務収支千円 30,000 0 0 0 150,000 0 0 0 0 0 0 0
財務収入千円 30,000 0 0 0 150,000 0 0 0 0 0 0 0
財務支出千円 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
総合収支千円 25,550 -3,313 -6,416 -9,320 118,026 -14,318 -16,273 -17,741 -18,601 -18,701 -17,851 -15,814
月末残高千円 25,550 22,238 15,822 6,502 124,528 110,210 93,937 76,197 57,596 38,895 21,044 5,230

損益計画 2020 2021 2022
Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
●●●●売上千円 3,000 3,150 3,308 3,473 3,647 3,829 4,020 4,221 4,432 4,654 4,887 5,131
単価千円 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150
アカウント数個 20 21 22 23 24 26 27 28 30 31 33 34
成長率 % 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%
売上高合計 3,000 3,150 3,308 3,473 3,647 3,829 4,020 4,221 4,432 4,654 4,887 5,131
変動費合計 450 473 496 521 547 574 603 633 665 698 733 770
売上に対する比率 % 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15%
人件費千円 4,500 4,500 7,200 9,900 12,600 15,300 18,000 20,700 23,400 26,100 28,800 31,500
その他千円 2,000 2,000 3,200 4,400 5,600 6,800 8,000 9,200 10,400 11,600 12,800 14,000
1名あたり千円 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400
販管費合計 6,950 6,973 10,896 14,821 18,747 22,674 26,603 30,533 34,465 38,398 42,333 46,270
営業損益 -3,950 -3,823 -7,589 -11,348 -15,100 -18,845 -22,583 -26,312 -30,032 -33,744 -37,446 -41,139
資金計画 2020 2021 2022
Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
営業収支千円 -3,950 -3,823 -7,589 -11,348 -15,100 -18,845 -22,583 -26,312 -30,032 -33,744 -37,446 -41,139
営業収入千円 3,000 3,150 3,308 3,473 3,647 3,829 4,020 4,221 4,432 4,654 4,887 5,131
営業支出千円 -6,950 -6,973 -10,896 -14,821 -18,747 -22,674 -26,603 -30,533 -34,465 -38,398 -42,333 -46,270
投資収支千円 -500 0 0 0 -20,000 0 0 0 0 0 0 0
設備投資千円 500 0 0 0 20,000 0 0 0 0 0 0 0
財務収支千円 30,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
財務収入千円 30,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
財務支出千円 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
総合収支千円 25,550 -3,823 -7,589 -11,348 -35,100 -18,845 -22,583 -26,312 -30,032 -33,744 -37,446 -41,139
月末残高千円 25,550 21,728 14,139 2,791 -32,310 -51,155 -73,738 -100,050 -130,082 -163,826 -201,273 -242,411
財務のシナリオ（2）リスク定量化

危機対応アクションのポイント
◼ 現実から目を背けない
◼ ゴールとアクションを明確につくる
◼ 定量化（お金の計算）をする、EXCELを使う

財務の戦略の基本
お金を増やす
収入を増やす
支出を減らす
外部から調達する
今考えるべきは短期（約2年間）

収入を増やす戦術オプション
収入を増やす
顧客数を増やす営業強化（XR）
単価を上げる
代金回収を早める
予約券を売る
クラウドファンディング
納品・検収を急いでもらう、
債権管理の強化
製品・サービスを増やす
コンサル、受託
テイクアウト、オンライン化
新規開発、ピボットアルバイトする

支出を減らす戦術オプション
支出を増やす
収支改善に直結しない
支出を減らす
資金回収サイクルが長い or ROIが
低いマーケティング支出を減らす
長期的成長に向けた
製品開発支出を減らす
人件費を減らす
採用の後ろ倒し
一時休業＋休業補償の活用
採用コストを減らす
その他家賃、外注費など

資金調達の戦術オプション
外部から調達する
借入
セーフティネット貸付等
セーフティネット保証等
エクイティ
VC
事業会社、CVC
個人
各種支援休業補償、事業安定化、協力金等
その他
ビジネスローン、カードローン
生命保険等の契約者貸付等
EXIT（会社売却）

資金調達についてのTips（1）
◼ 公的融資
• 経産省、地方自治体のWebを見る、わからなければ相談窓口へ相談
https://www.meti.go.jp/covid-19/index.html
• スタートアップでも諦めない、しかし中小企業支援窓口の人たちの考え方や用
語はスタートアップと違うのでカタカナ言葉はなるべく使わず、相手をリスペクト
してお互いが納得できるコミュニケーションを取ることを心掛ける
• 経営者の人となりはすごくみられる（責任感、誠実さ、正直さ）
• 返すことのできる合理的な計画が無いお金は借りられない（資金計画必須）
• 貸し渋り、貸し剥がしが起こる可能性は今のところ低い
• なるべく長期で借りておく
◼ 公的助成、給付
• 要件を満たせばもらえるものが多いが、手続きは煩雑
• 時間もかかる

資金調達についてのTips（2）
◼ エクイティ・ファイナンス
• 全ての投資家の投資意欲は減退しているが個別差はある
• 純投資のVCとの条件交渉はタフになる
• 契約の調印と入金まで全く安心できない状況になった
◼ EXIT
• M&Aの場合、種類株式の経済条件と発動条件には注意

生き残れない会社の共通点（内部要因のみ）
◼ 現実を受け入れられない
◼ 支出カットの勇気が無い
◼ 収入アップのアクションが出来ない
◼ 継続の意思を失う

危機的状況では意思、資金、事業性がネガティブスパイラルする
意思
事業性資金
－－
－
－－
－
ポジティブスパイラルに転じる起点は経営者の意思

まとめと補足
◼ 最悪の事態に備える：「危機が〇年で回復する」とは考えない
◼ 継続の意思を失わない
◼ ゴールとアクションを明確に、そして必ず数字に落とす
◼ 戦術オプションを考え抜く
◼ やり抜く、それでもダメだったら次のチャレンジの芽を残す
◼ Withコロナ時代の新しいニーズを見つける（XRはチャンス）

質疑応答
◼ 追加でのご質問は
連絡先
Mail: info [at] breakpoint.co.jp
Facebook: @yasuchika.wakayama
twitter: @cwrbp

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