Analyse critique de la méthode des coûts complets des centres d’analyse Comptabilité analytique ou de gestion

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MOOC - COMPTABILITE DE GESTION ET PRATIQUE DU TABLEUR - CHAPITRE 3.3.
Chapitre 3.3
Analyse critique de la méthode des
coûts complets des centres d’analyse
Contenu
1. Points positifs......................................................................................................................... 2
2. Points négatifs ...................................................................................................................... 3
3. Conclusion............................................................................................................................ 4

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La méthode des coûts complets des centres d’analyse, comme son nom l’indique,
cherche à prendre en compte tous les coûts, qu’ils soient directs ou indirects, fixes ou
variables. Elle est également appelée méthode des sections homogènes et permet
de calculer des coûts constatés. En d’autres termes, elle utilise des données passées.
C’est souvent une des 1ères méthodes étudiées en France et elle cherche à répartir
de la façon la plus « juste » possible les charges indirectes entre les différents objets
de coûts.
Elle présente un certain nombre d’intérêts, mais aussi plusieurs limites, dont il faudra
tenir compte si on souhaite utiliser cette méthode avec pertinence.
1. Points positifs
Tout d’abord les points positifs :
- En 1er lieu, nous l’avons dit, cette méthode intègre la totalité des charges. Elle
a donc le mérite d’essayer de répartir au mieux ces charges entre les objets
de coûts. Les informations qu’elle fournit seront intéressantes, pour
comprendre les résultats passés, et ainsi fournir une base de travail pour les
décisions à venir. Elle pourra notamment servir de point de départ pour mettre
en place une analyse des écarts entre un prévisionnel et le réel (coûts pré
établis).
- De plus, elle permet d’analyser les coûts à chaque stade de l’élaboration du
produit et d’évaluer les différents types de stocks.
- Ensuite, cette méthode est intéressante car elle constitueun garde-fou si la
concurrence se fait par les prix. Elle nous permet de déterminer le seuil en
dessous duquel il faut essayer de ne pas descendre, mais elle n’incite pas à
moduler les prix en fonction des différents segments du marché. Elle permet
en effet de déterminer le coût d’un produit par exemple, mais sans

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s’intéresser à sa cible : cette méthode a donc un rôle uniformisateur en
matière de politique des prix. Néanmoins, elle permet de fournir des
informations utiles pour fixer le prix d’un produit en cas d’absence de
référence sur le marché (nouveau produit par exemple).
- Enfin, la mise en œuvre de cette méthode suppose une analyse et un
découpage qui permettent de mettre en évidence le fonctionnement des
différents services/centres de l’organisation. Ces derniers sont alors considérés
comme des « micro » entreprises, qui vont se fournir des prestations entres
elles, avoir des objectifs, des responsabilités, des budgets, etc.
2. Points négatifs
Mais cette méthode est loin d’être exempte de critiques :
- Tout d’abord, le coût de revient obtenu résulte de calculs complexes (surtout
quand les charges indirectes représentent une part importante des charges) ;
il nécessite aussi un bon système d’information pour obtenir les informations
nécessaires à sa mise en œuvre et l’obtention des résultats est souvent
tardive, ce qui est problématique dans une optique de prise de décision. Sa
complexité a aussi une autre conséquence : les personnes qui sont amenées
à utiliser les résultats obtenus, comme les dirigeants pour fixer la stratégie, ou
les commerciaux pour déterminer les prix de vente, ont souvent du mal à en
comprendre la logique et ils peuvent la trouver arbitraire.
- Ensuite, le résultat obtenu dépend grandement du découpage de
l’organisation adopté, i.e. du choix des centres d’analyse. S’il est trop
approximatif ou ne représente pas suffisamment bien la réalité, certains objets
de coût risquent d’en subventionner d’autres. Ainsi, ils supporteront des
charges indirectes qu’ils n’auraient pas dû supporter. Leur coût de revient
sera alors surévalué, et celui des produits subventionnés sera sous-évalué. De
plus, dans certains cas, le découpage en centres d’analyse n’est tout
simplement pas possible, comme pour les organisations matricielles ou en
réseau.
- Le résultat obtenu dépend aussi du choix des unités d’œuvre :
o D’une part, celles-ci doivent permettre de mesurer quelles sont les
charges consommées par les objets de coûts. Or, dans un centre, les
activités sont parfois nombreuses et la mise en œuvre matérielle de la
méthode supposera de nombreuses simplifications de la réalité : on
cherche alors à identifier des centres dans lesquels l’activité est jugée
« homogène » (d’où le nom de méthode des « sections homogènes »).
Mais il est souvent très difficile de choisir une unité d’œuvre à la fois
facilement utilisable et pertinente pour expliquer le rattachement
d’une charge à un coût.

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o D’autre part, toujours au niveau du choix des UO, il s’agit souvent des
heures de MOD, les heures machine ou les quantités consommées. En
choisissant ce type d’UO, on considère implicitement que les coûts
dépendent principalement des volumes de production, ce qui n’est
pas toujours le cas.
- Autre point : plus les charges indirectes seront importantes, plus leur répartition
sera délicate et plus les coûts obtenus risquent de manquer de pertinence.
Nous avons aussi vu que le coût de production représentait une part de plus
en plus faible du coût de revient, contrairement aux coûts de distribution qui
sont en grande partie des charges indirectes.
- Ensuite, il s’agit d’une méthode qui permet de calculer un coût constaté,
portant donc sur des données passées. Si elle peut nous permettre de mieux
comprendre le passé, on peut s’interroger sur sa pertinence pour aider les
dirigeants à prendre des décisions qui, elles, auront des répercussions sur le
futur. En effet, cette méthode a été créée dans un contexte beaucoup plus
stable que l’environnement actuel des organisations.
- Mais la plus grande critique que l’on peut faire à cette méthode n’est pas là.
Elle présente, en effet, un défaut lié à sa nature même de coût complet : en
s’intéressant aux charges directes et indirectes, elle néglige une dimension
cruciale des calculs de coût, le niveau d’activité. Les charges indirectes sont
généralement en grande partie des charges fixes et ces dernières sont
réparties entre les unités produites. Donc plus on produit, plus on répartit les
charges fixes entre de nombreuses unités, et donc plus le coût unitaire baisse.
Inversement, moins on produit, moins on répartit les charges fixes et plus le
coût unitaire est élevé. Les coûts obtenus seront donc forcément impactés
par le niveau d’activité.
3. Conclusion
Cette méthode, comme toutes les méthodes de calcul de coût, donne une
représentation simplifiée de la réalité qui est loin d’être exempte de critique. Elle
fournit néanmoins des informations intéressantes quant à ce qui s’est passé et devra
être complétée par d’autres analyses pour amener les dirigeants à prendre des
décisions pertinentes.

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