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CREA Y EMPRENDE
EMPRENDE
CREA Y EMPRENDE
CREA Y EMPRENDE
Cuaderno de Trabajo
CREA Y EMPRENDE
Nombre:

Cuaderno de Trabajo
Crea y Emprende

03Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende |
El presente Cuaderno de Trabajo ha sido
desarrollado por el equipo de la Dirección Mi
Empresa de la Dirección General de Innovación,
Transferencia Tecnológica y Servicios Empresariales
del Ministerio de la Producción. Este documento
sirve de apoyo para el dictado del Taller Crea y
Emprende, el mismo que forma parte de la
plataforma Emprendedor Peruano que el Ministerio
de la Producción impulsa.
Se autoriza la descarga de la versión digital de este
Cuaderno de Trabajo de la página web
www.emprendedorperuano.pe

04 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende
Cuaderno de Trabajo
Crea y Emprende

ÍNDICE
6
9
11
15
48
66
90
Prueba de entrada
Presentación - Cada Emprendimiento, un viaje
I.- Introducción a la Gestión Empresarial
II.- Sesión 1 - IDEACIÓN. DE LA OPORTUNIDAD A LA IDEA
III.- Sesión 2 - GENERANDO UN MODELO DE NEGOCIO: EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
IV.- Sesión 3 - CONTINUAMOS DESARROLLANDO NUESTRO MODELO DE NEGOCIOS CON AYUDA
DEL LIENZO
Prueba de Salida

| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende
06
Instrucciones para la Prueba de Entrada:
I. Objetivo
La presente prueba tiene como principal objetivo evaluar los conocimientos básicos relacionados con la generación de
negocios y gestión empresarial en los participantes del taller Crea y Emprende.
II. Indicaciones especíﬁcas para realizar la prueba
Para realizar la prueba, el participante dispone de diez (10) minutos desde el inicio de la misma. Es de carácter individual,
por lo que no está permitido compartir información con otros participantes.
No se puede disponer de ningún material adicional para su elaboración.
Es una prueba con diez (10) preguntas con solo una respuesta correcta, que debe ser marcada mediante círculo en la letra
correspondiente.
Ejemplo de respuesta:
1. Cuál es el medio de publicidad más utilizado en la actualidad.
a. Prensa escrita.
b. La televisión.
c. Internet (Medios digitales).
(Respuesta correcta c. marcada con un círculo).
Al ﬁnalizar la prueba, el participante entregará al facilitador la hoja desglosable de la prueba. No debe olvidar anotar su
nombre completo, fecha, edad y región a la que pertenece.

Prueba de entrada
CREA Y EMPRENDE Nota
Fecha de aplicación del test: Edad: Región:
Apellidos y nombres:
1. ¿Qué debo hacer cuando tengo una idea de negocio?
a. Validarla en el mercado, probar si el producto o servicio satisface al segmento de cliente que se dirige.
b. Hacer un estudio económico profundo para ver la viabilidad del negocio antes de desarrollar el producto o servicio.
c. Si creo que es una buena idea, invertir directamente: el éxito es para los que se arriesgan.
2. ¿Cuáles son las fuentes para la generación de ideas de negocio?
a. Observaría los negocios que funcionan bien; hacerlo igual es la mejor garantía de éxito.
b. Intento averiguar qué es lo que la gente necesita y qué problema solucionar en sus vidas.
c. Cuando veo que hay algo que no se hace, que nadie lo ha intentado, eso es un gran negocio.
3. ¿De qué depende la capacidad de producción de una empresa?
a. De los pedidos que sus respectivos clientes realicen.
b. Del dinero del que se disponga, con dinero todo se puede.
c. De los recursos con los que cuenta, tanto económicos como humanos.
4. ¿Qué es una propuesta de valor?
a. Es cuanto le cobraré al cliente por mi producto o servicio.
b. Es el valor que el cliente le asigna a mi producto o servicio.
c. Es aquello que materializa la estrategia de la empresa para cada segmento de clientes, describiendo la combinación
única de producto, precio, servicio e imagen.
5. ¿Qué es la segmentación de clientes?
a. Separar a mis clientes en grupos por edades.
b. Identificar y agrupar a las personas por los factores comunes que comparten.
c. Agrupar a mis clientes por gustos y aficiones.
Despelegable

6. ¿Qué es un modelo de negocio?
a. Es la forma en que una empresa busca crear, proporcionar y captar valor.
b. Es la forma jurídica que posee mi negocio.
c. Es la manera como genera ingresos mi empresa.
7. ¿Cuál es la diferencia entre gastos fijos y variables?
a. Los gastos fijos son siempre un 30% de las ventas, no cambian.
b. Los gastos variables se generan solo cuando hay ventas.
c. Son gastos igual, solo que los variables se refieren a los gastos que cada mes varían, como el teléfono, agua,
electricidad, etc.
8. ¿Cuál es el aspecto más importante a la hora de generar un modelo de negocio?
a. Las fuentes de ingresos y costos: si no hay beneficio el negocio no funcionará.
b. La propuesta de valor: debe estar acorde a las expectativas del segmento de mercado.
c. La ubicación: si ponemos nuestro negocio en una buena ubicación, el éxito está más cercano.
9. ¿En qué se basa el Mezcla de Marketing?
a. En generar la imagen y gestionar la publicidad y la comunicación.
b. En el planteamiento estratégico del producto, la distribución, el precio, las personas y otros aspectos del Marketing.
c. En utilizar todos los canales de llegada al cliente para mejorar nuestro impacto en el cliente.
10. ¿Qué afirmación es la correcta respecto al término ventaja competitiva?
a. Es aquella característica que constituye la base de la ventaja competitiva y debe ser apreciada por los consumidores
o clientes.
b. Cuando tiene alguna característica diferencial respecto de sus competidores.
c. Es aquello que hace mejor mi empresa que los competidores.
_________________________
Nombre y Firma del Facilitador
Despelegable
08

Son varios los adjetivos con los que se califica a los
emprendedores. Pasión, riesgo, trascendencia, ambición,
iniciativa e innovación son algunos de los calificativos que
podríamos utilizar para describirlos, todos ellos con razón y
fundamento.
Pero de todos los adjetivos que podríamos otorgar a un
emprendedor, tal vez el de “constructor” es el que más lo
perfila dentro del campo de la construcción de una
organización humana que va más allá de su idea, producto
o servicio, o incluso la oportunidad que le dio origen al
proyecto.
Construir, ser arquitecto de una idea y llevarla al mundo de
los negocios no es tarea sencilla; son muchos, y seguirán
siendo, los que han intentado con mayor o menor éxito
construir un negocio a partir de una idea. Pero si
observamos las historias de los grandes emprendedores,
existe un claro denominador común, algo que en todos
está presente al inicio y que se conforma como la pieza
clave en el emprendimiento independientemente del
método o el camino utilizado. Nos referimos a los sueños.
En el Perú, hay muchos ejemplos de emprendimientos
exitosos, tomemos por ejemplo la evolución de Topi Top en
el mundo textil. Topi Top es un caso único en Perú. Se trata
de una empresa familiar que fue fundada hace 25 años, en
la provincia de Huancavelica, uno de los departamentos
más pobres de los Andes del Perú. En este contexto,
transcurre la vida de la familia Flores hasta que fallece el
padre de la familia y allí Aquilino Flores, de solo 12 años de
edad, viaja a Lima y empieza a ganarse la vida lavando autos
en los alrededores del Mercado Central. Era un muchacho
simpático y trabajador y, un día, el dueño de uno de los
Presentación
Cada Emprendimiento,
un viaje

carros que lavaba, le propuso que le vendiera algunos de
los polos que fabricaba en su taller informal. Aquilino
vendió 20 camisetas en un solo día. Luego, tuvo la idea de
adherirles figuras de colores y el negocio fue todo un éxito.
No sabía casi leer ni escribir pero era empeñoso, inteligente
y con una intuición casi milagrosa para identificar los gustos
del público consumidor.
Como el negocio funcionaba bien, Aquilino se trajo de
Huancavelica a sus hermanos y los puso a trabajar con él.
En 1982, ya tenían 12 tiendas en Lima y, 10 años más tarde,
inauguraron una planta modelo de exportaciones para
Bolivia, Argentina, Ecuador, Brasil y los Estados Unidos.
Cuarenta años después de su llegada a Lima con una mano
atrás y otra adelante, el ex lavador de autos y ex vendedor
callejero, se había convertido en el dueño de Topi Top, el
más importante empresario textil del Perú, que tiene
ventas anuales de más de 200 millones de dólares, con
acciones en Wall Street y que da empleo directo a unas
15.000 personas.
La historia de Aquilino Flores es una versión peruana del
sueño americano. El éxito, sin duda, se materializa con el
esfuerzo, las habilidades y, en definitiva, el mérito que se
sobreponen al origen social.
Aquilino sigue siendo un hombre sencillo, orgulloso de su
origen humilde, que trabaja unas 12 horas al día y los 7 días
de la semana.
Todo un triunfador y uno de los líderes empresariales más
importantes del Perú.
Cada emprendimiento es un viaje, a veces a lo
desconocido, pero es la pasión de cada uno la que hace
que este viaje valga la pena, por nosotros, por los nuestros.
Dicen que el sabor del éxito es dulce y sin duda así es, pero
es también un camino complejo con cierta amargura que
requiere de planificación, conocimiento, aprendizaje y una
inicial voluntad de evolucionar. No es un viaje sencillo, pero
como decía el filósofo chino Lao-Tsé (Siglo IV a.c)…
“un viaje de mil millas
comienza por el primer
paso”
Bien, este cuaderno pretende ser ese primer paso, una
guía en el emprendimiento, una herramienta que nos
descubra el fascinante mundo del emprendedor, su
entorno y el mundo de los negocios y la gestión; y que nos
permita empezar a caminar en el viaje de construir
nuestros sueños, el viaje de ser un EMPRENDEDOR. Así, se
inicia la ruta del emprendedor peruano.
10

¿QUÉ ES SER EMPRESARIO?
EL RETO DEL EMPRENDEDOR EN LA ACTUALIDAD
Cualquiera que haya trabajado en una empresa pequeña o
grande sabe que para lograr el objetivo de vender
productos o servicios es necesaria una estructura, más
pequeña o más grande, que resuelva eficazmente las
tareas de administrar, producir y comercializar requeridas
para el normal desenvolvimiento del proyecto. Si, además,
la empresa está en crecimiento, tendrá la oportunidad de
experimentar el desarrollo de áreas más específicas y
diversificadas como la financiera, el marketing y la
comunicación, la logística y las operaciones, etc.
Cuando decidimos convertirnos en emprendedores,
cuando decidimos convertir un sueño en realidad, tenemos
por delante el desafío de tener que sostener con
perseverancia y optimismo la tensión que genera el
proceso de construcción organizacional dentro de un
entorno muchas veces incierto y siempre con recursos
escasos.
Seguramente, antes de pensar en emprender, nos hemos
preguntado si el riesgo vale la pena: ¿voy a dejar la
seguridad de mi trabajo por asumir el riesgo que conlleva
emprender? Ser parte de la seguridad de una organización
o crear una propia es una de las disyuntivas a las que las
personas se enfrentan al decidir si quieren desarrollar un
emprendimiento o si prefieren emplearse. Cabe decir que
cuando nos planteamos esta pregunta estamos dando un
primer paso, pequeño pero importante. Si somos capaces
de contestar “sí, quiero crear mi propia empresa”–, ya nos
hemos subido al tren del emprendimiento, ya hemos
tomado el primer impulso.
Pero ¿qué es lo que impulsa
a las personas a asumir esos
riesgos? ¿Qué distingue a un
emprendedor del resto de
personas? ¿Qué cualidades
son las que necesitamos
para ser verdaderos
emprendedores?
I.- Introducción a la
Gestión Empresarial

| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende12
Mucho se ha debatido y hablado sobre lo que se considera
un emprendedor y si este nace o se hace. Algunos han
puesto el foco en las personas y sus cualidades, otros en su
entorno y las condiciones que han permitido que el
crecimiento de nuevas empresas sea más prolífero. No
obstante, cada vez son más los que piensan que se puede
mejorar e incrementar la masa emprendedora de un país
gracias a las nuevas tecnologías, el entorno socio
económico, los cambios en los valores sociales, las nuevas
oportunidades y las competencias individuales, muchas de
ellas desarrolladas con el aprendizaje y la formación.
EL ENTORNO DEL EMPRENDEDOR
Son varios y diversos los factores que estimulan al
emprendedor y al emprendimiento. Tres palabras son
claves aquí: motivación, actitud y aptitudes.
Si todos estos factores se presentan de forma positiva, se
crea el espacio y momento idóneos para que el
emprendimiento generado crezca dentro del país.
Como podemos ver, el emprendedor no nace, se hace,
pero con unos factores que no solo dependen de él, sino
también de su entorno social, cultural y económico.
Ser un emprendedor es ir más allá de lo que
convencionalmente se considera a un artista o un artesano.
El emprendedor, a diferencia de estos, se propone
desarrollar una estructura, un modelo de negocio, que
trascienda el producto, el servicio o la técnica que origina el
proyecto. El emprendedor, por lo tanto, requiere adquirir e
incorporar conocimientos, competencias y recursos para
cubrir las funciones que su modelo le va a exigir:
administrar, comercializar, producir de una manera
diversificada con objetivo de crecimiento.
Está claro, entonces, que ya no se trata solamente de
construir un producto o servicio, sino de diseñar un
negocio capaz de introducir ese producto o servicio en el
mercado y lograr que perdure, sobreviva y crezca.
DE EMPRENDEDOR A EMPRESARIO, UN
PROYECTO DE VIDA
Crear una empresa, como hemos visto, es el primer motor
generador de riqueza, el primer paso para construir avance
económico y social. Pero, en este camino, no todos los
emprendedores llegan al mismo fin. Porque ser empresario
OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
Existencia de nuevas oportunidades de
negocio
FACTORES
QUE
ESTIMULAN
EL
EMPRENDIMIENTO
CONDICIONES DEL PAIS
Estabilidad - Infraestructuras
Mercados financieros
CONDICIONES DE DESARROLLO
Programa de formación
Acceso al capital - Acceso a Tecnología
CRECIMIENTO ECONÓMICO
Crecimiento económico sostenido
CAPACIDAD EMPRENDEDORA
Actitud emprendedora
Aptitudes para el emprendimiento
Motivación

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 13
no es una profesión, es sin duda un proyecto de vida. Un
proyecto de vida empresarial supone adquirir capacidades
y habilidades para estructurar un plan de negocio que
conforme un horizonte de vida. Es una decisión personal
profunda que requiere una continua búsqueda y una clara
planificación.
El empresario debe tener claros sus objetivos y sus
expectativas; ser consciente del proceso, de su desarrollo
dentro de su entorno familiar y social, de sus valores y de su
educación. Lo personal, familia y amigos, está unido al
trabajo del empresario, van de la mano, por lo que
debemos tener consciencia de esta simbiosis, relación
obligada entre trabajo y familia en el mundo del
empresario.
Son tres grandes pasos los que tendrá que afrontar a la
hora de emprender, antes de iniciar su negocio:
Analizar para descubrir a sus clientes y ajustar su idea de
producto o servicio a las necesidades del mercado de las
personas que van a comprar.
Formular para definir, tras el aprendizaje anterior, qué
vamos a producir, comercializar y cómo vamos a hacerlo,
de qué manera vamos a llegar al mercado y en qué
condiciones. Es el momento de planificar y formular
proyectos concretos de nuestro modelo de negocio.
Actuar llevando a cabo las decisiones anteriores,
culminando el proceso a la vez que seguimos aprendiendo
del mercado. Dejamos de ser un negocio (potencial) para
convertirnos en una empresa (rentable).
Hay una serie de competencias y habilidades personales que
todo empresario o emprendedor debe asumir y cultivar,
independientemente de la idea o del modelo de negocio que
tengamos en mente proyectar.
1. Comunicar: En los negocios, es innegable la necesidad de
transmitir de forma adecuada. La comunicación es unos de
los puntos clave, ya sea con nuestros colaboradores,
proveedores, clientes, socios, etc. Empezando por transmitir
cuál es mi modelo de negocio, valores, misión y visión.
2. Crear e innovar: todo empresario debe estar
concentrado en crear nuevos proyectos, en ser innovador.
Tener esta mentalidad, esta actitud de construir de forma
constante, es la que mueve a las empresas a mejorar y a
crecer.
3. Trabajar en equipo: Difícilmente los proyectos se pueden
ejecutar de forma solitaria, hay que construir también
equipos; liderarlos es una tarea compleja y es innegable que
las personas son el valor más preciado de las
organizaciones.
Analizar Formular Actuar

4. Asumir riesgos: Al emprender, ya estamos asumiendo
riesgos. Las empresas de forma habitual requieren toma de
decisiones y, en ocasiones, se requerirá de mucho valor
para defender y seguir adelante con nuestro proyecto.
5. Negociar: El empresario debe adquirir la habilidad de
negociar en muchos sentidos, con los colaboradores,
proveedores, socios y otros agentes externos e internos,
para obtener resultados.
6. Liderar: Iniciar un negocio no es empezar a ser jefe y
mandar, es una oportunidad de liderar un proyecto y saber
influir en las personas de nuestro alrededor para que
aporten y contribuyan con lo mejor de sus capacidades y
talento a fin de conseguir los objetivos trazados. Un buen
líder es seguido por sus colaboradores, esta es la relación
que debemos conseguir.
7. Ser curioso: La curiosidad, a través de la constante
investigación, hace del empresario una persona con
capacidad de mejorar, corregir y vislumbrar las tendencias
de futuro que le permitirán adaptar su compañía al
mañana.
Por último, cabe destacar que existe un proceso inicial
previo a convertirse en empresario. Todos los empresarios
empezaron con una idea, sencilla o compleja, de fácil
entendimiento o incomprendida, una idea que más allá de
su posterior transformación es el producto gestado de un
sueño de una persona que aspira a convertirla en una
realidad empresarial. Pero no hay que “enamorarse” de
esta idea primera si realmente queremos convertirla en un
negocio.
“Recordemos que una
idea puede ser grande,
pero llevarla al plano de
los negocios conlleva
“compartir” dicha idea
con los usuarios
futuros, aquellos que la
convertirán en un
negocio.”
Tenemos que validar que nuestra idea, ese sueño con
forma de idea, sea viable, factible y deseable.
Para que cumpla estos tres criterios, debemos echar un
vistazo a ese espacio que llamamos mercado, donde están
las personas que adquieren productos, y preguntarnos si
van a adquirir el nuestro: ¿Les gustará? ¿Lo necesitarán lo
suficiente como para comprarlo? ¿Querrán pagar lo que les
pediré?
Es por eso que es tan importante para construir un modelo
de negocio que funcione, observar, indagar, conocer y
entender a los que serán nuestros clientes. Así, primero,
con nuestra idea en mente, descubrimos las oportunidades
que el mercado nos ofrece, permitiéndonos moldear
nuestra idea hasta que ésta cumpla con las expectativas de
las personas que más adelante se convertirán en nuestros
clientes.

II.- Sesión 1
IDEACIÓN. DE LA OPORTUNIDAD A LA IDEA
Hagamos un ejercicio:
1. Observa la imagen y describe según lo que sucede, hazlo
de forma individual sin comentar con tus compañero/as.
2. Escribe tus ideas. Sé imaginativo, mira más allá de los
límites de la imagen para describir lo que los personajes
hacen, piensan y cuál es su objetivo.
3. Por último, comparte y compara con tus compañeros los
comentarios que cada uno ha hecho.
Yo veo:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Percepciones distintas de una misma imagen. Eso mismo
ocurre con nuestras ideas.
Si no compartimos este punto de vista, lo validamos
verificando con las personas (receptoras de nuestro
producto/idea), de lo contrario, no estaríamos
considerando sus puntos de vista que a menudo son
diferentes y nos podremos equivocar. Muchos negocios
han fracasado por este hecho; no hay que creer que
nuestra “idea” gustará a la gente, debemos validarla,
verificar y rectificar nuestro producto o servicio a medida
que las personas nos ayudan a conocer sus preferencias,
expectativas y deseos. Esto es centrarse en las personas.
Esto es co-creación.
PROCESO CENTRADO EN LAS PERSONAS
Las oportunidades nacen del encaje de las ideas con las
personas, de forma que sea posible realizar
(viable), que funcione en el entorno en
el que nos encontramos (factible) y
que sea atractivo (deseable). Si
esto lo realizamos de forma
ordenada, coherente y
controlada (el factor
gestión empresarial), ya
tenemos un negocio
convertido en empresa.
ATRACTIVO
FACTIBLE VIABLE
PROCESO
CENTRADO EN
LAS PERSONAS

Así, pues, el camino empieza con las personas, debemos
conjugar estos tres factores centrándonos en las personas,
lo que se conoce como Proceso de Diseño Centrado en las
Personas. El objetivo de este enfoque es muy claro: la
ideación, el diseño de nuestro producto o servicio, debe
estar centrado en las necesidades y expectativas de las
personas, y para que estas lo compren o adquieran. Deben
de ver en ese producto o servicio un beneficio
determinado, valorado, que les genere una cierta
satisfacción y les resulte una compensación adecuada o
mejorada por el dinero que han entregado, en resumen,
que lo quieran. Este es el primer paso, la primera exigencia
a la hora de generar nuestro modelo de negocio. ¿Pero
cómo se hace esto? ¿Cómo descubro que es lo que
quieren?
Bien, es todo un proceso de descubrimiento de cliente en
el que las personas (futuros usuarios) participan, nos
ayudan a crear nuestro producto o servicio de alguna
manera. A esto se le conoce como co-creación. El cliente
ayuda al emprendedor a mejorar y adaptar su producto (su
propuesta de valor) a sus necesidades y expectativas. Lo
que asegura, en cierta manera, que habrá mercado para mi
producto, para mi negocio, porque enfrento mi idea de
producto al cliente en un primer término, al inicio, lo cual
me permite poder incorporar las modificaciones o cambios
que este requiera para ser un “mejor producto”, más
atractivo (mediante la interacción con los usuarios).
Ya solo quedará hacerlo factible y viable, es decir, que se
pueda hacer y que gane dinero con ello, lo que
explicaremos más adelante con la generación de modelos
de negocio y la gestión.
LA INNOVACIÓN, GENERANDO NUEVAS
IDEAS
Está claro que las buenas ideas no están guardadas en un
cajón de nuestro despacho o de nuestra habitación. Estas
surgen a veces de formas muy inesperadas, pero ¿cómo se
nos pueden ocurrir nuevas ideas? ¿De dónde surgen las
ideas que pueden llegar a ser viables, factibles y atractivas?
Vamos a repasar los aspectos que debemos tener presente
a la hora de generar nuevas ideas, así como acabar de
perfilar las que ya tenemos.
1. Piensa en problemas y/o necesidades:
Obviamente, nuestras ideas deben estar encaminadas a
solucionar problemas. A la gente no le preocupa nuestras
ATRACTIVO
que le guste a
la gente
que lo quieran
FACTIBLE
que se pueda
hacer con los
medios
disponibles
VIABLE
que sea
rentable
que funcione
el negocio
NUESTRO
NEGOCIO

soluciones, le preocupa sus problemas y necesidades, por
ello, debemos conocer bien estos problemas (que también
pueden ser nuestros) y el impacto que tienen en las
personas para pensar después en la mejor manera de
solucionarlos.
TAREA INDIVIDUAL:
Anotemos lo siguiente:
¿Qué necesidades cubre mi producto o servicio?
(Por ejemplo: necesidad de comunicarme, de estar
localizable, etc. en el caso del teléfono).
¿Qué problemas soluciona? (sea específico)
(Por ejemplo: para hablar con alguien a distancia, de decir
algo importante a alguien, de informar a tiempo, etc.).
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
Pero todo lo que hasta el momento hemos definido son
solo hipótesis, suposiciones que debemos validar con el
usuario de nuestro producto. Para ello, saldremos a buscar
a nuestro futuro cliente y veremos si estas suposiciones
son ciertas y, de no serlo, el aprendizaje o la nueva
información recibida nos servirán para modificar nuestro
producto y nuestro modelo de negocio hasta que
encontremos el encaje adecuado para preparar nuestra
propuesta de valor al mercado. Verificar, pues, primero el
problema (¿existe?) y después el segmento (¿son este tipo
de personas las que lo tienen?).
2. Reconoce las tendencias:
Con este enfoque, debemos hacer un repaso por aquellas
tendencias (miradas al futuro) que marcan las pautas de lo
que se avecina. Nuestro producto o servicio debe ser
perdurable, ¿verdad? Esto nos obliga a estar en línea con
las corrientes sociales y del entorno, los nuevos hábitos de
consumo, las nuevas tecnologías y lo que en un futuro va a
ser una realidad. Esto no es fácil, pero hagamos un repaso
por algunas de las tendencias más significativas:
a) Integración de los dispositivos “múltiples”. La gente
cada vez navega más con sus celulares y tablets. Y no solo
navega, sino que también compra y se conecta desde
diversos dispositivos (laptop o computadora, celular, tablet,
videoconsola y otros) dependiendo del momento del día.
Por ello, cada vez será más importante ofrecer versiones de
tu web, adaptadas automáticamente a cada dispositivo, lo
que se llama la Responsive Web Design (RWD) o Diseño
Web Adaptable.

b) Internet social. Este es el actual estado de la evolución
del Internet, el Social Media o Internet de las Redes
Sociales, en el que gracias al espíritu de colaboración
dominante y los nuevos hábitos de comunicación que se
están creando, el valor se obtiene a través de la generación
de comunidad. Y, entonces, tienen éxito aquellos proyectos
capaces de estimular a millones de internautas para que
hagan sus aportaciones. Lo venimos viendo los últimos
años, pero va a ser todavía más importante en los
próximos.
c) Comercio Social. La evolución natural del comercio
electrónico incorpora el elemento social, en el que las
recomendaciones, especialmente de amigos y familiares,
son un gran refuerzo para conseguir ventas.
d) La web 3.0. El reto es una navegación inteligente,
adaptada a los gustos y necesidades del usuario. No tendré
que buscar las cosas, ellas me encontrarán a mí. La clave
estará en las aplicaciones integradas de inteligencia
artificial que se alimentarán de la información facilitada por
los internautas. Con el tiempo, las empresas se
comunicarán de forma individualizada con cada cliente.
e) Filtrado de contenidos. Asistimos ya a una situación de
sobreinformación y saturación por parte del internauta.
Esto dará lugar al filtrado de contenidos, que se irá
automatizando en base a las soluciones 3.0. El contenido
perderá valor en detrimento del contexto; no obstante, a
través de nuevas aplicaciones se filtrará dicho contenido
como lo viene haciendo Google. Aunque seguirá siendo
fundamental la generación de contenido de verdadera
calidad, no será suficiente por sí solo.
f) Integración de medios y soportes. Por fin se están
comercializando televisores que integran adecuadamente
el Internet y la TV por lo que la “TV a la carta” y el “videoclub
en línea” son ya realidades que están explotando. Pero el
potencial es mucho mayor: lectura de eBooks o Libros
Electrónicos en el televisor, formación y educación en línea
con varios asistentes. Y pronto conectaremos nuestro
Smartphone o Teléfono Inteligente a la televisión de
manera habitual. Por no hablar de las Google Glasses o
Lentes Inteligentes de Google, las oportunidades en este
campo son infinitas.
g) “Glocalización”. El Internet aúna lo global con lo local, al
facilitar la comunicación con los que están lejos (dimensión
global), pero también, y muy especialmente, con los que
están muy cerca (dimensión local). Las funcionalidades y
capacidades para actuar en estas dos dimensiones van a
seguir creciendo.
h) Descenso en el uso del E-mail o Correo Electrónico.
Esta herramienta va a perder cada vez más protagonismo,
debido al auge de los dispositivos móviles y las redes
sociales, y también debido a la saturación. El entorno de las
comunicaciones digitales tiende a cambiar y, con ello,
cambiarán otras costumbres.

i) Compras sin “dinero”. Los pagos electrónicos copan
cada vez más las transacciones comerciales a nivel global.
Si bien es un aspecto que requiere de una cultura
preparada, no pasarán muchos años para ver cómo la gran
mayoría de compras se realizarán vía Internet u otros
medios digitales. Explorar los inconvenientes que estos
intercambios producen (seguridad y otros) pueden ser
dignas oportunidades.
j) Nuevas relaciones. También, este formato, ha
modificado la forma cómo las empresas se relacionan con
sus clientes. El servicio y la fidelización de clientes se
construyen a través de canales digitales como un
complemento a la atención que podemos dar a nuestros
clientes. La conectividad constante de las personas nos
permite “acceder” a ellos, de esta manera, amplía nuestras
oportunidades de llegar a los clientes y a nuestro público
objetivo (los potenciales clientes).
k) Escasez de recursos. La expansión demográfica y
económica a nivel mundial está creando una mayor
demanda por recursos críticos (agua, energía, alimentos y
territorio) y genera presiones sobre su disponibilidad y
acceso en el futuro, lo que provoca la aparición de
soluciones alternativas que generan nuevas
oportunidades.
l) Cambios en los hábitos basados en valores. Los
consumidores transfieren cada vez más sus valores
personales a sus preferencias de marca, productos y
servicios. Valores como compartir en vez de comprar,
minimizar el impacto en el medio ambiente y respetar los
derechos de las personas serán fundamentales. Así, el
precio y la calidad serán variables secundarias en la toma
de decisión de compra.
m) Las nuevas fronteras. Lo local ya no puede ignorar su
competencia lejana. La globalización así como la era digital
han propiciado un cambio en las formas de competitividad
tradicionales. Hoy, una pequeña empresa de Lisboa puede
competir en el mercado peruano, el Internet nos acerca a
mercados potenciales y solo el problema de la logística
mantiene al margen las incursiones, pero no será siempre
así.
n) Tendencias socioculturales. Finalmente, cabe destacar
que el estilo de vida evoluciona hacia una búsqueda de la
felicidad distinta a la tradicional. Las personas viven más
años, el trabajo se torna más “independiente”, los valores
cambian, las necesidades de salud y los estándares de
belleza se alteran. Tener en cuenta estos hechos nos
propicia, sin duda, nuevas oportunidades de idear
soluciones alternativas a los problemas que se vienen, así
como de crear productos o servicios que se adelanten y
generen nuevas tendencias.

3. Pensamiento crítico. Sé curioso:
La curiosidad, el cuestionar el porqué de las cosas, es uno
de los motivos que ayudan a generar ideas realmente
disruptivas, originales y verdaderamente innovadoras. El
mejor ejemplo de esta actitud son los niños. Los pequeños,
aún en fase de aprendizaje, se cuestionan absolutamente
todo, preguntan el por qué (a veces, demasiado) de las
cosas de forma sistemática. Esto lo hacen por una sencilla
razón: no saben o desconocen la respuesta. Si le damos a
un niño un objeto del que no conoce su objetivo y
funcionalidad, ¿qué uso le dará? En este momento, su
creatividad se despierta e intenta darle el mejor uso posible
al objeto, descubriendo nuevas fronteras de usabilidad
que, quizás, los adultos ni siquiera se habían planteado.
Seamos pensadores críticos sin barreras en nuestra
imaginación. Dejemos, como cuando éramos niños, que
fluyan las alternativas de soluciones para un problema sin
límites en esta fase de ideación.
4. Comparte tus ideas:
Las ideas crecen y mejoran con el aporte; se alimentan de
las opiniones y de los puntos de vista de amigos, usuarios,
colegas, etc. No tengamos miedo de hacerlo, es más, lo
necesitamos para evolucionar. Errónea es la afirmación
que asegura que compartir mis ideas es peligroso, porque
me las pueden robar. Robar una idea no sirve de nada;
detrás de esa idea, hay muchas más cosas a desarrollar.
Digamos que la “salsa secreta” siempre nos la guardamos,
pero la idea debemos alimentarla de opiniones y
perspectivas que nos ayuden a configurarla y modificarla si
es necesario.
5. Piensa fuera de la caja:
La caja es la representación de nuestra zona de confort o
comodidad, de los parámetros establecidos y de los
criterios generales que rigen en nuestra vida personal y
profesional. Las formas de hacer las cosas habituales han

anulado literalmente nuestra capacidad de hacer las cosas de forma diferente. Es por ello que los niños son grandes
creativos; su imaginación no tiene estos límites que de adultos adquirimos. “Salir de la caja” signiﬁca justo eso: seamos
diferentes, capaces de imaginar soluciones que parezcan inimaginables.
Al igual que la ﬁgura que observamos, el resultado puede estar fuera de los límites de lo que nosotros consideramos lo
tradicional, conocido o incluso “posible”. Nuestro desconocimiento de algunos aspectos relacionados con la tecnología, el
sector tratado, las personas y su psicología nos obliga en muchas ocasiones a seguir la corriente de lo que ya conocemos
y está establecido socialmente. Ser capaces de plantearse alternativas sin miedo, salir de nuestra zona de confort, explorar
y ser curiosos nos permitirá un proceso de ideación más rico y con más oportunidades.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE – SALIENDO DE LA CAJA
El facilitador explicará el desarrollo de esta actividad.

Ahora ya sabemos qué actitud debemos tener para la ideación y generación de ideas que estén enfocadas a solucionar
problemas de las personas, pero existe una metodología, un proceso que nos ayuda a desarrollar esta actitud, a plasmarla
y dar forma a nuestras ideas, se la conoce como Pensamiento de Diseño (en inglés, Design Thinking).
El Pensamiento de Diseño es una metodología que consiste en pensar como lo hacen los diseñadores o los que crean
mediante el diseño. Un ejemplo bien claro son los arquitectos.
Un arquitecto, antes de realizar una obra, efectúa varias plasmaciones de su idea, también conocidas como prototipos .
Estos prototipos1 sufren alteraciones, cambios y mejoras hasta llegar al producto ﬁnal, aquel diseño que ya validado va a
constituir la base de creación del producto funcional.
Para poner en marcha la innovación en la generación de nuestro modelo de negocio y explotar la creatividad, necesitamos
tres cosas:
EL PENSAMIENTO DE DISEÑO COMO MOTOR DE IDEACIÓN
1Prototipo (deﬁnición). Primer ejemplar de alguna cosa que se toma como modelo para crear otros de la misma clase.
UN EQUIPO
Necesitamos crear un
equipo que nos ayude,
aportando sus puntos
de vista.
UN ESPACIO
De libertad creativa con
herramientas que nos
ayuden en el proceso de
generación.
UNA METODOLOGÍA
Pensamiento de
Diseño o Design
Thinking.

LAS CINCO FASES DEL PENSAMIENTO DE DISEÑO
En apartados anteriores, hablamos de emprender y de los pasos que debemos dar: ANALIZAR, FORMULAR Y ACTUAR. Pues
bien, el Pensamiento de Diseño sigue estas mismas pautas de la siguiente manera:
ANALIZAR:
• Empatizar (para descubrir al cliente/usuario y para obtener información valiosa).
• Deﬁnir (interpretar la información obtenida de la observación y la interacción con los usuarios).
FORMULAR:
• Idear (proponer soluciones, productos o servicios en base al aprendizaje anterior).
ACTUAR:
• Prototipar (generar diseños mínimamente funcionales para experimentar con los usuarios y aprender).
• Evaluar (evolucionar con el aprendizaje de nuestros prototipos).
DEFINIR
IDEAR
PROTOTIPAR
EVALUAR
descubrir interpretar idear experimentar evolucionar
EMPATIZAR
T I E M P O

REGLAS DEL PENSAMIENTO DE DISEÑO
Para poder realizar este proceso, es necesario que tengamos presente las normas o reglas a seguir. Estas nos ayudarán a
tener la actitud adecuada para el desarrollo del proceso y el buen uso de la metodología.
A. Enfócate en las personas (valores humanos).
B. Colaboración radical. Solos no podemos realizar el proceso. Necesitamos un equipo y a los usuarios para empatizar con
ellos.
C. Incita a la acción. Para validar nuestra idea, hay que interactuar con los posibles “clientes”.
D. No lo digas, muéstralo.
E. Cultura de prototipos. La única forma de que vean y experimenten con nuestros productos es preparando prototipos.
F. Estar consciente del proceso. No perdamos el rumbo en este proceso; seamos conscientes de que nuestro aprendizaje
nos puede llevar a modiﬁcar nuestro producto.

1ª FASE: EMPATIZAR - DESCUBRIR
Descubrir a los clientes signiﬁca comprender qué es lo que piensan sobre sus problemas y
qué es lo que hacen para resolverlos. El resultado de este “descubrimiento” me dará valiosa
información y aprendizaje de cómo puedo plantear mi solución, mi propuesta de valor, o
sea, mi producto o servicio. Una técnica muy usada es la entrevista.
Veamos cómo se debe realizar una entrevista:
Evitemos:
• Preguntas binarias (que se respondan “sí” o “no”, ya que no aportan información cualitativa).
• Preguntas dirigidas (forzar una respuesta evidente como, por ejemplo, ¿te gusta la calidad de……?).
Procuremos:
• Que favorezcan las historias, pues de ahí pueden salir ideas.
• Que ahonden en los “porqués”.a
EMPATIZAR
Preséntate
Presenta el
proyecto
Construye una
relación
Evoca
historias
Explora
emociones
Contrapreguntas
y cuestionamientos
Agradece
y cierra
Tiempo

2ª FASE: DEFINIR – INTERPRETAR
Son varias las herramientas que se utilizan para definir e interpretar la información que
hemos extraído en la fase anterior. Una de las más comunes es el Mapa de Empatía.
Mediante el Mapa de Empatía, identificamos patrones de las personas que hemos
entrevistado y ello nos permite definir oportunidades necesarias para el momento de idear
y generar soluciones a los problemas.
Durante una entrevista, debemos tomar notas y dejar que fluyan las historias que nos
cuentan para poder definir un perfil de lo que se DICE Y HACE, y lo que se PIENSA Y SIENTE.
DEFINIR
DICE
HACE
PIENSA
SIENTE
FUNCIONES
LÓGICAS
FUNCIONES
EMOCIONALES

EMPATIZAR
Veamos cómo se estructura y de qué se compone el Mapa
de Empatía:
Vemos que tenemos cuatro cuadrantes. Los
dos de la izquierda hacen referencia al
marco racional (deﬁne la lógica); en ellos
anotaremos aquellos aspectos lógicos del
razonamiento de nuestro cliente potencial
mediante lo que dice y lo que hace. Los dos
cuadrantes de la parte derecha hacen
referencia al marco emocional (explora
emociones) y en ellos anotaremos aquellos
aspectos relacionados con las emociones, o
sea, lo que siente y lo que piensa.
Siempre tomando el problema o necesidad
como punto de partida, anotaremos lo que
dice, hace, siente y piensa del problema.
En esta fase de empatía, no nos interesa
incluir nuestra propuesta de valor. Nuestra
solución se trata de explorar, mediante la
observación y entrevista (empatizando),
evaluando los aspectos racionales y
emocionales de las personas (los que serán
nuestro público objetivo). Este ejercicio nos
permitirá obtener información para
desarrollar, mejorar y adaptar nuestra idea
de producto, es decir, nuestra propuesta de
valor.
LO QUE DICE:
Capture citas claves
de lo que dice.
LO QUE HACE:
Capture acciones y
comportamientos
usuales.
LO QUE PIENSA:
Pensamientos y
creencias
(yo creo..., pienso
que...)
LO QUE SIENTE:
Sentimientos y
emociones
expresados frente
a experiencias
RACIONAL EMOCIONAL

En esta hoja, tenemos una guía que nos ayudará con las preguntas adecuadas a elaborar nuestro Mapa de Empatía.
MAPA DE EMPATÍA
INTERPRETAR - DEFINIR
El primer paso, antes de iniciar es el humanizar nuestro mapa de Empatía. Analizamos personas, no segmentos, así que pongamos
un nombre a la persona que analizamos. Bien, ahora empecemos por la faceta racional del mapa, este tipo de aspectos (lo que dice
y hace) son facilmente detectables con la simple metodología de la observación y la entrevista. En cualquier caso y como paso previo
vamos a responder las siguientes preguntas que haremos de la persona respecto al problema que pretendemos solucionar con
nuestro producto o servicio. De momento estamos en un plano hipotético, habra que salir a la calle para convertir nuestra hipótesis
en realidades validadas.
LO QUE DICE
Capture citas claves de lo que dice
¿Qué dice sobre lo que le importa cuando habla
del problema?
¿Qué palabras utiliza cuando habla del
problema?
¿Qué expresiones y/o argumentos usa entorno al
problema?
¿Qué importancia le dá al problema cuando
habla con otras personas?
¿Habla mucho del problema?
LO QUE HACE
Capture acciones y comportamientos usuales.
¿Cómo se comporta en público respecto al
problema?
¿Qué acciones o medidas toma?
¿Cómo lo resuelve hasta ahora?
¿Con quien habla, a quién acude?
¿Actúa de forma solitaria, o es seguidor de otros?
Nos encontramos ahora con la faceta más emocional de la persona, analizamos e interpretamos sus sentimientos y emociones que
aparecen cuando se “enfrenta” al problema, cuando lo lleva al plano de sus emociones más interiores. Emociones que muchas
veces no se reﬂejan ciertamente en lo que hace o dice, es por ello que detectamos mediante hipótesis inicialmente, si existen
diferencias entre lo que su razón hace y dice con lo que sus emociones transpiran. No es un ejercicio fácil pues para validarlo
tendremos que estimular a las personas a contar historias que hagan ﬂorecer en ellos sensaciones y emociones que tendremos
que analizar y llevar a nuestro Mapa de empatía
LO QUE PIENSA
Pensamientos y creencias (yo creo...., pienso
que....).
¿Qué piensa cuando se enfrenta al problema?
¿Cree que es un gran problema o un pequeño
inconveniente?
¿Cree que tiene fácil solución?
¿Qué piensa al respecto de los consejos que le
dan?
¿Qué es lo que realmente le importa (y no dice)?
LO QUE SIENTE:
Sentimientos y emociones expresados frente a
experiencias:
¿Como le afecta emocionalmente el problema?
¿Qué sentimientos encuentra?
¿Le molesta, y en qué grado?
¿Qué le conmueve o quita el sueño respecto al
problema?
MARCO RACIONAL
MARCO EMOCIONAL

Veamos un ejemplo:
En torno al problema por el que pasan muchos jóvenes al
momento de elegir la mejor y más adecuada universidad
para estudiar la carrera que más les gusta. En este caso, el
mapa lo desarrolla una universidad para conocer mejor a
su público objetivo y así poder preparar una mejor
propuesta de valor:
QUÉ DICE
• Quieren ayuda, pero no saben dónde ni quién es más
ﬁable.
• El precio es importante, pero quieren la mejor universidad
posible.
• Que falta información; la que hay es algo incompleta y no
ayuda.
QUÉ HACE
• Habla con amigos y compañeros, y mira lo que ellos
deciden.
• Muestra seguridad, aunque no tiene claro qué es lo que va
a hacer.
• No sabe exactamente lo que quiere hacer.
• Le gusta usar el Internet para explorar opciones.
QUÉ PIENSA
• Quieren ayuda, pero no saben dónde ni quién es más
ﬁable.
• El precio es importante, pero quieren la mejor universidad
posible.
• Le preocupa su futuro.
• Realmente, le importa la relación calidad-precio y poder
acceder a una buena educación.
QUÉ SIENTE
• Quiere estudiar algo que le guste, tiene miedo a
equivocarse.
• Siente que quizás pierde la oportunidad.
• No sabe si está preparado.
• No sabe bien a quién hacer caso.
De estas exposiciones, podemos trazar unas conclusiones
de cuáles son sus miedos, frustraciones, necesidades y
objetivos, pudiendo con ello preparar unas propuestas que
vayan más encaminadas a cubrirlas y a satisfacerlas (sobre
todo, en lo referente a la comunicación de nuestra oferta).

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE – MAPA DE EMPATÍA
Use el formato de Mapa de Empatía impreso que será entregado por el facilitador.

1. No hay malas ideas, todo se puede “decir” o plantear.
2. Alentar las ideas “salvajes”, de estas pueden salir ideas
factibles interesantes.
3. Construir nuevas ideas sobre las de los demás.
4. Escribirlas, dibujarlas, ser creativos y visuales.
5. Una conversación a la vez, no dispersarse, ser
ordenados.
Es muy importante anotar todas las ideas. No solo para
generar más a partir de las anotadas, sino también para
después poder converger y sintetizarlas, es decir,
quedarnos con una o dos ideas que sean las que más
posibilidades tengan. Para ello, pensaremos en que sean
las más atractivas (para el consumidor), las más viables y
factibles.
Esta es la IDEA, esta es nuestra base para prototipar y
poder experimentar con los usuarios. Ahora, describamos
con algo más de detalle nuestra idea y el modelo de
negocio que se genera a su alrededor. Para ello, y ya lo
3ª FASE: IDEAR
Bien, entramos en la fase de ideación; ya tenemos el aprendizaje de nuestra fase de observación
y deﬁnición. Ya hemos visto qué mueve a las personas y qué las satisface, lo que nos permite
generar las ideas sobre cuál va a ser mi propuesta de valor.
Generar ideas no se puede hacer de cualquier manera. Podemos generarlas en un espacio de
libertad, sin límites, siendo lo más creativos posibles. Este proceso puede realizarse en equipo
para que sea más rico y tengamos más ideas (evita caliﬁcarlas, no importa si son locas al principio).
Utilizaremos la técnica del brainstorming o lluvia de ideas que consiste en que el grupo genere
tantas ideas como le sea posible en torno a la solución (producto o servicio), teniendo en cuenta el aprendizaje y siguiendo
unas reglas básicas:
veremos más adelante, se diseña un modelo de negocio (el
Business Model Canvas o el Lienzo del Modelo de Negocio).
Pero, de momento, nos prepararemos para prototipar y
experimentar las dos últimas fases del Pensamiento de
Diseño.
IDEAR

4ª FASE: PROTOTIPAR - EXPERIMENTAR
Debemos convertir nuestra idea de producto en algo suficientemente tangible para poder
experimentar con el cliente, tener retroalimentación y extraer un valioso aprendizaje
nuevamente.
Esta fase es importante, porque:
• Al “construir” nuestro prototipo, pensaremos en resolver
el problema, lo que nos dará una nueva oportunidad de
añadir características.
• Ya sabemos que una imagen vale más que mil palabras y
un prototipo más que mil imágenes.
• Nos permite “conversar” interactuando con el usuario a
través de un “objeto” y, por lo tanto, recibir información
inmediata y muy valiosa sobre los aspectos básicos de
nuestro producto.
• Si nos equivocamos, lo habremos hecho de forma barata
y rápida.
• Nos permite explorar otras alternativas que surjan tanto
del momento de construir nuestro prototipo como en el
momento de conversar con el usuario.
• Y, finalmente, es una buena manera de controlar el
proceso de creación de soluciones, gestionando cada paso.
Pero ¿cómo se hace un prototipo?
Veamos algunos ejemplos:
Prototipo de aplicación para celulares. Se muestra la
usabilidad a través de los “pantallazos” dibujados. De esta
manera, el usuario puede observar lo que ocurre en cada
momento (usabilidad y características). Este prototipo es de
tipo “baja fidelidad” si podemos llevarlo a una presentación
interactiva o, incluso, desarrollar la aplicación beta o de
prueba es mucho más interesante.
Prototipo de triciclo. En este caso, ha desarrollado el
producto hasta el mínimo detalle y con calidad.
Cuando tenemos que prototipar con un producto físico, si
bien no es necesario llegar a este extremo de prototipo, es
aconsejable desarrollar un producto mínimo viable
parecido al funcional.
Prototipo de un servicio. Una forma de presentar un
prototipo en el caso de los servicios es a través de
historietas que cuentan, paso a paso, la experiencia del
cliente.
Como podemos observar, los mejores aliados para realizar
prototipos son las tijeras, la cinta adhesiva, los lápices, etc.
Seamos creativos. Empecemos con prototipos de baja
fidelidad, más sencillos, pero que ya muestren nuestro
producto mínimo viable.
PROTOTIPAR

5ª FASE: EVALUAR - EVOLUCIONAR
Esta es la última fase del Pensamiento de Diseño. En ella, tras la presentación y conversación con
los potenciales usuarios entorno a nuestros prototipos, debemos evaluar la información, las
reacciones y las experiencias que hemos observado.
Esta evaluación nos ayudará a evolucionar nuestro producto, a modiﬁcarlo si es necesario.
Hemos realizado, con esta metodología y su proceso, lo que se conoce como DESCUBRIMIENTO
Y VALIDACIÓN DEL CLIENTE.
El Pivot se produce en el caso muy habitual de tener que modiﬁcar algún aspecto o característica de nuestro producto.
Pero recordemos que lo hemos hecho rápido y barato; esto es muy importante cuando emprendemos, ya que no solemos
disponer de muchos recursos para ello y no queremos llegar al mercado con un modelo de negocio que no esté validado,
¿verdad?
Validado nuestro modelo, ya podemos pasar a crear los clientes, generar las primeras ventas y, cuando estas estén
encarriladas y empiecen a aumentar, construir nuestro negocio.
EVALUAR
descubrir interpretar idear experimentar evolucionar
DESCUBRIMIENTO
DEL CLIENTE
VALIDACIÓN
DEL CLIENTE
CREACIÓN
DEL CLIENTE
CONSTRUCCIÓN
DE LA EMPRESA
BÚSQUEDA
EJECUCIÓN
PIVOT

TOMANDO DECISIONES ESTRATÉGICAS
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE – LAS CANALETAS

Las decisiones estratégicas son necesarias;
representan un conjunto de acciones que, de forma
planificada, tienen como función principal definir el
cómo voy a lograr mis objetivos con los recursos que
dispongo y las oportunidades del mercado.
¿Siendo una pequeña empresa, son necesarias las
estrategias? En realidad, no importa el tamaño del
negocio, lo local que sea, ni siquiera si solo
comercializo un producto. Toda empresa necesita
estrategias propias.
El entorno actual nos obliga, en cierta manera, a
tomarnos en serio las decisiones estratégicas, a
generar ventajas competitivas que nos faciliten
destacar, y a poder conseguir nuestros objetivos en
un mercado en el que no estamos solos.
¿Qué rumbo vamos a tomar?
¿Qué dirección estratégica es la más adecuada para
mi negocio?
¿Qué aspectos debo analizar para plantearme la
estrategia adecuada?
LA VENTAJA COMPETITIVA
En marketing y dirección estratégica, la ventaja
competitiva es una característica que una compañía
tiene respecto a otras compañías competidoras.
Según Michael Porter, puede considerarse que una
empresa tiene ventajas competitivas si su
rentabilidad está por encima de la rentabilidad
promedio del sector industrial en el que se
desempeña.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva
debe ser:
• Difícil de imitar
• Sostenible en el tiempo
• Netamente superior a la competencia
• Aplicable a situaciones variadas
• Íntimamente relacionada con el núcleo del negocio
• Que los beneficios sean percibidos directamente
por los clientes
Ejemplos de características de una compañía que
pueden constituir una ventaja competitiva:
• Calidad superior del producto
• Posesión de patentes y derechos
• Valor de marca acumulado y buena reputación de la
compañía
• Contratos de distribución de largo plazo
• Efectiva gestión interna de los datos, la información
y el conocimiento
• Liderazgo en costos a través de técnicas de
producción eficientes
• Orientación al cliente, valor de la vida del cliente
• Monopolio protegido por el gobierno
• Equipo profesional altamente calificado

Poseer una ventaja competitiva no significa necesariamente ser siempre el mejor, solo significa que debe existir algo que
los consumidores, consciente o inconscientemente, identifiquen como mejor y que les motive a preferir tu producto, en vez
que a los de tu competencia. Ese “algo distinto" será el arma principal del producto contra la competencia.
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Hay una serie de estrategias conocidas como “genéricas” que son aquellas que hacen referencia a la relación de nuestro
producto/negocio respecto a la ventaja competitiva y al marco o ámbito de mercado en el que operamos. De hecho, esto
es lo primero que tenemos que analizar. ¿Tenemos una ventaja competitiva en nuestro modelo? ¿Podemos ser capaces de
generar una ventaja competitiva?
Veamos las estrategias genéricas según estos criterios:
VENTAJA COMPETITIVA
ÁMBITO DE
MERCADO
CARÁCTER ÚNICO
POSICIONAMIENTO
BAJO COSTE
DIFERENCIACIÓN
LIDERAZGO
EN COSTES
ENFOQUE A UN
SEGMENTO
ENFOQUE A
COSTE BAJO
SOLOUN
SEGMENTOMASIVO

DIFERENCIACIÓN: Estrategia basada en el carácter único
que debemos tener en un mercado masivo, en el que
existen muchas opciones. Sin destacar será muy difícil
competir. En este caso, es importante la innovación, a
través de la cual podemos tener un elemento diferenciador
suﬁcientemente sustentable.
LIDERAZGO EN COSTOS: Estrategia basada en nuestros
bajos costos que nos permite un precio realmente muy
competitivo en un mercado masivo. En este caso, es
necesario tener la capacidad de generar costos realmente
bajos de producción; de otra manera, sería muy
complicado mantenerse en un nivel de bajos costos. Las
barreras de entrada de la competencia, o sea, la capacidad
que estos tengan para acceder a los mismos costos
determinarán nuestra capacidad para mantenernos al igual
que nuestros recursos.
ENFOQUE A UN SEGMENTO: Cuando nuestro público
objetivo se reduce a un nicho, sin ser un mercado masivo,
siempre será más factible ser competitivo, ya que no suele
ser tan interesante para la competencia por tratarse de un
mercado más “pequeño” y, por otro lado, nos permite la
especialización del segmento de mercado. Siempre y
cuando sea de carácter único, con una ventaja que solo
nosotros o pocos disponen.
ENFOQUE A COSTO BAJO: Cuando nuestro público
objetivo sea de nicho de mercado (un segmento no masivo)
y, a su vez, tengamos la capacidad de posicionarnos a bajo
costo. Obviamente, es una estrategia peligrosa, ya que con
bajos márgenes y un volumen no masivo, la situación
puede volverse en nuestra contra.
ESTRATEGIAS PARA MODELOS DE NEGOCIO CON ALTA
INNOVACION
Ya hemos visto las estrategias genéricas, pero ¿qué ocurre
si mi producto y modelo de negocio es de un nivel alto de
innovación, de tal manera que no encuentra competidores,
es decir, que “estrena” mercado? A esta situación, se la
conoce como estrategia de Océano Azul. Al igual que en el
océano, estamos en un espacio en el que, por nuestro
nuevo producto o innovador modelo de negocio, no
tenemos competidores. Bien, llegar a este panorama no es
nada sencillo, pero se han dado casos en los que negocios
muy innovadores han tenido un tiempo para crecer y
consolidarse sin excesiva competencia directa (por
ejemplo, Circe du Soleil o Starbucks y, en el Perú, tenemos
a La Tarumba).
Veamos qué diferencia a un océano azul de un océano rojo
(mercados convencionales).
Competir en mercados
ya existentes
Vencer a la competencia
Explotar la demanda
ya existente
Escoger entre costo
y diferenciación
Estrategia de Océano
ROJO
Competir en mercados
ya existentes
Vencer a la competencia
Explotar la demanda
ya existente
Escoger entre costo
y diferenciación
Estrategia de Océano
AZUL

LA INNOVACIÓN COMO GENERADOR DE
VENTAJA COMPETITIVA
Como hemos apuntado, la innovación es una de las claves
para generar ventajas competitivas. Veamos de qué partes
del Lienzo del Modelo de Negocio (ver esta sección para
más referencias) puede venir la innovación:
Innovación impulsada por la propuesta de valor
Nuestra propuesta de valor, producto o servicio, es el eje
principal, en muchas ocasiones, de la innovación. Ser
innovador en una categoría, hacer algo diferente, nos
puede asegurar una importante ventaja competitiva.
Innovación impulsada por los clientes
Aquellos casos en los que la base de la innovación se centra
en aspectos relativos a las necesidades de las personas.
Por ejemplo, la gente pedía a gritos poder escuchar música
en cualquier parte sin tener que llevarse un gran equipo, y
Apple inventó el iPod (reproductor portátil de música,
videos y otros) y el iTunes (plataforma de descarga de
música, videos y otros).
Innovación impulsada por los recursos
Google es un gran buscador y emplea sus recursos para
competir también como gestor de E-mail.
Innovación impulsada por la fuente de ingresos
Existe, en la actualidad, formatos en los que
aparentemente un servicio o producto es gratuito
(aplicaciones como Facebook), pero en realidad su modelo
de ingresos está diseñado para ser rentable con solo un
pequeño porcentaje de usuarios o con los anunciantes.
Son formatos que, según el sector, pueden llegar a ser muy
innovadores.
Innovación impulsada por el canal de llegada
Los primeros ordenadores que se vendieron por Internet
(Dell) revolucionaron este sistema de ventas. Wong, al igual
que otros operadores de alimentación, ya están
explotando este canal que crece cada día más en fiabilidad
y confianza.
FASES DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Bien, definidos los modelos estratégicos y la innovación en
nuestro modelo de negocio como vía de generación de
ventaja competitiva, entramos a revisar las fases de nuestro
plan estratégico.
Se define, genéricamente, con tres grandes fases:
1. FORMULACIÓN INICIAL
Para empezar, debemos definir dónde queremos llegar y
cuál es nuestra visión de futuro para nuestro negocio. Estos
aspectos deben ser la luz que guía a nuestra corporación,
nuestra manera de entender nuestra implicación en el
mercado.

Veamos algunos ejemplos:
Misión
Ser líder en la comercialización de productos de
consumo, satisfaciendo las necesidades de sus
clientes por encima de sus expectativas, brindándoles
productos de calidad y con excelencia en el servicio.
Asimismo, el Grupo de Supermercados Wong tiene
como objetivo el crecimiento sostenido de la empresa
y el desarrollo.
Visión
Ser una organización líder con nivel de competencia
mundial profesional de sus colaboradores.
Misión
Vestir al mundo con prendas de moda casual de alta
calidad.
Visión
Ser la empresa peruana líder en la industria textil,
tanto en la fabricación como en la comercialización
de prendas de vestir para el mercado local y
extranjero.
Misión: La declaración de misión describe
el concepto básico de nuestro negocio, la
naturaleza de nuestros servicios, el por qué
estamos en él, a quién servimos y los
valores bajo los cuales pretendemos
funcionar.
Con más detalle, debemos contestar:
¿En qué actividad estamos?
¿Por qué existimos, cuál es nuestro
propósito básico?
Visión: La declaración de visión es una
representación de lo que creemos que el
futuro debe ser para nuestro negocio a los
ojos de nuestros clientes, trabajadores,
proveedores, etc.
Debe ser breve, fácil de captar y recordar,
inspiradora, creíble y consistente con los
valores estratégicos y la misión.

Misión
Ser y hacer felices a nuestros anfitriones, invitados y
comunidad a través de la “Experiencia Pardos”: productos
de alta calidad, servidos con una gran vocación de servicio
y un ambiente acogedor.
“Experiencia Pardos”: calidad, servicio y ambiente.
Visión
Ser una cadena de restaurantes líder que difunda la
gastronomía peruana, generando orgullo, identidad y
compromiso.
2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
El análisis estratégico está marcado por el conocimiento de
variables de carácter interno (las capacidades del modelo
de negocio) y variables externas (referentes a nuestro
entorno).
Es el conocido análisis FODA que, por sus siglas, ayuda a
identificar y definir en un negocio sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
El principal objetivo de un análisis FODA es ayudar a
encontrar los factores estratégicos críticos para que, una
vez identificados, podamos usarlos y apoyar en ellos las
decisiones estratégicas:
• Consolidando fortalezas
• Minimizando debilidades
• Aprovechando ventajas creadas por las oportunidades
• Eliminando o reduciendo amenazas
Potencialidades: Cuando en una oportunidad de mercado
somos fuertes (bien por ubicación, recursos,
exclusividades, etc.).
Riesgos: En algo que somos fuertes, existen serias
amenazas en el mercado, normalmente, por la
competencia, la normativa, etc. Aspectos que hacen que
corramos un serio riesgo de no poder destacar justo dónde
deberíamos.
ANÁLISIS
DEL ENTORNO
ANÁLISIS
INTERNO
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS POTENCIALIDADES RIESGOS
DESAFIOS LIMITACIONESDEBILIDADES
AMENAZAS

Desafíos: Cuando somos débiles por falta de recursos y
capacidad en una evidente oportunidad de mercado. En
este caso, se convierte en un desafío, ¿debo invertir o,
por el contrario, no arriesgarme y concentrarme en
otras oportunidades?
Limitaciones: Frente a una amenaza en la que además
tengo una seria debilidad (pocos recursos y
capacidades frente a una competencia fuerte y un
mercado difícil), seguramente, se generarán
limitaciones que debo evitar: entrar supondría un serio
desgate sin garantías.
Donde debemos concentrar nuestro esfuerzos es en
nuestras potencialidades, en crearlas si tenemos los
recursos necesarios y observar, tras nuestro análisis de
mercado, buenas oportunidades. Es aquí donde
podemos ser fuertes, donde podemos crear ventajas
competitivas y donde debemos ser innovadores.
La competitividad es menos agresiva si somos los
primeros, los únicos o los mejor preparados en el
ámbito en el que nos movemos, en nuestro mercado.
Busquemos dónde podemos ser superiores.
3. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS A CORTO Y LARGO
PLAZO
El objetivo es el lugar, momento o situación que
definimos como la que queremos llegar, encontrar y
situar a nuestro negocio. Como debe estar en sintonía
con nuestra misión, es la respuesta a la pregunta: ¿Qué
intentamos alcanzar en el marco de nuestra misión
como empresa?
Así, nuestros objetivos, ya sean a corto plazo
(1 o 2 años) o a largo plazo (5 años o más),
tendrán las siguientes características:
1. Deben ser muy claros para todos. Obviamente, por
escrito y de conocimiento de todos en la organización.
2. Deben ser realistas. Lo que significa que se puedan
convertir en una realidad.
3. Deben ser precisos. No seamos demasiado genéricos
o imprecisos.
4. Deben ser medibles. Bien sea una cifra de ventas o
una cuota de mercado o un número de clientes, pero
algo que podamos medir y hacer seguimiento de su
evolución.
5. Deben ser alcanzables. Tener en cuenta los recursos
con los que disponemos o dispondremos para
conseguir los objetivos. Un objetivo fuera de alcance no
sirve de nada e, incluso, es frustrante.
6. Con horizonte temporal. Debe fijarse un plazo para el
logro de los objetivos (entre 1 y 2 años para los de corto
plazo y entre 4 y 5 para los de largo plazo).

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE – EL FODA DE MI NEGOCIO

III.- Sesión 2
GENERANDO UN MODELO DE NEGOCIO: EL LIENZO DEL
MODELO DE NEGOCIO
Elaborar un buen Plan de Negocio con herramientas
adecuadas es un paso importante a la hora de emprender.
En este cuaderno de trabajo, lo acompañamos a construir
el modelo de negocio que recoja la forma en la que el
proyecto empresarial hará viable las propuestas de valor
que ofrece a sus clientes.
Los modelos de negocio, a principios del Siglo XX, estaban
orientados a la producción y eran modelos de negocio
simples; fabricabas o prestabas un servicio y lo vendías en
directo. Sin embargo, poco a poco se fueron creando
nuevas formas alternativas de generar ingresos.
El caso de Gillette fue
importante. El Sr. King Camp
Gillette consideró que si era
capaz de ofrecer buenas
máquinas de afeitar a un
precio muy competitivo y
atractivo, los clientes
comprarían cada cierto tiempo
las cuchillas (que requerirían
recambios periódicos).
Otro caso que marcó un hito fue el de Xerox. Cuando en
1959 Xerox introdujo su modelo 914, con características
superiores a las fotocopiadoras que se vendían entonces,
decidió innovar en su modelo de negocio. En lugar de
vender cada máquina de la forma tradicional como toda la
competencia hacía, las alquilaría cobrando $0.04 adicional
por cada copia a partir de las 2000 mensuales.
Una empresa, que pretenda sobrevivir y crecer de forma
sostenida, se debe construir sobre un modelo de negocio
sólido. Es importante actualizarlo, periódicamente, para
integrar los cambios en las prioridades de los clientes y en
las tendencias del entorno y de la propia empresa.
¿Qué es un Modelo de Negocio?
Un modelo de negocio es la forma en que una empresa
busca crear, proporcionar y captar valor. El diseño del
modelo de negocio es una herramienta para planiﬁcar
cómo la empresa pretende servir a los clientes y cómo
generar ingresos. Incluye, pues, los aspectos importantes
del negocio y ordena para que, posteriormente, podamos
hacer la planiﬁcación estratégica y llevarlo a cabo.

“El modelo de negocio es la
lógica que permite que mi
emprendimiento vaya
generando valor para mis
clientes de forma sostenible.”
El modelo de negocio debería contestar al menos a cinco
preguntas fundamentales:
1. ¿Cuál es mi negocio?
2. ¿Quién es mi cliente?
3. ¿Qué es lo que el cliente considera de valor de mi oferta?
4. ¿Cómo se obtiene dinero de este negocio?
5. ¿Cuál es la lógica económica que hace que pueda
entregar valor a mis clientes a un costo apropiado?
“La forma más concreta para
descubrir los límites de una
oportunidad comercial es
definiendo su modelo de negocio.”
Para comenzar a armar el modelo de negocio, es
conveniente responder a las siguientes preguntas:
1. ¿Quiénes me van a pagar? Definir quién es mi cliente.
2. ¿Qué es lo que no voy a hacer? Definir quién es mi
proveedor.
3. ¿Qué es lo que sí voy a hacer? Definir cuál será mi
estructura para gestionar, producir y comercializar mi
producto o servicio.
Al plantearnos la generación de un modelo de negocio,
debemos contemplar las siguientes cuestiones:
- Cómo se seleccionarán a los clientes
- Cómo definimos y diferenciamos las ofertas del producto
o servicio
- Cómo creamos utilidad para los clientes
- Cómo conseguimos y conservamos a los clientes
- Cómo salimos al mercado: comunicación, publicidad y
distribución
- Cómo definimos las tareas a realizar
- Cómo configuramos los recursos
- Cómo conseguimos los ingresos y el beneficio
Entre las ventajas que los emprendedores encuentran al
construir un modelo de negocio, tenemos que aporta valor
añadido a cualquier empresa o proyecto empresarial.
Esto le permite proporcionar un mayor conocimiento y
visión de la organización, a través de un enfoque sistémico
que engloba todos los aspectos de ésta y de sus
actividades.

El lienzo del modelo de negocio es una nueva
forma de representar un modelode negocio a
través de nueve categorías clave. Basados en la
metodología propuesta por Alexander Osterwalder,
vamos a confeccionar nuestro propio modelo y
ayudarnos a validar su viabilidad. Resolveremos
nueve puntos o bloques:
1. Segmento de mercado
2. Propuesta de valor
3. Canales de distribución
4. Relación con el cliente
5. Fuentes de ingreso
6. Recursos clave
7. Actividades clave
8. Asociaciones o socios clave
9. Estructura de costos
Recomendaciones para hacer su modelo de
negocio:
- Hacerlo con todas las personas del equipo promotor
de la empresa o del proyecto empresarial. Si
contamos con puntos de vista diferentes, más rico
puede ser el proceso y el resultado.
- Utilizar el método del brainstorming o lluvia de ideas
entre todos los participantes en el proceso, con total
libertad y respeto por las diferentes ideas que vayan
surgiendo. Lo importante es producir primero, luego,
ya haremos la selección.
LÓGICA EMOCIONAL
2a fase
de desarrollo
1a fase
de desarrollo
- Esbozar diferentes posibilidades de modelos de
negocio siguiendo el esquema del lienzo y valorar
posteriormente su viabilidad.
- Cuanto más sencillo y claro es el modelo de negocio,
más práctico es su uso.
- La primera fase implica desarrollar el aspecto
emocional y la segunda, el lógico.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE – El mini mercado
El facilitador explicará el desarrollo de este ejercicio.

EL MEZCLA DE MARKETING
Ahora, es el momento de definir las estrategias específicas de nuestro modelo; se trata de las estrategias de marketing, las
conocidas como Mezcla de Marketing. Como hemos comentado anteriormente, muchas de las decisiones estratégicas ya
las hemos tomado y, en esta parte, tenemos que detallarlas y especificarlas.
Existen varias versiones de la Mezcla de Marketing; vamos a tratar la versión de cinco variables:
PRODUCTO:
Nuestro producto o servicio es, en definitiva, en toda su
amplia concepción, nuestra propuesta de valor que está
ideada y pensada para satisfacer un deseo o cubrir una
necesidad.
Existen varios niveles de producto:
• Producto básico: es la esencia del producto, la necesidad
que espera satisfacer el consumidor. Por ejemplo, cuando
una persona compra un carro, está cubriendo su
necesidad de transporte.
• Producto formal: es el producto básico cuando se
transforma en algo tangible. Por ejemplo, el carro en sí con
sus características y cualidades particulares. Estas
cualidades son las que el consumidor evaluará para tomar
una decisión: envase, calidad, imagen de marca, diseño y
características técnicas.
• Producto aumentado: es el producto formal al que se le
añaden otras ventajas asociadas a su compra como puede
ser la entrega a domicilio, servicio postventa, facilidades de
financiación, etc. Lo que hace un producto formal aún más
interesante que el de la competencia.
PRODUCTO PRECIO PLAZA PROMOCIÓN PERSONAS

Ojo con decir que hacemos algo que después no podamos
cumplir; se puede convertir en un aspecto negativo
(insatisfacción por el incumplimiento).
PRECIO:
Son varios los factores a tener presente a la hora de definir
nuestros precios; es una de las decisiones más
importantes, sobre todo, si estamos en una estrategia
genérica de bajo costo.
Aspectos a valorar para definir nuestros precios:
1. Los precios de la competencia: debemos estudiar los
precios de la competencia. Nuestro modelo tiene tres
opciones en este caso:
a. Fijar un precio igual al de la competencia
b. Fijar un precio menor al de la competencia (estrategia de
bajo costo)
c. Fijar un precio mayor (estrategia de diferenciación), en
cuyo caso, debemos ofrecer un mayor valor por un precio
superior o una valiosa diferencia apreciada por los
consumidores.
2. Nuestros costos de producción: consiste en añadir, al
costo de producción, la ganancia o utilidad que queramos
obtener de su venta. Este método requiere un buen
análisis de costos y siempre se debe tomar como punto de
referencia (no estemos perdiendo oportunidad o, por el
contrario, nuestros costos sean demasiado elevados, por lo
que no estaríamos fuera del mercado).
3. Los costos de comercialización: no es lo mismo vender
en una tienda que vender en línea. Los costos añadidos de
comercialización y logística son costos importantes a la
hora de fijar precios.
4. Los clientes: finalmente, los clientes y su disponibilidad
para pagar los precios que consideramos son también un
aspecto a tener en cuenta, sobre todo, si no tenemos
muchas referencias de competidores. Nos tenemos que
realizar la siguiente pregunta: ¿Estará dispuesto a pagar
esta cantidad por lo que le ofrezco?
PLAZA (DISTRIBUCIÓN):
Son los canales de llegada al consumidor.
Existen cuatro formas de comercializar productos o
servicios:
1. Venta en tienda: la más extendida y diversificada. Una
tienda supone unos costos fijos importantes (alquiler,
seguros, personal, etc…).
2. Comerciales: Ya sean con tienda o sin ella, este formato
depende mucho del tipo de cliente y de producto o
servicio. Sus costos suelen ser también elevados aunque
en una gran parte se trata de costos variables.
3. Venta telefónica: De costos relativamente bajos esta
modalidad, aunque también tiende a depender del tipo de
producto y cliente, está cada vez más en desuso debido a la
incursión de la venta en línea.

4. Venta por catálogo: De igual manera que la venta
telefónica, está disminuyendo su uso, el formato digital
gana terreno cada día ya que representa un mayor alcance
a un costo mucho menor y con mejores resultados. Se
suele utilizar para complementar y apoyar los cierres de
venta (catálogo de vehículos, etc).
La tienda virtual, el nuevo canal digital: Este formato
digital es, sin duda, el que mejor resultados está teniendo.
Obviamente, se suele complementar con otros canales
como las tiendas físicas o los centros comerciales, pero es
indiscutible que sin una página web donde ofrecer
nuestros productos, la escalabilidad y el crecimiento, es
más complicado.
PROMOCIÓN:
La promoción se centra en dar a conocer nuestro producto
o servicio a los clientes, porque ¿cómo nos van a comprar si
no saben que estamos aquí? Si no comunicamos aquello
que quieren saber para tomar la decisión de compra, no
podrán tenernos como una opción y, mucho menos,
comprarnos.
Para ello, es importante generar promoción de nuestro
negocio y productos (no solo cuando hay descuentos, sino
también para estar presentes en el mercado).
¿Qué debemos analizar previamente para poder
promocionar nuestro negocio y producto o servicio?:
1º Identiﬁcar el segmento al cual me dirijo. Esto no es solo
su descripción, sino también conocer qué medios utiliza
para estar informado (televisión, Facebook, radio,
periódicos, revistas, etc.). Debemos conocer sus
costumbres y hábitos en este caso.
2º Escoger el mensaje más adecuado para este segmento.
La mejor forma de llegar a ellos y de estimular el interés y la
compra de nuestros productos o servicios. De la misma
forma, debemos poder medir el impacto, evaluar la
respuesta que este mensaje tiene para que si detectamos
que no es el adecuado (no se entiende o no tiene el
impacto esperado) modiﬁcarlo.
3º Elegir el canal y medio más adecuado para el mensaje.
Como ya conocemos qué canales y medios utiliza nuestro
cliente potencial, ya tenemos la base para trabajar este
punto. Invertiremos en canales y medios en función del
resultado que estos nos den; no lo hagamos de forma
gratuita, suelen ser costosos los anuncios según los medios
que elijamos.

DESARROLLO DEL MODELO DE
NEGOCIO
Un modelo de negocio desarrolla una idea original de
negocio a partir de cuatro elementos:
- Un producto o servicio que cubra una necesidad o
expectativa y aporte valor (QUÉ).
- La capacidad de hacer o disponer de ese producto o
servicio (CÓMO).
- Un mercado interesado y la capacidad de hacerle llegar el
producto o servicio (PARA QUIÉN).
- La habilidad de hacer todo lo anterior de forma rentable y
sostenible (CON QUÉ).
Los cuatro elementos son los mismos en todos los modelos
de negocio, pero no todos los modelos de negocio son
iguales.
A continuación, veamos la definición de cada parte
importante en el modelo de negocio:
1. SEGMENTOS DE MERCADO
El primer paso es identificar los segmentos de mercado a
los cuales va dirigida nuestra propuesta de valor (producto
o servicio). En este paso, se listan los diferentes tipos de
En la actualidad, existen dos canales básicos de promoción:
Los físicos: publicidad, promociones de venta directa, las
relaciones públicas.
Los digitales: estos son los que, hoy en día, utilizan más las
empresas (página web, redes sociales, landing pages o
página de aterrizaje, etc.). ¿Sabías que Google es el principal
canal de publicidad a nivel mundial, por delante de la
televisión en cuanto a facturación?
4º Establecer un método o sistema de retroalimentación.
Una de las cosas más importantes es generar aprendizaje
de los resultados de estas acciones. La promoción mal
gestionada se convierte en un gasto sin repercusión que no
sirve de nada.
PERSONAS:
Este es el último punto de la Mezcla de Marketing, de las
decisiones estratégicas que debemos tomar en nuestro
modelo de negocio.
Las personas son importantes, los clientes; además de
juzgar los productos, busca información en un sitio u otro,
habla y opina sobre las personas que representan a una
empresa. La prestación de servicios es uno de los valores
más observados por nuestros consumidores y aquí
también la competencia puede destacarse o utilizarlo como
una estrategia que genere una ventaja clara. Pensemos,
por ejemplo, en modelos como Starbucks, que considera a
su personal como un elemento más del producto global y,
estratégicamente, no solo lo tiene en cuenta, sino que
además procura una formación de calidad, un buen
ambiente laboral y beneficios no tangibles a sus
empleados. Un empleado contento y feliz es, sin duda, el
mejor embajador de nuestro negocio y su compromiso
será elevado.

Después, se procede a describir con mayor detalle cada
uno de ellos, de acuerdo a variables demográficas,
geográficas, psicográficas.
“Los clientes pueden ser muy variados y
el desafío es encontrar atributos
comunes que permitan su segmentación
en grupos más pequeños, para definir la
estrategia comercial óptima.”
Imagina que quieres vender pan. Si conoces cuál es el
segmento socioeconómico de tus potenciales clientes,
cuánto están dispuestos a caminar para ir a comprar pan, si
prefieren los supermercados antes que las panaderías de
barrio, si prefieren el pan francés, de molde, petipan, etc., si
tienen horarios en los cuales compran, si están dispuestos
a recibir el pan en su propia casa o si compran productos
adicionales junto al pan (como, por ejemplo, queso, huevos,
embutidos u otros), podrás ofrecer una experiencia de
compra mucho más completa a tus clientes.
La estrategia de segmentación para las cadenas Wong y
Metro ha evolucionado hasta una segmentación mucho
más fina. El grupo económico Cencosud no solo diferencia
a los clientes de Wong o Metro por Nivel Socio Económico
(NSE) o ingresos, también, toma en cuenta sus estilos de
vida y comportamientos de consumo.
Teniendo en cuenta el mercado actual, debemos
cuestionarnos:
- ¿Para quién estamos creando la propuesta de valor?
- ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
- ¿Podemos clasificarlos en grupos homogéneos?
Podemos profundizar en el conocimiento de los clientes
actuales y futuros preguntándonos, por ejemplo:
- ¿Conocemos bien a los clientes?
- ¿Cuántos pueden ser mis clientes?
- ¿Hay posibilidad de crecimiento en algún segmento de
clientes?
- ¿Realizamos mejoras para los clientes a partir de sus
opiniones?
- ¿Cuáles son los clientes más rentables?
Podemos avanzar en la forma de identificar a los clientes
preguntándonos, por ejemplo:
- ¿Están evolucionando las características de los clientes?
- ¿La competencia atiende a otros clientes?
- ¿Podríamos atender a otros segmentos de clientes?
- ¿Existen clientes emergentes para un futuro cercano?
clientes a los que se dirige la oferta. Los segmentos son los
clientes agrupados por características comunes que, por
ello, tienen necesidades específicas y diferentes de otros
segmentos de clientes. Esta clasificación se hace con base
en diferencias de necesidades, formas de acceder a los
clientes, tipo de relación con ellos, rentabilidad, entre otros.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Piense en quiénes son sus clientes más importantes.
(Identiﬁque para quiénes crearán valor)
“USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SERÁ ENTREGADO POR EL FACILITADOR”

2. PROPUESTA DE VALOR
La oferta es lo que
atrae a los clientes,
aquello por lo que
están dispuestos a
pagar. Se presenta
como un paquete de
productos o
servicios, y los
principales atributos
de cada uno. Puede
haber una oferta única o varias ofertas, y éstas pueden
dirigirse a un segmento en particular o a varios de ellos.
El objetivo es solucionar los problemas de los clientes y
satisfacer sus necesidades mediante propuestas de
valor.
Es importante que la propuesta de valor sea sencilla,
fácilmente entendible y recordable, con el objeto de
posicionarla en la mente del cliente.
Debemos preguntarnos:
¿Con qué valor queremos que nos asocie el cliente?
Suele estar vinculada a características que los clientes
aprecian de manera especial (por ejemplo, novedad,
rendimiento, precio, diseño, marca, seguridad,
personalización), que no están bien desarrolladas por la
oferta actualmente existente.
Por ejemplo, reﬂexionando desde el punto de vista del
cliente, analicemos:
- ¿Qué necesidades estamos satisfaciendo?
- ¿Qué problema estamos ayudando a resolver?
- ¿Qué soluciones estamos aportando?
- ¿Qué productos o servicios ofrecemos a cada cliente?
- ¿Qué características tiene mi producto o servicio para
cada segmento de clientes?
- ¿Qué valor estamos ofreciendo a los clientes?
Podemos profundizar en el valor diferencial de la
propuesta desde el punto de vista de los clientes
preguntando por ejemplo:
- ¿Qué problema ayudamos a solucionar?
- ¿Qué valor ofrecemos a nuestros clientes? ("qué quiere
comprar nuestro cliente" versus "qué vendemos")
- ¿Los clientes consideran valiosa nuestra oferta?
- ¿Qué oportunidades tiene en el mercado?
- ¿Qué nos hace especial respecto a la competencia?
- ¿Cómo usa el cliente el producto o servicio?
- ¿Pueden los competidores mejorar nuestra oferta en
términos de precio, cantidad o valor?
- ¿Qué más les puede interesar a los clientes?
- ¿Cuál es nuestra especialidad?
- ¿Podría llegar a desarrollarse una marca registrada?
- ¿Puede promover alguna actividad en el entorno?

Por ejemplo, la propuesta de valor de la empresa peruana Renzo Costa (http://www.renzocosta.com/) es “pasión por los
cueros”. Con cuarenta años en el mercado, Renzo Costa se ha hecho de una buena reputación, en cuanto a la calidad, con
propuestas innovadoras para la moda femenina y masculina.
Wong (https://www.wong.com.pe), la cadena de supermercados de Cencosud, tiene la propuesta de valor alrededor de la
personalización: “tratar al cliente de uno a uno”. La empresa se especializa en brindar una amplia oferta con alta calidad en
el servicio.
La propuesta de valor de supermercados Metro (http://metro.com.pe/) es de oferta competitiva, es decir, promueven el
ahorro, a través de precios razonables en un ambiente donde la gente la pasa bien. Además de apelar a una compra
inteligente en las variables precio-calidad, desarrollan el concepto de “en Metro, la pasamos bien” y buscan satisfacer las
necesidades de entretenimiento de la zona. Por ejemplo, si cerca del supermercadono hay establecimientos para niños,
Metro incluye en su local juegos mecánicos o shows infantiles.
Piense en la suma de beneﬁcios que su empresa o proyecto empresarial ofrece a sus clientes, más que en los productos o
servicios que ofrecerás.
(Deﬁna propuestas de valor diferentes para cada segmento)

3. CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN
El asunto fundamental en este bloque es identificar los
canales a través de los cuales se accede a los clientes
para comunicarse con ellos y para ofrecer la propuesta
de valor.
Elaborar un buen Plan de Negocio con herramientas
adecuadas es un paso importante a la hora de
emprender.
Los canales de comunicación, distribución y venta
establecen el contacto entre la empresa y los clientes.
En este cuaderno de trabajo, lo acompañamos a
construir el modelo de negocio que recoja la forma en la
que el proyecto empresarial hará viable las propuestas
de valor que ofrece a sus clientes.
Los canales están relacionados con la experiencia
del cliente con nuestra organización. Por ello, deben
facilitar experiencias positivas.
Si observamos los puntos
de contacto con los
clientes, podemos
preguntarnos lo
siguiente:
- ¿A través de qué
canales prefiere
ser atendido cada segmento de clientes?
- ¿Cómo lo estamos haciendo ahora?
- ¿Cómo están relacionados nuestros canales?
- ¿Cómo podemos integrarlos en las actividades
frecuentes de los clientes?
Podemos profundizar en la comprensión de las mejores
posibilidades de distribución preguntándonos:
- ¿Qué canales funcionan mejor?
- ¿Llegamos a los clientes de una forma directa?
- ¿Sabemos si los canales están bien diseñados?
- ¿Llegamos a todos los clientes?
- ¿Los clientes están satisfechos con los canales
existentes?
- ¿Los canales refuerzan la relación con el cliente?
- ¿Están optimizados los costos de los canales?
- ¿El sistema de ventas facilita tener una cuota de
mercado significativa?
- ¿Tenemos una buena imagen de marca?
Podemos indagar en las posibilidades de optimización
de los canales cuestionándonos por ejemplo:
- ¿Hay canales alternativos que pueden ser
interesantes?
- ¿Se pueden usar los canales complementarios o
nuevos canales?
- ¿La competencia utiliza canales diferentes?
- ¿Se puede trabajar sin intermediarios?
- ¿Qué hacer para convencerles mejor del valor de mi
producto o servicio?
Por ejemplo, la pollería Pardo´s Chicken
(http://www.pardoschicken.pe/) utiliza diversos canales
para entregar su propuesta de valor: tiendas físicas o
restaurantes y teléfono.

Describe cómo comunica y llega al segmento de clientes para entregarles la propuesta de valor de su empresa o proyecto
empresarial.
(Deﬁna canales de distribución y comunicación diferentes para cada segmento)

4. RELACIÓN CON EL CLIENTE
Debe definirse qué tipos de
relaciones se establecen con cada
uno de los segmentos atendidos:
desde las más personalizadas,
como tener ejecutivos de cuenta,
pasando por relaciones
personales pero masivas como el
contact center o centro de atención al cliente, hasta
aquellas relaciones por medio de los portales web o de voz,
automatizados, entre otros.
Se deben tener en cuenta las distintas etapas del ciclo de la
relación con el cliente como preventa, venta, postventa y
migración a nuevas ofertas.
El objetivo de las relaciones que
establecemos con los clientes puede
ser la adquisición o retención de los
mismos.
La empresa Liderman (http://www.liderman.com.pe/)
conserva a sus primeros clientes desde su fundación. La
relación, uno de los aspectos claves, se gestiona a través de
supervisores de cada local donde brindan seguridad,
fidelizan y mantienen una comunicación elevada con sus
clientes.
La empresa Nestlé genera relación a través del club
Nespresso, que no solo fideliza y premia periódicamente a
sus clientes, sino que es capaz de avisar a un cliente de
forma proactiva cuándo le toca hacer una limpieza de su
cafetera.
Nos ayudan a describir y evaluar nuestra relación con el
cliente, por ejemplo:
- ¿Qué tipo de relación esperan los segmentos mantener
con nosotros?
- ¿Qué relaciones hemos establecido?
- ¿Qué costo tiene el tipo de relaciones con los clientes?
- ¿Cómo se integran con el resto del negocio?
Para profundizar en la relación y que se facilite la
fidelización de los clientes, analicemos:
- ¿La relación actual promueve la transparencia con los
clientes?
- ¿Los clientes tienen la información y orientación que
necesitan?
- ¿Tenemos espacios de escucha de quejas y sugerencias
de los clientes?
- ¿Se realizan mejoras a partir de sus opiniones?
- ¿Participan los clientes en alguna actividad relevante?
- ¿Se resuelven sus quejas, sugerencias o reclamaciones?
Para explorar nuevas formas de relación con los clientes,
preguntémonos:
- ¿Existen en el mercado otras formas de relación exitosas?
- ¿Qué tipo de relación cultivan los mejores competidores?
- ¿Qué tipo de relación fidelizaría más a los clientes clave?
- ¿Tenemos alguna relación que permite anticipar las
expectativas de los clientes?

Deﬁna brevemente los tipos de relaciones que se pueden establecer con los segmentos de clientes de su empresa o
proyecto empresarial.

IV.- Sesión 3
CONTINUAMOS DESARROLLANDO NUESTRO MODELO DE
NEGOCIOS CON AYUDA DEL LIENZO
Es hora de identificar de qué manera se generarán los
ingresos de nuestros negocios. Aquí, verás que hay muchas
maneras distintas de hacerlo.
1. FUENTES DE INGRESO
Son las fuentes de las cuales se reciben los ingresos por la
propuesta de valor que se ofrece. Se incluyen: transacciones,
suscripciones, servicios, licenciamiento, alquiler, pauta
publicitaria, entre otros.
Es importante identificar los ingresos que provienen de cada
segmento de clientes y el sistema de pago (por ejemplo, venta,
comisión, servicio único, suscripción periódica, licencia,
alquiler, etc.), con el fin de tener una visión global de qué
segmentos son los de mayor rentabilidad. En una empresa,
podemos tener diferentes tipos de fuentes de ingresos.
Para describir nuestra fuente de ingreso, podemos
preguntarnos por ejemplo:
- ¿Actualmente, cómo paga cada segmento de clientes?
- ¿Cómo prefieren pagar?
- ¿Es eficaz la forma de pago?
- ¿Cuánto aporta cada fuente de ingreso a los ingresos
generales?
- ¿Tenemos dependencia excesiva de alguna fuente de
ingresos?
A fin de profundizar en la identificación de las mejores fuentes
de ingresos, podemos analizar:
- ¿Cuál es la forma que tenemos para lograr beneficios?
- ¿La estrategia costo–precio es rentable?
- ¿Qué margen se puede obtener?
- ¿Es sostenible el flujo actual de ingresos?
- ¿Está diversificado?
Es clave pensar en otras formas de generar ingresos
preguntándonos por ejemplo:
- ¿Hay diferentes formas de generar ingresos?
- ¿Se pueden generar más ingresos?
- ¿Los clientes pagan por un producto similar o sustituto a
otros competidores?
- ¿Por qué valor están dispuestos a pagar más cada segmento
de clientes?
- ¿En el mercado, existen otras fuentes de ingresos?
- ¿Qué fuentes de ingresos tienen los mejores competidores?

Te ponemos un ejemplo:
La firma Rosatel (http://www.rosatel.com/), formada hace 20 años, obtenía ingresos por la venta telefónica de rosas en caja,
concepto del que fueron pioneros en el Perú. Actualmente, el modelo de negocio genera ingresos, principalmente, por la
venta por delivery o reparto de flores y obsequios vía Internet, además por la venta en los puntos de venta (tiendas).
También, se ha internacionalizado a través de las franquicias en países como Chile y México.
Defina brevemente las fuentes de ingreso que su modelo de negocio genera:
Una vez realizada la identificación, vayamos un poco más lejos y calculemos rápidamente para poder cuantificar estos
ingresos que se generarán.

MES TOTAL AÑO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
0 0 0 100 100 100 100 120 120 120 120 120 1,000
Unidades
vendidas Unidades
0 0 0 800 800 800 800 960 960 960 960 960 8,000Ingresos
(S/.) Ventas
8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 Precio
unidad
Precio
Unitario
(S/.)
PROYECCIÓN DE INGRESOS
- Las unidades vendidas cada mes
- El precio de venta de cada unidad
El resultado será el total de unidades vendidas al año, donde 12 meses equivalen a un ejercicio y el monto total de ingresos
generados por ventas (por mes y anual).

LA IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS
Una empresa, en realidad, se podría considerar una “máquina”
transformadora. Recibe unos insumos determinados, los
transforma a partir de unos procesos internos, obtiene un
producto al cual le ha añadido un cierto valor y lo vende a sus
clientes, dispuestos a pagar lo que pide por su propuesta de valor.
Bien, lo que regulariza, pues, el incremento de valor es, en
definitiva, nuestros procesos de transformación, así como los de
apoyo, gestión, etc.
¿Qué necesitamos para realizar estos procesos?
Dinero (recursos económicos) para comprar maquinaria,
instalaciones, etc., y personas que realicen las actividades
derivadas de dichos procesos.
EL CONCEPTO DE CADENA DE VALOR
El análisis de la cadena de valor permite optimizar el
proceso productivo, ya que puede apreciarse, al detalle y
en cada paso, el funcionamiento de la compañía. La
reducción de costos y la búsqueda de eficiencia en el
aprovechamiento de los recursos suelen ser los principales
objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de
valor.
También, es posible diferenciar entre dos tipos de
actividades de valor. Uno de ellos está relacionado con las
actividades primarias, un grupo de acciones enfocadas en
la elaboración física de cada producto y su transferencia al
comprador. Las actividades de apoyo, en cambio,
sustentan a las primarias y suponen la participación de los
recursos humanos, los insumos y la tecnología, por
ejemplo.
PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS CLAVE
Justo en la categoría de nuestro lienzo del modelo de
negocio, aquella que está identificada como la zona lógica o
racional, se encuentran nuestros recursos y actividades, los
que generan en cierta manera nuestra cadena de valor.
Bien, para planificar los recursos clave, vamos a realizar los
siguientes pasos:
Cadena de valor genérica 1
Actividadesdeapoyo
Actividades primarias
CLIENTE
Infraestructura de la firma
Administración de personal
Desarrollo tecnológico
Adquisiciones
Logística
de
entrada
Operaciones
Logística
de
salida
Marketing
y ventas
Servicio
DISEÑO DEL PRODUCTO O SERVICIO
DEFINICIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO
RECURSOS NECESARIOS

A. DISEÑO DEL PRODUCTO O SERVICIO
Teniendo en cuenta las características que hemos definido
en nuestra propuesta de valor respecto a nuestro
producto, diseñaremos todos aquellos aspectos referentes
al producto formal:
• Envase
• Formatos
• Etiqueta
• Etc.
En el caso de los servicios, describiremos detalladamente
las características de los mismos.
Es lógico que tengamos presente los requerimientos del
mercado; por ejemplo, si vendo a restaurantes, el mercado
me solicita formatos grandes, industriales y diferentes a los
de venta a particulares.
Además, es importante reflexionar sobre aspectos
relacionados con los requerimientos de logística, tanto si
realizo personalmente esta función como si utilizo
distribuidores.
Todos estos aspectos que hemos definido generan una
serie de actividades y requieren de ciertos recursos. Por
ejemplo, las etiquetas deberán estar cuando las
necesitemos y, en un punto de nuestro proceso de
producción, se colocan.
B. DEFINICIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO
Con todos los elementos anteriormente definidos, ahora
pasamos a definir el proceso en el que estos elementos son
transformados en nuestro producto final. Esta cadena de
actividades relacionadas es el proceso productivo y
podemos plasmarlo en un diagrama de flujo como el
siguiente:
Como podemos observar en este proceso de producción de
aceite de oliva, desde las plantaciones de olivares hasta el aceite
embotellado,hayunaseriedeprocesosexpresadosqueculminan
en el embotellado y etiquetado, dando paso a la venta del
producto.
Cada proceso tiene sus actividades u otros procesos específicos
que requieren de un tipo de herramientas, máquinas específicas,
al igual que personal más o menos calificado.
VIVERO PLANTACIONES COSECHAS
EXTRACCIÓN TRITURACIÓN Y AMASADO
LABORATORIO ALMACENAMIENTO
CONTROL
DE CALIDAD
ENVASADO

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