Caso practico; optimizacion de proceso administrativo en taller

CASO PRÁCTICO

ANÁLISIS Y MEJORA DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS.
REDUCCIÓ DEL DESPILFARRO EN LA OFICINA
N

Fecha: 06-09-12

Autor: José Fuentes

1.- ANTECEDENTES

Los procesos administrativos está presentes en todas las empresas. Generalmente, estos
n
procesos administrativos no son sometidos a análisis de su productividad quedando implícitos en
ellos grandes despilfarros que son asumidos sin tan siquiera plantearse la posibilidad de su mejora.

Es una realidad que, muchas empresas nacen siendo pequeñ as y van creciendo conforme
aumenta sus ventas, es decir, su producció n. Estas empresas van adaptando tanto el personal
como la maquinaria a este incremento de demanda, llegando a convertirse en grandes compañ ías
con grandes facturaciones pero, ¿adaptan a la vez los procesos administrativos al crecimiento de la
misma? La realidad es que en la mayoría de los casos no, pudiendo ver grandes empresas
gestionadas del mismo modo “artesanal” que cuando eran pequeñ as, siendo necesario un gran
volumen de administrativos para tramitar la informació n necesaria para que la producció n salga
adelante.

En este relato se trata un caso particular de la situació n descrita, en concreto de un taller
mecánico, el cual comenzó formado por un único miembro, el dueñ o del taller, el cual ejecutaba
todas las tareas desde la recepció n del vehículo hasta la entrega al cliente una vez reparado.

El diagrama de proceso de estas tareas era el siguiente:

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CASO PRÁCTICO

A medida que entraban má pedidos (coches a reparar) el dueñ o tuvo que contratar a má
s s
mecánicos para tener capacidad de atender a la demanda. Ademá trasladó el taller a una nave de
s,
mayores dimensiones para tener capacidad de albergar má vehículos. Con má mecá
s s nicos en el
taller y má vehículos a reparar, las tareas administrativas (recepció n de vehículos, pedidos de
s
repuestos, aperturas de ó rdenes de trabajo, etc.) comenzaron a ganar peso, quedando el dueñ o de
taller con dedicació n exclusiva a la gestió n del trabajo. No obstante, posteriormente, se comprobó



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que constituía un cuello de botella en el ciclo de trabajo, no siendo capaz de abastecer a los
mecánicos con las ó rdenes de trabajo a tiempo, por lo que ademá contrató un administrativo para
s
la atenció n de clientes y a un jefe de taller para la organizació n del trabajo pasando é l a realizar las
tareas exclusivas de contabilidad.

La nueva estructura organizativa del taller era la siguiente:

Con la intervenció n de tantos participantes en el proceso productivo, pronto comenzaron a
aflorar problemas en el traspaso de informació n los cuales no tenían un origen claro. Para intentar
paliar esta situació n se generaron diversos documentos y trámites para asegurar el correcto
traspaso de dicha informació n.

Sin embargo, estos documentos se generaban para solventar incidencias particulares, no se
tenía en cuenta el proceso productivo completo, por lo que la carga administrativa pasó a ser
nuevamente un cuello de botella, pero esta vez sin la existencia de un aumento de demanda. Ante
esta situació n, el gerente del taller tomó la decisió n de analizar su mé todo de trabajo en los
procesos administrativos en lugar de seguir el camino habitual que es contratar má administrativos
s
y entorpecer aú má el proceso.
n s



CASO PRÁCTICO

2.- DESPILFARROS EXISTENTES

Grupo de despilfarro Detalle de despilfarro Comentarios

Si bien puede existir
despilfarro en el mé todo de
Despilfarro en el mé todo: CdM trabajo, en este caso el
Despilfarro en el diseñ o del despilfarro mayor se encuentra
trabajo: CdD en el propio proceso.

Existe un elevado despilfarro
Despilfarro en el proceso: CdP en el proceso debido al diseñ o
del mismo.

Despilfarro por bajo En este caso no se valora este
desempeño: Cact despilfarro.

Este despilfarro también está
Despilfarro en la fabricació n:
presente, en gran medida
CdF Despilfarro por fallos de
debido al mal diseño del
gestión: Cg
método el cual conlleva la
aparición de errores.

3.- OBJETIVO DEL RELATO

3.1.- Objetivo demostrativo

Los procesos administrativos tambié n pueden ser analizados de forma científica. Debido a esta
habitual falta de análisis en estos procesos administrativos existe un elevado despilfarro, lo que
ademá de requerir má mano de obra, generalmente generan errores de gestió n que se ven
s s
repercutidos directamente en el producto final.

3.2.- Objetivo pedagó gico

Este relato tiene como objetivo mostrar la importancia de analizar los procesos administrativos.
En todos los procesos productivos, existen trabajos administrativos de los cuales depende en gran



CASO PRÁCTICO

medida el transcurso correcto de la producció n. Un proceso mal diseñ ado desde el comienzo no
harámá que arrastrar errores aguas abajo. Ademá ¿có mo podremos exigir productividad en los
s s,
últimos eslabones de la cadena, si desde los primeros está percibiendo los errores?
n

4.- HERRAMIENTAS CLAVE DE MEJORA

Las herramientas empleadas para la mejora de la productividad en este proyecto han sido:

1- Mejora en tareas administrativas:
i. Eliminar o minimizar las tareas que no añ aden valor y duplicidades.
ii. Representació n en el diagrama de los puntos de inspecció n.
a. Elaboració n de listas de chequeo.
iii. Procedimentar y hacer delegables las tareas.
iv. Automatizar o mecanizar pasos.
v. Examinar tus procesos.

5.- DESARROLLO DEL CASO PRÁCTICO

Ante esta situació n, el objetivo del proyecto es optimizar el procedimiento administrativo con la
finalidad de reducir su tiempo de ejecució n y eliminar la posibilidad de cometer errores durante su
ejecució n.

Para poder optimizar un proceso, primero hemos de contar con é l. En la situació n inicial del
taller, nos encontramos con que no existe un procedimiento definido, ya sea bueno o malo, por lo
que el primer paso es representar el procedimiento tal cual se estáejecutando.

Como se comentó anteriormente, la no existencia de procedimiento hacía que en cada ocasió n
los trabajos se hicieran de forma diferente, no obstante, despué s del análisis se obtuvo el siguiente
procedimiento como estándar.



CASO PRÁCTICO



CASO PRÁCTICO

Con el proceso diagramado podemos hacer una valoració n del mismo para localizar mejoras y
fuentes de error.

De una primera observació n se puede comprobar que, a priori, se genera gran cantidad de
documentació n. Ademá tambié n se pueden observar tareas que se repiten y fuentes de errores
s,
como vehículos que comienzan a ser reparados y quedan a la espera de recibir las piezas de
repuesto.

Segú lo anterior, se opta por realizar un aná
n lisis de la documentació n generada con el fin de
evitar tareas de no valor añ adido y duplicidades en la informació n.

ANÁLISIS DEL FLUJO DE INFORMACIÓN

PROCEDIMIENTO DE RECEPCIÓ Y ENTREGA DE VEHÍ CULO
N

DPTO. DOCU MENTACIÓN DPTO.
U TILIZACIÓ
N OBSERVACIONES
EJECU TANTE GENERADA RE CEPTOR
Informar a
Hoja que se creó al mismo tiempo que la hoja
Hoja de apertura contabilidad de
Contabilidad de preaviso a jefe de taller por el mismo
para contabilidad entrada de
motivo que el descrito en esta.
pedido
Hoja con objeto de garantizar que ningú n
pedido quede pendiente de abrir orden de
trabajo. Este documento junto al anterior se
Informar a jefe
rellenan debido a que en una ocasió n un
Administració n Hoja de preaviso a de taller de
Jefe de taller vehículo quedó sin reparar por un problema
jefe de taller entrada de
de comunicació n. Actualmente este error no
pedido
es posible debido a que se genera una
apertura de orden de trabajo en la base de
datos.
Apertura de orden
Orden de trabajo Apertura del servicio a prestar. Da de alta e
de trabajo en base Jefe de taller
para taller Informa a todo el taller del mismo.
de datos

U TILIZACIÓ
N OBSERVACIONES

Este documento se utiliza para informar del
Informar a
tipo de pedido de entrada. Actualmente esta
Informe contable Contabilidad contabilidad de
entrada se puede ver directamente en
tipo de pedido
sistema con las ó rdenes de fabricació n.
Jefe de taller
Sirve para tener el registro electró nico.
Apertura de orden
Orden de trabajo Previamente ha sido dada de alta y ahora el
de trabajo en base Taller
para taller jefe de taller completa esta orden con los
de datos
detalles de la reparació n.



CASO PRÁCTICO

Esta hoja só lo sirve para que los mecánicos
la tengan impresa. Esta operació n proviene
Apertura de orden
Orden de trabajo de tiempo atrá cuando los operarios no
s
de trabajo en Taller
para taller disponían de ordenadores en sus puestos de
papel
trabajo. Actualmente, pueden consultar todas
las ó rdenes en el puesto.

U TILIZACIÓ
N OBSERVACIONES

Al igual que en el caso anterior, este informe
se realizaba antes de disponer de equipos
Informe de fecha
Jefe de taller y Jefe de taller y informáticos para informar de la fecha
Contabilidad de entrega de
taller taller prevista de recepció n de los pedidos.
pedido
Actualmente, puede ser consultada en el
sistema.

En la tabla anterior se puede ver la documentació n generada así como a quié n va dirigida y la
utilidad que, a priori, tiene. En el apartado observaciones se muestra la informació n recogida al
respecto en el proceso de toma de datos.

Segú esta informació n, se procede a determinar que tipo de documentació n es vá
n lida y cuál
no, llegando a la siguiente conclusió n:



CASO PRÁCTICO

ANÁLISIS DEL FLUJO DE INFORMACIÓN

PROCEDIMIENTO DE RECEPCIÓ Y ENTREGA DE
N
VEHÍ CULO

DPTO. DOCUMENTACIÓN DPTO.
NECESARIA
EJECUTANTE GENERADA RECEPTOR

Hoja de apertura para
Contabilidad
contabilidad

Hoja de preaviso a
Administració n Jefe de taller
jefe de taller

Apertura de orden de
trabajo en base de Jefe de taller
datos

NECESARIA

Informe contable Contabilidad

Jefe de taller trabajo en base de Taller
datos

Taller
trabajo en papel

NECESARIA

Informe de fecha de Jefe de taller y
Contabilidad
entrega de pedido taller

Como se puede observar, la mayoría de la documentació n generada no era necesaria,
pudiendo eliminarse del proceso. Veamos su repercusió n dentro del proceso en la siguiente figura:



CASO PRÁCTICO



CASO PRÁCTICO

Como se puede apreciar en la figura anterior, con el análisis de la documentació n hemos
conseguido eliminar una gran cantidad de las tareas ejecutadas en el proceso.

Ademá en la etapa de entrega del vehículo, tambié n se ha eliminado la tarea de “Informar al
s,
cliente de la pró xima revisió n”. Esta tarea la hacía administració n quié n tenía esta informació n, para
ahorrar esta tarea se optó por disponer una pegatina en el propio vehículo donde, directamente los
mecánicos, anotaban estos datos, mejorando ademá cara al cliente, el tiempo de entrega del
s,
vehículo.

Una vez evaluada la documentació n, el siguiente paso es buscar puntos del proceso donde sea
probable cometer errores. A este respecto, podemos observar, como en el diagrama quedó recogida
la posibilidad de que un vehículo quedara a la espera de ser reparado debido a la falta de piezas de
repuesto. De hecho, esta situació n se daba con bastante frecuencia provocando en la fábrica tareas
de no valor añ adido (movimiento de coches, movimientos de máquinas, etc.) y despilfarro
(reprocesos en las tareas de reparació n). Esta situació n provocaba bastante malestar en el taller, ya
que unos culpaban a los otros de la incidencia y al final, todo el mundo se veía afectado, los
mecánicos tenían que retirar los vehículos una vez comenzado el trabajo y cambiarlo por otros de
los que tuvieran todos los repuestos, el jefe de taller veía como toda su planificació n fallaba
repercutié ndose en los clientes quienes recibían sus vehículos con retrasos y desde contabilidad se
veía como al final del día eran capaces de reparar menos vehículos de los previstos.

Analizando el trabajo en las instalaciones se pudo determinar que los motivos de que los
repuestos no estuvieran en el taller en el momento que eran requeridos eran principalmente dos:

- Desde contabilidad no se había hecho el pedido y nadie se había percatado. Esto era
provocado simplemente por la falta de seguimiento de un procedimiento fijado.
- El jefe de taller y operario no habían considerado la fecha de entrega del pedido antes de
comenzar con la reparació n del vehículo, lo que provocaba comenzar a reparar un vehículo
sin que estuvieran todos los componentes necesarios en el taller.

Para solucionar todas estas incidencias, se optó por el diseñ o de un procedimiento general que,
de forma práctica utilizaran todos los miembros del taller. Dicho procedimiento servirácomo guía de
trabajo para todos los integrantes y llevará incorporado las herramientas necesarias para evitar la
aparició n de errores, de tal forma que en todas las ocasiones se realizaría el trabajo de la misma
manera.



CASO PRÁCTICO

Antes de ver dicho procedimiento de trabajo, se muestra el diagrama de proceso despué s de
las mejoras obtenidas con la eliminació n de la documentació n innecesaria. Ademá se ha
s
incorporado un punto de inspecció n mediante el cual, nos aseguraremos de que ningú vehículo
n
comience a ser reparado antes de disponer de todos lo necesario para ello.



CASO PRÁCTICO



CASO PRÁCTICO

Segú este diagrama de proceso, se diseñ ó el procedimiento de trabajo, mediante el cual se
n
empezaría a regir toda la organizació n. Este procedimiento de trabajo se muestra a continuació n:

Hito Inicial: Cliente con vehículos a reparar
Hito F ina l: La reparació n estácobrada y el vehículo entregado al cliente

PROCEDIM IENTO RE PARACIÓ DE VEHÍ CU LO
N EM PRESA "Arreglauto, S.L." FECHA dd/mm/aaaa
Documentos a
Fase F INALIZ ADO Tareas Acció n Quié n Archivo Informació n
generar

INICIO:
FALSO Entra un
vehícul o a

- Recepció n de vehículo
BBDD / Órdenes
RECEPCIÓN
FALSO Administració n
- Alta de orden de trabajo en base de
Orden de trabajo en Link a software gestión de
datos
base de datos taller

- Se determina si el vehículo se entrega
para un servicio de mantenimiento regular
¿Mantenimiento Jefe de taller
FALSO o es una avería.
o avería?

MANTEN. AVERÍ A

- Se entrevista al cliente con objeto de
Plantilla toma de datos
recoger la informació n necesaria para avería
realizar la diagnosis de la avería.
Di a gnóstico de la
FALSO Jefe de taller
avería
- En caso necesario, se pediráuna
segunda opinió n al mecánico
correspondiente.

- Se realizarála apertura de la orden de
trabajo. En caso de tratarse de una BBDD / Ó ne s
rde
Apetura de orden
FALSO avería se traspasarála informació n Jefe de taller Orden de trab ajo
de trabajo
anotada en la "plantilla de toma de datos
avería".

¿Es necesario
FALSO rea lizar algún Contabilidad
pedido?

SI

FALSO Rea lizar pedido Contabilidad Software contab ilidad y
Hoja de pedido
registro de compras

- Pasar lista de chequeo antes de la
Lista de chequeo inicio
entrada del vehículo a reparació n.
de trab ajos
IMPORTANTE: No realizar
Repa ración de - Se realizaráen el vehículo las tareas ningú trabajo sobre el
n
vehícul o que se indiquen en la orden de trabajo. vehículo que no se incluya
Mecánicos
en la orden de trabajo sin la
- En caso de que el vehículo requiera autorizació n previa del jefe
Hoja de trab ajos
algú trabajo adicional se indicaráal jefe
n de taller.
adicionales
de taller para su aprobació n por el
FALSO cliente.



CASO PRÁCTICO

FALSO cliente.

Ll amar a cliente - Se llamaráal cliente para indicarle que
Administració n Ficha de cliente
puede recoger el vehículo.

FALSO

INICIO: El cl iente
l l ega a recoger el
vehícul o

FALSO

- Se realizar el cobro de la reparació n
- Cobros aceptados:
realizada. F acturació n / Efectivo
Realiar cobro Administració n F actura Software facturación
Tarjeta
- Generar factura y entregar copia a
Taló n
cliente

FALSO

- Se realizarála entrega del vehículo al
Entrega r vehículo cliente dándole las indicaciones Jefe de taller
oportunas.

FIN

FALSO

6.- MEJORA OBTENIDA Y CONCLUSIÓN

6.1.- Descripció n de la mejora

Ademá de las mejoras derivadas de la optimizació n del proceso, las cuales pasaremos a
s
evaluar en el punto siguiente, las mejoras que aporta este mé todo de trabajo son las siguientes:

• Unificació n del trabajo: Siempre se va a desarrollar el trabajo de la misma forma.
• Eliminació n de posibles fuentes de error: Una fuente de error era entrar vehículos a
reparar de los cuales no estaban disponibles todos los repuestos en el taller. Esto venía
motivado por dos causas. La primera que no se hubiera hecho el pedido, la cual se
solventa con el propio procedimiento, ya que no entraráningú vehículo a reparar si la
n
tarea anterior no se ha ejecutado, lo cual se comprueba mediante los checks.



CASO PRÁCTICO

No se empezarála reparació n del vehículo si no está marcadas las
n
tareas anteriores.

• Mejora continua: Ante cualquier error detectado en el proceso, este podrá incluirse en
el propio procedimiento de trabajo, quedando inmediatamente implantado para la
siguiente reparació n.

• Mejora en el servicio prestado: Reduciendo los tiempos de espera y de entrega a los
clientes y minimizando las posibles incidencias.

6.2.- Conclusió n y cuantificació n de la mejora

En este punto se hace una evaluació n de la mejora obtenida a partir de la optimizació n del
proceso. Para lo cual se presenta el resumen de un estudio de tiempos de las tareas administrativas
antes y despué s de la implantació n de la mejora.



CASO PRÁCTICO

Estudio de mé todos y tiempos de la tarea: Reparació n de vehículo

Datos de la tarea Datos del estudio
Empresa: Arreglauto Nombre del archivo informático:
Direcció n: C/ Reparació n, 1 Analista/Autor: Jose Fuentes Redondo
Localidad: Madrid Fecha de toma de datos: 07/03/2012
Có digo Postal: 28013 Fecha de procesado: 10/04/2012
Telé fono: 916202122 Nº Revisió n: Inicial
Nombre de la tarea: Reparació n de vehículo Fecha de revisió n: -
Área-Secció n: Taller Motivo de la revisió n:
Có digo de la tarea:

Pa ráme tros de l pedido / producto P arámetros té cnicos
Descripció n de l parámetro del pedido Cantidad U ds Descripció n de l parámetro té cnico Cantidad U ds
Tamañ o del lote 1 ,00 cable Velocidad a Pie 0,80 seg./metro
Distancia a recorrer para entrega de documentación 50,00 metros

Supleme ntos Pa rámetros esta dí sticos
Supleme ntos de desca nso Ca ntida d Descripció n del pa ráme tro esta dí stico Cantidad U ds
Necesidades personales. 5% Porcentaje de coches con avería 40,00%
Fatiga. 4% Porcentaje de coches para mantenimiento 60,00%
Estar de pie. 2%
Total suplementos de descanso. 11 %
S upleme ntos por imprevistos Ca ntida d
Imprevistos. 1%

Total suplementos por imprevistos. 1%
S upleme ntos por inicio y fin de la jornada Ca ntida d
Inicio y fin de la jornada. 0%
Total suple mentos 12 %

Cuadro resumen de mé todos y tiempos
Descripció n Seg/Ud Min/Ud
Tiempo estándar. 3.910,01 65,17
Coste mano de obra. 20,00 €/hora

Coste mano de obra por unidad. 21,72 €/unidad
Clasificació n de las operaciones. Seg/Ud Min/Ud
Total operaciones de valor añ adido. 2.250,14 37,50
Total operaciones de no valor añ adido. 1.659,87 27,66
Total desplazamientos. 0,00 0,00
Total almacenamientos. 0,00 0,00
Total esperas. 0,00 0,00
Total inspecciones. 0,00 0,00
Total inspecció n operació n. 0,00 0,00
Total búsquedas. 0,00 0,00
Total operaciones eliminables. 1.659,87 27,66
Total comunicaciones. 0,00 0,00
CdM 1,74



CASO PRÁCTICO

O peraciones unitarias de operario para finalizació n de cable
Tie mpo Tiempo
Cod Tipo de Distancia T. Normal Tipo Sup. adic. Tot S upl % O peració n
Ta re a Descripció n de la ope ració n Corregido U nidade s Corre gido
Ope Ope ra ció n (M e tros) ( seg) Operació n (% ) (% ) en la tarea
(S eg) Total ( Se g)

F_010 Recepció n de vehículo 352,10 Valor Añ adido 0,00% 12,00% 394,35 1,00 394,35 10,09%

F_020 Rellenar hoja de apertura para contabilidad 128,23 OpEliminable 0,00% 12,00% 143,62 1,00 143,62 3,67%

F_030 Rellenar hoja de preaviso a jefe de taller 134,87 OpEliminable 0,00% 12,00% 151,05 1,00 151,05 3,86%

F_040 Abrir orden de trabajo en base de datos 95,62 Valor Añ adido 0,00% 12,00% 107,09 1,00 107,09 2,74%

F_050 Entrega de documentació n 50,00 40,00 Desplazamiento 0,00% 12,00% 44,80 1,00 44,80 1,15%

F_060 Diagnó stico de la avería 823,21 Valor Añ adido 0,00% 12,00% 922,00 0,40 368,80 9,43%

F_070 Generar informe contable 254,55 OpEliminable 0,00% 12,00% 285,10 1,00 285,10 7,29%

F_080 Apertura de orden de trabaje en base de datos 183,64 Valor Añ adido 0,00% 12,00% 205,68 1,00 205,68 5,26%

F_090 Apertura de orden de trabajo en papel 421,74 OpEliminable 0,00% 12,00% 472,35 1,00 472,35 12,08%

F_100 Realizar pedido 365,54 Valor Añ adido 0,00% 12,00% 409,40 1,00 409,40 10,47%

F_110 Rellenar informe de fecha de entrega 124,32 OpEliminable 0,00% 12,00% 139,24 1,00 139,24 3,56%

F_120 Llamar al cliente 130,23 Valor Añ adido 0,00% 12,00% 145,86 1,00 145,86 3,73%

F_130 Realizar cobro 412,32 Valor Añ adido 0,00% 12,00% 461,80 1,00 461,80 11,81%

F_140 Informar al clientre de la próxima revisión 378,32 OpEliminable 0,00% 12,00% 423,72 1,00 423,72 10,84%

F_150 Entregar vehículo 140,32 Valor Añ adido 0,00% 12,00% 157,16 1,00 157,16 4,02%

SU BTO TAL TAREAS DE AJU STES Y RECOG IDA DE PU E STO ( M Á I NA E N M ARCHA)
QU 3.910,01 100,00%

Tiempo total de ejecució n de la tare a: Re paració n de ve hí culo 3.9 10 ,01 1 00 ,0 0%

Tiempo hombre
Procedimiento Nº Opera rios
( minutos/ unida d)

Reparació n 1 65,17

Segú el estudio anterior obtenemos los siguientes resultados.
n

• Tiempo de operaciones de valor añ adido: 37,50 min/vehículo
• Tiempo de operaciones de no valor añ adido (eliminadas con la mejora): 27,66
min/vehículo

Con lo cual se ha conseguido una mejora del 42,44% sobre el tiempo de ciclo inicial.

Considerando que de media el taller daba servicio a 35 vehículos semanales, es decir a 140
vehículos mensuales y que el precio medio de la mano de obra administrativa es de 20 € la hora
(0.33 € el minuto) obtenemos un ahorro de:

min € vehículos €
Ahorro mensual = 27,66 * 0,33 * 140 = 1.277,89
vehículo minuto mes mes



CASO PRÁCTICO

Lo que anualmente supone un ahorro de:
€ meses €
Ahorro anual = 1.277,89 * 11 = 14.056,81
mes añ o añ o

Según todo lo anterior, se muestra una síntesis de la mejora obtenida en este proyecto:

• Ahorro anual de 14.056,81€.

•
Aumento de la capacidad del taller al optimizar las tareas administras las cuales
comenzaban a ser un cuello de botella. Esto permitirá la posibilidad de atender
a mayor número de vehículos.

•
Reducció n de los errores que derivan en reprocesos y tareas de no valor
añ adido.

•
Mejor servicio al cliente, reduciendo las esperas y el tiempo de entregas.

•
Unificació n de las tareas en todos los departamentos del taller.

•
Implantació n de un proceso de mejora continua.

A continuació n se muestra una ficha en el que se resume toda la informació n referente a esta
mejora, de manera cuantitativa y estructurada, para ayudar a su compresió n:



CASO PRÁCTICO

PRO PUESTA DE M EJORA

Documento 1 - Datos de la tarea y resumen de la mejora: Reparació n de vehículo

Datos generales de la tarea Descripció n de la mejora
Empresa: Arreglauto Definició n del problema:
Direcció n: C/ Reparació n, 1 No existe procedimiento en la realizació n de los procesos
administrativos, la documentació n generada es numerosa,
Localidad: Madrid
constituyendo un cuello de botella.
Có digo Postal: 28013
Telé fono: 916202122
Nombre de la tarea: Reparació n de vehículo
Á
rea-Secció n: Taller
Có digo de la tarea:

Cuadro resumen de la mejora Breve desarrollo de la mejora:
Se analiza la documentació n generada, así como el resto de las
Actual Propuesto Mejora tareas, eliminando todas aquellas innecesarias. Ademá se
s,
establece un procedimiento de trabajo para asegurar el
Descripció n Seg/Ud Seg/Ud Seg/Ud % cumplimiento de la mejora planteada.

Tiempo estándar (Tiempo
hombre)
65,17 37,50 27,66 42%

Coste mano de obra (€/hora) 20,00

Coste mano de obra por
unidad (€/ud)
0,36 0,21 0,15 42%

Total desplazamientos (m) 56,00 0,00 56,00 100% Aceptació n de la mejora
Clasificació n de las
Seg/Ud Seg/Ud Seg/Ud % Aprobado: SI NO
operaciones
Total operaciones de
valor añ adido.
2250,14 2250,14 0,00 0% Fecha Aprobació n: 10/09/2012

Total ope. de
no valor añ adido.
1659,87 0,00 1659,87 100% Aprobado por: Juan García

Total Responsable de
desplazamientos.
44,80 0,00 44,80 100% implantació n:
Pedro Capilla

Total
almacenamientos.
0,00 0,00 0,00 0% Plazo de implantació n: 2 semanas

Total esperas. 0,00 0,00 0,00 0% Fecha de implantació n: 11/09/2012

Horas-hombre
Total inspecciones. 0,00 0,00 0,00 0% asignadas:
12 horas-hombre

Total inspecció n
operació n.
0,00 0,00 0,00 0% Presupuesto asignado: 1.200 Euros

Total búsquedas. 0,00 0,00 0,00 0% Cuantificació n de la Mejora esperada
Total operaciones
eliminables.
1615,07 0,00 1615,07 0% Nº unidades producidas/añ o: 1.540
Total
comunicaciones.
0,00 0,00 0,00 0% Ahorro esperado por unidad (€/ud): 9,13

CdM 3,22 % 1,00 % 2,22 Ahorro anual esperado (€/añ o): 14.056,81

Registro de implantació n de la mejora
Fecha 1: Implantado: SI NO Grado de Implantació n (%):


Grado de implantació n es el porcentaje de obtenció n con respecto a la mejora esperada:
Presupuesto empleado: ……………………… Euros
Horas empleadas: ……………………… Horas-hombre
Mejora final obtenida: ……………………… €/ud
Ahorro anual obtenido: ……………………… €/añ o



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