1. استخدام بطاقة الأداء المتوازن
Balanced Scorecard “BSC”
في قياس أداء الخطة الاستراتيجية
جمادى الآخرة 1434 هـ
أبريل 2013 م
حقيبة تدريبية
2. 2
أ. د. جمال محمد كمال الدين
دكتوراه من جامعة هايدلبرج – ألمانيا عام 1991 م.
مستشار الخطة الاستراتيجية لجامعة الملك سعود.
عضو اللجنة التنفيذية لمشروع إعداد الخطة الاستراتيجية لجامعة سلمان بن عبد العزيز.
عضو الفريق الاستشاري لبناء الخطة الاستراتيجية لجامعة الأميرة نورة 1434 هـ.
الرئيس التنفيذي لمشروعات الوكالة الكندية للتنمية الدولية في مصر 1997 - 2009 م
مستشار للتخطيط الاستراتيجي مع المعونة الأمريكية 2008 – 2009 م.
العمل مع جامعة ويسترن ميتشجان الأمريكية 2004 - 2006 م.
حاصل على جائزة سينرجوس الأمريكية للرواد الاجتماعيين العرب 2009 م.
3. المحتويات
م الموضوع
مقدمة
1
ما هي بطاقة القياس المتوازن؟
2
لماذا بطاقة القياس المتوازن؟
3
أهمية بطاقة الأداء المتوازن
4
ما هي فكرة بطاقة الأداء المتوازن؟
5
المناظير الأربعة الرئيسة لبطاقة الأداء المتوازن
6
الخطة الاستراتيجية وقياس الأداء
7
توحيد الجهود ودوره في نجاح تطبيق بطاقة الأداء المتوازن
8
9
تجربة جامعة ليدز في تطبيق بطاقة الأداء المتوازن
10
تجربة جامعة الملك سعود
11
المراجع
12
استفسارات
13
3
4. What is a Balanced Scorecards ?
ما هي بطاقة الأداء المتوازن؟
The Balanced Scorecard (BSC) is a strategic performance management framework that allows organisations to manage and measure the delivery of their strategy.
The concept was initially introduced by Robert Kaplan and David Norton in a Harvard Business Review Article in 1992 and has since then been voted one of the most influential business ideas of the past 75 years.
Scorecard.html20institute.com/Balanced%-
http://www.ap
مقدمة INTRODUCTON
5. نظام يربط الأهداف الاستراتيجية والمبادرات ومؤشرات الأداء.
أداة تواصل فيما بين أطراف الجامعة تساعد على تحقيق حد أدنى
من التناغم فيما بينها و تحقيق قدر أكبر من فهم استراتيجية
الجامعة وخطة عملها من قبل أكبر عدد من الموظفين و ذوي
العلاقة .
لماذا بطاقة القياس المتوازن؟
6. أهمية بطاقة الأداء المتوازن
6
توفير أسلوب قياس متميز يساعد
الجامعة على قياس أدائها
الإستراتيجي والتشغيلي
تركز على أبعاد متعددة : المالية وغير
المالية، الداخلية والخارجية
تهتم بمجالات كالتعلم والنمو والإبداع
والابتكار، بالإضافة إلى تنمية الموارد
البشرية وتحقيق رضائها وتمكينها . ”
7. 7
The concept of the BSC is very simple, Kaplan and Norton identified four generic perspectives that cover the main strategic focus areas of a company.
•How is the Idea of BSC?
• ؟نزاوتملا ءادلأا ةقاطب ةركف يه ام
1- The Financial Perspective: covers the financial objectives of an organization and allows managers to track financial success.
2- The Customer Perspective: covers the customer objectives such as customer satisfaction and service attributes.
3- The Internal Perspective: covers internal operational goals and outlines the key processes necessary to deliver the customer objectives.
4- The Learning and Growth Perspective, covers human capital, organizational capital and information capital including skills, training, organizational culture, leadership, systems and databases.
8. 8
The main four perspectives of BSC نزاوتملا ءادلأا ةقاطبل ةسيئرلا ةعبرلأا ريظانملا
9. 9
الخطة الاست ا رتيجية وقياس الأداء
قياس
الإعداد التنفيذ
الأداء
الرؤية
الرسالة القيم
الأهداف الاست ا رتيجية - المباد ا رت
مؤش ا رت أداء
10. والرؤية تعبر عن النظرة المستقبلية للمنظمة حول ما ترغب في تحقيقه، وتركز
على كونها الصورة الذهنية للمستقبل المرغوب والمفضل للجامعة.
10
الرؤية Vision
الجوانب التي يجب مراعاتها عند صياغة الرؤية ..
• تصاغ بعبارات قوية، قصيرة ومشجعة لمنسوبي الجامعة.
•تعبر عن طموحات الجامعة وتوجهاتها والأهداف الإستراتيجية التي تسعى لتحقيقها .
• يشارك في صياغتها أكبر عدد ممكن من منسوبي الجامعة.
• تعبر عن الوضع المستقبلي الذي تتطلع الجامعة للوصول إليه.
11. قيم الجامعة وثقافتها وفلسفتها.
قدرات الجامعة الحالية والمستقبلية.
أهداف الجامعة التي ترغب الوصول إليها.
رغبات المستفيدين وتطلعات المجتمع.
احتمالات التغيير وتأثيرها على الجامعة.
11
مصادر ومكونات الرؤية
12. 12
12
رؤية جامعة الملك سعود
رؤية جامعة الملك عبد الله
رؤية جامعة القصيم
الريادة العالمية والتميز في بناء مجتمع المعرفة
جامعة متميزة وطنياً في التعليم، داعمة للتنمية
المستدامة في منطقة القصيم، مسهمة
في بناء مجتمع المعرفة.
جامعة أبحاث للدراسات العليا ذات شهرة عالمية وتقدم مساهمات
ملموسة في التقدم العلمي والتقني، وتلعب دورًا هامًا في
تطور المملكة العربية السعودية والعالم.
نماذج من الرؤى
13. واقعية: أي ممكنة التحقيق وليست خيالية.
صادقة: تتكلم عن النوايا الحقيقية للمنظمة.
صياغتها جيدة: عباراتها متماسكة وبلاغية وجميلة.
مفهومة: بسيطة وواضحة وسهلة الفهم لأول وهلة.
مناسبة ولائقة: تتلاءم مع المفاهيم العامة للمجتمع وقيمه وتنسجم مع همومه.
طموحة ومتحدية: جريئة تدعو للتغير نحو الأفضل غير مترددة في مواجهة التحديات.
موجهة: ترسم التوجهات نحو المستقبل فتقود المنظمة نحو أهدافها.
مختصرة: لا تحتوي على عبارات مطولة لكي تسهل مهمة قراءتها وحفظها وتداولها.
متجذرة: تستمد أصولها من ماضي المنظمة وحاضرها.
متوقدة: تثير الهمم وتعبئ الطاقات وتشجع العمل الجماعي.
جماعية: يشارك في وضعها جميع العاملين.
دليل لتحقيق الرسالة: الإطار الذي تصاغ داخله الرسالة والطريق الذي تسلكه خلال التنفيذ.
13
خصائص الرؤية الناجحة
14. الــرســالة
• تعبر الرسالة عن سبب وجود الجامعة، وقد لا يتغير هذا
السبب على مدى سنوات طويلة. وتصاغ الرسالة في
عبارات قوية موجزة تلخص المهام الحالية للجامعة وتشير
إلى الطرق والوسائل التي سوف تستخدمها الجامعة
لتحقيق رؤيتها. .
• تجيب الرسالة عن الأسئلة الآتية:
من نحن؟ ماذا نقدم؟ كيف نقدم؟
14
15. 15
رغم اختلاف المنظمات في تركيزها على مكونات رسالة المنظمة وعناصرها إلا أننا نجد إجماعا بان مكونات
رسالة المنظمة تتمثل بالأتي: )الظاهر,نعيم, 2009 م: 201 )
15
مكونات
الرسالة
التكنولوجيا
أهداف المستخدمة
البقاء
والنمو
والربحية
النطاق
الجغرافي
الخدمات
المقدمة
المستفيدين
الفلسفة
والقيم
المشتركة
الصورة
الذهنية
إمكانات
الجامعة
المميزة لها
الموارد
البشرية
بالجامعة
مكونات وأبعاد رسالة الجامعة
16. 16
العوامل
المؤثرة
في إعداد
الرسالة
البيئة
الداخلية
البيئة
الخارجية
توجهات
الإدارة العليا
واهتماماتها
قيم
الجامعة
وتاريخها
تطلعات
المستفيدين
اهتمامات
المجتمع
العوامل التي تؤثر على رسالة الجامعة
17. رسالة جامعة الملك سعود
تقددديم تعلدديم متميددز، وإنتدداج بحددوت إبداعيددة تخدددم المجتمددع، وتسددهم فددي
بناء اقتصاد المعرفة من خلال إيجاد بيئة محفزة للتعلم والإبداع الفكدري،
والتوظيف الأمثل للتقنية، والشراكة المحلية والعالمية الفاعلة.
نماذج للرسالة ”جامعات وطنية“
18. رسالة جامعة إنديانا بلومنجتون
توفير فرص واسعة لمرحلتي البكالوريوس والدراساا العلااا واللعلاالم المراللر للما ا
ولاية إنديانا، والولايا الملحدة، والعالم، فض ع البرا ج الأكاديماة والثقافاة وخاد ا
الم المللااة ة. وتراع اا عاة إناديانا إل خلاا اار اكا دييا اكااة اا ا للعاا
المحلاة والوطياة في الليلاة الاقلصادية والااللاعااة، والثقافااة، وللكاوا را ادة في تقاديلم
حلول بلكرة لمشاكل القرا الواحد والعشروا. وترع اا عة إنديانا ااهدة للحقاا اللياو
الكا ل، وفي الحفاظ عل بائا ودية واا عاة، وإنرااناة، اا الاللاةال القاولح بالحرياة
الأكاديماة.
18
19. الأهــــداف الإستراتيجية
• تعبددر الأهددداف عددن النتددائب المطلددوب تحقيقهددا فددي المسددتقبل البعيددد وهددي مددر ه للقضددايا
الأساسية.
19
• يعبر الهدف الإست ا رتيجي عن فجوة ترغب الجامعةة فةي أ ربهةا أو نقطةة قةوة تريةد تعأيمهةا أو نقطةة
ضعف تود التخلص منها أو فرصة تود الاستفادة منها أو تحدى يجب تخفيضة أو خلةيط مةن ذلة
وعادة ما يبدأ الهةدف "بفعة " )تعزيةز- بنةاء- إثة ا رء - تةدريب – تحسةين – تطةوير – تخفةي ...
الخ(.
• يحدد الهدف نتيجة أساسية واحدة مطلوب تحقيقها.
• يحدد للهدف تاريخ معين للانجاز واتمام المهمة.
كيفية صياغة الهدف الاستراتيجي
20. سمات الهدف
20
محددة (Specific)
قابلة للقياس (Measurable)
يمكن تحقيقها (Achievable)
واقعية (Realistic)
محددة بزمن ) Timely Bounded
21. المبادرات Initiative
تعرف المبادرة على أنها عمل إجرائي نقوم به لتنفيذ هدف
إستراتيجي.
ويمكن تعريف المبادرة ”أن ترى الأشياء قبل أوانها بمعنى أن
تستبق الأحدات وتقوم بعمل إجرائي استباقي لمعالجة نقطة ضعف
أو تعزيز نقطة قوة أو استثمار فرصة أو الحد من تهديد “.
المبادرات Initiatives
21
22. محددات المبادرة
22
للمبادرة محددات وضوابط لتكون جيدة منها:
- أن ترتبط بالهدف الإستراتيجي ارتباطا وثيقا .
- أن تكون محددة بوقت )إطار زمني للتنفيذ( .
- أن تتضمن موازنة لتنفيذ أنشطتها .
- أن تحدد المسئول عن التنفيذ، والأطراف ذات العلاقة من يتم استشارتهم، من يتم
الرجوع إليهم.
- أن تتضمن مؤشرات أداء يمكن قياسها .
23. مصفوفة محددات المبادرة )نموذج(
مسمى المبادرة: .................................................
تتوافق المبادرة مع الهدف الإستراتيجي .................... :
)يقصد المبادرة تتبع أي هدف من الخطة الإستراتيجية.
وصف المبادرة
الخطة التنفيذية
تؤخذ من خطوات التنفيذ مع توقع أفضل المخرجات
الزمن التقديري للتنفيذ
حسب توقعات الفترة الزمنية
للخطة
المتطلبات وأوجه الترابط
الموافقات من الجهات
الإدارية والعلاقة بين
أهداف الخطة
الإستراتيجية
من يتم استشارتهم
من يتم إعلامهم بالمبادرة
الميزانية المتوقعة
مؤشرات الأداء
- ..........................................
- .............................................
الأطراف المعنية
المسؤولية
الجهة المسئولة عن التنفيذ
المسؤول
المسؤول المباشر عن التنفيذ
24. تمثل مؤشرات الأداء علامات على الطريق، فهدي تشدير بأنندا علدى
المسار الصحيح في تنفيذ خططنا الإستراتيجية ومن ثم فهي تشدير
إلددى النتددائب المرجددوة التددي يمكددن بواسددطتها قيدداس درجددة نجدداح
الخطة الإستراتيجية !
تُرى ما هي أهم سمات مؤشرات الأداء؟
مؤشرات الأداء للأهداف الاستراتيجية
24
25. يفتةةر أن ينةةون لنةة هةةدف رهةةيس مةةن أهةةداف الخطةةة الإسةةت ا رتيجية مؤشةةر أداء
علةةا الأقةة ن وأن تنةةون مؤشةة ا رت الأداء فةةي صةةورة يمنةةن قياسةةها ”نميةةة- عةةدد أو
نسبة“ن يمنن مقارنتها بتطور الجامعة داخليا أو نسبة ي ا رد الوصو إليها مقارنة
بالجامعات المرجعية التي حققت ممارسات مثلا في نفس المجا .
• مثال:
• الهدف الاستراتيجي .
• تنمية مهارات الموارد البشرية .
• مؤشـرات الأداء .
• عدد الدورات التدريبية النوعية المقدمة لمنسوبي الجامعة سنوياً.
• مدى رضا منسوبي الجامعة عن الدورات التدريبية النوعية المقدمة لهم!
سمات مؤش ا رت الأداء
25
26. 26
توحيد الجهود ودوره في نجاح تطبيق بطاقة الأداء المتوازن
•Alignment is making sure everyone within the organization is focused on realizing the over all Strategy
Aligned
A non -aligned
27. 27
The BSC is making Strategy a Core Competence
Core Competence
Finance
HR
28. 28
تجربة جامعة ليدز
• اتخذت جامعة ليدز قراراً مبكراً بتبني أسلوب ”الخارطة الاستراتيجية“ وبطاقة
الأداء المتوازنة ”
•اعتمدت جامعة ليدز خمسة مبادئ أساسية لتنفيذ إستراتيجيتها وتطبيق بطاقة
الأداء المتوازن؛ فما هي؟
كيف تصدت جامعة ليدز لتطوير إستراتيجيتها باستخدام بطاقة الأداء المتوازن؟
تشير سيمون دونو إلى أهمية تطوير قدرة تنفيذ الاستراتيجية، فمعظم
الاستراتيجيات المؤسسية صحيحة وسليمة لكنها نادراً ما تنفذ.
33,585 طالب وطالبة
8,000 أعضاء هيئة التدريس والموظفون
www.leeds.ac.uk
29. 29
1 - ةديذيفنتلا ةدايقلا ربع رييغتلا لماوع دشح : ةرادلإا عدم لدمعلاو ،عوردشملل بدتارملا ىدلعأ نامدضل
العليا في جامعة ليدز لتحديد أجندة التغيير علدى المددى الطويدل – التدي تدم التعبيدر عنهدا بواسدطة
الرؤية والإستراتيجية.
2 - ترجمددة الاسددتراتيجية إلددى تعددابير تشددغيلية: تعلددق هددذا الجددزء مددن المشددروع بتطددوير ”خارطددة
استراتيجية“ مدعومة ب“ بطاقة الأداء المتوازن“ وعدد من المبادرات الرئيسة سياسية.
3 - تناسق المؤسسة مع الاستراتيجية: التناسق جزء أساسي من تحدي التنفيذ، ويتعلدق بعمليدة نشدر
”وتدفق“ الاستراتيجية بطريقة مناسبة في الجامعة برمتها.
4 - التحفيددز لجعددل الاسددتراتيجية مهمددة الكددل: تركددز هددذا الجددزء مددن المشددروع علددى ضددمان اتصددال
الاستراتيجية بالجامعة برمتها عبر التواصل الفعال ووضع الهدف.
5 - الددتحكم لجعددل الاسددتراتيجية عمليددة مسددتمرة، تعلددق العنصددر الأخيددر مددن الطريقددة بضددمان دمددب
الاستراتيجية في الجامعدة، وترسديم مراجعدات منتظمدة وعمليدات ورفدع التقدارير لتدأمين التركيدز
المتواصل على الاستراتيجية.
المبادئ الأساسية لجامعة ليدز لتطبيق بطاقة الأداء المتوازن
30. 30
فريق المشروع بجامعة ليدز
1 - أسددس مشددروع الاسددتراتيجية مجموعددة الاسددتراتيجية فددي جامعددة ليدددز، مددع قيددام المجموعددة بتددوفير
الرعايددة والقيددادة لتطددوير إطددار للاسددتراتيجية، وتألفددت المجموعددة مددن فريددق الإدارة العليددا وعمددداء
الكليات.
2 - أنُشأ فريدق صدغير رفيدع المسدتوى ومتعددد الوظدائف لتنفيدذ المشدروع، حيدت اسدتمد خبدرة مهنيدة
قوية وموثوقة من التمويل والتخطيط وإدارة المشروع وتطويره.
3 - لم يكن لدى الفريدق خبدرة كبيدرة فدي“ بطاقدة الأداء“ المتدوازن/ الخارطدة الاسدتراتيجية، وأدخلدت
هددذه الخبددرة إلددى الجامعددة عبددر تدددخل سددريع مددن مستشددارين مددن خارجهددا، زودوهددا بالتوجيدده
والتسهيل ونقلوا إلى الفريق الأساسي مهارات ”بطاقة الأداء المتوازن.
مجموعة
الاستراتيجية في
جامعة ليدز
فريق صغير رفيع
المستوى ومتعدد
الوظائف
تدخل سريع من
مستشارين في إل
BSC من خارج
الجامعة
31. 31
By 2015 our distinctive ability to integrate world-class research, scholarship and education will have secured us a place among the top 50 universities in the world.
Our vision is supported by a clearly defined purpose.
As a research-intensive international university with a strong, enduring reputation we strive to:
create, advance and disseminate knowledge
develop outstanding graduates and scholars
make a major impact upon global society.
Leeds University Vision
32. 32
Values
•Academic excellence: knowledge, academic freedom, critical independence, creativity, innovation, world-class performance.
•Community: public service and citizenship; collegiality, teamwork and mutual respect.
•Integrity: openness, transparency and honesty
•Inclusiveness: diversity, equal opportunity and access
•Professionalism: provision of effective and efficient customer-focused services in all aspects of our work (internally and externally).
33. 33
Enhance our standing as an international university
Achieve an influential world-leading research profile
Valuing and developing all our staff
Financial sustainability
A sustainable, effective and efficient organisation
Increase our impact on a local to global scale
Inspire our students to develop their full potential
Objectives
34. 34
يجب أن تعرف الفرق الذي تريد أن تحدثه!
خذ قرارك بناءاً على ذلك!
35. المحاور الأربعة لبطاقة الأداء المتوازن
المحور المالي
الموارد المالية
الموارد المالية الذاتية
العائد على الاستثمار
العمليات الداخلية
نظم الجودة و البحث
التطوير
نظم المتابعة والتقييم
نظم الإجراءت الداخلية
محور التعلم والنمو
كيفية تطوير مراكز التعلم
والتعليم.
تطوير البرامب.
تحسين أداء القاعات
الدراسية
محور المستفيدين
رضا الطلاب
رضا أعضاء هيئة التدريس
رضا الموظفين
استقطاب المتميزين والحفاظ
عليهم
الرؤيـة
36. تجربة جامعة الملك سعود
36
.1 الإجادة في جميع المجالات والتميز في مجالات محددة.
.2 أعضاء هيئة تدريس متميزون.
.3 الكيف وليس الكم.
.4 تعزيز قدرات الخريجين.
.5 بناء جسور التواصل.
.6 بيئة تعليمية داعمة.
.7 مستقبل مالي مستدام.
.8 المرونة والمساءلة.
.9 بناء تنظيم إداري داعم.
37. مصفوفة محددات الهدف )نموذج(
الهدف الإستراتيجي :
وصف الهدف
المبادرات:
1 -
2 -
3 -
4 -
5 -
الزمن التقديري للتنفيذ
حسب توقعات الفترة الزمنية
للخطة
المتطلبات وأوجه
الترابط
الموافقات من الجهات
الإدارية والعلاقة بين
أهداف الخطة
الإستراتيجية
من يتم استشارتهم
من يتم إعلامهم
الميزانية المتوقعة
مؤشرات الأداء
- ..........................................
- .............................................
الأطراف المعنية
المسؤولية
الجهة المسئولة عن التنفيذ
المسؤول
المسؤول المباشر عن التنفيذ
37
38. 38
تجربة جامعة الملك سعود
مثال الهدف الثاني: أعضاء هيئة تدريس متميزون
أعضاء هيئة التدريس هم المنوط بهم تحسين مجالي التدريس والبحت في الجامعدة، لدذا فدان الحدرص
علددى اختيددار المتميددزين مددنهم يعددد واحددداً مددن أكثددر الأهددداف أهميددة ليددنعكس مدددى تميددزيهم علددى جددودة
مخرجات الجامعة مقارنة بالجامعات العالمية.
تعزيز عمليات التوظيف في أوساط أعضاء
هيئة التدريس بما يتوافق والمعايير العالمية
استقطاب الأساتذة الزائرين في كل قسم من
الأقسام
زيادة المكافآت وتحسين مستوى الدعم
المقدم لأعضاء هيئة التدريس الحاليين
تصميم مسارات جديدة لينتهجها أعضاء
هيئة التدريس والحرص على تعميمها
المبادرات:
تضمن الهدف الثاني
للخطة الاستراتيجية:
أعضاء هيئة تدريس
متميزون
4 مبادرات
39. 39
أعضاء هيئة تدريس متميزون المبادة 2 - 1
تعزيز عمليات التوظيف في أوساط أعضاء هيئة التدريس بما يتوافق والمعايير العالمية
شكل يوضح نسبة التنفيذ في المبادرة الأولى من برنامب أعضاء هيئة التدريس
دليل الألوان:
40. 40
استقطاب الأساتذة الزائرين في كل قسم من الأقسام
شكل يوضح نسبة التنفيذ في المبادرة الثانية من برنامب أعضاء هيئة التدريس
أعضاء هيئة تدريس متميزون المبادة 2 - 2
41. 41
تصميم مسارات جديدة لينتهجها أعضاء هيئة التدريس والحرص على تعميمها
شكل يوضح نسبة التنفيذ في المبادرة الرابعة من برنامب أعضاء هيئة التدريس
أعضاء هيئة تدريس متميزون المبادة 2 - 4
42. 42
زيادة المكافآت وتحسين مستوى الدعم المقدم لأعضاء هيئة التدريس الحاليين
شكل يوضح نسبة التنفيذ في المبادرة الثالثة من برنامب أعضاء هيئة التدريس
أعضاء هيئة تدريس متميزون المبادة 2 - 3
43. المراجع:
بن حبتور، عبدا لعزيز صالح.) 2004 م(.الإدارة الإستراتيجية "إدارة جديدة في عالم متغير". عمان: دار المسيرة للنشر
والتوزيع والطباعة.
توفيق، عبد الرحمن.) 2002 م(. التخطيط الاستراتيجي: هل يخلو المستقبل من المخاطر؟ القاهرة: مركز الخبرات المهنية
لإدارة.
حمدان، خالد محمد؛ إدريس، وائل محمد صبحي.) 2007 م(. الإستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي "منهج معاصر".الطبعة
الرابعة. عمان: دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع.
الدوري,زكريا.) 2009 م(. الإدارة الإستراتيجية: مفاهيم وعمليات وحالات دراسية. عمان: دار اليازوري العلمية للنشر
والتوزيع.
رشيد,صالح وجلاب,إحسان.) 2008 م(. الإدارة الإستراتيجية:مدخل تكاملي. عمان: دار المناهج للنشر والتوزيع.
الصيرفي ، محمد ) 2009 م(. التخطيط الاستراتيجي . الإسكندرية :مؤسسة حوراس الدولية .
الظاهر,نعيم.) 2009 م(. الإدارة الإستراتيجية : المفهوم – الأهمية - التحديات. عمان : عالم الكتب الحديث.
العارف، نادية.) 2003 م(. التخطيط الاستراتيجي والعولمة.الإسكندرية: الدار الجامعية.
الغالبي,طاهر و إدريس,وائل .) 2009 م(. الإدارة الإستراتيجية:منظور منهجي متكامل. عمان:دار وائل للنشر والتوزيع.
الكرخي ,مجيد .) 2009 م(. التخطيط الاستراتيجي :عرض نقدي وتطبيقي.عمان:دار المناهج للنشر والتوزيع.
ماهر,احمد.) 2009 م(. دليل المديرين إلى التخطيط الاستراتيجي . القاهرة: الدار الجامعية.
مختار,حسن.) 2009 م(. الإدارة الإستراتيجية :المفهوم ,الأهمية,التحديات .عمان :عالم الكتب الحديث.
مرسي، نبيل .) 2008 م(. التخطيط الاستراتيجي . الإسكندرية : المكتب العربي الحديث .
43