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GESTIÓN
ESTRATÉGICA PARA
INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
Guía para
planificar
estrategias de
gerenciamiento
institucional
GERENCIAMIENTO
INSTITUCIONAL
Reflexiones y respuestas ante una crisis
Crisis
Amenaza
Oportunidad
Se desarrollan diferentes
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Proceso de
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Ley federal de
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Bloqueo intuitivo y
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Efecto “cascada”Efecto “cascada”
Carencia de
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AMENAZAS PARA
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Poco trabajo en equipo
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VISIÓN POSITIVA DE LAS
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Profesionalización de la
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El gerenciamiento
educativo y el
liderazgo son clave
para el éxito en la
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Eficiencia solidaria desde
la administración escolar
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Eficiencia, planificación,
evaluación de ingresos y
egresos, gestión en
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Reorganización y
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tratando de sincronizar
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planificar estrategias de satisfacción
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servicio, que se
manifiesta en los
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desde alta
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calidad de servicio esta basado en la
medición de expectativas y
percepciones de la realidad
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El trabajo de
análisis institucional
es el resultado de
investigación que
mide cualitativa y
cuantitativamente
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Esto es la base para
desarrollar un
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Planeamiento integral de la
educación es un proceso
continuo y sistemático en
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los métodos de
investigación social,
principios y técnicas de la
educación en la
administración, economía y
finanzas con el apoyo de la
opinión pública…
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Planificación
estratégica
educativa como el
proceso que evalúa
las oportunidades y
amenazas del
afuera y las
fortalezas y
debilidades del
adentro,
articulando una
visión, misión,
metas y objetivos
institucionales
acordes con las
expectativas
educativas de la
comunidad.
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Misión
Estado básico de la
existencia y objetivos,
debe ser revisada en
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tiempo, procurando
que responda a las
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FODA : FO por medio de
indicadores o fuentes
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expectativas y
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comunidad.
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Visión
Percepción posible,
realista y creíble de
la institución
educativa.
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Competir para ser mejores
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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Se requiere ser protagonistas:
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• La mas recomendadas por la calidad de sus servicios.
• Las que obtienen estabilidad y crecimiento en base a
objetivos realistas en una planificación.
• Las que utilizan sus recursos con mayor eficiencia.
• Las mejor preparadas para enfrentar contingencias.
• Las que aceptan sus debilidades como desafíos y sus
fortalezas como ventajas.
¿Planificar estrategias o improvisar?
Principales causas de no planifica son:
•Se resiste la idea de evaluar el afuera y relacionarlo
con el adentro en el marco de la planificación.
•Se confunde planificación estratégica con acciones
aisladas sin resultados.
•Falta de practica entre los directivos en el ejercicio de
la planificación estratégica.
•Creer que la planificación estratégica es futurología.
•El desarrollo de planes muy rígidos o muy extensos
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estratégica educativa
• Matus (1972) afirma: parecía que hasta entonces el verbo
planificar solo se podía conjugar en primera personas.
• López Quintas afirma: si el otro, al sentirse tratado
formalmente como un obstáculo y en la misma
medida ´objetivizado´, responde de modo semejante,
se establece una aniquiladora dialéctica de la
objetivización que esta en la base de la avidez
destructiva […] lo sitúa en una posición muy
comprometida y desairada, por cuanto denuncia
serenamente su actitud destructiva.
Finalmente…
El proceso de planificación estratégica son
importantes, sin embargo hay
institucionalizarlo, es decir trabajarlo en
equipo interactivo entre directivos y docentes
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Donde se analice el:
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UN PLAN DE MARKETING
5
Planificación estratégica, según Kotler (1991)
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1. Resumen ejecutivo
2. Análisis de situación
3. Metas y objetivos
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5. Programas de acción
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ADMINISTRACIÓN DE
PROCESOS DE CAMBIO:6
¿Qué son los paradigmas?
Barker (1992) afirma: … son un conjunto de
reglas o disposiciones (escritas o no) que
establecen o definen limites, e indican cómo
comportarse dentro de esos límites para
tener éxito.
Requisitos como Institución Educativa
a. Anticipación. Los cambios
vienen a mayor velocidad
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es un requisito del docente,
un cambio de actitud.
c. Excelencia. Ser obsesivo con
la calidad. Es decir la
satisfacción del cliente
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superar las expectativas.
Barker (1992) afirma: que para poder ingresar al Siglo
XXI, toda organización con o sin ánimo de lucro debe
cumplir tres requisitos clave:
Características de los paradigmas
Barker (1992) afirma:
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acción entre ver y creer
d)Siempre hay más de una
respuesta correcta.
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conservadores pueden llevar a la
parálisis paradigmática.
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mejor estrategia en tiempos
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el cambio de sus paradigmas.
Las instituciones educativas y el cambio
Es posible el cambio,
comprometiéndose
todos, ya que obliga a
compartir esa visión con
el cuerpo docentes y no
docente desde una
posición de autentico
liderazgo efectivo, Kotler
(1992) afirma: el
proceso de conducir a
un grupo de personas en
determinada dirección
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Las instituciones educativas y el cambio
¿Por qué surge el cambio?
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Es decir las FUERZAS DEL CAMBIO.
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Etapa 1 Descongelamiento: la creación de una
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cambios
Etapas para producir un cambio
planificado, (Schein, 1972) define:
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GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA INSTITUCIONES EDUCATIVAS

  • 2. GERENCIAMIENTO INSTITUCIONAL Reflexiones y respuestas ante una crisis Crisis Amenaza Oportunidad Se desarrollan diferentes actitudes Proceso de CAMBIO Factores críticos Ley federal de Educación Nuevas funciones del directivo 1
  • 3. AMENAZAS PARA REFLEXIONAR Crecimiento de la oferta educativa Crecimiento de la oferta educativa Descenso y retraso en la Descenso y retraso en la Morosidad en los pagos de aranceles y “auto becas” Morosidad en los pagos de aranceles y “auto becas” Bloqueo intuitivo y aumento de los costos de estructura Bloqueo intuitivo y aumento de los costos de estructura Efecto “cascada”Efecto “cascada”
  • 4. Carencia de autentico liderazgo directivo Carencia de autentico liderazgo directivo Desarticulación entre niveles Desarticulación entre niveles Deterioro del compromiso docente Deterioro del compromiso docente AMENAZAS PARA REFLEXIONAR Comunicación institucional deficiente y rumores Comunicación institucional deficiente y rumores Poco trabajo en equipo y reuniones improductivas Poco trabajo en equipo y reuniones improductivas
  • 5. VISIÓN POSITIVA DE LAS OPORTUNIDADES Profesionalización de la comunicación de la institución educativa Profesionalización de la comunicación de la institución educativa El gerenciamiento educativo y el liderazgo son clave para el éxito en la transformación El gerenciamiento educativo y el liderazgo son clave para el éxito en la transformación Eficiencia solidaria desde la administración escolar Eficiencia solidaria desde la administración escolar Eficiencia, planificación, evaluación de ingresos y egresos, gestión en morosidad de pagos y supervisión Eficiencia, planificación, evaluación de ingresos y egresos, gestión en morosidad de pagos y supervisión Reorganización y redimensionamiento institucional Reorganización y redimensionamiento institucional
  • 6. VISIÓN POSITIVA DE LAS OPORTUNIDADES Administración de los procesos de cambio Administración de los procesos de cambio Marketing educativo externo e interno Marketing educativo externo e interno Deben ser planificados, tratando de sincronizar los tiempos y evaluando desde la ética las consecuencias de las decisiones institucionales Deben ser planificados, tratando de sincronizar los tiempos y evaluando desde la ética las consecuencias de las decisiones institucionales Ética en las decisiones sobre la comunidad educativa Ética en las decisiones sobre la comunidad educativa El uso de técnica de marketing apertura al mejoramiento del procesos institucionales El uso de técnica de marketing apertura al mejoramiento del procesos institucionales La ética en el comportamiento y en toma de decisiones es la barrera entre el pensar, el decir y el que hacer La ética en el comportamiento y en toma de decisiones es la barrera entre el pensar, el decir y el que hacer
  • 7. VISIÓN POSITIVA DE LAS OPORTUNIDADES Elaborar el PEI y actualizar la propuesta educativa Elaborar el PEI y actualizar la propuesta educativa Trabajo en equipo y comunicación del nuevo paradigma institucional Trabajo en equipo y comunicación del nuevo paradigma institucional Requiere motivación, sensibilización, y justificación; la panificación estratégica es una herramienta para el desarrollo del PEI combinando elementos normativos y estratégicos Requiere motivación, sensibilización, y justificación; la panificación estratégica es una herramienta para el desarrollo del PEI combinando elementos normativos y estratégicos El verdadero líder promueve el trabajo en equipo, visión compartida, compromiso, paciencia, ejemplaridad haciendo uso de la comunicación fluida El verdadero líder promueve el trabajo en equipo, visión compartida, compromiso, paciencia, ejemplaridad haciendo uso de la comunicación fluida
  • 8. Un acuerdo entreel afueray el adentro MARKETING Y PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA EDUCATIVA Como satisfacer expectativas Como satisfacer expectativas Investigación de las necesidades, para planificar estrategias de satisfacción sustentadas en la calidad y mejoramiento continuo Investigación de las necesidades, para planificar estrategias de satisfacción sustentadas en la calidad y mejoramiento continuo La subjetividad en la valoración del servicio, que se manifiesta en los diferentes niveles de satisfacción que van desde alta conformidad hasta baja conformidad La subjetividad en la valoración del servicio, que se manifiesta en los diferentes niveles de satisfacción que van desde alta conformidad hasta baja conformidad El modelos de la evaluación de la calidad de servicio esta basado en la medición de expectativas y percepciones de la realidad El modelos de la evaluación de la calidad de servicio esta basado en la medición de expectativas y percepciones de la realidad El trabajo de análisis institucional es el resultado de investigación que mide cualitativa y cuantitativamente las expectativas. Esto es la base para desarrollar un planificación estratégica El trabajo de análisis institucional es el resultado de investigación que mide cualitativa y cuantitativamente las expectativas. Esto es la base para desarrollar un planificación estratégica 2
  • 9. ¿Qué es planificación estratégica?(Ezequiel Ander) Proceso de selección entre cursos alternativos con vista a la asignación de escasos recursos, con el fin de obtener objetivos específicos sobre la base de un diagnóstico preliminar……. (Ezequiel Ander) Proceso de selección entre cursos alternativos con vista a la asignación de escasos recursos, con el fin de obtener objetivos específicos sobre la base de un diagnóstico preliminar……. Planeamiento integral de la educación es un proceso continuo y sistemático en cual se aplican y coordinan los métodos de investigación social, principios y técnicas de la educación en la administración, economía y finanzas con el apoyo de la opinión pública… Planeamiento integral de la educación es un proceso continuo y sistemático en cual se aplican y coordinan los métodos de investigación social, principios y técnicas de la educación en la administración, economía y finanzas con el apoyo de la opinión pública… Planificación estratégica educativa como el proceso que evalúa las oportunidades y amenazas del afuera y las fortalezas y debilidades del adentro, articulando una visión, misión, metas y objetivos institucionales acordes con las expectativas educativas de la comunidad. Planificación estratégica educativa como el proceso que evalúa las oportunidades y amenazas del afuera y las fortalezas y debilidades del adentro, articulando una visión, misión, metas y objetivos institucionales acordes con las expectativas educativas de la comunidad.
  • 10. Misión Estado básico de la existencia y objetivos, debe ser revisada en el transcurso del tiempo, procurando que responda a las necesidades de la sociedad Misión Estado básico de la existencia y objetivos, debe ser revisada en el transcurso del tiempo, procurando que responda a las necesidades de la sociedad Elementos de una planificación estratégica Evaluación del entorno FODA : FO por medio de indicadores o fuentes secundarias; FD expectativas y percepciones de la comunidad. Evaluación del entorno FODA : FO por medio de indicadores o fuentes secundarias; FD expectativas y percepciones de la comunidad. Visión Percepción posible, realista y creíble de la institución educativa. Visión Percepción posible, realista y creíble de la institución educativa. Metas y objetivosMetas y objetivos Estrategias y acciones Estrategias y acciones Organización y sistemas de control Organización y sistemas de control
  • 11. EVALUACIÓN DEL CONTEXTO Y LA ESTRATEGIA COMPETITIVA: Competir para ser mejores 3
  • 12. Metodología para la evaluación del contexto Entorno interno Entorno de mercado externo Entornocompetitivo Entorno geográfico Análisis de oportunidades y amenazas (macroambiente)
  • 13. Análisis Competitivo de Porter • Michael Porter (1980) sostiene que la evaluación de un sector económico pueda ser realizada mediante un modelo que postula cinco fuerzas competitivas
  • 14. Las cinco fuerzas competitivas, adaptadas al sector educativo privado AMENAZA DE APERTURA DE NUEVAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS AMENAZA DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS SUSTITUTAS (OFICIALES) PODER NEGOCIADOR DE LOS DOCENTES Y NO DOCENTES ENTORNO COMPETITIVO DEL SECTOR EDUCATIVO PRIVADO PODER NEGOCIADOR DE LOS PADRES Y ALUMNOS
  • 15. Competir para ser mejores Una institución educativa no esta sola en el mercado. Para obtener utilidades tienes que ser competitiva. Ventaja competitiva Todo aquello que hacemos mejor que nuestra competencia
  • 16. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EDUCATIVA: Claves para una implementación exitosa 4
  • 17. El contrasentido en la planificación • Es más una función del directivo, tiene que ver con resolución de conflicto, enfoque pedagógicos, estrategias pedagógicas. • Ver desde un nuevo enfoque y parte de un paradigma del ¨adentro¨ ¨afuera¨ El cambio de paradigma • El cambio Educativo-Futuro • El cambio Tecnológico y su velocidad en educación • El cambio cultural
  • 18. Se requiere ser protagonistas: • Las que satisfacen mejor las necesidades de su comunidad educativa. • La mas recomendadas por la calidad de sus servicios. • Las que obtienen estabilidad y crecimiento en base a objetivos realistas en una planificación. • Las que utilizan sus recursos con mayor eficiencia. • Las mejor preparadas para enfrentar contingencias. • Las que aceptan sus debilidades como desafíos y sus fortalezas como ventajas.
  • 19. ¿Planificar estrategias o improvisar? Principales causas de no planifica son: •Se resiste la idea de evaluar el afuera y relacionarlo con el adentro en el marco de la planificación. •Se confunde planificación estratégica con acciones aisladas sin resultados. •Falta de practica entre los directivos en el ejercicio de la planificación estratégica. •Creer que la planificación estratégica es futurología. •El desarrollo de planes muy rígidos o muy extensos
  • 20. Nuevos horizontes de la planificación estratégica educativa • Matus (1972) afirma: parecía que hasta entonces el verbo planificar solo se podía conjugar en primera personas. • López Quintas afirma: si el otro, al sentirse tratado formalmente como un obstáculo y en la misma medida ´objetivizado´, responde de modo semejante, se establece una aniquiladora dialéctica de la objetivización que esta en la base de la avidez destructiva […] lo sitúa en una posición muy comprometida y desairada, por cuanto denuncia serenamente su actitud destructiva.
  • 21. Finalmente… El proceso de planificación estratégica son importantes, sin embargo hay institucionalizarlo, es decir trabajarlo en equipo interactivo entre directivos y docentes Pasado Futuro Donde se analice el: Adentro Afuera En la búsqueda de la CALIDAD EDUCATIVA
  • 22. CÓMO CREAR E IMPLEMENTAR UN PLAN DE MARKETING 5
  • 23. Planificación estratégica, según Kotler (1991) Análisis contextual Análisis de recursos Formulación de metas Formulación de estrategias Diseño de organización Diseño de sistema
  • 24. Metodología para la evaluación del contexto
  • 25. Formato del Plan de Marketing 1. Resumen ejecutivo 2. Análisis de situación 3. Metas y objetivos 4. Estrategias de marketing 5. Programas de acción 6. Presupuestos 7. Controles
  • 27. ¿Qué son los paradigmas? Barker (1992) afirma: … son un conjunto de reglas o disposiciones (escritas o no) que establecen o definen limites, e indican cómo comportarse dentro de esos límites para tener éxito.
  • 28.
  • 29. Requisitos como Institución Educativa a. Anticipación. Los cambios vienen a mayor velocidad b. Innovación. La creatividad es un requisito del docente, un cambio de actitud. c. Excelencia. Ser obsesivo con la calidad. Es decir la satisfacción del cliente (alumno y padres) La idea es superar las expectativas. Barker (1992) afirma: que para poder ingresar al Siglo XXI, toda organización con o sin ánimo de lucro debe cumplir tres requisitos clave:
  • 30. Características de los paradigmas Barker (1992) afirma: a)Los paradigmas son comunes b)Los paradigmas son funcionales c)El efecto paradigmas invierte la acción entre ver y creer d)Siempre hay más de una respuesta correcta. e)Los paradigmas estrictamente conservadores pueden llevar a la parálisis paradigmática. f)La flexibilidad paradigmática es la mejor estrategia en tiempos turbulentos g)Los seres humanos pueden elegir el cambio de sus paradigmas.
  • 31. Las instituciones educativas y el cambio Es posible el cambio, comprometiéndose todos, ya que obliga a compartir esa visión con el cuerpo docentes y no docente desde una posición de autentico liderazgo efectivo, Kotler (1992) afirma: el proceso de conducir a un grupo de personas en determinada dirección por medios no coercitivos.
  • 33. ¿Por qué surge el cambio? Existen factores en el ´afuera´ que tienen influencia sobre las instituciones, afectando la supervivencia y crecimiento. Es decir las FUERZAS DEL CAMBIO.
  • 34. ¿Por qué surge el cambio? Evaluando en entorno externo (Stewart, 1991) Factores ´afuera´ que tienen influencia sobre las instituciones educativas, esta afectando la supervivencia y crecimiento. Es decir las FUERZAS DEL CAMBIO.
  • 35. ¿Por qué surge el cambio? Evaluando en entorno externo (Stewart, 1991) Social Económico PolíticoPersonal clave Organización sindical Niveles de rendimiento Entusiasmo y motivaciónRelaciones entre grupos e individuos
  • 36. Etapa 1 Descongelamiento: la creación de una motivación para cambiar Etapa 2 El cambio: desarrollo de nuevas actitudes Etapa 3 Recongelamiento: estabilización de los cambios Etapas para producir un cambio planificado, (Schein, 1972) define: Sin embargo hay supuestos que hay que considerar: 1.Cualquier cambio implicara aprender algo nuevo. 2.Se requiere motivación suficiente para cualquier proceso de cambio. 3.Los cambios ocurren solo gracias a los cambios en los puestos claves de la organización.