Caso 12.2 Edificio Central de Informacin SLU La construccin del nuevo edificio de la Central de Informacin en South Land University (SLU) se complet a tiempo y dentro del presupuesto. Los administradores de SLU y los gerentes de Finley Construction Company, el contratista principal del edificio, estn muy satisfechos con los resultados. Adems de cumplir con los objetivos de cronograma y costo, el edificio y su equipo, incluida una variedad de computadoras y dispositivos tcnicos destinados a aumentar el aprendizaje, parecen haber cumplido con todos los requisitos tcnicos. Gran parte de la tecnologa es de vanguardia, y SLU est aplicando parte de ella por primera vez en un entorno de aprendizaje/enseanza. Por todas las cuentas, el proyecto es un xito. Despus de revisar y confirmar que se han cumplido todas las obligaciones de Finley para el proyecto, Jack Krackower, el gerente del proyecto, se rene con Sharon Holden, vicepresidente de finanzas de SLU, y Ramat Ghan, vicepresidente de instalaciones de SLU, para finalizar los detalles de la terminacin del proyecto. y pago La reunin va bien y termina con la discusin de futuros proyectos en SLU y la posible participacin de Finley. Despus de la reunin, Jack regresa a su oficina, despus de lo cual el director de la PMO de Finley le pregunta si planea hacer una revisin del proyecto posterior a la finalizacin. No, brome Jack, no es necesario. El proyecto fue un xito y todo sali tal como estaba previsto. Unos meses ms tarde, Sharon y Ramat dan una presentacin final del proyecto al presidente de SLU, informando que cumpla con todos los requisitos tcnicos y de construccin, el cronograma y el presupuesto. De hecho, dicen, dado el resultado positivo del proyecto, parte de la nueva tecnologa en el edificio debera instalarse en otros edificios del campus y contratar a Finley para que lo supervise. No tan rpido, dice el presidente. Escuch informes de que los estudiantes y profesores encuentran la nueva tecnologa confusa, difcil de usar y tal vez irrelevante. De hecho, algunas habitaciones del edificio estn vacas por falta de uso. Otras salas estn abarrotadas, pero los estudiantes van all para socializar o relajarse, no para aprovechar Preguntas 1- Comente sobre el descuido de Jack de realizar una revisin del proyecto posterior a la finalizacin. Es innecesaria una revisin cuando un proyecto se considera un xito? 2-Es realmente un xito el proyecto? Qu tipo de pasos de seguimiento deberan haber tomado Finley y SLU despus de que se complet el proyecto?.

1. La institucin financiera estadounidense Wells Fargo estaba superando las probabilidades en una
mala economa. Durante la crisis financiera de 2008, el banco adquiri Wachovia para convertirse
en el tercer banco ms grande por activos en los Estados Unidos. Unos aos ms tarde, sus ingresos
crecientes y sus acciones en alza elevaron el valor de la empresa a casi 300.000 millones de
dlares. Pero detrs de este xito haba una cultura empresarial que impulsaba a los empleados a
abrir cuentas fraudulentas en un intento de alcanzar elevados objetivos de ventas. Entre 2011 y
2015, los empleados de la empresa abrieron ms de 1,5 millones de cuentas bancarias y
solicitaron ms de 565 000 tarjetas de crdito a nombre de clientes que pueden no haber sido
autorizadas.
Muchos ex empleados informaron que los objetivos de ventas de la empresa eran imposibles de
cumplir, y los incentivos por compensacin y empleo continuo alentaron a jugar con el sistema.
Wells Fargo presion a los empleados para realizar ventas cruzadas, ofreciendo a los clientes un
tipo de producto, como cuentas corrientes o de ahorro, para comprar tambin otros tipos de
productos, como tarjetas de crdito y prstamos. Un exempleado lo describi como una casa de
molienda, con compaeros de trabajo quebrantados bajo presin. Otro ex empleado inform: Si no
cumple con sus soluciones, no es un jugador de equipo. Si ests derribando al equipo, sers
despedido y estar en tu registro permanente.
A mediados de 2014, Well Fargo intent frenar la actividad fraudulenta con un taller de tica que
adverta a los empleados que no crearan cuentas falsas a nombre de los clientes. Wells Fargo
tambin modific su estructura de compensacin para poner menos nfasis en las metas de ventas.
Pero en los aos siguientes estos esfuerzos no fueron suficientes. La compaa continu despidiendo
empleados por cuentas fraudulentas. La portavoz de Wells Fargo, Mary Eshet, declar: "Los pasos
que hemos estado tomando han sido efectivos... [y] continuamos haciendo ms". Su propio anlisis
mostr una disminucin en las cuentas falsas para 2015, pero an se estaban creando muchas.
Un exempleado describi su breve tiempo en Wells Fargo como el punto ms bajo de mi vida. Anim
a una anciana a registrarse para obtener una tarjeta de crdito que no quera dicindole que era una
confirmacin de que pas a actualizar su direccin. Esto le hizo enfermar del estmago. Inform: Pero
era una economa difcil, y estaba preocupado, si perda este trabajo, estara en una situacin
financiera difcil. Prcticas engaosas como esta estaban muy extendidas en toda la empresa, y
muchos ex empleados informaron que sus gerentes saban de ellas. Jonathan Delshad, un
abogado que trabaja en nombre de los ex empleados, dijo: Cuanto mejor les fue en las ventas,
ms avanzaron, por lo que se extendi por toda la empresa. Toda una generacin de gerentes
prosper en la cultura, fue recompensada por ello y ahora est en posiciones de poder. Una
exempleada dijo que no poda alcanzar los objetivos de ventas de forma tica y llam a la lnea
directa de tica de Wells Fargo. Finalmente fue despedida.
En 2016, Well Fargo fue multado con un total combinado de $ 185 millones por actividad
fraudulenta y el director ejecutivo John Stumpf renunci. Entre 2011 y 2016, aproximadamente
5300 empleados fueron despedidos por prcticas de venta fraudulentas. Las cuotas de venta se
eliminaron a partir del 1 de enero de 2017.
Fraude de Wells Fargo
Bajo la presin de cumplir con objetivos e incentivos de ventas elevados, los empleados de Wells
Fargo crearon ms de un milln de cuentas fraudulentas a nombre de sus clientes.

2. Caso de estudio
La institucin financiera estadounidense Wells Fargo estaba superando las probabilidades en una
mala economa. Durante la crisis financiera de 2008, el banco adquiri Wachovia para convertirse
en el tercer banco ms grande por activos en los Estados Unidos. Unos aos ms tarde, sus ingresos
crecientes y sus acciones en alza elevaron el valor de la empresa a casi 300.000 millones de
dlares. Pero detrs de este xito haba una cultura empresarial que impulsaba a los empleados a
abrir cuentas fraudulentas en un intento de alcanzar elevados objetivos de ventas. Entre 2011 y
2015, los empleados de la empresa abrieron ms de 1,5 millones de cuentas bancarias y
solicitaron ms de 565 000 tarjetas de crdito a nombre de clientes que pueden no haber sido
autorizadas.
Muchos ex empleados informaron que los objetivos de ventas de la empresa eran imposibles de
cumplir, y los incentivos por compensacin y empleo continuo alentaron a jugar con el sistema.
Wells Fargo presion a los empleados para realizar ventas cruzadas, ofreciendo a los clientes un
tipo de producto, como cuentas corrientes o de ahorro, para comprar tambin otros tipos de
productos, como tarjetas de crdito y prstamos. Un exempleado lo describi como una casa de
molienda, con compaeros de trabajo quebrantados bajo presin. Otro ex empleado inform: Si no
cumple con sus soluciones, no es un jugador de equipo. Si ests derribando al equipo, sers
despedido y estar en tu registro permanente.
A mediados de 2014, Well Fargo intent frenar la actividad fraudulenta con un taller de tica que
adverta a los empleados que no crearan cuentas falsas a nombre de los clientes. Wells Fargo
tambin modific su estructura de compensacin para poner menos nfasis en las metas de ventas.
Pero en los aos siguientes estos esfuerzos no fueron suficientes. La compaa continu despidiendo
empleados por cuentas fraudulentas. La portavoz de Wells Fargo, Mary Eshet, declar: "Los pasos
que hemos estado tomando han sido efectivos... [y] continuamos haciendo ms". Su propio anlisis
mostr una disminucin en las cuentas falsas para 2015, pero an se estaban creando muchas.
Un exempleado describi su breve tiempo en Wells Fargo como el punto ms bajo de mi vida. Anim
a una anciana a registrarse para obtener una tarjeta de crdito que no quera dicindole que era una
confirmacin de que pas a actualizar su direccin. Esto le hizo enfermar del estmago. Inform: Pero
era una economa difcil, y estaba preocupado, si perda este trabajo, estara en una situacin
financiera difcil. Prcticas engaosas como esta estaban muy extendidas en toda la empresa, y
muchos ex empleados informaron que sus gerentes saban de ellas. Jonathan Delshad, un
abogado que trabaja en nombre de los ex empleados, dijo: Cuanto mejor les fue en las ventas,
ms avanzaron, por lo que se extendi por toda la empresa. Toda una generacin de gerentes
prosper en la cultura, fue recompensada por ello y ahora est en posiciones de poder. Una
exempleada dijo que no poda alcanzar los objetivos de ventas de forma tica y llam a la lnea
directa de tica de Wells Fargo. Finalmente fue despedida.
En 2016, Well Fargo fue multado con un total combinado de $ 185 millones por actividad
fraudulenta y el director ejecutivo John Stumpf renunci. Entre 2011 y 2016, aproximadamente
5300 empleados fueron despedidos por prcticas de venta fraudulentas. Las cuotas de venta se
eliminaron a partir del 1 de enero de 2017.
Trmino relacionado
Conflicto de intereses

3. Juegos de incentivo
Visin tica
Wells Fargo tiene el deber fiduciario de tratar a sus clientes de manera justa. El banco ofreca
muchos servicios diferentes a sus clientes. Pero la gerencia del banco fij metas de ventas altas
poco realistas para sus empleados, alentando a muchos empleados a jugar con el sistema. Si un
cliente compraba un servicio, se instaba a los empleados a realizar ventas cruzadas de varios ms.
Ocho es genial era el mantra de la empresa. La nica forma en que los empleados de Wells Fargo
podan cumplir con sus objetivos de ventas poco realistas y, por lo tanto, conservar sus trabajos,
era inventar cuentas que los clientes no haban solicitado y, a menudo, ni siquiera saban que se
les estaba cobrando. Los empleados fabricaron millones de cuentas fraudulentas para mantener
contentos a sus jefes y seguir empleados. Era un clsico conflicto de intereses.
Preguntas de discusin
1. De qu manera este estudio de caso demuestra un conflicto de intereses? Explicar.
2. De qu manera este estudio de caso demuestra el juego de incentivos? Explicar.
3. Qu factores jugaron el papel ms importante para que tantos empleados de Wells Fargo
engaaran a los clientes del banco?
4. El problema en Wells Fargo era la cultura corporativa o unos miles de "manzanas podridas"?
Explicar.
5. De qu manera la cultura empresarial y la compensacin en Wells Fargo fomentaron el juego de
incentivos? Explicar. Cmo se enredaron los juegos de incentivos con los conflictos de intereses?
6. Aunque Wells Fargo intent frenar la actividad fraudulenta con un taller de tica y un cambio en la
estructura de compensacin, la compaa continu encontrando cuentas fraudulentas abiertas por
empleados. Por qu crees que esto sigui ocurriendo? Qu cree que podra haber hecho Wells Fargo
para frenar mejor la actividad fraudulenta?
7. Son ms culpables los empleados de bajo nivel o los gerentes? Estaban ambos en una situacin
de conflicto de intereses? Explicar.
8. Muchos empleados admitieron que saban que lo que estaban haciendo estaba mal, pero
continuaron abriendo cuentas fraudulentas. Crees que sus acciones fueron de alguna manera
ticamente justificables? Por qu o por qu no? Si estuvieras en su lugar, qu habras hecho?
9. Qu racionalizaciones usaron los empleados para justificar engaar a sus clientes?
10. Perder tu trabajo es duro. Perder el sueo por la noche porque a sabiendas estafaste a un
cliente puede ser ms difcil. Cmo resolvera tal conflicto de intereses?
11. En respuesta al caso de Wells Fargo, el secretario del Tesoro de EE. UU., Jacob Lew, declar:
Este debera ser un momento en el que la gente se detenga y recuerde lo peligroso que es el
sistema cuando no se cuenta con las protecciones adecuadas. Y agreg: Esta es una llamada de
atencin. Debera recordarnos a todos nosotros y a las empresas que la cultura y la compensacin
marcan la diferencia, continuando, Cmo recompensas a las personas, cmo motivas a las
personas y qu valores consideras importantes para las personas. Ests de acuerdo con Lew? Por
qu o por qu no? Cmo sugerira que las empresas se protejan contra tales sistemas "peligrosos"?
12. Puede ser difcil para las empresas lograr un equilibrio entre incentivar adecuadamente a los
empleados y incentivarlos en exceso? Cmo logra una empresa el equilibrio adecuado?